Khái niệm
Công ty đa quốc gia (MNC) hay doanh nghiệp đa quốc gia (MNE) là những tổ chức hoạt động sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ tại ít nhất hai quốc gia, đóng vai trò quan trọng trong các mối quan hệ quốc tế nhờ vào ảnh hưởng kinh tế lớn và nguồn lực tài chính dồi dào Những công ty này không chỉ có trụ sở ở nhiều quốc gia mà còn tham gia tích cực vào quan hệ công chúng và vận động hành lang chính trị, khác với công ty quốc tế, chỉ đề cập đến các công ty nước ngoài hoạt động tại một quốc gia cụ thể.
Các công ty đa quốc gia (MNC) đóng vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa Hiện nay, một dạng mới của MNC đang hình thành, đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu, phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa hiện đại.
Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia
Quyền sở hữu tập trung đề cập đến việc các chi nhánh, công ty con và đại lý trên toàn cầu đều thuộc quyền kiểm soát của công ty mẹ, mặc dù mỗi đơn vị có thể thực hiện các hoạt động hàng ngày khác nhau.
Các công ty đa quốc gia thường xuyên áp dụng các chiến lược quản trị và kinh doanh toàn cầu Mặc dù vậy, họ cũng phát triển những chiến lược và kỹ thuật hoạt động riêng biệt để phù hợp với từng thị trường địa phương nơi có chi nhánh.
M ụ c đích phát tri ể n thành công ty đa qu ố c gia
Nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường ngày càng tăng, nhằm vượt qua các hạn chế thương mại như quota và thuế nhập khẩu tại các quốc gia tiêu thụ Điều này cho phép doanh nghiệp tận dụng nguồn nguyên liệu thô và nhân công giá rẻ, đồng thời khai thác tối đa các tiềm năng địa phương.
Nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và lợi thế so sánh của nước sở tại là yếu tố quan trọng trong việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao.
Tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro là điều cần thiết để giảm thiểu những bất ổn do chu kỳ kinh doanh gây ra khi sản xuất tại một quốc gia duy nhất.
Bảo vệ tính độc quyền của công nghệ và bí quyết sản xuất là lý do quan trọng để các công ty đa quốc gia (MNC) mở rộng sản xuất tại địa phương Đồng thời, việc tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là những mục tiêu chính mà MNC hướng tới.
Hoạt động của các công ty đa quốc gia (MNC) diễn ra trong môi trường quốc tế, do đó họ phải đối mặt với nhiều rủi ro liên quan đến thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều động vốn và thanh toán Những rủi ro này thường được phân loại thành hai nhóm chính.
- Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo hiểm, chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…
Chuyển dịch tài chính tiềm ẩn nhiều rủi ro, bao gồm sự thay đổi trong chính sách của chính quyền địa phương, rủi ro tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lý ngoại hối, thuế và khủng hoảng nợ Những yếu tố này có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự ổn định và hiệu quả của các hoạt động tài chính, đòi hỏi các nhà đầu tư và doanh nghiệp phải có chiến lược quản lý rủi ro hiệu quả để bảo vệ tài sản của mình.
Các chi ế n l ượ c kinh doanh qu ố c t ế c ủ a công ty đa qu ố c gia
4.1 Chiến lược quốc tế ( The international Strategy)
Sản phẩm được sản xuất trong nước và xuất khẩu sang các quốc gia khác với sự điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu địa phương Mỗi SBU có quyền tự quyết định áp dụng chiến lược này.
Chiến lược này ít bị ảnh hưởng bởi áp lực giảm chi phí và yêu cầu địa phương do hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước Tuy nhiên, nó lại rất nhạy cảm với các rủi ro liên quan đến tỷ giá và rủi ro chính trị.
- Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh
Các MNC nên khai thác những thị trường thiếu kỹ năng bằng cách chuyển giao các lợi thế cạnh tranh từ quốc gia của họ ra nước ngoài Điều này giúp tạo ra giá trị tại những khu vực mà đối thủ cạnh tranh không thể phát triển, đáp ứng và duy trì hiệu quả.
- Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước ngoài
- Tập trung hóa những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chính quốc, sản xuất sản phẩm theo chuwnr mực nhu cầu thị trường nội địa
- Thiết lập các bộ phận sản xuất, marketing tại những khu vực, quốc gia trọng yếu, nơi họ kinh doanh quốc tế
- Trụ sở chính kiểm soát chặt chẽ những chiến lược mark và sản phẩm, sự thích ứng địa phương thực hiện giới hạn.
