Tính cấp thiết nghiên cứu
Du lịch là một trong những ngành kinh tế phát triển nhanh nhất toàn cầu, với mức tăng trưởng khoảng 7% trong quý 1 năm 2010, bất chấp những thách thức từ khủng hoảng kinh tế, thiên tai và dịch bệnh Ngành này không chỉ đóng góp lớn vào nền kinh tế mà còn tạo ra nhiều việc làm và cơ hội thu nhập cho người lao động.
Du lịch được coi là một trong những thế mạnh của Việt Nam, với tiềm năng phát triển lớn được Đảng và Nhà nước khuyến khích đầu tư từ các doanh nghiệp Ngành du lịch không chỉ giúp nâng cao hình ảnh Việt Nam trên trường quốc tế và mang lại nguồn ngoại tệ đáng kể, mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm và thúc đẩy sự phát triển của các ngành sản xuất địa phương.
Du lịch phát triển mang lại nhiều lợi ích nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức, yêu cầu các doanh nghiệp tại Việt Nam phải nâng cao tính chuyên nghiệp trong kinh doanh Đặc biệt, chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt, giúp thỏa mãn nhu cầu khách hàng và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho khách sạn Để xây dựng chất lượng dịch vụ tốt, nhân viên là yếu tố quan trọng nhất, họ cần nắm vững công việc, hiểu rõ mục tiêu và chiến lược của công ty, đồng thời phối hợp nhịp nhàng với nhau Một trong những phương pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng dịch vụ là áp dụng marketing nội bộ.
Áp dụng marketing nội bộ trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn là một giải pháp cần thiết nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện kết quả kinh doanh Những kiến thức từ quá trình học tập và nghiên cứu cho thấy rằng việc này không chỉ giúp tối ưu hóa hoạt động nội bộ mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh tổng thể của khách sạn.
Xác lập vấn đề nghiên cứu
Marketing nội bộ là khái niệm ngày càng quan trọng trong các doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành du lịch tại Việt Nam, nơi mà marketing đối ngoại thường được ưu tiên hơn Ngành du lịch, với sự phức tạp và ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, yêu cầu các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào marketing bên ngoài mà còn cần chú trọng đến marketing nội bộ và marketing tương hỗ Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa với ngân sách hạn chế, marketing nội bộ có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với marketing đối ngoại.
Áp dụng hiệu quả marketing nội bộ giúp doanh nghiệp khách sạn cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng cạnh tranh Đồng thời, nó còn góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và hình ảnh lý tưởng trong tâm trí nhân viên.
Sau thời gian nghiên cứu và thực tập tại khách sạn Holidays Hà Nội, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội” cho luận văn của mình Đề tài này không chỉ thiết thực mà còn phù hợp với thực tế kinh doanh của khách sạn, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện sự hài lòng của nhân viên.
Mục tiêu và ý nghĩa nghiên cứu
Đề tài này nhằm mục tiêu đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội Dựa trên nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn tại khách sạn, tôi đã xác định các nhiệm vụ cơ bản cần thực hiện để đạt được mục tiêu này.
- Hệ thống cơ sở lý luận về marketing nội bộ trong kinh doanh khách sạn
- Đánh giá việc thực hiện marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
- Trên cơ sở lý luận và đánh giá chung về thực trạng tại khách sạn Holidays
Hà Nội đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động marketing nội bộ tại các khách sạn, đồng thời kiến nghị với các ban ngành liên quan Đề tài này không chỉ góp phần vào nghiên cứu marketing nội bộ mà còn đề xuất cách áp dụng hiệu quả vào doanh nghiệp, đặc biệt là tại khách sạn Holidays Hà Nội, với mục tiêu xây dựng chính sách hợp lý cho nhân viên và cải thiện kết quả kinh doanh Qua quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã tiếp cận nhiều tài liệu marketing quốc tế giá trị, từ đó nâng cao kiến thức, cải thiện khả năng tiếng Anh và phát triển kỹ năng nghiên cứu khoa học cũng như viết luận văn.
Kết cấu luận văn
Luận văn được chia làm bốn chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về marketing nội bộ trong kinh doanh khách sạn
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
Chương 4: Các kết luận và đề xuất nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ MARKETING NỘI BỘ
Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1 Khái niệm marketing nội bộ Định nghĩa về marketing nội bộ được Berry đề xướng từ những năm 1970. Ông nhận thấy những hành động của người giao hàng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm Công việc của các nhân viên vì thế cũng có thể được coi là sản phẩm của doanh nghiệp Berry tiếp cận marketing nội bộ như marketing thông thường và ông xây dựng nó theo 4P Mục tiêu của Berry là sử dụng các kênh giao tiếp nội bộ và việc thăng chức cho nhân viên để họ cảm thấy thỏa mãn và hăng say làm việc Sự thỏa mãn của nhân viên có thể dẫn đến sự thỏa mãn của các khách hàng, và từ đó xây dựng sự trung thành với doanh nghiệp
Từ khi ra đời đến nay, quan niệm và khái niệm về marketing nội bộ đã trải qua nhiều thay đổi Hãy cùng khám phá sự phát triển của các khái niệm này theo thời gian.
Marketing nội bộ được hiểu là việc áp dụng các nguyên tắc và phương pháp marketing cho nhân viên, những người phục vụ khách hàng của doanh nghiệp Việc tuyển dụng và sử dụng những nhân viên xuất sắc sẽ giúp họ phát huy tối đa năng lực của mình.
1981 – “Mục tiêu của marketing nội bộ là khuyến khích nhân viên, xây dựng đội ngũ nhân viên quan tâm đến khách hàng” (Gronroos)
Trong cuốn sách "1984", Berry nhấn mạnh tầm quan trọng của việc coi nhân viên như khách hàng nội bộ và công việc như sản phẩm nội bộ Điều này giúp thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các khách hàng nội bộ, từ đó hỗ trợ quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả hơn.
1990 – “Marketing nội bộ là quá trình khuyến khích nhân viên chấp nhận những thay đổi trong chính sách hay triết lý kinh doanh của công ty” (Reardon vàEnis)
Marketing nội bộ là quá trình thu hút, phát triển và tạo động lực cho nhân viên thông qua việc tạo ra những sản phẩm và công việc đáp ứng nhu cầu của họ Theo Berry và Parasuraman, triết lý này nhấn mạnh việc đối xử với nhân viên như những khách hàng, nhằm nâng cao sự hài lòng và hiệu quả làm việc.
Marketing nội bộ là những hoạt động nhằm thúc đẩy sự trao đổi trong nội bộ doanh nghiệp, với mục tiêu đạt được hiệu quả cao nhất cho bộ phận hoặc tổ chức.
Marketing nội bộ, theo Ballantyne và Payne (1995), là một hình thức marketing diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp, nhằm tạo ra những thay đổi cần thiết cho nhân viên Mục tiêu của nó là nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Marketing nội bộ là những hoạt động nhằm cải thiện giao tiếp trong doanh nghiệp, tăng cường sự quan tâm của nhân viên đối với khách hàng, và tạo sự liên kết giữa các hoạt động này với hiệu suất thị trường của doanh nghiệp.
Marketing nội bộ là một chiến lược quan trọng nhằm phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức Chiến lược này cho phép nhân viên có quyền hạn nhất định và biết cách hợp tác để tạo ra những nhận thức mới về tổ chức Những nhận thức này sẽ đặt ra thách thức cho các hoạt động nội bộ, đòi hỏi sự thay đổi để thích ứng với chất lượng mối liên hệ trên thị trường.
Marketing nội bộ là một quá trình liên tục, bao gồm chuỗi hoạt động cần sự tham gia của tất cả nhân viên trong tổ chức Qua đó, nhân viên hiểu rõ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, giúp họ thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất.
2.1.2 Khái niệm khách sạn và đặc điểm kinh doanh khách sạn a Khái niệm khách sạn
Khách sạn là cơ sở kinh doanh chuyên cung cấp dịch vụ lưu trú, ăn uống và các tiện ích cần thiết khác, phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí cho du khách Bên cạnh đó, khách sạn còn tổ chức các hội thảo, hội nghị và tiệc tùng, tạo không gian lý tưởng cho các sự kiện quan trọng.
Hoạt động kinh doanh trong ngành khách sạn rất phong phú và thường diễn ra với cường độ cao trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt Một yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp khách sạn cần chú ý là chất lượng dịch vụ.
- Khách sạn cũng có tính mùa vụ rõ rệt giống như du lịch Mùa vụ trong kinh doanh khách sạn có thể trùng với mùa vụ du lịch
Kinh doanh khách sạn đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt do sự gia tăng số lượng khách sạn, dẫn đến tình trạng cung vượt cầu và khả năng sinh lời giảm Để nâng cao tính cạnh tranh, các nhà điều hành khách sạn cần xác định điểm khác biệt của mình so với đối thủ, đảm bảo chất lượng dịch vụ vượt trội và duy trì mối quan hệ hợp tác tốt với các khách sạn khác, công ty lữ hành, dịch vụ vận chuyển và nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
Kinh doanh khách sạn bao gồm nhiều lĩnh vực đa dạng như cho thuê phòng nghỉ, cung cấp dịch vụ ăn uống, tổ chức tiệc và hội nghị, cùng với các dịch vụ giải trí như mát-xa và karaoke.
Sản phẩm trong ngành kinh doanh khách sạn là sự kết hợp giữa sản phẩm vật chất và dịch vụ Một số sản phẩm được khách sạn tự tạo ra, trong khi những sản phẩm khác đến từ các ngành công nghiệp khác.
Một số lý thuyết về marketing nội bộ
2.2.1 Nội dung của marketing nội bộ
Mỗi doanh nghiệp có môi trường và nguồn lực kinh doanh riêng, do đó không có một phương thức marketing nội bộ nào phù hợp cho tất cả Doanh nghiệp cần dựa vào tình hình cụ thể để phát triển chiến lược marketing nội bộ độc đáo của mình.
Những nghiên cứu về marketing nội bộ đến nay đã nhận thức được 7 thành phần của marketing nội bộ Đó là:
- Sứ mệnh, nhiệm vụ, định hướng và định vị vị trí của doanh nghiệp
- Chiến lược của công ty
- Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường
- Chiến lược quản lý nguồn nhân lực
- Sự kết hợp giữa marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp Muốn marketing nội bộ thành công thì cần chú ý đến các điểm sau:
Mỗi nhân viên và bộ phận trong doanh nghiệp cần được xem như khách hàng và nhà cung cấp nội bộ, đòi hỏi việc cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho họ là ưu tiên hàng đầu.
Doanh nghiệp cần đồng bộ mục tiêu tổ chức với hành vi của nhân viên, đảm bảo mỗi vị trí công việc hiểu rõ định hướng phát triển Việc này không chỉ giúp nhân viên nắm bắt được tầm nhìn chung mà còn khuyến khích thái độ làm việc tích cực, từ đó phát huy tối đa năng lực cá nhân.
- Cần có sự phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận thống nhất hành động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Để vận hành và phát triển hiệu quả các kênh thông tin nội bộ, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ Việc tận dụng tối đa các công cụ như mạng nội bộ, tạp chí và bản tin nội bộ sẽ giúp tăng cường sự gắn kết và nâng cao nhận thức của nhân viên về các giá trị cốt lõi của công ty.
- Trong quá trình thực hiện cần liên tục kiểm tra để có những điều chỉnh cần thiết kịp thời, thích hợp.
2.2.2 Tầm quan trọng của marketing nội bộ
Cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng khốc liệt, đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ cung cấp sản phẩm chất lượng mà còn phải tạo ra sự khác biệt so với đối thủ Để thu hút sự chú ý và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng, doanh nghiệp cần gây ấn tượng mạnh mẽ trong mắt người tiêu dùng Hơn nữa, hiệu quả làm việc của nhân viên có tác động lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Thái độ và hành vi của nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng về sản phẩm và thương hiệu của doanh nghiệp.
Marketing nội bộ tạo điều kiện cho việc giao tiếp hiệu quả giữa nhà quản trị và nhân viên, giúp nhân viên chia sẻ ý kiến và đề xuất về công việc Khi được lắng nghe và coi trọng, nhân viên cảm thấy động viên hơn, từ đó nâng cao quyết tâm và hăng say làm việc Đồng thời, nhà quản trị cũng hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên, từ đó có thể thực hiện các thay đổi cần thiết để cải thiện điều kiện làm việc, dẫn đến kết quả lao động tốt hơn.
Marketing nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kênh giao tiếp hiệu quả giữa nhân viên và nhà quản trị, đồng thời tạo điều kiện cho các bộ phận trong doanh nghiệp dễ dàng trao đổi thông tin Để sản xuất và kinh doanh hàng hóa, dịch vụ, sự phối hợp giữa tất cả các bộ phận là cần thiết; nếu không, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ Việc áp dụng marketing nội bộ giúp hạn chế những vấn đề này và xây dựng môi trường làm việc thân thiện cho toàn bộ nhân viên.
Hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng hình ảnh thương hiệu và phát triển doanh nghiệp Việc áp dụng marketing nội bộ không chỉ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, mà còn giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực của họ Nhân viên được phát triển và có cơ hội thăng tiến, điều này sẽ tạo ấn tượng tích cực không chỉ với đối tác và khách hàng mà còn thu hút nhân tài đến với công ty.
2.2.3 Mối quan hệ của marketing nội bộ với các loại hình marketing khác
Trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, du lịch có ba loại hình marketing, đó là: marketing nội bộ, marketing đối ngoại và marketing tương hỗ.
Marketing đối ngoại là một khái niệm quan trọng, bao gồm các hoạt động như nghiên cứu thị trường, định giá, phân phối, quảng cáo và khuyến mại sản phẩm, nhằm tiếp cận khách hàng bên ngoài Ngược lại, marketing nội bộ tập trung vào việc tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân viên, với mục tiêu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Bên cạnh đó, marketing tương hỗ diễn ra giữa nhân viên và khách hàng, nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng giao tiếp và khả năng phục vụ của nhân viên trong việc tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng.