- Hoạt động quốc tế xếp thứ 2 sau thị trường tại chính quốc
Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương
4.2 Chiến lược xuyên quốc gia ( The Transnational Strategy )
Chiến lược của các Tập đoàn Đa Quốc Gia (MNC) nhằm đạt được hiệu quả toàn cầu đồng thời đáp ứng nhu cầu địa phương, với sứ mệnh chung nhưng có sự điều chỉnh hoạt động theo yêu cầu cụ thể của từng thị trường Điều này bao gồm việc chuẩn hóa quy trình ở những nơi có thể và thích ứng linh hoạt ở những khu vực cần thiết.
Chọn một địa điểm tối ưu không đảm bảo rằng chất lượng và chi phí của các yếu tố đầu vào cũng sẽ được tối ưu hóa Mặc dù chuyển giao kinh nghiệm có thể mang lại lợi thế cạnh tranh, nhưng quá trình này không diễn ra tự động.
- Lợi thế cạnh tranh có thể phát triển ở bất kì đơn vị hoạt động nào của MNC
Để đạt được chi phí thấp, cần tận dụng kinh tế vùng, quy mô kinh tế và học tập hiệu quả Đồng thời, việc tạo ra sản phẩm khác biệt cho từng khu vực sẽ thu hút khách hàng Khuyến khích mở cửa tại các địa điểm phát triển kỹ năng hoạt động cũng là một yếu tố quan trọng trong hoạt động toàn cầu.
Dòng sản phẩm và kỹ năng có thể được chuyển giao giữa các đơn vị trong tập đoàn đa quốc gia (MNC), với mục tiêu thúc đẩy sự phát triển của các kỹ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu.
- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quy trình
Hạn chế : Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm tăng chi phí
Cần tránh hai xu hướng trong hoạt động của công ty: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào một vị trí trung tâm, và thứ hai là phân tán hoạt động ra quá nhiều địa điểm khác nhau nhằm tăng cường mức độ thích nghi theo địa phương.
MNC mở rộng thị trường quốc tế thông qua chiến lược chuẩn hóa và tối ưu hóa chi phí cạnh tranh Giá trị gia tăng được tạo ra nhờ vào việc thiết kế sản phẩm phù hợp với thị trường toàn cầu và thực hiện quy trình sản xuất, marketing một cách hiệu quả nhất.
Quy mô sản xuất và phân phối sản phẩm đã được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư phát triển và giảm chi phí Tuy nhiên, điều này vẫn chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường địa phương.
- Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh đến vấn đề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế
- Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu để tối đa lợi nhuận vì khai thác tính quy mô, học tập kinh tế vùng (vị trí chiến lược)
- Không cố gắng đáp ứng địa phương
- Thích hợp cho sản phẩm công nghiệp
Mục tiêu chiến lược của chúng tôi là thực hiện chiến lược chi phí thấp trên toàn cầu nhằm hỗ trợ cho chiến lược giá công kích.
- Phân tán vài hoạt động chủ yếu và hỗ trợ như sản xuất ,marketing ,R&D ở vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource)
- Quyết định tập trung hóa tại trụ sở chính
Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao
4.4 Chiến lược đa nội địa (The multi-domestic Strategy)
Quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo từng đơn vị kinh doanh quốc gia mang lại cơ hội cao để khách hàng hóa sản phẩm, tuy nhiên lại hạn chế khả năng khai thác quy mô kinh tế, học hỏi và phối hợp thông tin hiệu quả.
- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường
Khách hàng hóa sản phẩm theo yêu cầu thị hiếu của các thị trường quốc gia khác nhau giúp tăng giá trị sản phẩm tại thị trường địa phương, từ đó đẩy giá sản phẩm lên cao.
- Mức độ phân quyền cho địa phương cao (gần gũi về vị trí và văn hóa )
- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà QT địa phương để thích ứng với môi trường kinh tế luật pháp văn hóa địa phương
- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí không lớn
- Thích hợp cho sản phẩm tieu dùng
Hạn chế: chi phí cao
II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE
L ị ch s ử phát tri ể n
Procter & Gamble (P&G) là một trong những "người khổng lồ" trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng toàn cầu, được thành lập vào ngày 31 tháng 10 năm 1837 tại Cincinnati, Ohio Công ty được sáng lập bởi William Procter và James Gambler, hai người nhập cư từ Anh và Ireland, thông qua việc sáp nhập giữa công ty sản xuất nến Procter và cơ sở sản xuất xà phòng Gamble.
- Vào khoảng đầu những năm 1860, công ty đạt doanh thu gần một triệu đô- la Tại thời điểm này, có khoảng tám mươi nhân viên làm việc cho P&G.
Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã ký hợp đồng cung cấp xà bông và nến cho Quân đội, không chỉ mang lại lợi nhuận gia tăng mà còn giúp giới thiệu sản phẩm đến những người lính trên khắp thế giới.
Vào năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble, đã tiến hành nghiên cứu và phát triển một loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng chất lượng cao, mang tên Ivory Sản phẩm này được xuất khẩu sang các khu vực phía trung Tây Ban Nha, với ý tưởng đặt tên do Harley Procter, con trai của William Procter Ivory nhanh chóng trở thành biểu tượng của sự sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng và hương thơm lâu bền.
Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo.
Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máy Ivorydale
Năm 1887, P&G khởi xướng chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhân dựa trên phần vốn góp của họ, nhằm gắn kết sự sống còn của họ với thành công của công ty William Cooper Procter là người đề xuất chương trình này, với hy vọng rằng việc chia cổ phần cho công nhân sẽ giảm thiểu khả năng xảy ra đình công.
Vào năm 1890, Procter & Gamble (P&G) đã tăng vốn điều lệ nhằm mở rộng quy mô công ty William Alexander Procter đã thành lập một phòng nghiên cứu tại Ivorydale, tập trung vào nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất xà phòng Đây được xem là một trong những phòng nghiên cứu sản phẩm đầu tiên tại Mỹ.
- Sau khi William Alexander Procter qua đời Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G
Năm 1911, P&G đã ra mắt Crisco, một trong những loại dầu thực vật đầu tiên trên thế giới, mang lại giải pháp sức khỏe cho việc nấu ăn bằng cách thay thế mỡ động vật và tiết kiệm chi phí so với việc sử dụng bơ.
- Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ Công ty đặt tại Canada với 75 công nhân, sản xuất Ivory và Crisco
- Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sở thích và hành vi mua của khách hàng
Vào năm 1930, P&G đã mở rộng ra thị trường quốc tế bằng cách mua lại công ty Thomas Hedley tại Newcastle upon Tyne, từ đó trở thành cầu nối quan trọng giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh.
Công ty đang mở rộng sản xuất và phân phối sản phẩm ra thị trường quốc tế, giới thiệu nhiều sản phẩm và nhãn hiệu mới P&G không ngừng phát triển bằng cách mở thêm chi nhánh tại nhiều khu vực khác nhau.
Năm 1935, Philippine Manufacturing Company đã mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, trở thành công ty đầu tiên được thành lập tại các nước Châu Á Đến năm 1950, công ty đã thiết lập chi nhánh đầu tiên tại Venezuela.
Năm 1946, P&G ra mắt Tide, sản phẩm giặt tẩy vượt trội so với các sản phẩm khác trên thị trường Đến năm 1950, Tide đã chiếm lĩnh thị trường giặt tẩy.
- Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.
Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản phẩm làm mềm vải đầu tiên của P&G
- Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại thị trường Nhật Bản
- Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị trường tiêu thụ lớn nhất trên thế giới
Năm 1992, P&G được vinh danh với Huy chương Vàng của Trung tâm Môi trường Thế giới nhờ những thành tựu trong kinh doanh quốc tế Sản phẩm Pantene Pro-V được giới thiệu và nhanh chóng trở thành loại dầu gội phát triển nhanh nhất toàn cầu Đến năm 1993, doanh thu của công ty đạt 30 tỷ USD, trong đó 50% đến từ các thị trường quốc tế.
Procter & Gamble has significantly diversified its product range and increased profitability through strategic acquisitions of various companies, including Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-Vicks, Noxell, Shulton's Old Spice, Max Factor, and Iams.
Năm 1994, P&G gây chú ý khi gặp thua lỗ do vay mượn và sử dụng công cụ lãi suất phái sinh Công ty đã kiện ngân hàng vì cáo buộc lừa đảo, khiến ban lãnh đạo phải đối mặt với tình huống khó khăn khi phải giải trình trước tòa về những giao dịch mà họ cũng không hoàn toàn hiểu rõ.
Năm 1995, P&G được vinh danh với Medal of Technology, huân chương cao quý nhất của Mỹ, ghi nhận những thành tựu và phát minh trong lĩnh vực khoa học công nghệ nhằm cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn cầu.
Năm 1996, Procter and Gamble gây chú ý khi mở rộng sang thị trường thuốc và thực phẩm với sản phẩm mới Olestra, hay còn gọi là Olean Olestra được sử dụng như một chất béo thay thế trong chế biến khoai tây chiên và bimbim.
Tri ế t lý kinh doanh - M ụ c đích - Giá tr ị - Nguyên t ắ c ho ạ t đ ộ ng
Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị và nguyên tắc là nền tảng tạo nên văn hóa độc đáo của P&G Trong suốt hơn 170 năm phát triển, công ty đã không ngừng thay đổi nhưng vẫn giữ vững những yếu tố cốt lõi này, hứa hẹn sẽ tiếp tục phát huy trong tương lai.
Triết lý kinh doanh của P&G là “Vì một cuộc sống tốt đẹp” (Touching lives, improving life), thể hiện cam kết của công ty trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng Để đạt được mục tiêu này, hàng năm, P&G dành một ngân sách lớn cho các hoạt động xã hội và từ thiện, khẳng định rằng người tiêu dùng chính là chủ thể quan trọng nhất trong mọi chiến lược của công ty.
P&G đặt người tiêu dùng vào trọng tâm của mọi quyết định và luôn nghiên cứu họ cần gì và tìm cách thỏa mãn chính xác nhu cầu của họ.
Trong suốt 165 năm hoạt động, P&G đã xây dựng những mục đích, giá trị và nguyên tắc kinh doanh dựa trên sự liêm chính cá nhân và tôn trọng quyền tự do Công ty luôn chú trọng đến đạo đức nghề nghiệp và các nguyên tắc quản trị cơ bản, từ đó phát triển thương hiệu và con người, tạo nền tảng vững chắc cho sự thành công của mình.
P&G cam kết cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng toàn cầu thông qua việc hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội Các sản phẩm của P&G không chỉ đáp ứng nhu cầu hàng ngày mà còn mang lại nhiều lợi ích thiết thực, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống cho con người.
Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cốt lõi cho sự tồn tại của P&G Chương trình từ thiện Live, Learn and Thrive của P&G hỗ trợ trẻ em khó khăn từ 1-13 tuổi, giúp chúng có khởi đầu khỏe mạnh, được đến trường và học các kỹ năng sống thiết yếu để xây dựng tương lai tươi sáng hơn.
Tại P&G, những tình nguyện viên cống hiến thời gian và kiến thức của họ để mang lại những giá trị tích cực cho cộng đồng toàn cầu Chương trình UK & Ireland Community Matters là một phần trong nỗ lực phát triển bền vững của P&G, tập trung vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường.
Mục tiêu chính là thống nhất chiến lược phát triển để cung cấp sản phẩm chất lượng cao, mang lại giá trị thực cho người tiêu dùng, từ đó cải thiện cuộc sống và tạo ra những ý nghĩa sâu sắc hơn trong cuộc sống hàng ngày.
Giá trị cốt lõi của P&G là thu hút và tuyển dụng những nhân tài hàng đầu toàn cầu, đồng thời xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong Công ty luôn ghi nhận và khen thưởng những đóng góp tích cực, vì mỗi cá nhân làm việc tại P&G đều được xem là tài sản quý giá.
P&G cam kết duy trì tính thống nhất trong mọi hoạt động bằng cách thực hiện đúng các mục tiêu đề ra, luôn thẳng thắn và trung thực trong công việc Công ty tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật và giữ vững các giá trị cũng như nguyên tắc trong từng hành động và quyết định của mình.
P&G thể hiện khả năng lãnh đạo xuất sắc với tầm nhìn rõ ràng về mục tiêu mà công ty đang hướng tới Họ tập trung nguồn lực một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu lãnh đạo và chiến lược, đồng thời phát triển các chiến lược phù hợp và loại bỏ những rào cản cản trở sự tiến bộ.
Quyền sở hữu trong doanh nghiệp đòi hỏi mỗi cá nhân chấp nhận trách nhiệm để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và cải thiện hệ thống Mọi người đều cần xem tài sản của công ty như tài sản riêng, gắn liền sự sống còn của mình với thành công chung của tổ chức Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất cá nhân mà còn hỗ trợ sự phát triển bền vững của công ty.
Đam mê chiến thắng là tôn chỉ của chúng tôi, với quan niệm "Trở thành người giỏi nhất trong những gì quan trọng nhất" Chúng tôi không bao giờ hài lòng với vị trí hiện tại và luôn nỗ lực cải thiện để giành chiến thắng trên thị trường.
Sự tin tưởng là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, thể hiện qua việc tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng Nó bao gồm niềm tin vào khả năng của người khác, với niềm tin rằng mọi người sẽ cống hiến hết mình khi được xây dựng trên nền tảng của sự tin tưởng.
P&G tin tưởng vào tất cả nhân viên của mình, đánh giá dựa trên những khác biệt mà mỗi cá nhân và tổ chức mang lại Công ty tạo động lực làm việc và khuyến khích mọi người phát huy tối đa khả năng của bản thân thông qua các tiêu chuẩn và mục tiêu đầy thách thức.