Để đạt được sự thỏa mãn của khách hàng, các bộ phận trong doanh nghiệp cần phối hợp chặt chẽ, bao gồm lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý sản phẩm và nghiên cứu marketing Marketing phải được tích hợp giữa các phòng ban để mọi nhân viên đều nhận thức rõ vai trò của mình trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng Điều này cho thấy rằng hoạt động marketing không chỉ là trách nhiệm của bộ phận marketing mà còn cần sự tham gia của tất cả nhân viên Do đó, marketing nội bộ đóng vai trò quan trọng như nền tảng cho marketing đối ngoại, giúp tạo ra sự ổn định và hiệu quả trong các chiến lược tiếp thị.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của một số luận văn cùng đề tài năm trước
Nghiên cứu về marketing nội bộ đang trở thành một lĩnh vực mới mẻ và thú vị đối với sinh viên trường Đại học Thương Mại Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về marketing trong ngành khách sạn và du lịch từ sinh viên khoa Khách sạn – Du lịch, nhưng vẫn chưa có đề tài nào tập trung vào marketing nội bộ.
Trường Đại học Kinh tế quốc dân trong năm 2009 có sinh viên Phan Thị Hà
Luận văn tốt nghiệp với đề tài “Áp dụng marketing nội bộ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại khách sạn Bảo Sơn” được chia thành 3 chương Chương 1 tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về marketing nội bộ, trong đó đề cập đến 5 yếu tố chính và phân tích một số yếu tố khác một cách sơ sài Nghiên cứu nhằm làm rõ mối liên hệ giữa marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ tại khách sạn.
Chương 2 phân tích thực trạng marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ tại khách sạn Bảo Sơn, tác giả đã phân tích được các ưu điểm và hạn chế của khách sạn, tìm ra nguyên nhân của các hạn chế đó Chương 3 tác giả đưa ra các giải pháp về marketing nội bộ để nâng cao chất lượng dịch vụ trong khách sạn Luận văn này nghiên cứu về cả marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ nên phần về marketing nội bộ vẫn còn sơ sài
Tài liệu và giáo trình về marketing nội bộ bằng tiếng Việt hiện còn hạn chế Trong giáo trình Marketing du lịch của Trường đại học Thương mại, marketing nội bộ được phân tích qua các khía cạnh như nghiên cứu marketing nội bộ, phân đoạn thị trường nội bộ và các chương trình hoạt động liên quan.
Nghiên cứu marketing nội bộ giúp xác định mong muốn và thái độ của nhân viên, từ đó phân đoạn thị trường nội bộ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu cá nhân Hai tiêu chí quan trọng thường được xem xét là thời gian làm việc linh hoạt và các lợi ích bổ sung ngoài những phúc lợi cơ bản Các chương trình marketing nội bộ bao gồm tuyển dụng nhân sự, phát triển chương trình định hướng, khảo sát thái độ nhân viên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phong cách làm việc cho nhân viên.
Phân định nội dung nghiên cứu
2.4.1 Sứ mệnh, nhiệm vụ, định hướng và định vị vị trí của doanh nghiệp
Phát triển sứ mệnh của tổ chức và các tuyên bố hỗ trợ không chỉ giúp định hướng cho tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh mà còn xác định các bước chiến lược và mục tiêu cụ thể Những tuyên bố này tạo động lực cho những người liên quan trong quá trình thực hiện và phát triển chiến lược Sứ mệnh, nhiệm vụ và định hướng của doanh nghiệp trả lời các câu hỏi quan trọng như "chúng ta đang đi đâu?", "tại sao điều đó lại quan trọng?" và "chúng ta sẽ làm gì để giải quyết vấn đề này?".
Việc thiết lập và truyền đạt rõ ràng sứ mệnh, nhiệm vụ, cùng với các định hướng và định vị của doanh nghiệp giúp xây dựng một bức tranh toàn cảnh về tương lai của tổ chức Điều này không chỉ tạo ra định hướng chung cho toàn bộ doanh nghiệp mà còn góp phần hình thành một hình ảnh nhất định về doanh nghiệp trong tâm trí của nhân viên.
- Sứ mệnh – điều mà tổ chức, doanh nghiệp có mục tiêu đạt được trong tương lai
- Nhiệm vụ – mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
- Định hướng – làm thế nào để đạt được mục tiêu
- Định vị – xác định vị trí của tổ chức, doanh nghiệp trên thị trường, vị trí so với đối thủ cạnh tranh
2.4.2 Chiến lược của công ty
Chiến lược là hướng đi xác định giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Nó bao gồm việc phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả trong bối cảnh thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn và triển khai các hoạt động cùng với phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Để thực hiện marketing nội bộ hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên nguồn nhân lực Chiến lược này cần được toàn bộ nhân viên hiểu, ghi nhớ và tin tưởng, giúp họ nhận thấy vai trò quan trọng của mình trong việc thực hiện các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp Khi tất cả nhân viên cùng hướng về mục đích chung, tổ chức sẽ đạt được sự đồng thuận và hiệu quả cao hơn trong hoạt động.
2.4.3 Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường
Bản yêu cầu công việc liệt kê những tiêu chí cần thiết cho ứng viên, bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo, cũng như các đặc điểm về tinh thần và thể lực Các yêu cầu cụ thể khác cũng được nêu rõ để đảm bảo ứng viên phù hợp với vị trí công việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng hoàn thành nhiệm vụ theo mô tả công việc Các tiêu chuẩn này thường được định lượng, nhưng nếu không thể, có thể sử dụng các tiêu chí định tính Phương pháp quản lý bằng mục tiêu cũng giúp xác định tiêu chuẩn cho từng cá nhân, đặc biệt trong bộ phận marketing nội bộ, khuyến khích nhân viên phát huy khả năng sáng tạo và tự giác trong công việc.
Quản lý tri thức bao gồm việc tạo ra, thể hiện, truyền bá, sử dụng, duy trì và cải biến tri thức Điều này đảm bảo rằng kiến thức không chỉ được sản sinh mà còn được bảo tồn và phát triển theo thời gian.
Quản lý tri thức là quá trình cẩn trọng trong việc quản lý và khai thác tri thức nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại, nhận diện và sử dụng tài sản tri thức sẵn có, đồng thời phát triển các cơ hội mới.
Quản lý tri thức là một hoạt động quan trọng, tập trung vào việc xây dựng các chiến lược và chiến thuật nhằm quản lý tài sản quý giá nhất của tổ chức, đó chính là con người.
Quản lý tri thức là quá trình có hệ thống nhằm nhận diện, thu thập và truyền tải thông tin, tri thức mà con người có thể áp dụng để sáng tạo, nâng cao khả năng cạnh tranh và cải tiến hiệu quả.
Quản lý tri thức là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học, nhằm tổ chức dữ liệu một cách có hệ thống Qua khả năng nhận biết và hiểu các mối quan hệ cùng kiểu mẫu, quá trình này giúp chuyển đổi dữ liệu thành thông tin hữu ích, có giá trị và dễ dàng truy cập.
Tri thức là tổng hợp tất cả thông tin cần thiết giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu, bao gồm dữ liệu từ khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh và kiến thức của nhân viên.
Trong ngành dịch vụ, đặc biệt là khách sạn, việc thu thập thông tin là rất quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ và thực hiện các cải tiến kịp thời Do thông tin có thể đến từ nhiều nguồn và rất phong phú, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp quản lý hiệu quả để thu thập, phân tích và sắp xếp dữ liệu Việc tuân thủ các nguyên tắc trong quá trình thu thập và phân tích dữ liệu sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng thông tin một cách tối ưu.
Nhân viên ở tất cả các cấp độ đều tham gia vào quá trình thu thập thông tin, tạo nên một nền tảng chung cho việc ra quyết định nhằm cải tiến chất lượng dựa trên các nguyên tắc thống kê.
- Thu thập và phân tích dữ liệu giả sử rằng các nhà quản lý biết cái gì cần phải thu thập và phân tích chúng như thế nào.
- Cơ sở dữ liệu ngày càng trở nên rất rộng vì vậy cần sử dụng các phần mềm thống kê để xử lý số liệu.
Trước khi tiến hành thu thập số liệu, việc thống nhất về ý nghĩa của các số liệu là rất quan trọng Điều này là cần thiết vì các quyết định quan trọng sẽ dựa trên những số liệu này Do đó, tất cả mọi người tham gia cần phải đồng ý rõ ràng về ý nghĩa của số liệu trước khi bắt đầu quá trình thu thập.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
Phương pháp hệ nghiên cứu phân tích thực trạng marketing nội bộ tại khách sạn
3.1 Phương pháp hệ nghiên cứu phân tích thực trạng marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu a Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong bài luận văn này bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và thống kê thư khiếu nại của khách hàng trong giai đoạn 2008 – 2009.
Các báo cáo tài chính và báo cáo kết quả kinh doanh được phòng kế toán lập hàng tháng, quý và năm bằng cách thu thập số liệu về chi tiêu và doanh thu của khách sạn Những báo cáo này giúp các nhà quản trị nắm bắt tình hình kinh doanh, từ đó phát hiện và giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh.
Khách sạn rất chú trọng đến ý kiến phản hồi từ khách hàng thông qua các thư khiếu nại và lời phàn nàn Những thông tin này được tổng hợp và xem xét kỹ lưỡng, giúp khách sạn đánh giá chất lượng dịch vụ và nhân viên Tại khách sạn Holidays Hà Nội, phiếu điều tra ý kiến khách lưu trú được đặt trong từng phòng nghỉ để thu thập phản hồi từ khách hàng.
Các thông báo của khách sạn, báo cáo trình đại hội công nhân viên chức:
Dữ liệu được cung cấp bởi phòng Hành chính – Lao động – Tiền lương của khách sạn, chứa thông tin quan trọng về các chính sách liên quan đến người lao động Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp sẽ được áp dụng để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của thông tin.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được sử dụng là phát phiếu điều tra cho các nhân viên và các nhà quản trị trong khách sạn.
Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp:
Nghiên cứu này tập trung vào việc áp dụng marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội Mục tiêu chính là xác định xem khách sạn có thực hiện marketing nội bộ hay không, và nếu có, những công cụ nào được sử dụng trong quá trình này.
Đề cương nghiên cứu tại khách sạn Holidays Hà Nội bao gồm hai loại phiếu điều tra: một dành cho nhân viên phục vụ với 8 câu hỏi và một dành cho trưởng các bộ phận, nhà quản trị với 10 câu hỏi Các câu hỏi được thiết kế ngắn gọn, rõ ràng và tập trung vào các vấn đề chính cần nghiên cứu, đảm bảo tính hiệu quả trong việc thu thập thông tin.
Từ ngày 6/4/2010 đến 13/4/2010, chúng tôi đã phát phiếu điều tra trắc nghiệm cho 35 nhân viên khách sạn, bao gồm các trưởng bộ phận và nhà quản trị Số lượng nhân viên được phát phiếu cụ thể như sau: bộ phận bàn (6 người), buồng (6 người), bếp (5 người), lễ tân (5 người), phòng thị trường (2 người), tổ bảo dưỡng (2 người), tổ bảo vệ (2 người), cùng với trưởng các bộ phận tương ứng, trưởng phòng tổ chức hành chính và phó giám đốc khách sạn.
+ Thu và tổng hợp phiếu điều tra: Trong số 35 phiếu phát ra thu về được 32 phiếu, cả 32 phiếu điều hợp lệ
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Những phương pháp được sử dụng để phân tích dữ liệu là:
Phương pháp thống kê: Đây là phương pháp được sử dụng để phân tích dữ liệu sơ cấp, tổng hợp phiếu điều tra, trắc nghiệm
Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sử dụng để so sánh số liệu kết quả kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây
Phương pháp phân tích nội dung là kỹ thuật dùng để xử lý và phân tích tài liệu thứ cấp, giúp xác định thông tin cần thiết cho việc viết luận văn Phương pháp này cũng có tác dụng loại bỏ những thông tin không cần thiết, từ đó nâng cao chất lượng nội dung nghiên cứu.
Phương pháp đánh giá này có thể áp dụng cho cả tài liệu thứ cấp và sơ cấp Bằng cách sử dụng các thông tin đã có, người đánh giá sẽ lập bảng để so sánh và cho điểm, từ đó đưa ra nhận xét tổng quát.
Thực trạng tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến thực trạng marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
3.2.1 Thực trạng về khách sạn Holidays Hà Nội a Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Holidays – Hà Nội, thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thăng Long GTC, tọa lạc tại số 27 phố Quốc Tử Giám, trung tâm thủ đô Hà Nội Ban đầu là nhà hàng Quốc Tử Giám, vào năm 1986, cơ sở này được nâng cấp thành khách sạn với 20 phòng Sau thời gian hoạt động không hiệu quả, năm 1998, khách sạn được sát nhập vào Công ty Thương mại và Du lịch tổng hợp Thăng Long và trải qua quá trình nâng cấp toàn diện Sau 2 năm cải tạo, vào ngày 5/12/2000, khách sạn chính thức hoạt động với tên gọi Holidays – Hà Nội, có 7 tầng và 60 phòng, đạt tiêu chuẩn 3 sao của Tổng cục Du lịch Việt Nam.
Khách sạn Holidays tại Hà Nội cung cấp ba loại phòng: Standard, Superior và Deluxe, với mức giá từ 55 đến 80 USD, bao gồm bữa sáng Mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ tiện nghi như giường ngủ, bồn tắm, tủ quần áo, ti vi với nhiều kênh vệ tinh, điện thoại quốc tế, máy điều hòa, tủ lạnh, bàn làm việc và máy sấy tóc, đảm bảo mang lại sự thoải mái cho du khách trong suốt kỳ nghỉ.
Khách sạn Holidays – Hà Nội không chỉ cung cấp dịch vụ lưu trú mà còn sở hữu nhà hàng phục vụ các món ăn Âu – Á, phòng hội nghị và tiệc với sức chứa lên đến 400 chỗ, quán bar Melody tại tiền sảnh, khu massage, tắm hơi, karaoke, cùng quầy lưu niệm Ngoài ra, khách còn được hưởng nhiều dịch vụ bổ sung như giặt là, Internet miễn phí, đưa đón tại sân bay, đổi tiền, và cho thuê ô tô, xe máy, xe đạp.