Tại P&G, quyền lợi của công ty và cá nhân luôn gắn bó chặt chẽ, vì công ty tin rằng thành công của mình chính là thành công của từng cá nhân P&G khuyến khích mọi người không ngừng phát triển khả năng sáng tạo để cùng nhau đạt được những thành tựu lớn hơn.
Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh
Trụ sở chính: Downtown Cincinnati, Ohio
Hiện tại, P&G có quy mô rộng lớn với
180 chi nhánh ở trên hơn 80 quốc gia trên khắp các châu lục:
- Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh:
Canada P&G Inc., Central America P&G Interamericas Inc., Chile P&G Inc., Colombia P&G S.A , South Africa Procter and Gamble SA (Pty) Ltd., P&G do Brazil(Brazil), The Procter & Gamble Company(United States), Venezuela Procter & Gamble, …
In Europe, Procter & Gamble has several key branches, including P&G Rakona in the Czech Republic, P&G Portugal SA in Portugal, Procter & Gamble Marketing Romania in Romania, P&G Yemen Ltd in Western Europe, Procter & Gamble Oy in Finland, P&G Espana S.A in Spain, and P&G France in France.
&Gamble Switzerland Sarl(Switzerland), Procter & Gamble Nordic Inc.
( Sweden), Procter & Gamble UK(United Kingdom), …
Procter & Gamble operates across Asia with several branches, including Procter and Gamble OOO in Russia, Thailand P&G Manufacturing in Thailand, and Procter & Gamble in Vietnam Additionally, the company has a presence in China with P&G Guangzhou, Singapore with P&G Singapore, and in Egypt with P&G Egypt Furthermore, Procter & Gamble distributes its products through Saudi Arabia Modern Products Co and Procter & Gamble Distributing Philippines, Incorporated in the Philippines.
- Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh: Australia P&G, Austria P&G,…
Các công ty con của Procter & Gamble tại nước ngoài tập trung kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu và áp dụng cấu trúc theo thứ bậc sản phẩm với các giám đốc nhãn hàng Để nâng cao hiệu quả trong việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng, công ty đã mở văn phòng gần các cửa hàng thương mại lớn.
The Board of Directors at Procter & Gamble currently consists of thirteen members, including notable figures such as Alan Lafley, Robert A McDonald, Charles Lee, Ralph Snyderman, MD, Margaret Whitman, James McNerney, Lynn Martin, Johnathan Rodgers, and Ernesto.
Zedillo, Scott Cook, Rajat Gupta, Patricia Woertz, và Kenneth Chenault
Mô hình cơ cấu tổ chức:
P&G là một trong những công ty hàng đầu thế giới về sản xuất hàng hóa, với hơn 300 nhãn hiệu sản phẩm đa dạng Bắt đầu từ những sản phẩm đơn giản như xà phòng và nến, P&G đã mở rộng dòng sản phẩm của mình qua hơn một thế kỷ Công ty cung cấp sản phẩm chất lượng cao, tạo ra giá trị lớn cho người tiêu dùng, với hơn 3 tỷ lần sản phẩm P&G đến tay người tiêu dùng mỗi ngày Thành công của P&G được thể hiện qua doanh số bán, lợi nhuận và giá trị sáng tạo, giúp nhân viên và cổ đông phát triển mạnh mẽ.
- Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…
- House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….
- Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…
- Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin….
- Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….
Dưới đây là 23 nhãn hàng mang lại lợi nhuận hàng tỷ USD cho công ty mỗi năm:
P&G sở hữu nhiều nhãn hàng tạo ra doanh thu hàng năm lên đến 500 triệu đô la hoặc hơn Kết hợp với 23 thương hiệu nổi tiếng, công ty hiện có 43 nhãn hàng hàng đầu trong tổng số 300 nhãn hàng, đóng góp hơn 85% doanh số và 90% lợi nhuận.
Thành công đạt được
P&G sở hữu nhiều thương hiệu nổi tiếng như Pantene, Tide, và Pampers, với hơn 300 sản phẩm được tiêu thụ tại gần 200 quốc gia Doanh thu hàng năm của tập đoàn đạt 44 tỉ Euro, tương đương khoảng 55 tỉ USD, và sau khi mua lại Gillette vào năm 2005, con số này đã vượt qua 70 tỉ USD.
Năm 2008, P&G ghi nhận doanh thu 83,5 tỷ USD và lợi nhuận 12,1 tỷ USD, tăng trưởng so với năm 2007 với doanh thu 76 tỷ USD và lợi nhuận 10,034 tỷ USD Công ty có 24 nhãn hiệu, bao gồm Crest, Pampers, Olay, Pantene và Head & Shoulders, đạt doanh thu bán hàng trên 1 tỷ USD.