Khách sạn Holidays tại Hà Nội bao gồm 10 bộ phận, phòng và ban Lưu ý rằng quán bar cùng với dịch vụ karaoke và massage không do khách sạn trực tiếp quản lý, mà chỉ là địa điểm cho thuê, do đó không được tính vào các phòng ban của khách sạn.
Cơ cấu tổ chức của khách sạn được thể hiện trong sơ đồ 3.1 dưới đây
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Holidays Hà Nội
Khách sạn Holidays – Hà Nội có tất cả 70 nhân viên (tính đến tháng 12/2009), trong đó có 59 lao động trực tiếp và 11 lao động gián tiếp
3.2.2 Môi trường kinh doanh của khách sạn Holidays Hà Nội a Môi trường bên trong
Khách sạn Holidays Hà Nội, tọa lạc tại số 27 phố Quốc Tử Giám, nằm ở vị trí trung tâm thủ đô, thuận tiện cho việc tham quan các địa điểm nổi tiếng như Văn Miếu – Quốc Tử Giám, Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, và chùa Một Cột Khách lưu trú có thể dễ dàng khám phá khu phố cổ, hồ Hoàn Kiếm và các trung tâm mua sắm lớn Ngoài ra, khách sạn còn gần các cơ quan Chính phủ như Văn phòng Chính phủ và Bộ Ngoại giao, rất thích hợp cho khách công vụ.
Phòng Hành chính – Lao động – Tiền lương
Phòng kế toán Phòng thị trường
Bộ phận bàn Bộ phận buồng Bộ phận bếp Bộ phận bảo dưỡng Tổ bảo vệ
Khách sạn thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thăng Long GTC được đầu tư vốn hàng năm để cải tạo và nâng cấp cơ sở vật chất Trong tương lai gần, khách sạn sẽ được xây dựng lại nhằm đạt tiêu chuẩn 4 sao Hiện tại, đội ngũ lao động của khách sạn gồm tổng số cán bộ công nhân viên.
66 người và 4 chuyên gia bếp, trong đó có 32 nam và 38 nữ 21 nhân viên của khách sạn đã có trình độ đại học, chiếm 30%
Tình hình cạnh tranh hiện tại cho thấy khách sạn Holidays phải đối mặt với nhiều đối thủ trực tiếp là các khách sạn 2 và 3 sao xung quanh khu vực phố cổ, như … Những đối thủ này không chỉ nằm gần mà còn thu hút khách du lịch với các dịch vụ tương tự, tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt cho Holidays.
Khách sạn Holidays Hà Nội hướng đến phục vụ khách hàng nội địa và du khách bình dân Để tạo lợi thế cạnh tranh, khách sạn cần áp dụng các chính sách giảm giá hợp lý mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt.
Mặc dù cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây đã khiến người dân thắt chặt chi tiêu và giảm lượng du lịch, nhưng nền kinh tế đang dần phục hồi Theo số liệu từ Tổ chức du lịch thế giới, trong quý 1 năm nay, các quốc gia đã bắt đầu thấy sự cải thiện trong hoạt động du lịch.
Năm 2010, ngành du lịch toàn cầu ghi nhận mức tăng trưởng khoảng 7%, điều này cho thấy mục tiêu tăng trưởng du lịch trong năm nay đạt 3-4% là hoàn toàn khả thi.
Môi trường tự nhiên phong phú và đa dạng là một trong những yếu tố thu hút khách du lịch đến Việt Nam Hà Nội và vùng lân cận sở hữu nhiều danh lam thắng cảnh và khu du lịch sinh thái nổi tiếng, như vịnh Hạ Long, Cát Bà, và chùa Hương, được du khách ưa chuộng.
Môi trường chính trị và pháp luật tại Việt Nam ổn định, với tình hình an ninh trật tự được duy trì tốt, điều này giúp quốc gia trở thành một điểm đến an toàn và hấp dẫn cho du khách.
Khách du lịch đến Việt Nam sẽ có cảm giác an toàn, thân thiện, không phải lo sợ
Môi trường văn hóa – xã hội: Khách sạn Holidays Hà Nội nằm giữa thủ đô
Hà Nội, không chỉ là trung tâm chính trị mà còn là trung tâm văn hóa của cả nước.
Hà Nội đang chuẩn bị cho lễ kỷ niệm 1000 năm Thăng Long với nhiều sự kiện văn hóa quy mô lớn Sự kiện này không chỉ thu hút du khách trong nước mà còn cả du khách quốc tế, hứa hẹn mang đến trải nghiệm độc đáo cho mọi người.
3.2.3 Đánh giá tổng quan về thực trạng marketing nội bộ tại khách sạn Holidays
Hà Nội a Chiến lược của khách sạn
Khách sạn Holidays Hà Nội đang hướng tới mục tiêu nâng cấp lên tiêu chuẩn 4 sao, với kế hoạch xây dựng mới đã được Tổng công ty phê duyệt Tuy nhiên, giấy phép xây dựng vẫn chưa được thành phố cấp, do đó thời gian thực hiện vẫn chưa được xác định Dự kiến, khách sạn sẽ tạm đóng cửa vào đầu năm 2011, và nếu giấy phép chưa được cấp, khách sạn sẽ tiến hành tân trang nội thất Để đáp ứng tiêu chuẩn 4 sao, khách sạn sẽ tiếp tục đào tạo nhân viên về quản lý, nghiệp vụ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ, nhằm nâng cao kỹ năng và năng lực của đội ngũ nhân viên.
Khách sạn đã giao cho phòng Thị trường nhiệm vụ nâng cao các hoạt động marketing và quảng bá hình ảnh để thu hút khách quốc tế Đồng thời, khách sạn cũng chú trọng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và các phương pháp đo lường hiệu quả.
Kết quả điều tra trắc nghiệm, tổng hợp đánh giá về tình hình marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
3.3.1 Kết quả điều tra nhân viên khách sạn Holidays Hà Nội
Trong quá trình thực tập tại khách sạn Holidays Hà Nội, tôi đã tiến hành phát phiếu điều tra cho 26 nhân viên nhằm khảo sát việc áp dụng marketing nội bộ tại khách sạn Qua đó, tôi mong muốn thu thập thông tin và ý kiến của nhân viên về hiệu quả của các chiến lược marketing nội bộ đang được triển khai.
24 phiếu Sau khi thực hiện tổng hợp và phân tích các phiếu điều tra thu về, em nhận được kết quả như sau:
Thời gian làm việc tại khách sạn cho thấy sự phân bố đa dạng: 25% nhân viên (6 người) đã làm việc dưới 3 năm, 41,67% (10 người) có kinh nghiệm từ 3 đến 5 năm, và 33,33% (8 người) đã gắn bó từ 6 đến 10 năm.
Có 16 người được hỏi cho biết bộ phận của họ có bản tiêu chuẩn đánh giá công việc, chiếm 66,67% Trong số đó 3 người (chiếm 18,75%) đánh giá độ hoàn thiện của bản tiêu chuẩn công việc ở mức cao nhất, mức 5 8 người đánh giá độ hoàn thiện ở mức 4 (chiếm 50%) và 5 người đánh giá ở mức 3 (chiếm 32,25%)
Trong đánh giá về điều kiện làm việc, có 5 nhân viên (20,83%) cho rằng điều kiện làm việc đạt mức tốt nhất (mức 5), trong khi 10 nhân viên (41,67%) đánh giá ở mức 4 và 9 nhân viên (37,5%) ở mức 3 Về không khí làm việc tại khách sạn, 8 nhân viên (33,33%) đánh giá ở mức cao nhất (mức 5), 10 nhân viên (41,67%) ở mức 4 và 6 nhân viên (12,5%) ở mức 3 Đánh giá về chất lượng dịch vụ tại khách sạn Holidays Hà Nội cũng được thể hiện qua các số liệu trong bảng 3.1.
3.3.2 Kết quả điều tra trắc nghiệm trưởng các bộ phận và nhà quản trị tại khách sạn Holidays Hà Nội
Ngoài việc điều tra nhân viên trong khách sạn, tôi đã phát phiếu khảo sát cho trưởng các bộ phận và nhà quản trị khách sạn Holidays Hà Nội Tổng cộng, tôi đã phát 9 phiếu và thu về 8 phiếu Kết quả điều tra sau khi tổng hợp và phân tích phiếu khảo sát cho thấy những thông tin quan trọng về hoạt động và hiệu quả quản lý tại khách sạn.
Thời gian làm việc tại khách sạn của nhân viên rất đa dạng, với 25% có kinh nghiệm từ 3 đến 5 năm, 25% từ 6 đến 10 năm, và 50% còn lại đã làm việc trên 10 năm.
Có 5 người (chiếm 62,5%) trả lời bộ phận của họ có bản tiêu chuẩn đánh giá công việc Trong đó 3 người (60%) đánh giá mức độ hoàn thiện của bản tiêu chuẩn đánh giá công việc ở mức 4, 2 người (40%) đánh giá ở mức 3.
Trong việc trao đổi thông tin giữa nhân viên và nhà quản trị, có 1 người đánh giá ở mức 5 (12,5%), 3 người ở mức 4 (37,5%) và 4 người ở mức khá (50%) Về không khí làm việc tại khách sạn, 2 người đánh giá mức 5 (25%), 4 người mức 4 (50%) và 3 người mức 3 (35,5%) Đánh giá chất lượng dịch vụ tại khách sạn Holidays Hà Nội cũng được thể hiện trong bảng 3.2.
Bảng 3.1: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát ý kiến cán bộ nhân viên khách sạn Holidays Hà
Nội về chất lượng dịch vụ tại khách sạn
Rất tốt (5) Tốt (4) Khá (3) TB (2) Kém (1)
- Sự đa dạng của món ăn 2 8,33 9 37,5 10 41,67 3 12,5
- Vệ sinh an toàn thực phẩm
Dịch vụ tổ chức hội nghị 3 12,5 8 33,33 8 33,33 6 25
Bảng 3.2 trình bày kết quả tổng hợp từ phiếu khảo sát ý kiến của các trưởng bộ phận và nhà quản trị khách sạn Holidays Hà Nội, nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ tại khách sạn Kết quả khảo sát cho thấy sự hài lòng của khách hàng về các dịch vụ được cung cấp, đồng thời chỉ ra những điểm cần cải thiện để nâng cao trải nghiệm của khách.
Rất tốt (5) Tốt (4) Khá (3) TB (2) Kém (1)
- Sự đa dạng của món ăn 3 37,5 5 62,5
- Vệ sinh an toàn thực phẩm
Dịch vụ tiệc 1 12,5 5 62,5 2 25 Dịch vụ tổ chức hội nghị
Kết quả điều tra phân tích các dữ liệu thứ cấp
3.4.1 Tình hình kinh doanh chung của khách sạn Holidays Hà Nội
So với năm 2008, doanh thu của khách sạn trong năm 2009 đã tăng 2.062.844 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 22,19% Cụ thể, doanh thu từ lĩnh vực lưu trú tăng 349.070 triệu đồng, tức là tăng 6,01% Đặc biệt, doanh thu ăn uống ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ với mức tăng 1.575.176 triệu đồng, tương ứng 52,14% Ngoài ra, doanh thu khác cũng tăng 138.598 triệu đồng, đạt mức tăng 29,81% so với năm trước.
Chi phí doanh nghiệp năm 2009 tăng 1.595.952 triệu đồng, tương đương 19,27% so với năm 2008 Tuy nhiên, do doanh thu tăng nhanh hơn chi phí, tỷ suất chi phí năm 2009 giảm 2,13% so với năm 2008 Điều này cho thấy khách sạn đã sử dụng chi phí hiệu quả hơn trong năm 2009.
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN HOLIDAYS HÀ NỘI
Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu
4.1.1 Các kết quả đạt được
Khách sạn Holidays Hà Nội, hoạt động từ năm 2000, đã trải qua 10 năm phát triển Năm 2009, khách sạn ghi nhận nhiều thành tựu nổi bật trong kinh doanh và chú trọng hơn đến chính sách chăm sóc nhân viên.
Mỗi năm, thu nhập của nhân viên khách sạn tăng lên, với thu nhập trung bình đạt 3.770.000 VND vào năm 2009 Khách sạn còn cung cấp đồng phục cho nhân viên theo mùa, nhằm đảm bảo sự thoải mái và thẩm mỹ Ngoài ra, hàng năm, các bộ phận bảo trì, bảo vệ và bếp được đầu tư nâng cấp trang thiết bị bảo hộ lao động để cải thiện điều kiện làm việc.
Khách sạn khuyến khích cá nhân nỗ lực và phát triển trong công việc chuyên môn cũng như tham gia các hoạt động đoàn thể thông qua các cuộc họp bàn giao với các bộ phận Đặc biệt, những cá nhân có sáng kiến nổi bật sẽ được khen thưởng trực tiếp, tạo động lực cho sự sáng tạo và cống hiến.
- Khách sạn không chỉ chăm lo đến điều kiện làm việc của nhân viên mà còn quan tâm đến cả cuộc sống và gia đình của họ
Khách sạn khuyến khích nhân viên tham gia vào các hội, tổ chức như Công đoàn, hội Phụ nữ và Đoàn thanh niên, tạo điều kiện thuận lợi để mỗi cá nhân có thể lựa chọn và tham gia những hoạt động phù hợp với bản thân.
Khách sạn luôn chú trọng nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị hàng năm Đặc biệt, vào năm 2009, khách sạn đã đầu tư mạnh mẽ 546.119.000 VND để sửa chữa và mua sắm thiết bị mới phục vụ cho hoạt động kinh doanh.
Khách sạn Holidays Hà Nội luôn đạt được các chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm Đặc biệt, năm 2009, khách sạn đã lần đầu tiên hoàn thành và vượt qua bốn chỉ tiêu quan trọng: doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách và quỹ lương.
Thị trường khách của khách sạn đang được mở rộng, không chỉ tập trung vào khách nội địa, khách Trung Quốc và khách Pháp mà còn hướng đến việc thu hút du khách từ Úc và các quốc gia châu Âu.