Shoulders, Ivory, Tide, Charmin ….) và hơn 18 nhãn hiệu khác có doanh thu đạt từ
500 triệu USD đến 1 tỉ USD
Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với khoảng
Công ty này phục vụ 6 tỷ người dùng và sản xuất sản phẩm tại hơn 80 quốc gia trên toàn cầu, tập trung chủ yếu ở Mỹ, Canada, các nước Mỹ Latinh, châu Âu, châu Phi, châu Úc và một số quốc gia ở châu Á, đặc biệt là Trung Quốc.
Năm 2008, P&G đạt được nhiều thành tích ấn tượng, đứng thứ 5 trong danh sách “Global Most Admired Company” và thứ 2 trong “Top Companies’ Leader” do tạp chí Fortune bình chọn Công ty cũng xếp thứ 8 trong giải thưởng “American’s Most Admired” và thứ 4 trong danh sách “World’s Most Innovative Company” Đặc biệt, P&G được Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn là công ty số 1 trong lĩnh vực này.
Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green
Giải thưởng "Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals" do cơ quan bảo vệ môi trường cấp dưới danh nghĩa Nhà Trắng được trao hàng năm cho những cá nhân, công ty và tổ chức công nghệ phát triển sản phẩm hóa học thân thiện với môi trường Năm nay, P&G Chemicals và Cook Composites and Polymers (CCP) đã vinh dự nhận giải thưởng này nhờ công nghệ Chempol® MPS, một sản phẩm được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác Theo đánh giá của các chuyên gia, Chempol® MPS là một sáng tạo công nghệ đáng chú ý nhờ việc sử dụng hợp chất kết dính từ axit dicarboxylic.
III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G
Trong hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã linh hoạt điều chỉnh chiến lược quốc tế để thích ứng với sự thay đổi về quy mô, thị trường và sự phát triển xã hội Tùy thuộc vào từng thời điểm và đặc thù, công ty lựa chọn hình thức chiến lược phù hợp nhất với tình hình thực tế.
- Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.
Giai đoạn 2 tập trung vào việc áp dụng chiến lược đa nội địa, trao quyền và trách nhiệm tối đa cho các chi nhánh Điều này giúp các chi nhánh đáp ứng hiệu quả nhất nhu cầu đặc thù của từng thị trường cụ thể.
Giai đoạn 3 của P&G tập trung vào việc áp dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm khai thác tối đa lợi ích từ ba loại chiến lược: chiến lược quốc tế giúp chuyển giao năng lực đa chiều hiệu quả, chiến lược đa nội địa nâng cao trách nhiệm của các chi nhánh, và chiến lược toàn cầu tối ưu hóa chi phí để gia tăng lợi nhuận theo quy mô.
Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế
Đến những năm 1940, P&G đã có nhiều chi nhánh quốc tế, nhưng vai trò của chúng vẫn còn hạn chế Các công ty con chủ yếu được thành lập để mở rộng thị trường và tìm kiếm lợi nhuận, với doanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ, nơi đặt trụ sở chính của P&G.
1930, P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley & Co Ltd tại
Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như bản sao của công ty mẹ, với tất cả chiến lược từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh doanh, giá cả, đến marketing và quảng cáo đều do công ty mẹ kiểm soát Chiến lược quốc tế này đã có ảnh hưởng sâu sắc đến các hoạt động của công ty.
Công ty con của P&G tại Việt Nam hoạt động dưới sự chỉ đạo duy nhất từ công ty mẹ tại Mỹ, đảm bảo rằng mọi sản phẩm, dòng sản phẩm được phát triển, sản xuất và kinh doanh đều phải theo lựa chọn của công ty mẹ.
Hình ảnh của công ty con gắn liền chặt chẽ với hình ảnh của công ty mẹ, không cần tạo dựng thương hiệu riêng mà hoàn toàn thừa hưởng và phụ thuộc vào thương hiệu của công ty mẹ.
Cơ cấu tổ chức của công ty con thường có tính đơn giản và chủ yếu được xây dựng theo mô hình thứ bậc sản phẩm Hầu hết các vị trí chủ chốt trong công ty con đều được bổ nhiệm từ những nhân viên của công ty mẹ.
P&G thực hiện kế hoạch sản xuất bằng cách sản xuất sản phẩm tại các nhà máy trong nước ở Mỹ và sau đó xuất khẩu sang các quốc gia khác, nơi mà công ty chưa có khả năng sản xuất.
Nguyên nhân có thể là do P&G hiện không sở hữu nhà máy sản xuất ở nước ngoài hoặc chưa thể chuyển giao công nghệ sản xuất ra ngoài biên giới.
Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, và chiến lược marketing của P&G tại thị trường nước ngoài thường sao chép nguyên mẫu từ Mỹ, mà không chú ý đến văn hóa địa phương Công ty này tin rằng các thị trường toàn cầu có văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ, dẫn đến việc không có sự phân biệt giá cả giữa các quốc gia, mặc dù thu nhập ở mỗi nước có sự khác biệt.
Trong giai đoạn đầu, chiến lược này tỏ ra rất thành công và hiệu quả, nguyên nhân là vì:
Khi thâm nhập vào thị trường mới, P&G phải đối mặt với việc hạn chế nguồn lực, do đó, việc tập trung vào một số nhãn hiệu mạnh nhất của mình là chiến lược hợp lý để tối ưu hóa cơ hội phát triển.
Giai đoạn đầu khi sản phẩm mới ra mắt rất quan trọng, P&G cần đảm bảo chất lượng sản phẩm và duy trì hình ảnh công ty ổn định Việc này giúp củng cố thương hiệu của họ trong mắt người tiêu dùng quốc tế.
Việc đặt nhà máy sản xuất hoặc chuyển giao công nghệ vào một thị trường mới là một thách thức lớn đối với các công ty, đặc biệt khi họ chưa quen thuộc với môi trường kinh doanh tại đó Sự thiếu hiểu biết này có thể dẫn đến nhiều rủi ro tiềm ẩn.
P&G sẽ an toàn hơn khi áp dụng lại những phương thức kinh doanh, định giá, marketing và quảng cáo đã thành công tại Mỹ, thay vì phải phát triển từ đầu Điều này không chỉ mang lại sự đảm bảo cho doanh thu và lợi nhuận ban đầu của sản phẩm ở thị trường mới mà còn giúp P&G tiết kiệm chi phí, từ đó nâng cao khả năng hoàn vốn.
Một bộ phận khách hàng đã hình thành những tiêu chuẩn về sản phẩm từ Mỹ, do đó họ ít quan tâm đến giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc, các đặc sản và thông điệp quảng cáo đã góp phần tạo nên thương hiệu P&G.
Công ty vẫn tập trung chủ yếu vào thị trường nội địa, dẫn đến việc ít chú ý đến các thị trường quốc tế Các chi nhánh nước ngoài chủ yếu có vai trò tiêu thụ sản phẩm từ nhà máy ở Mỹ, nhằm tối ưu hóa công suất hoạt động của các nhà máy này theo chiến lược của công ty.
Kết quả ban đầu đã mang lại thành công vượt bậc cho P&G, giúp công ty mở rộng thị trường tiêu thụ một cách nhanh chóng Các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu, tạo ra lợi nhuận đáng kể Đến năm 1937, doanh số của P&G đã đạt mức 230 triệu USD.
Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếm khuyết cũng như rủi ro dối với P&G:
Sáng t ạ o và c ả i ti ế n – P&G áp d ụ ng chi ế n l ượ c xuyên qu ố c gia
Vào giữa năm 2000, Alan G Lafley được chọn làm người lãnh đạo mới của P&G, nhận được sự đồng thuận từ đội ngũ quản lý và nhân viên Với phong cách lãnh đạo khác biệt, ông đã giúp hồi sinh tập đoàn, đưa P&G vượt qua khủng hoảng một cách ngoạn mục Lợi nhuận của P&G đã tăng trưởng trên 10% mỗi quý, đạt kỷ lục 1,53 tỷ USD trong quý I năm 2004, tương đương hơn 20%, khiến đối thủ phải ghen tị Giá cổ phiếu của P&G đã tăng lên mức kỷ lục 108,8 USD và hiện ổn định trên 120 USD Những cải cách triệt để của Lafley chính là nguyên nhân dẫn đến thành công này.
Công ty đã thực hiện một sự chuyển mình mạnh mẽ trong chiến lược phát triển, nhằm khắc phục những sai lầm của người tiền nhiệm và cải thiện những khiếm khuyết trong bộ máy vận hành hiện tại.
Thay đổi không có nghĩa là quên đi quá khứ; P&G cam kết giữ gìn và phát huy những giá trị đã làm nên sức mạnh của thương hiệu P&G tiếp tục duy trì định hướng và hình ảnh thống nhất, phát triển hệ thống nhãn hàng “tỉ đô” và luôn lắng nghe, hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, coi họ là trung tâm của mọi hoạt động.
Cụ thể, chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G như sau:
Công ty con của P&G tập trung vào phát triển bền vững, với mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn người tiêu dùng Mỗi chi nhánh sẽ điều chỉnh chiến lược phù hợp, nhưng đều hướng tới việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệ môi trường và thực hiện các hoạt động từ thiện, xã hội, nhằm tạo ra định hướng phát triển lâu dài cho công ty.
Procter & Gamble đã ra mắt mẫu chai xà bông Tide mới trong khuôn khổ chương trình tiếp thị nhân đạo "Loads of Hope", nhằm gây quỹ cứu trợ cho nạn nhân thiên tai Bao bì mới nổi bật với hình ảnh thực tế của những người mà Tide đã hỗ trợ, bao gồm cả nạn nhân bão Katrina Đến nay, Tide đã sản xuất hơn 300,000 túi bột giặt sạch cho cư dân khó khăn tại New Orleans Mẫu thiết kế mới với nút màu vàng sẽ được các nhà bán lẻ thử nghiệm trong tháng sáu Ngoài ra, Tide cũng đã quyên góp toàn bộ số tiền từ việc bán áo sơ mi thiết kế đặc biệt cho các nạn nhân thiên tai.
Năm 2009, P&G đã đầu tư 107 triệu đô la Mỹ vào quảng cáo cho nhãn hiệu Tide tại Mỹ, không bao gồm chi phí cho quảng cáo trực tuyến Họ đã thực hiện các chiến dịch truyền thông qua TV với sự hợp tác của Saatchi & Saatchi, New York, nhằm quảng bá sản phẩm bột giặt chai của mình.
Công ty con sẽ tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong giai đoạn 2, từ đó khẳng định rõ hơn sự thành công của tập đoàn Điều này chỉ có thể thực hiện khi mỗi cá nhân và mỗi chi nhánh đều thể hiện được vai trò và trách nhiệm của mình.
Sứ mệnh của công ty là cải thiện đời sống hàng ngày của khách hàng một cách ý nghĩa Chỉ với 15 giây sử dụng chất khử mùi hoặc 2 phút với tã giấy dùng một lần, chúng tôi đã góp phần làm cho cuộc sống của bạn tốt hơn, dù chỉ là một chút Đó chính là sự khác biệt mà chúng tôi mong muốn tạo ra.
Mặc dù công ty đã có một sứ mệnh đầy cảm hứng, nhưng họ không thể kêu gọi hơn 100.000 nhân viên trên toàn cầu tham gia một cách hiệu quả Điều này dẫn đến việc nhân viên không hiểu rõ về sứ mệnh và lãnh đạo không thể tác động đầy đủ Kết quả là, những nỗ lực đổi mới của họ ngày càng trở nên kém hiệu quả hơn.
Công ty đã mở rộng sứ mệnh của mình để nhấn mạnh rằng "người tiêu dùng là chủ", thể hiện sự tôn trọng đối với khách hàng không chỉ vì giá trị tài chính mà còn vì những thông tin và định hướng phong phú mà họ cung cấp cho sản phẩm P&G.
Việc phát triển bền vững hơn thông qua việc học hỏi từ người tiêu dùng, như lắng nghe và quan sát họ trong cuộc sống hàng ngày, thậm chí sống cùng họ, có thể giúp chúng ta đạt được sứ mệnh thành công hơn Đối với P&G, quan điểm "người tiêu dùng là chủ" không chỉ là một khẩu hiệu mà còn là kim chỉ nam cho mọi hành động.
Nó đã trở thành một quyền ưu tiên văn hóa rõ ràng và bao quát, phục vụ cho cả nhân viên trong công ty lẫn các cổ đông bên ngoài, bao gồm nhà cung cấp và đối tác bán lẻ.
A.G Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-
Changer: How You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation
Cuốn sách của Crown Business (2008) trình bày cách tạo ra sự đổi mới nhằm định hướng tăng trưởng bền vững trên nền tảng hoạt động ổn định Các tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì sự tập trung vào khách hàng, thiết lập các nguyên tắc có thể lặp lại và phát triển, cùng với việc xây dựng cơ chế tài chính tổ chức để hỗ trợ đổi mới Họ cũng chỉ ra rằng kiểu mẫu lãnh đạo phù hợp có thể giúp tăng lợi nhuận tối ưu và giảm thiểu chi phí.
Cơ cấu tổ chức của công ty con được thiết kế linh hoạt, kết hợp giữa phân chia theo sản phẩm và khu vực, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động Sự hài hòa và tinh gọn trong tổ chức giúp công ty đạt được hiệu suất cao nhất.
P&G đã đưa ra quyết định chiến lược thông minh khi cắt giảm những nhãn hàng không mang lại lợi ích lâu dài cho công ty, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tập trung vào những sản phẩm có tiềm năng phát triển bền vững.