4.1.2 Những tồn tại cơ bản và nguyên nhân
Mặc dù đã đạt được một số thành tựu, việc áp dụng marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội vẫn gặp phải một số vấn đề cần cải thiện.
Khách sạn Holidays Hà Nội đã bắt đầu áp dụng một số công cụ marketing nội bộ, nhưng vẫn chưa fully nhận thức được tầm quan trọng và nội dung của nó Nguyên nhân chính là do marketing nội bộ vẫn còn là khái niệm mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam.
Đội ngũ nhân viên khách sạn hiện nay chưa có trình độ ngoại ngữ cao, đặc biệt là các bộ phận ngoài lễ tân và thị trường Mặc dù khách sạn tiếp đón nhiều khách Pháp và Trung Quốc, nhưng số nhân viên biết hai ngôn ngữ này vẫn còn hạn chế.
- Sự phối hợp giữa các bộ phận chưa tốt: Sự phối hợp giữa các bộ phận và giữa các nhân viên trong một bộ phận còn chưa tốt
Tổng công ty Thăng Long GTC dự kiến sẽ tiến hành xây dựng lại khách sạn vào năm 2011, tuy nhiên, hiện tại vẫn chưa có quyết định chính thức về nhân sự trong quá trình xây dựng Thêm vào đó, các đãi ngộ tương lai của khách sạn vẫn chưa được công bố bằng văn bản, chỉ tồn tại dưới hình thức truyền miệng.
Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề đẩy mạnh hoạt động
4.2.1 Dự báo triển vọng phát triển của du lịch Việt Nam và của khách sạn Holidays Hà Nội trong thời gian tới a Triển vọng phát triển của du lịch Việt Nam
Năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ năm 2008 vẫn kéo dài, tác động sâu sắc đến nhiều quốc gia và lĩnh vực kinh tế Ngành du lịch là một trong những lĩnh vực chịu ảnh hưởng nặng nề nhất do người dân cắt giảm chi tiêu và giảm tần suất đi du lịch Sự sụt giảm lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam trong năm này phản ánh rõ ràng tình trạng khó khăn của ngành.
2009 ước đạt 3.772.395 lượt, giảm 10,9% so với năm 2008
Năm 2010, du lịch Việt Nam có triển vọng phát triển tích cực sau cơn bão khủng hoảng kinh tế toàn cầu Các thị trường truyền thống, đặc biệt trong khu vực, đã hồi phục, với lượng khách quốc tế đến Việt Nam trong tháng 3 ước đạt 473 nghìn lượt, tăng 6,1% so với tháng trước Tổng số khách du lịch nước ngoài trong quý 1 đạt 1,35 triệu lượt, tăng 36,2% so với cùng kỳ năm trước Những thị trường có mức tăng trưởng ấn tượng bao gồm Campuchia (147,2%), Trung Quốc (115%), Thái Lan (37%), Hàn Quốc (29,5%), Đài Loan (22,4%), Úc (24,5%), Nhật Bản (12%) và Pháp (15,2%).
Malaysia ghi nhận mức tăng trưởng du lịch 14,3% so với cùng kỳ năm 2009 Theo thống kê của Tổ chức Du lịch Thế giới, tính đến tháng 4/2010, chỉ một số ít quốc gia đạt được tỷ lệ tăng trưởng du lịch hai con số Việt Nam nổi bật với mức tăng trưởng trên 30%, đứng thứ tư trong danh sách này.
Mục tiêu du lịch Việt Nam năm 2010 là thu hút 4,2 triệu du khách quốc tế và 27-28 triệu khách nội địa Để đạt được mục tiêu này, vào tháng 3/2010, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cùng Tổng cục Du lịch đã triển khai các chiến lược quảng bá và phát triển du lịch.
Du lịch Việt Nam đã khởi động phong trào “Việt Nam, điểm đến của bạn”, nối tiếp chương trình “Ấn tượng Việt Nam” với nhiều hoạt động mới Chương trình đầu tiên là giảm giá cho du khách diễn ra vào tháng 8 – 9, chuyển hướng từ du lịch thuần túy sang du lịch mua sắm Thứ hai, Việt Nam sẽ được quảng bá như một điểm đến đặc sắc trong năm 2010 Cuối cùng, một chiến dịch xúc tiến tại chỗ sẽ được triển khai nhằm thu hút khách du lịch đã đến Việt Nam.
Năm 2010, Hà Nội sẽ tổ chức nhiều lễ kỉ niệm và lễ hội lớn, đặc biệt là đại lễ kỉ niệm 1000 năm Thăng Long Đây cũng là năm du lịch quốc gia tại Hà Nội, với các hoạt động như lễ hội phố hoa, liên hoan thả diều ba miền và triển lãm “Nghề gốm Bát Tràng: truyền thống và hiện đại” Thành phố đã chuẩn bị chu đáo để đón tiếp du khách trong và ngoài nước Ngoài Hà Nội, nhiều tỉnh thành khác cũng tổ chức các lễ hội lớn như lễ dâng hương tưởng niệm các Vua Hùng, Festival văn hóa – du lịch Bắc Ninh, lễ hội Đức Thánh Trần, lễ hội Cố đô Hoa Lư và lễ hội Lam Kinh, tạo nên không khí lễ hội sôi động trên toàn quốc.
Năm 2010, Hà Nội đã tổ chức đại lễ kỷ niệm 1000 năm Thăng Long, sự kiện này thu hút đông đảo khách du lịch từ trong nước và quốc tế Khách sạn Holidays là một trong những điểm dừng chân lý tưởng cho du khách tham gia lễ hội này.
Hà Nội đã nhận ra tiềm năng kinh doanh hấp dẫn cho ngành khách sạn Mục tiêu của các khách sạn trong năm 2010 là đạt được mức tăng doanh thu 105,6% so với năm 2009.
Khách sạn sẽ tăng cường các hoạt động marketing nhằm thu hút khách du lịch nước ngoài, đồng thời khai thác triệt để mọi nguồn khách để đa dạng hóa nguồn khách quốc tế.
Tổng công ty Thăng Long GTC và khách sạn Holidays Hà Nội đã thông qua kế hoạch nâng cấp khách sạn lên tiêu chuẩn 4 sao Tuy nhiên, kế hoạch này vẫn chưa nhận được sự chấp thuận xây dựng từ thành phố, và Tổng công ty dự kiến sẽ triển khai vào năm 2011.
4.2.2 Quan điểm về marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
Vào năm 2010, khách sạn đã triển khai kế hoạch đào tạo nhân viên về quản lý, nghiệp vụ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ để nâng cao năng lực và đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế trong tương lai.
Việc khách sạn tạm đóng cửa để xây dựng lại ảnh hưởng lớn đến tinh thần nhân viên, khi họ lo lắng về công việc và thu nhập trong thời gian này Tuy nhiên, Tổng công ty và khách sạn Holidays Hà Nội cam kết sẽ giữ lại tất cả nhân viên sau khi xây dựng hoàn tất Những nhân viên gần đến tuổi nghỉ hưu sẽ được nghỉ hưu sớm với đầy đủ trợ cấp thôi việc, trong khi đó, các nhân viên trẻ sẽ được đào tạo, bao gồm cả việc gửi đi học tại Thái Lan Đặc biệt, trong thời gian xây dựng, tất cả nhân viên vẫn sẽ nhận lương đầy đủ.
Những đề xuất và kiến nghị nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
4.3.1 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
Chiến lược hoạt động trong tương lai của khách sạn
Khách sạn nên tập trung vào việc khai thác nguồn khách nước ngoài bằng cách chọn lọc thị trường mục tiêu thay vì dàn trải Để đạt hiệu quả, Phòng Thị trường cần nghiên cứu và xây dựng các chiến lược marketing phù hợp nhằm thu hút khách hàng từ các thị trường cụ thể Mỗi nhóm khách hàng có những đặc điểm và sở thích riêng, do đó, các bộ phận trong khách sạn cần được đào tạo để hiểu rõ và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Ban lãnh đạo khách sạn cần đưa ra quyết định kịp thời về các chế độ cho đội ngũ nhân viên trong quá trình tái cấu trúc Cụ thể, cần xác định nhân viên đủ điều kiện tham gia đào tạo, những người sẽ được nghỉ hưu sớm, cũng như chế độ đãi ngộ trong và sau khi khách sạn hoàn thành xây dựng.
Ban giám đốc khách sạn cũng cần đề ra định hướng hoạt động kinh doanh sau khi khách sạn xây dựng xong, tập khách hàng mục tiêu
Hoàn thiện hệ thống bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và các phương pháp đánh giá
Xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đầy đủ cho các vị trí trong khách sạn.
Hệ thống mô tả và phân tích công việc cần được xây dựng với sự hỗ trợ từ trưởng các bộ phận, đảm bảo tính thống nhất và liên kết với mục tiêu, định hướng và chiến lược chung của khách sạn Các tiêu chuẩn phải được xác định rõ ràng qua các tiêu chí định lượng hoặc mô tả cụ thể bằng các câu nói định tính.
Để cải thiện quy trình làm việc, khách sạn cần tổ chức các cuộc họp giữa các bộ phận và Ban giám đốc Qua việc lắng nghe ý kiến từ nhân viên và tham khảo tài liệu từ các khách sạn khác, đồng thời xem xét điều kiện cơ sở vật chất, số lượng và trình độ đội ngũ nhân viên, khách sạn sẽ tiến hành xây dựng lại hệ thống văn bản nội bộ một cách hiệu quả.
Giải pháp về quản lý tri thức
Khách sạn hiện nay phải tiếp nhận và xử lý một lượng thông tin khổng lồ mỗi ngày, do đó cần có sự thay đổi trong phương thức lưu trữ và quản lý dữ liệu để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Để nâng cao hiệu quả quản lý, khách sạn cần thay thế những máy tính cũ, đặc biệt là ở bộ phận buồng và phòng kế toán Mặc dù phần mềm hiện tại hỗ trợ chủ yếu cho bộ phận lễ tân và buồng, nhưng bộ phận nhà hàng vẫn phụ thuộc vào hệ thống sổ sách, gây khó khăn trong việc tổng hợp số liệu Hiện nay, có nhiều phần mềm chuyên dụng cho quản lý nhà hàng, giúp theo dõi nguyên vật liệu và doanh thu hàng ngày Ban Giám đốc khách sạn nên xem xét và đầu tư vào phần mềm phù hợp để cải thiện quy trình quản lý.
Kiến thức của nhân viên là nguồn thông tin quý giá cho doanh nghiệp Khách sạn cần tạo điều kiện để nhân viên chia sẻ ý kiến về điều kiện lao động và chiến lược kinh doanh Ban Giám đốc nên khuyến khích và khen thưởng những sáng kiến cải thiện từ nhân viên, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển ý tưởng kinh doanh mới.
Nâng cao việc giao tiếp nội bộ trong khách sạn
Cải thiện giao tiếp giữa các bộ phận và nhân viên trong khách sạn sẽ giảm thiểu hiểu lầm và những bất đồng trong công việc, tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn, từ đó nâng cao sự hợp tác giữa các nhân viên.
Yêu cầu: Tất cả Ban giám đốc, trưởng các bộ phận và toàn bộ nhân viên phải tham gia các hoạt động này
Hàng năm, tổ chức các hoạt động như hội diễn văn nghệ, thi nấu ăn, thi thể thao và tiệc liên hoan vào dịp lễ lớn nhằm tạo không khí vui vẻ cho nhân viên Mỗi nhân viên được khuyến khích tham gia ít nhất một hoạt động, giúp tăng cường sự gắn kết mà không tạo ra sự cạnh tranh gay gắt.
Giải pháp về quản lý nguồn nhân lực
Để hệ thống tiêu chuẩn hoạt động hiệu quả, nhân viên cần nắm vững quy trình Do đó, các khách sạn nên tổ chức các chương trình đào tạo thường xuyên không chỉ cho cán bộ quản lý mà còn cho tất cả nhân viên phục vụ khác.
Cần thiết lập quy định về số lượng chương trình đào tạo hàng năm, tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho toàn bộ nhân viên khách sạn và triển khai các chương trình đào tạo riêng biệt cho từng bộ phận.
Để tổ chức đào tạo hiệu quả, cần xác định đúng nhu cầu đào tạo và xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng chương trình Các chương trình này không chỉ dựa vào nguồn lực nội bộ mà còn cần khai thác ý kiến từ các chuyên gia bên ngoài, do nguồn lực nội bộ có hạn Hơn nữa, các chương trình đào tạo phải đảm bảo tính thống nhất và tuân theo định hướng chung của tổ chức.
Cách thức thực hiện: Xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ cho nhân viên
Có 2 nguồn lực có thể áp dụng làm người thực hiện đào tạo Đó là nguồn lực bên trong, cụ thể là những trưởng bộ phận có kiến thức về tiêu chuẩn nghiệp vụ và có kỹ năng cao Nguồn lực thứ hai đó là nguồn lực bên ngoài Khách sạn có thể sử dụng những chuyên gia về chất lượng phục vụ khách sạn từ bên ngoài như các giáo viên có trình độ cao từ các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành đào tạo khách sạn, những nhà quản lý từ những khách sạn có thứ hạng cao tại Hà Nội
Các lớp đào tạo được chia thành hai mảng chính: lý thuyết và thực hành Trong mỗi chương trình đào tạo, các buổi học lý thuyết và thực hành sẽ được xen kẽ nhau Sau khi hoàn thành chương trình, học viên sẽ phải tham gia kiểm tra đánh giá thông qua bài test hoặc quá trình làm việc thực tế.
Thời gian thực hiện đào tạo: Thời gian khách sạn nên tổ chứa các lớp đào tạo là
Môi trường dịch vụ thay đổi nhanh chóng, vì vậy việc đào tạo nhân viên cần được thực hiện từ 3 đến 6 tháng một lần Thời gian cần thiết để hoàn thành quá trình đào tạo cho các bộ phận chỉ mất khoảng một tuần.
Giải pháp về thực hiện đánh giá
Bên cạnh việc tổ chức các chương trình đào tạo là tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc
