Hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới
Vận tải hàng hóa hàng không trên thế giới đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu và trong hoạt động xuất nhập khẩu Tuy nhiên, từ cuối năm 2008, khủng hoảng kinh tế và biến động giá nhiên liệu đã khiến hoạt động này suy giảm nghiêm trọng, dẫn đến hàng loạt hãng hàng không đứng trước nguy cơ phá sản, hủy chuyến và cắt giảm nhân viên Dù vậy, các hãng hàng không lớn vẫn duy trì vị thế của mình trong lĩnh vực vận tải hàng hóa Điển hình là Japan Airlines, thường xuyên tuyên bố gần phá sản và nhận sự can thiệp từ chính phủ, cùng với Northwest Airlines đã được bán lại cho Delta.
Bảng 1.1: 10 hãng hàng không có khối lượng vận tải hàng hóa quốc tế lớn nhất thế giới năm 2008
Xếp hạng Hãng hàng không
Tình trạng 6 tháng đầu năm 2009
2 UPS Airlines 10.977 Doanh số giảm 17%
3 Korean Air 8.890 Doanh số giảm 19%
4 Cathay Pacific 8.245 Doanh số giảm 16%
6 Singapore Airlines 7.486 Doanh số giảm 10%
8 Air France 5.384 Doanh số giảm 40%
10 China Airlines 4.670 Doanh số giảm 5%
Nguoàn: International Air Transport Association (IATA)
( Freight tonne killometer: Tấn /km chuyên chở )
Năm 2009, các nhà xuất khẩu đã tối ưu hóa chi phí vận chuyển bằng cách lên kế hoạch sản xuất và gia công hàng hóa đúng hạn Do đó, việc chuyển đổi từ vận chuyển hàng không sang đường biển hoặc kết hợp cả hai hình thức này ngày càng trở nên phổ biến Các hãng hàng không cũng liên tục giảm giá cước và tối ưu hóa mạng bay bằng cách cắt giảm số lượng máy bay chở hàng và hợp tác để giảm tải cung ứng.
Vào năm 2010, thị trường vận tải hàng không trở nên tươi sáng hơn khi kinh tế toàn cầu phục hồi và phát triển, đánh dấu một chu kỳ phát triển mới cho ngành hàng không thế giới.
Bảng 1.2: 10 sân bay có khối lượng hàng hóa vận chuyển lớn nhất thế giới naêm 2008
1 Memphis TN (MEM) Hoa Kyứ 3.695.438
4 Incheon (ICN) – Seoul Hàn Quốc 2.423.717
8 Narita (NRT) – Tokyo Nhật Bản 2.100.448
Nguoàn: Airport Council International, Airport Report 2009
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành vận tải hàng không toàn cầu để đáp ứng nhu cầu thương mại quốc tế, các cảng hàng không và hệ thống kho bãi phục vụ lĩnh vực này cũng ngày càng phát triển Các cảng trung chuyển quốc tế nổi bật như sân bay Incheon, Taipei, Hongkong, Singapore và Narita đang trở thành những điểm nhấn quan trọng trong mạng lưới hàng không toàn cầu.
Vài nét về vận tải hàng không tại Việt Nam những năm gần đây
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế mang đến nhiều cơ hội giao thương cho các quốc gia Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định, đang tích cực tham gia vào hội nhập kinh tế toàn cầu Hoạt động xuất nhập khẩu và đầu tư, cũng như các liên doanh liên kết giữa Việt Nam và các nước trong khu vực cũng như trên thế giới, không ngừng gia tăng về cả số lượng lẫn chất lượng.
Ngành hàng không đang phát triển mạnh mẽ, trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước Nhu cầu đi lại của hành khách trong và ngoài nước ngày càng tăng, cùng với sự gia tăng không ngừng về nhu cầu vận chuyển hàng hóa, đặc biệt là hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không Sản lượng hàng hóa xuất khẩu vận chuyển qua đường hàng không đã tăng trung bình khoảng 10-15% mỗi năm kể từ năm 2005.
Trong năm 2010, đặc biệt là 6 tháng đầu năm, sản lượng hàng xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất đạt khoảng 130% so với năm 2009 Dự báo rằng tổng sản lượng hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không trong năm 2010 sẽ đạt từ 130-135% so với năm trước Điều này cho thấy thị trường vận tải hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không của Việt Nam đang có tiềm năng phát triển mạnh mẽ.
Trong những năm gần đây, sản lượng hàng tăng mạnh trong những năm
Năm 2007 và 2008, xuất khẩu hàng hóa gặp khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009 Tuy nhiên, đến năm 2010, nền kinh tế đã nhanh chóng phục hồi, giúp hàng hóa xuất khẩu trong 8 tháng đầu năm 2010 đạt mức tương đương với cả năm 2009.
Tổng quan về hãng hàng không quốc gia Việt Nam
Vài nét về Tổng công ty hàng không Việt Nam
Tổng cục Hàng Không dân dụng Việt Nam được thành lập năm 1976 nhằm quản lý nhà nước và kinh doanh vận tải hàng không Ngày 20/04/1993, Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam ra đời, trực thuộc Cục HKDDVN Để nâng cao hiệu quả quản lý và kinh doanh, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (VNA Corporation) được thành lập lần thứ hai vào ngày 27/05/1996 theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ Ngày 1 tháng 6 năm 2010, VNA Corporation chính thức đổi tên thành VNA Limited Company, hoạt động với tư cách công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, vốn nhà nước, độc lập trong lĩnh vực vận tải hàng không, và không ngừng đổi mới để thích ứng với quá trình hội nhập quốc tế.
Vietnam Airlines (VNA) chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực vận chuyển hành khách và hàng hóa Kể từ cuối năm 1994, sản lượng vận chuyển hàng hóa của VNA đã tăng trưởng mạnh mẽ, góp phần quan trọng vào doanh thu của hãng Để đáp ứng nhu cầu này, vào ngày 13/12/1994, Tổng giám đốc VNA đã ký quyết định thành lập Ban kế hoạch và tiếp thị hàng hóa, thể hiện sự đầu tư kịp thời và cần thiết cho hoạt động vận chuyển hàng hóa của công ty.
Tính đến tháng 6/2010, đội tàu bay của Vietnam Airlines (VNA) gồm 66 chiếc, với 70 chiếc đang đặt hàng, bao gồm hơn 10 chiếc Boeing 787 và khoảng 10 chiếc Airbus A350 cho đường dài, cùng hơn 20 chiếc Airbus A321 cho các tuyến ngắn Đội tàu cũng đang thay mới trên 10 chiếc ATR-72 Với tuổi thọ trung bình 5 năm, VNA sở hữu đội tàu bay tương đối hiện đại so với các hãng hàng không khác tại Việt Nam.
Vietnam Airlines (VNA) sở hữu mạng đường bay quốc tế rộng lớn với 42 điểm đến tại Châu Á, Châu Âu và Úc Mô hình đường bay nội địa được tổ chức theo trục – nan, trong đó Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh là ba trục bay chính VNA nổi bật với các tuyến bay thẳng quốc tế đến Frankfurt, Moscow, Melbourne, Sydney và Osaka, là hãng hàng không duy nhất từ Việt Nam khai thác các chặng bay này Bên cạnh đó, VNA cũng có khả năng vận chuyển hàng hóa toàn cầu thông qua các hợp tác với các hãng hàng không lớn khác.
Hoạt động vận tải hàng hóa quốc tế của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam những năm gần đây
Việt Nam những năm gần đây
Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường hàng không đang trở thành một ngành mới mẻ tại Việt Nam Trước đây, trong thời kỳ bao cấp, lĩnh vực này chỉ được Hàng không Việt Nam độc quyền thực hiện.
Vấn đề năng lực cạnh tranh của các hãng hàng không tại Việt Nam chưa được chú trọng, đặc biệt là trong lĩnh vực vận tải hàng hóa Cuối những năm 80 của thế kỷ 20, Air France và Thai Airways đã xuất hiện tại Việt Nam, chủ yếu tập trung vào vận chuyển hành khách đến Châu Âu và Mỹ Thị trường vận tải hàng hóa quốc tế trong giai đoạn này gần như bị bỏ ngỏ, do kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam còn rất thấp, dẫn đến nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không hạn chế.
Năm 1995, VNA và Korean Air (KE) đã hợp tác khai thác chuyến bay chở hàng đầu tiên từ thành phố Hồ Chí Minh đến Incheon (Hàn Quốc), mở ra cơ hội kết nối với Châu Âu và Bắc Mỹ Sự kiện này đánh dấu bước ngoặt quan trọng cho ngành vận tải hàng hóa hàng không quốc tế tại Việt Nam, đồng thời thúc đẩy sự ra đời của nhiều công ty giao nhận hàng không, phản ánh tiềm năng phát triển mạnh mẽ và mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng trong lĩnh vực này.
Giai đoạn 2001 – 2006, thị trường vận tải hàng hóa hàng không tại Việt Nam ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ trung bình hàng năm đạt 15-16% Tuy nhiên, vào năm 2007 và 2008, tốc độ tăng trưởng giảm xuống còn 10-15%, và năm 2009 chỉ đạt 90% so với năm trước Trong 6 tháng đầu năm 2010, sản lượng hàng xuất của VNA qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất gần bằng 80% sản lượng cả năm 2009 Dù vậy, các hãng hàng không đã cắt giảm nhiều chuyến bay chuyên chở hàng hóa do tác động của khủng hoảng kinh tế, dẫn đến việc cân nhắc kỹ lưỡng trong việc khôi phục lịch bay Đến tháng 7 năm 2010, một số hãng như All Nippon Airways và Japan Airlines đã tăng tần suất bay cho các chuyến hàng hóa và hành khách, cho thấy khả năng vận chuyển hàng hóa đang được cải thiện.
China Airlines đã tăng cường khai thác máy bay tải từ 3 chuyến lên 5 chuyến/tuần, trong khi các hãng khác như Turkish Airlines cũng đang gia nhập thị trường Việt Nam Sự sát nhập của Delta và Northwest và việc khai trương văn phòng vào ngày 10 tháng 4 năm 2010 cho thấy cạnh tranh đang gia tăng, đặc biệt về giá cả và dịch vụ, dẫn đến thị phần và doanh số của VNA giảm mạnh trong quý III năm 2010 Nếu VNA không có biện pháp để duy trì và phát triển khách hàng cũng như nguồn hàng, khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng dịch vụ của các hãng khác Hiện tại, VNA còn gặp phải những hạn chế trong dịch vụ vận chuyển hàng hóa, đặc biệt là tại thị trường Mỹ và Châu Âu, với mức giá cao, thiếu linh hoạt và chất lượng dịch vụ chưa đạt yêu cầu Do đó, tác giả thực hiện đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất” với mong muốn góp phần vào sự phát triển của VNA trong tương lai.
Các vấn đề nghiên cứu của luận văn
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn thông qua phỏng vấn chuyên gia và khảo sát khách hàng Mục tiêu là đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines (VNA) cũng như mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ vận chuyển hàng hóa xuất khẩu.
- Khám phá cơ sở lý thuyết liên quan
- Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng ( điều gì khiến khách hàng gắn bó với Vietnam Airlines)
- Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu của VNA từ Việt Nam đi quốc tế qua cửa khẩu sân bay Tân Sơn Nhất, chủ yếu trong giai đoạn 2005 đến 2010 Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu.
Những điểm hạn chế của đề tài
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận các hạn chế sau:
- Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ quan khá cao
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của VNA, dựa trên giả định rằng thị trường mục tiêu, khách hàng và đối thủ cạnh tranh đã được xác định chính xác.
Chương 1 đưa ra cho người đọc cái nhìn chung nhất về hoạt động vận tải hàng không trên thế giới và Việt Nam trong những năm qua, đồng thời chương này cũng giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Hàng Không Việt Nam và các hoạt động vận chuyển hàng hóa trong những năm gần đây, trong chương này tác giả cũng vạch rõ các vấn đề cần nghiên cứu trong luận văn như: mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu nhằm làm cho người đọc hiểu rõ hơn về đề tài này
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chương 2 này là cơ sớ lý thuyết tập trung chủ yếu là lý thuyết về lợi thế cạnh tranh , chiến lược cạnh tranh, và các yếu tố tạo giá trị khách hàng từ mô hình các yếu tố tạo giá trị khách hàng này, tác giả sẽ áp dụng phân tích ở chương
Chương này trình bày các phương pháp phân tích nhằm xác định lợi thế cạnh tranh, đồng thời đề xuất các chiến lược đầu tư để xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh hiệu quả.
Khái quát về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
Khái quát về nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh
2.1.1.1 Nguồn lực: Một thuật ngữ quan trọng của quản lý chiến lược, là nền tảng của quan điểm quản trị dựa vào nguồn lực Nguồn lực được hiểu là không chỉ các tài sản về vốn và vật chất mà còn là những yếu tố mềm như năng lực, tri thức và văn hoá Các nguồn lực đáng giá là các tài nguyên phải vừa khan hiếm và vừa có thể tạo ra giá trị khách hàng Mọi công ty đều có các nguồn lực nhưng không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững Để trở thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước
Nguồn lực là những tài sản riêng của công ty Có thể phân nguồn lực làm
2 loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
Nguồn lực hữu hình bao gồm: nguồn lực tài chính (financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources)
Nguồn lực vô hình bao gồm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng
1 Michael E Porter , Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ,2008
Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh NXB Thống Kê , 2007
Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực
Nguồn lực tài chính Nguồn vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghieọp
Nguồn lực vật chất hữu hình
Tài sản hữu hình của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa chi phí sản xuất, bao gồm các yếu tố như quy mô, vị trí, công nghệ tiên tiến, và tính linh hoạt của nhà máy, thiết bị cũng như nguyên vật liệu đầu vào.
Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của nhà quản lý và nhaân vieân
Khả năng thích ứng của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên
Công nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghe, sở hữu trớ tuệọ
Danh tiếng của thương hiệu được xây dựng dựa trên chất lượng dịch vụ, độ tin cậy và khả năng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và các cơ quan chính quyền.
( Nguồn: Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh)
Năng lực của một công ty được định nghĩa là khả năng đạt được kết quả cụ thể hoặc hành xử theo những cách đặc trưng Nó được coi là một nguồn lực quan trọng trong việc phát triển và duy trì sự cạnh tranh trên thị trường.
2.1.1.2.1 Năng lực tiềm tàng (tiềm lực)
Năng lực tiềm tàng của một công ty được thể hiện qua khả năng sản xuất và khả năng kết hợp các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.
Năng lực tiềm tàng của một công ty phát triển theo thời gian nhờ vào sự tương tác phức tạp giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình Sự phát triển này được hình thành từ việc chuyển giao, trao đổi và chia sẻ thông tin cũng như kiến thức giữa các nhân viên trong tổ chức.
2.1.1.2.2 Năng lực cốt lõi (Core competency)
Năng lực cốt lõi là yếu tố then chốt giúp tổ chức phát triển những năng lực độc đáo và đặc biệt, từ đó mang lại giá trị cho khách hàng Theo Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway và Wheelwright, việc xác định và phát triển năng lực cốt lõi là rất quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Prahalad và Hamel (1990) hình dung một mô hình cây, trong đó bộ rễ đại diện cho năng lực cốt lõi, thân và cành là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là các đơn vị kinh doanh, và hoa lá là sản phẩm cuối cùng Năng lực cốt lõi là sự kết hợp và tập trung công nghệ cùng chuyên môn của công ty thành một điểm mạnh nhất quán Nhiều ý kiến khuyến nghị rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi, như McKinsey & Co đã đề xuất, để làm nền tảng cho các hành động chiến lược Các năng lực cốt lõi cần phải có sự khác biệt rõ rệt.
Hình 2.1: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi)
4 Các sản phẩm sau cùng
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh và lợi thế so với đối thủ, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng và gia tăng lợi nhuận Để phát triển năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xây dựng thực lực và tạo ra những lợi thế riêng, từ đó có khả năng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ.
Khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm linh hoạt, được hình thành từ nhiều yếu tố và bị ảnh hưởng bởi cả môi trường vi mô lẫn vĩ mô.
Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
2.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà công ty cung cấp cho khách hàng, vượt qua chi phí sản xuất của mình Điều này thể hiện ở chỗ khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho giá trị nhận được, đồng thời ngăn cản đối thủ cạnh tranh đưa ra mức giá thấp hơn cho những lợi ích tương tự hoặc cung cấp những
2.1.2.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, do đó, việc xây dựng và nâng cao năng lực này là rất quan trọng Để đạt được điều đó, doanh nghiệp cần triển khai một chiến lược cạnh tranh hiệu quả Theo quan điểm hiện đại, chiến lược bao gồm năm yếu tố “P”: Kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức (Pattern), vị trí (Position) và quan điểm (Perspective).
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố chính: mẫu hình, vị thế và triển vọng mà doanh nghiệp hướng tới Cốt lõi của chiến lược nằm ở hai yếu tố quan trọng là mục tiêu và phương tiện Điều này tương tự như hình ảnh bánh xe chiến lược mà M Porter đã mô tả.
1.2: trục bánh xe là mục tiêu, các chính sách chức năng tỏa ra từ trục và hướng về trục và phải được phối hợp với nhau
Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước:
Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại
Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên trong doanh nghieọp
Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh
2.1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh
Việc hình thành chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường được thể hiện qua hình 1.3:
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ, dân số và điều kiện tự nhiên, trong khi môi trường vi mô tập trung vào các yếu tố cụ thể như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và áp lực cạnh tranh Bên cạnh đó, môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố mà doanh nghiệp có khả năng kiểm soát, chẳng hạn như nghiên cứu phát triển, nhân lực, tài chính, sản xuất và mạng lưới.
Hình 2.2 Bánh xe chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,
Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô là rất quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ trong hoạt động kinh doanh Đồng thời, việc phân tích môi trường nội bộ cho phép doanh nghiệp xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó có những biện pháp khắc phục hoặc phát huy hiệu quả.
2.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
M Porter đã đề xuất ba chiến lược cạnh tranh chung để giành được lợi thế cạnh tranh (hình 1.4) Ba chiến lược cạnh tranh chung có liên quan mật thiết tới quy mô hoạt động của doanh nghiệp cũng như lợi thế cuỷa doanh nghieọp
2.1.2.4.1 Chiến lược khác biệt hoá:
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào việc tạo ra sự độc đáo và nhận diện riêng cho sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường Doanh nghiệp cần xác định những yếu tố đặc biệt mà khách hàng đánh giá cao, từ đó nhấn mạnh sự khác biệt của mình so với đối thủ Bằng cách này, doanh nghiệp có thể áp dụng mức giá cao hơn để bù đắp cho những chi phí phát sinh, đồng thời khẳng định giá trị và sự độc đáo của sản phẩm.
Môi trường nội bộ Môi trường vi mô Môi trường vĩ mô
Hình 2.3: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Hình 2.4 Các chiến lược cạnh tranh chung
(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,
Phí sản xuất tăng cao đã tạo ra động lực cho khách hàng lựa chọn sản phẩm có sự khác biệt rõ ràng, giúp chúng nổi bật hơn so với các sản phẩm ít khác biệt khác.
Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm bao gồm đặc trưng thiết kế, uy tín nhãn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ phục vụ nhân viên và quảng cáo ấn tượng Tính khác biệt của sản phẩm là vô tận, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh mà đối thủ không thể sao chép Nhờ vào sự khác biệt này, doanh nghiệp có thể chủ động tăng giá bán và thu lợi nhuận cao hơn Một số ưu điểm của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tăng cường nhận diện thương hiệu và xây dựng lòng trung thành của khách hàng.
Sự khác biệt trong sản phẩm giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ, đồng thời gia tăng niềm tin của khách hàng vào thương hiệu Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp dễ dàng đối phó với các sản phẩm thay thế mà còn củng cố vị thế trên thị trường.
Khác biệt hóa sản phẩm giúp giảm bớt quyền lực của người mua, vì họ không thể so sánh các sản phẩm tương đương, dẫn đến sự ổn định hơn về giá cả và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn Lợi nhuận cao cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản lý quyền lực của nhà cung cấp một cách hiệu quả.
Chiến lược chi phí thấp tập trung vào việc trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành, nhằm cung cấp hàng hóa với chi phí tối thiểu cho tất cả các phân đoạn thị trường Chiến lược này mang lại hai ưu điểm nổi bật.
Doanh nghiệp có thể duy trì mức giá bán sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhờ vào chi phí thấp, từ đó vẫn đạt được lợi nhuận tương đương Trong trường hợp xảy ra cuộc chiến giá cả, doanh nghiệp vẫn có khả năng thu được lợi nhuận, trong khi các đối thủ có thể không có lợi nhuận nào.
Doanh nghiệp có lợi thế về vị trí địa lý sẽ dễ dàng hơn trong việc đối phó với áp lực từ khách hàng trong trường hợp xảy ra chiến tranh giá cả Bên cạnh đó, lợi thế chi phí và quy mô sản xuất cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra rào cản ngăn chặn các đối thủ mới gia nhập thị trường.
Chiến lược tập trung vào trọng điểm giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt bằng cách nhắm đến những nhu cầu đặc biệt trong một hoặc vài phân đoạn thị trường mục tiêu Điều này cho phép doanh nghiệp cung cấp sản phẩm độc đáo, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh tập trung vào số đông Tuy nhiên, để thành công, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng rằng khách hàng trong phân đoạn đó thực sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt.
Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng
Theo Philip Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, giá trị dành cho khách hàng được định nghĩa là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ.
Giá trị tổng thể mà khách hàng nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ bao gồm tất cả những lợi ích mà họ kỳ vọng Điều này thường bao gồm giá trị từ chính sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ bổ sung, nguồn nhân lực và hình ảnh thương hiệu của công ty.
Tổng chi phí mà khách hàng phải chi trả bao gồm tất cả các khoản phí để nhận được lợi ích mong muốn Các yếu tố chính trong tổng chi phí này bao gồm giá sản phẩm/dịch vụ, thời gian, công sức và tinh thần mà khách hàng đã đầu tư trong quá trình mua sắm.
Giá trị dành cho khách hàng không chỉ là lợi ích từ sản phẩm hay dịch vụ, mà còn bao gồm tất cả các giá trị hữu hình và vô hình Những giá trị này được tạo ra trong quá trình sản xuất và cả những giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là chúng mang lại lợi ích cho khách hàng.
Hình 2.5: Mô hình các yếu tố tạo giá trị dành cho khách hàng
(P Kotler, Quản trị Marketing, NXB: Lao Động, 2001 )
Mô hình giả thuyết rằng khi giá trị sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh tăng lên, tổng giá trị của khách hàng cũng tăng theo, và tổng giá trị này tỷ lệ thuận với giá trị dành cho khách hàng Ngược lại, khi giá tiền, phí tổn thời gian, công sức và tinh thần gia tăng, tổng chi phí của khách hàng cũng tăng, dẫn đến tổng chi phí tỷ lệ nghịch với giá trị dành cho khách hàng.
Sự thỏa mãn của khách hàng
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn- hài lòng của khách hàng (customer satisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc
Giá trị về nhân sự
Giá trị về hình ảnh
Giá trị dành cho khách hàng
Tổng giá trị của khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng được xác định bằng cách so sánh kết quả nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ với những kỳ vọng của họ Mức độ hài lòng sẽ khác nhau tùy thuộc vào sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kỳ vọng: nếu kết quả thấp hơn kỳ vọng, khách hàng sẽ không hài lòng; nếu kết quả tương xứng với kỳ vọng, họ sẽ cảm thấy hài lòng; và nếu kết quả vượt quá kỳ vọng, họ sẽ rất hài lòng Tuy nhiên, sự hài lòng này không bền vững và khó có thể đo lường một cách chính xác.
2.2.3 Mối quan hệ giữa giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của họ có mối liên hệ chặt chẽ; khi giá trị gia tăng, sự thỏa mãn cũng theo đó tăng lên, và ngược lại.
Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng chính là giá trị mà họ nhận được Giá trị này không chỉ tạo ra sự hài lòng mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng.
Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter
Để tồn tại và thành công trong một ngành, một công ty cần phải trả lời được
2 câu hỏi quyết định sau:
• Làm thế nào công ty có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Để hiểu rõ môi trường cạnh tranh, công ty cần tập trung vào phân tích dựa trên mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter Phân tích này giúp công ty nhận diện cơ hội và đe dọa, từ đó xác định vị trí chiến lược để ứng phó hiệu quả với các lực lượng cạnh tranh trong ngành Những áp lực này không phải là yếu tố tĩnh mà rất động, thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của ngành Qua đó, công ty có thể xác định các yếu tố thành công then chốt, được coi là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter bao gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng của người mua; và (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng Mô hình này giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh trong ngành và xác định vị thế của doanh nghiệp.
Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ rào cản xâm nhập, được thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu rào cản cao và có sự trả đũa mạnh mẽ từ các nhà cạnh tranh, khả năng xâm nhập sẽ bị hạn chế đáng kể.
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc
Quyền lực thương lượng của người cung ứng
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong nganh
Quyền lực thương lượng của người mua
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.) cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp
Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:
• Lợi thế kinh tế theo quy mô
• Sự khác biệt của sản phẩm
• Các đòi hỏi về vốn
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
• Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau
• Tốc độ tăng trưởng của ngành
• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
• Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
• Ngành có năng lực dư thừa
• Tính đa dạng của ngành
• Sự đặt cược vào ngành cao
• Các rào cản rút lui
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế có thể làm giảm lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách giới hạn mức giá mà các công ty có thể thu được lợi nhuận Sự tồn tại của hàng hóa thay thế dẫn đến cạnh tranh trên thị trường; khi giá sản phẩm chính tăng, người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang sản phẩm thay thế và ngược lại Vì vậy, việc phân biệt giữa sản phẩm chính và sản phẩm thay thế là tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ khách hàng chủ yếu thể hiện qua hai hình thức: yêu cầu giảm giá và mặc cả để nhận được dịch vụ tốt hơn Điều này dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ, gây tổn hại đến lợi nhuận của ngành Áp lực này xuất phát từ nhiều điều kiện khác nhau.
• Khi số lượng người mua là nhỏ
• Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
• Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
• Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua
• Người mua có đầy đủ thông tin
Áp lực của người cung ứng
Người cung ứng có thể thể hiện sức mạnh của mình thông qua việc đe dọa tăng giá hoặc hạ thấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ Hành động này có thể gây áp lực lên lợi nhuận của một ngành, đặc biệt khi ngành đó không đủ khả năng điều chỉnh để bù đắp cho chi phí sản xuất tăng cao.
Các điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng thường trái ngược với những yếu tố làm gia tăng quyền lực của người mua Một nhóm cung ứng được coi là mạnh mẽ khi
• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
• Khi sản phẩm thay thế không sẵn có
• Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng
• Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua
• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
• Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
Chuỗi giá trị của Porter
Chuỗi giá trị là phương pháp phân tích toàn bộ hoạt động của công ty và mối liên kết giữa chúng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng Sự hiệu quả trong việc thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu suất tổng thể và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Phân tích chuỗi giá trị giúp xác định năng lực cốt lõi của công ty và dây chuyền cung cấp, đồng thời tìm ra nguồn lợi thế cạnh tranh và cơ hội thị trường Quá trình này bao gồm việc nhận diện các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ, đóng góp vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra sự độc đáo (Porter, 1985, trang 38).
Phương pháp tiếp cận thứ hai để xác định lợi thế cạnh tranh là khảo sát các khả năng mới nhằm liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị.
Phương pháp tiếp cận lợi thế cạnh tranh thứ ba tập trung vào mối liên kết giữa chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của nhà cung cấp và nhà buôn Theo ý tưởng của Porter, mục tiêu không phải là tiết kiệm chi phí từ các nhà cung cấp hay nhà buôn, mà là tạo ra lợi ích cho cả hai bên, vì đây không phải là một trò chơi có tổng bằng 0.
Phương pháp cuối cùng là phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng Đối với khách hàng là doanh nghiệp, chuỗi giá trị có thể được kết nối trực tiếp giữa nhà cung cấp và nhà buôn Trong trường hợp khách hàng là người tiêu dùng nội địa, việc hiểu rõ chuỗi giá trị của họ và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp là rất quan trọng.
Hình 2.7: Chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động
2.3.7.2 Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động theo quy trình của công ty bao gồm việc đưa nguồn lực vào công việc kinh doanh (hậu cần đầu vào), khai thác và chuyển đổi các nguồn lực này thành hàng hóa hoặc dịch vụ (hoạt động), phân phối hàng hóa và dịch vụ đến tay khách hàng (hậu cần đầu ra), tiêu thụ sản phẩm thông qua bán hàng và tiếp thị, cũng như cung cấp dịch vụ khách hàng.
Hậu cần đầu vào bao gồm các hoạt động như quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho và kế hoạch vận chuyển, giúp giảm chi phí và tăng năng suất Việc tối ưu hóa các quy trình này, bao gồm cả việc trả lại hàng cho nhà cung cấp, là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Tiếp thị và bán hàng
Cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua saém/ thu mua
Các hoạt động chủ yếu
(Nguoàn: Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 37)
Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng Các hoạt động này bao gồm vận hành máy móc thiết bị, đóng gói bao bì, lắp ráp, bảo trì thiết bị và kiểm tra chất lượng.
Hậu cần đầu ra bao gồm các hoạt động quan trọng như tồn trữ, quản lý hàng hóa và dịch vụ, vận hành các hoạt động vận chuyển, cũng như xử lý đơn đặt hàng.
Marketing và bán hàng của công ty tập trung vào bốn yếu tố chính: sản phẩm/dịch vụ, giá cả, hỗ trợ và kênh phân phối Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu và độ phức tạp của quy trình sản xuất, công ty có thể lựa chọn một hỗn hợp sản phẩm hoặc dịch vụ rộng rãi hoặc hạn chế.
Dịch vụ khách hàng là một trong những hoạt động quan trọng nhất của công ty, bao gồm lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp linh kiện và bộ phận, cũng như điều chỉnh sản phẩm Đặc biệt, sự nhã nhặn và nhanh chóng trong việc đáp ứng khiếu nại và yêu cầu của khách hàng là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Những công ty định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc:
Sự tham gia tích cực và nhiệt tình của lãnh đạo cao cấp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng con người một cách rõ ràng, đồng thời tạo ra mức độ cao trong các đo lường và phản hồi.
2.3.7.3 Các hoạt động hỗ trợ:
Trong dây chuyền giá trị của công ty, ngoài các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến sản phẩm và dịch vụ, còn tồn tại các hoạt động hỗ trợ tác động gián tiếp, giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động chính Những hoạt động hỗ trợ này bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và xây dựng cơ sở hạ tầng công ty.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển mộ, huấn luyện và phát triển nhân viên, đồng thời phân phối tiền lương hợp lý Nó bao gồm các vấn đề phức tạp như thuyên chuyển nhân sự, chi trả cho các nhà quản trị cấp cao, nâng cao kỹ năng lao động và duy trì mối quan hệ lao động tốt Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và giảm thiểu chi phí.
Công nghệ đóng vai trò then chốt trong mọi hoạt động giá trị của tổ chức, từ phát triển sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất đến tiếp nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng Sự phát triển công nghệ không chỉ nâng cao hiệu quả mà còn cải thiện trải nghiệm của khách hàng trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 2.9: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Mô hình kết hợp quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) nhằm xác định các yếu tố thành công then chốt trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Đầu tiên, cần phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành để tìm ra nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh Tiếp theo, việc phân tích nguồn lực và thực hiện kiểm toán nội bộ sẽ giúp xác định các nguồn gốc bên trong, bao gồm nguồn lực có giá trị, năng lực tiềm tàng và các năng lực cốt lõi khác biệt của công ty Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực cần phải có giá trị, với các đặc điểm như hiếm có, khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng và khó bị bắt chước hoặc thay thế hoàn toàn.
Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh…
2.4.2.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
TRANH CÁC YẾU TỐ THÀNH
Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn gốc bên ngòai của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993)
Theo Michael Porter, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào hai chiến lược chính: giảm chi phí hoặc tạo sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ.
Hình 2.10: Các lợi thế cạnh tranh của Porter
Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi mới công nghệ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
Nâng cao hiệu quả hoạt động đồng nghĩa với việc tối ưu hóa hiệu suất lao động và vốn để đạt được kết quả tốt hơn với chi phí thấp hơn Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ giúp tạo ra những giá trị đáng tin cậy, an toàn và khác biệt, từ đó nâng cao nhận thức của khách hàng Đổi mới là tìm kiếm những phương thức cạnh tranh hiệu quả hơn và thâm nhập sâu vào thị trường Cuối cùng, nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là vượt trội hơn đối thủ trong việc nhận diện và đáp ứng nhu cầu của họ.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:
3B.TẬP TRUNG VÀO SỰ KHÁC BIỆT HOÁ
Chi phí thấp Khác biệt hoá LỢI THẾ CẠNH TRANH
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Hình 2.11: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
2.4.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Theo Michael Porter, để duy trì lợi thế cạnh tranh, cần có ba điều kiện chính Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc: những lợi thế cấp thấp như chi phí lao động thấp dễ bị bắt chước, trong khi những lợi thế cấp cao như độc quyền công nghệ, danh tiếng thương hiệu và mối quan hệ với khách hàng khó bị sao chép Thứ hai, số lượng nguồn gốc khác biệt: càng nhiều nguồn gốc khác biệt thì càng khó bị bắt chước Cuối cùng, cần phải không ngừng cải tiến và nâng cấp để tạo ra lợi thế cạnh tranh mới nhanh hơn đối thủ, nhằm thay thế những lợi thế cũ.
2.4.2.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
Nâng cao hiệu quả các hoạt động
Chi phí thaáp Sự khác biệt Đổi mới
Nâng cao sự thoã mãn khách hàng
Để xác định nguồn lực cần xây dựng hoặc duy trì, trước tiên cần nhận diện các nguồn lực chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng Giá trị này được hình thành trong phối thức, vì vậy cần bắt đầu từ đó Phân tích chuỗi giá trị của Porter là một phương pháp tiếp cận hiệu quả, giúp liên kết các lợi thế cạnh tranh trong phối thức với các nguồn lực cơ bản.
Hình 2.12: Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tao ra giá trị khách hàng
Qui trình này bắt đầu từ việc xác định tạm thời các lợi thế cạnh tranh chính trong phối thức Chúng ta sẽ nhắc lại các lợi thế cạnh tranh và tạo ra danh sách các hoạt động giá trị, từ đó nhận diện các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu Nên bắt đầu từ B1, vì các hoạt động trong phối thức phụ thuộc vào những hoạt động thiết yếu này Tiếp theo, cần xác định và đánh giá các hoạt động hỗ trợ B2 theo sự đóng góp của chúng vào lợi thế cạnh tranh.
= các mối quan hệ phụ thuộc
A, B1, B2, C1, C2 = các bước trong qui trình phân tích
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Advantage”) phối thức Cuối cùng, việc cần làm là khào sát các nguồn lực cần cho hoạt động tạo ra giá trị C1 và C2
2.4.2.2.2 Xác định nguồn lực hiếm tạo ra gía trị khách hàng
Phân tích chuỗi giá trị giúp xác định các nguồn lực nội bộ có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức Mức độ khan hiếm của các nguồn lực sẽ ảnh hưởng đến giá trị mà chúng mang lại cho khách hàng Cần phân biệt giữa các nguồn lực chung có sẵn trong ngành và những nguồn lực độc quyền của một số đối thủ cạnh tranh hoặc chỉ của một công ty Từ đó, lập danh sách ngắn gọn các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và hiếm, loại bỏ các nguồn lực chung Nếu lợi thế nguồn lực chưa tồn tại, cần áp dụng phương pháp tương tự để xây dựng chúng Trong số các nguồn lực cần thiết cho lợi thế cạnh tranh, cần nhận diện các nguồn lực không có sẵn và tập trung nỗ lực vào việc phát triển những nguồn lực này.
Tinh hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:
+ Nguồn lực có thể mua trong các thị trường yếu tố hay không
Để xác định nguồn lực hiếm có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, cần khảo sát tất cả các nguồn lực liên quan và đánh giá tính hiếm của chúng dựa trên hai tiêu chí cụ thể Sự tích hợp chặt chẽ của nguồn lực vào công ty là yếu tố quan trọng trong quá trình này.
2.4.2.2.3 Đánh giá tính bền vững của nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được coi là hiếm
Để thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty cần xác định các nguồn lực đáp ứng hai tiêu chí: tạo ra giá trị cho khách hàng và hiếm có Chỉ những nguồn lực bền vững mới có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài Do đó, việc đánh giá tính bền vững của các lợi thế nguồn lực là rất quan trọng, từ đó công ty có thể tập trung đầu tư vào những lợi thế cạnh tranh có khả năng chống lại sự bắt chước và thay thế Để thực hiện điều này, cần áp dụng bốn phương pháp cụ thể.
Khảo sát tính sẵn có của các nguồn lực tương đương là bước quan trọng để xác định thời gian cần thiết nhằm đạt được và tích hợp chúng vào hệ thống nguồn lực hiện có Việc này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn đảm bảo hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực.
• Khảo sát xem có thể xây dựng các nguồn lực tương đương hay không và cần bao lâu để làm điều đó
Khảo sát khả năng thay thế các nguồn lực hiện có là một bước quan trọng, bao gồm việc đánh giá thời gian cần thiết để thu được và tích hợp các nguồn lực thay thế.
• Kiểm tra xem có thể xây dựng các nguồn lực thay thế hay không và caàn bao laâu
Nếu bất kỳ phương án nào có vẻ khả thi trong một khoảng thời gian thực tế, thì lợi thế nguồn lực sẽ không bền vững Ngược lại, nếu không có phương án nào khả thi trong thời gian dài, thì lợi thế cạnh tranh sẽ trở nên bền vững.
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ
Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA
Theo kết quả phân tích, năm yếu tố tạo giá trị chính bao gồm: giá trị sản phẩm, chi phí của khách hàng, giá trị hình ảnh, giá trị nhân sự và thời gian bay hợp lý Những yếu tố này cần được đánh giá và phân tích kỹ lưỡng để tối ưu hóa giá trị mang lại cho khách hàng.
3.1.1 Phân tích nhân tố giá trị sản phẩm
Khách hàng đánh giá rằng VNA gặp một số vấn đề cần giải quyết trong việc cạnh tranh với các hãng hàng không khác Hiện tại, VNA chỉ có 3 sân bay thẳng đến Châu Âu và phụ thuộc vào các hãng khác cho đường bay đến Mỹ, điều này hạn chế khả năng cạnh tranh với các hãng như BR, CI, KE, vốn sở hữu máy bay chở hàng chuyên dụng và có khả năng phục vụ nhiều sân bay hơn tại Châu Âu và Mỹ Thời gian vận chuyển từ SGN đi Châu Âu hay Mỹ mất khoảng 2-3 ngày cho một lô hàng lớn, điều mà VNA khó có thể thực hiện Thêm vào đó, dịch vụ đi Mỹ và Châu Âu của VNA thường xuyên phải liên doanh liên kết với các hãng khác, gây khó khăn cho khách hàng trong việc hiểu và thực hiện các yêu cầu chứng từ Kết quả là điểm trung bình mà khách hàng dành cho giá trị sản phẩm của VNA chỉ đạt 2,9.
3.1.2 Phân tích nhân tố phí tổn của khách hàng
Khách hàng gặp nhiều khó khăn khi tương tác với VNA do thiếu thông tin về lô hàng, đặc biệt khi hàng đã rời khỏi thành phố, khiến họ bị động trong việc nắm bắt tình hình Vào mùa cao điểm, việc hàng hóa bị kẹt tại sân bay diễn ra thường xuyên, tạo ra tâm lý lo lắng cho khách Hơn nữa, VNA chưa đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng trong việc cung cấp thông tin về tình trạng hàng hóa, như chậm trễ, thất lạc hay hư hỏng, buộc khách phải tìm hiểu qua các kênh khác Điểm trung bình mà khách hàng đánh giá về nhân tố phí tổn là 2.1.
3.1.3 Phân tích nhân tố giá trị hình ảnh
Khách hàng đánh giá cao trình độ của nhân viên với điểm trung bình là 4.1, nhờ vào việc hầu hết nhân viên đều có trình độ tối thiểu là đại học Kiến thức về nghiệp vụ và chuyên ngành của nhân viên được đánh giá tốt cả về lý thuyết lẫn thực tế Các yếu tố liên quan đến cung ứng và thái độ phục vụ cũng đáp ứng yêu cầu của khách hàng, thể hiện sự gần gũi và hợp tác thân thiện Nhân tố này cần được duy trì và phát huy hơn nữa.
3.1.4 Phân tích nhân tố giá trị về nhân sự
Khách hàng vẫn chưa hoàn toàn yên tâm khi sử dụng dịch vụ của VNA, đặc biệt trong mùa cao điểm Một số nhân viên giữ chỗ không thật sự nhiệt tình do công việc quá tải, dẫn đến việc thông báo trễ chuyến, hỗ trợ tìm kiếm hàng thất lạc, và giải quyết khiếu nại về hàng hư hỏng hay mất mát không được xử lý kịp thời Mặc dù một số công việc nằm trong quyền hạn của họ, nhưng nhân viên thường đẩy trách nhiệm cho nhau, tạo ấn tượng không tốt cho khách hàng Kết quả là, điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố này chỉ đạt 2.3.
3.1.5 Phađn tớch nhađn toẫ thụứi gian vaụn chuyeơn hụùp lyự Đối với các tuyến đường ngắn như Châu á , khách hàng đánh giá cao về thời gian vận chuyển của VNA, nhưng các tuyến đường dài như đến Châu âu, Mỹ, khách hàng không đồng ý về thời gian vận chuyển trung bình của 1 lô hàng, thông thường khoảng 3 đến 5 ngày vào mùa thấp điểm, nhưng mùa cao điểm thì thời gian vận chuyển của VNA cho 1 lô hàng có thể từ 7 ngày đến trên 10 ngày, để khắc phục tình trạng này, VNA cần phải đầu tư hơn nữa cho đội tàu bay lớn hơn, chủ động tạo mạng bay riêng, tránh trường hợp phải phụ thuộc vào các hãng khác như hiện nay, khách hàng đánh giá điểm trung bình cho nhân tố này là 2.8
3.1.6 Nhận xét về các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA
Khách hàng chưa hài lòng với việc cập nhật thông tin hàng hóa, dẫn đến tình trạng hàng đến trễ và thông tin không kịp thời Một số dịch vụ hợp tác với các hãng khác chưa đáp ứng được mong đợi của khách hàng, đặc biệt trong mùa cao điểm Tuy nhiên, khách hàng đánh giá cao thương hiệu VNA và trình độ nghiệp vụ của nhân viên Mặc dù VNA có lợi thế với các tuyến bay thẳng, nhưng một số đường bay vẫn chưa đảm bảo thời gian nối chuyến như kỳ vọng.
Phân tích và đánh giá nguồn lực của VNA có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng
Trong nghiên cứu này, tác giả phân tích các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA, bao gồm giá trị sản phẩm, phí tồn khách hàng, giá trị hình ảnh, giá trị nhân sự và thời gian vận chuyển Bằng cách phân tích chuỗi hoạt động tạo giá trị, tác giả xác định được các hoạt động hiệu quả và chưa hiệu quả, từ đó nhận diện nguồn lực mạnh và yếu Để nâng cao vị thế cạnh tranh, VNA cần duy trì các nguồn lực mạnh và tăng cường các nguồn lực yếu Tác giả đã tham khảo ý kiến từ các nhân sự trong VNA thông qua phương pháp focus group và in-depth interview với 1 phó phòng, 1 đội trưởng, 1 đội phó đội Bán Quốc Tế, 10 chuyên viên đặt giữ chỗ và quản lý thị trường, cùng 10 khách hàng lớn như Yusen, Jupiter, Sagawa, Trimax, UTI, EI, Ceva, Kintetsu, Schenker, và Nippon Express Những ý kiến đóng góp này được tổng hợp để phục vụ cho phân tích sâu hơn.
3.2.2.1 Về chuỗi hoạt động tạo giá trị của VNA
3.2.2.1.1 Hoạt động bán hàng và tiếp thị a) Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng
Hình 3.1: Đánh giá về hệ thống thông tin của VN, BR, CI, KE
Khả năng tiếp cận thông tin là yếu tố quan trọng đối với khách hàng, giúp họ có thể đánh giá và lựa chọn hãng hàng không phù hợp Theo đánh giá của khách hàng, CI là hãng hàng không có lợi thế trong việc cung cấp thông tin với 4,23 điểm, trong khi VNA đạt 3,42 điểm Thông tin mà khách hàng cần từ các hãng hàng không bao gồm lịch bay, tải cung ứng, giá cước và sản phẩm vận chuyển, cũng như chính sách bán và khai thác tại Cảng TSN, ảnh hưởng đến yếu tố phí tồn của khách hàng.
• Trình độ nghiệp vụ của nhân viên
Nhân viên VNA tại Cảng Tân Sơn Nhất được đánh giá có trình độ nghiệp vụ vững vàng hơn so với các hãng hàng không khác Kết quả khảo sát này được thể hiện rõ qua biểu đồ dưới đây.
Hình 3.2: Đánh giá về kiến thức nghiệp vụ nhân viên của VN, BR, CI, KE
Tại Cảng TSN, hãng hàng không VNA đóng vai trò chủ nhà và thực hiện chính sách phát triển nguồn nhân lực hiệu quả VNA thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo và chương trình trao đổi nghiệp vụ cho nhân viên, nhằm nâng cao kỹ năng và chuyên môn trong toàn Tổng công ty hàng không.
VN BR CI KE có đội ngũ nhân viên lên đến 15.000 người, trong khi các hãng hàng không khác tại Cảng TSN chỉ hoạt động với vai trò văn phòng đại diện và có số lượng nhân viên hàng hóa hạn chế, khoảng dưới 10 người Điều này gây khó khăn trong việc tổ chức đào tạo thường xuyên nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên.
• Phong cách phục vụ của nhân viên
Nhận xét của khách hàng cho thấy thái độ phục vụ của nhân viên VNA khá tốt với điểm số trung bình đạt 4,07 so CI (3,80) và KE, BR (3,38)
Nhân viên bán hàng trực tiếp thường được khen ngợi về thái độ nhiệt tình và linh hoạt trong việc phục vụ khách hàng Tuy nhiên, một số bộ phận, đặc biệt là bộ phận tiếp nhận hàng hóa, vẫn chưa chú trọng đến nhu cầu của khách hàng, dẫn đến việc không đáp ứng được yêu cầu của họ Để nâng cao chất lượng phục vụ, các hãng hàng không cần chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ chuyên nghiệp và đồng đều ở tất cả các vị trí công tác, đồng thời cải thiện hiệu quả trong việc giải quyết khiếu nại.
Khách hàng đặc biệt chú trọng đến quy trình và hiệu quả trong việc giải quyết khiếu nại của hãng hàng không Việc xử lý các khiếu nại một cách triệt để, hợp lý và thấu đáo không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của khách mà còn tạo cơ hội để xây dựng lòng trung thành từ phía họ đối với hãng.
Khách hàng có ý kiến không tích cực về hiệu quả giải quyết khiếu nại của các hãng hàng không tại Cảng Tân Sơn Nhất, với điểm số đánh giá thấp.
Hình 3.3: Đánh giá về hiệu quả giải quyết khiếu nại của VN, BR, CI, KE
Mặc dù các hãng hàng không như CI, BR và KE đã phát triển quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng tương đối hoàn chỉnh, nhưng họ vẫn có xu hướng tránh né các khiếu nại và chưa thực sự giải quyết triệt để, dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng.
Hiện nay, VNA đang xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại nhưng còn thiếu tính đồng bộ và chưa được triển khai rộng rãi đến khách hàng Để nâng cao hiệu quả giải quyết khiếu nại, VNA cần chuẩn hóa quy trình này, công khai đến khách hàng và tập trung đào tạo đội ngũ nhân viên hiểu rõ quy trình để tư vấn khách hàng khi cần thiết.
Hoạt động quảng cáo của VNA trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa còn hạn chế, đặc biệt là việc xây dựng và quản lý trang web hiệu quả Trong khi đó, các hãng hàng không khác đang duy trì trang web hoạt động tốt và thường xuyên cập nhật thông tin Hơn nữa, họ còn áp dụng nhiều hình thức quảng cáo khác như trên các tạp chí chuyên ngành như Vietnam’s Shipper và Payload, giúp nâng cao hiệu quả quảng bá dịch vụ.
Hoạt động quảng cáo của các hãng hàng không, như VN BR CI KE của IATA, chủ yếu tập trung vào vận chuyển hành khách thông qua các kênh truyền hình quốc tế và tài trợ cho các giải thể thao như Fly Emirates và JL Ngành vận tải hàng hóa có đặc thù riêng, vì vậy các hãng không quảng cáo rầm rộ như các dịch vụ khác, mà chủ yếu sử dụng hệ thống đại lý để quảng bá sản phẩm đến các doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
Các hãng hàng không, bao gồm VNA, tại Cảng TSN đã triển khai nhiều chương trình khuyến mại nhằm tri ân khách hàng thường xuyên Các hoạt động này bao gồm việc tặng vé thưởng, phát coupon cho những khách hàng có đóng góp lớn, trao giải thưởng cuối năm, và tổ chức các chương trình tham quan trong và ngoài nước.
Hiện nay, các hãng hàng không tại Cảng Tân Sơn Nhất cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa qua hai kênh phân phối chính: kênh bên trong và kênh bên ngoài.
Kênh phân phối bên trong bao gồm các văn phòng khu vực trong nước và văn phòng đại diện ngoài nước, đóng vai trò quan trọng trong việc giao dịch trực tiếp với khách hàng Mặc dù kênh phân phối này tương đồng giữa các hãng hàng không nước ngoài tại Cảng TSN, hiệu quả hoạt động lại khác nhau giữa các hãng Các văn phòng đại diện của hãng hàng không nước ngoài tại Việt Nam đang hoạt động hiệu quả, trong khi các văn phòng chi nhánh và đại diện của VNA ở một số quốc gia lại gặp khó khăn trong việc tìm kiếm và phát triển khách hàng.
Nhận xét
a) Những mặt mạnh về nguồn lực
VNA là thương hiệu quốc gia được nhà nước hỗ trợ mạnh mẽ, không chỉ tập trung vào mục tiêu kinh doanh mà còn phục vụ cho các hoạt động chính trị và vận chuyển lãnh đạo tham dự hội họp trong và ngoài nước Với lợi thế hoạt động trên sân nhà, VNA kiểm soát các kho bãi, nơi tiếp nhận hàng hóa và các công ty phục vụ hàng hóa, đảm bảo sự chủ động trong chuỗi cung ứng Đội ngũ nhân lực của VNA được tuyển chọn kỹ lưỡng và thường xuyên được đào tạo chuyên môn, nâng cao trình độ qua việc giao lưu học hỏi từ các hãng hàng không khác, từ khách hàng và thông qua các chương trình Famtour quốc tế.
VNA sở hữu hệ thống đặt giữ chỗ và thông tin hiện đại giữa các hãng hàng không và văn phòng Điểm mạnh của VNA là các đường bay thẳng đến nhiều sân bay ở Châu Á, ba sân bay tại Châu Âu, hai sân bay ở Nhật Bản và hai sân bay ở Úc, với tần suất bay cao và tải cung ứng lớn Hãng sử dụng các loại máy bay hiện đại như Boeing 777 và Airbus A300, góp phần tạo nên thương hiệu cho VNA Tuy nhiên, hãng cũng gặp một số yếu điểm về nguồn lực.
Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines (VNA) chịu sự điều phối của nhà nước trong cơ cấu tổ chức và chính sách kinh doanh, dẫn đến tính linh hoạt chưa hiệu quả trước biến động thị trường Cơ chế hoạt động tương đối cồng kềnh và hạn chế trong việc phân quyền, khiến các văn phòng chi nhánh khó tự chịu trách nhiệm.
Mặc dù VNA có đội ngũ nhân viên trình độ cao, nhưng chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân tài chưa hợp lý, dẫn đến nguy cơ nhân tài chuyển sang các hãng hàng không hoặc công ty khác để tìm kiếm thu nhập và vị trí tốt hơn, cũng như được đánh giá năng lực một cách công bằng hơn.
Tuyến đường đi Mỹ chiếm khoảng 30% tổng sản lượng thị trường, khiến VNA hoàn toàn phụ thuộc vào các hãng liên doanh VNA phải mua lại tải từ các hãng khác tại sân bay Tân Sơn Nhất hoặc từ các điểm chuyển tải như Taipei, Incheon, và Narita Giá cả từ các hãng liên doanh thường cao, dẫn đến khó khăn trong việc bán tải trong mùa thấp điểm, trong khi vào mùa cao điểm, các đối tác lại tăng giá hoặc hạn chế tải cho VNA.
Thông qua nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng của khách hàng Các yếu tố này đã được kiểm định chặt chẽ để đảm bảo tính thực tiễn và hiệu quả trong nghiên cứu Chương này cũng phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hãng so với các đối thủ, đồng thời đánh giá chuỗi giá trị và nguồn lực của VNA trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
CHƯƠNG 4: NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUOÁC TEÁ
Quan điểm của giải pháp
4.1.1 Quan điểm về tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu đối với sự phát triển của VNA
Là hãng hàng không quốc gia, Vietnam Airlines (VNA) đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế – xã hội của đất nước Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VNA tập trung vào hai lĩnh vực chính: vận chuyển hành khách và hàng hóa Việc cải thiện năng lực cạnh tranh trong vận chuyển hàng hóa xuất khẩu là yếu tố cần thiết cho sự phát triển bền vững của VNA, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay.
4.1.2 Quan điểm về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, cần thực hiện một cách đồng bộ và thống nhất ở tất cả các bộ phận Năng lực cạnh tranh của hãng hàng không chỉ được cải thiện khi hãng biết khai thác các yếu tố tiềm năng thành lợi thế cạnh tranh, thể hiện qua sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, hoạt động bán hàng và khuyến mại, được khách hàng đón nhận Do đó, các giải pháp cần tập trung vào phát triển các yếu tố trực tiếp thông qua việc khai thác hiệu quả các tiềm năng sẵn có.
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
4.1.3 Mục tiêu của giải pháp
Các giải pháp đề ra nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, hướng tới các mục tiêu sau:
- Tốc độ phát triển hàng năm đạt từ 16% đến 18%
- Duy trì thị phần vận tải hàng hóa tại Việt Nam ở mức 23% đến 25%
- Xây dựng đối tác chiến lược với các hãng hàng không tầm cỡ khu vực và thế giới
4.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, cần thực hiện bốn nhóm giải pháp dựa trên những phân tích về thực trạng hiện tại.
4.2.1 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ Đây là nhóm giải pháp cơ sở nhằm đáp ứng những nhu cầu cơ bản của các khách hàng khi gởi hàng bằng đường hàng không, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động này một cách cơ bản nhất Nhóm giải pháp này tập trung vào các giải pháp chính sau:
4.2.1.1 Khai thác máy bay chở hàng a Mục tiêu của giải pháp
Giải pháp khắc phục hạn chế của sản phẩm vận chuyển hàng hóa của VNA là tăng cường tải cung ứng, đặc biệt là cho các chuyến bay đi Mỹ Để thực hiện giải pháp này, VNA cần có tiềm lực tài chính vững mạnh để mua hoặc thuê máy bay, đồng thời tìm kiếm các nguồn hàng ổn định nhằm khai thác hiệu quả Các phương án cụ thể có thể bao gồm việc hợp tác với các đối tác thương mại và mở rộng mạng lưới logistics.
- Huy động các nguồn vốn trong nước thông qua quá trình cổ phần hóa
Việt Nam đang kêu gọi đầu tư từ các tổ chức tài chính quốc tế, nhất là khi mức độ tín nhiệm của quốc gia này ngày càng được nâng cao trên thị trường tài chính toàn cầu.
- Huy động sự hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước
Xúc tiến đàm phán và ký kết hợp đồng với các khách hàng lớn nhằm đảm bảo luồng hàng ổn định cho các chuyến bay, đồng thời thiết lập mối quan hệ với các đối tác có khối lượng tải lớn trên các tuyến đường khác Kết quả dự kiến sẽ mang lại hiệu quả cao trong hoạt động vận chuyển hàng hóa.
- Đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu về mặt thị phần, duy trì từ 23% đến 25%
- Có cơ sở để đàm phán với các khách hàng toàn cầu về năng lực vận tải của hãng
- Có thể trao đổi tải với các đối tác theo tiêu chí đôi bên cùng có lợi
4.2.1.2 Cải tiến chất lượng dịch vụ a Mục tiêu của giải pháp
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VNA cần phát huy các điểm mạnh trong chất lượng dịch vụ như đảm bảo an toàn hàng hóa trong quá trình vận chuyển, mở rộng mạng bay và lịch bay thuận tiện Đồng thời, VNA cũng cần khắc phục những hạn chế về thời gian vận chuyển và sự đa dạng của dịch vụ Các giải pháp cải tiến chất lượng dịch vụ sẽ giúp VNA nâng cao toàn diện khả năng cạnh tranh trong ngành hàng không.
• Cải thiện mức độ an toàn cho hàng hóa trong quá trình vận chuyển thông qua các hoạt động sau:
- Tăng cường đầu tư xây dựng và nâng cấp hệ thống kho bãi, các phương tiện chất xếp tại các đầu kho hàng
Để giảm thiểu tối đa các lỗi nghiệp vụ và hạn chế thiệt hại, hư hỏng hay mất mát hàng hóa trong quá trình vận chuyển, việc thường xuyên đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên trực tiếp là rất cần thiết.
• Rút ngắn thời gian vận chuyển
VNA có thể cải thiện hiệu suất logistics bằng cách giảm thời gian hàng hóa lưu kho tại các sân bay, bao gồm sân bay đi, sân bay đến và sân bay trung chuyển Để đạt được điều này, hãng cần triển khai các biện pháp tối ưu hóa quy trình xử lý hàng hóa, nâng cao công nghệ quản lý kho và tăng cường phối hợp giữa các bộ phận liên quan.
- Có lịch trình vận chuyển cụ thể và chính xác cho từng lô hàng, hạn chế hàng hóa nằm chờ tại các đầu sân bay để được vận chuyển
- Tăng cường sự phối hợp với các văn phòng đại diện và văn phòng chi nhánh để đảm bảo hàng hóa được vận chuyển đúng lịch trình
Tăng cường hợp tác với các hãng hàng không đối tác thông qua việc ký kết hợp đồng trao đổi chỗ và thiết lập rõ ràng các trách nhiệm của các bên liên quan.
Để nâng cao mạng bay và biến nó thành lợi thế cạnh tranh, VNA cần áp dụng các biện pháp mở rộng hiệu quả.
Với mục tiêu mở rộng mạng bay, VNA lựa chọn các đối tác chiến lược để tăng cường khả năng kết nối đến những điểm đến chưa có tuyến bay trực tiếp Cụ thể, VNA có thể hợp tác với Air France và Lufthansa cho các chuyến bay đến Châu Âu, hợp tác với Korean Air, Asiana Airlines và Cathay Pacific cho các chuyến bay đến Đông Bắc Á, cũng như hợp tác với China Airlines và EVA Air cho các chuyến bay đến Mỹ.
Việc nhanh chóng thiết lập đường bay trực tiếp đến Bắc Mỹ, một thị trường tiềm năng lớn đối với Việt Nam, là rất cần thiết Sau khi Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 01/2007, các rào cản thương mại với Mỹ đã dần được gỡ bỏ, tạo ra cơ hội lớn cho VNA Nếu không nhanh chóng hành động, VNA sẽ gặp khó khăn trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên tuyến đường này trước các hãng hàng không quốc tế.
• Đa dạng hóa sản phẩm vận chuyển
Mức độ đa dạng sản phẩm vận tải hiện tại của VNA đang là một điểm yếu, và để khắc phục điều này, VNA cần thực hiện các biện pháp nhằm đa dạng hóa sản phẩm vận tải của mình.
- Tiếp tục xây dựng đội máy bay mới và hiện đại, có khả năng vận chuyển được nhiều loại hàng hóa khác nhau
- Liên kết chặt chẽ với các hãng đối tác để đảm bảo chuyến nối tốt ở các đầu trung chuyển
Trên cơ sở đó, VNA có thể xây dựng một số sản phẩm vận tải đa dạng như:
- Mở rộng điểm đến cho việc vận chuyển các lô hàng mau hỏng
- Xây dựng sản phẩm vận chuyển nhanh (express services), vận chuyển hàng có giá trị cao
Việc đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp VNA đáp ứng tốt hơn nhu cầu vận chuyển của khách hàng, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Để duy trì và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ vận chuyển, VNA cần tập trung vào việc cải thiện hiệu quả phục vụ Điều này không chỉ giúp tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty mà còn thúc đẩy sự gia tăng sản lượng và doanh thu từ hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu.
4.2.2 Nhóm giải pháp về chính sách giá a Mục tiêu của giải pháp
Một số kiến nghị
VNA không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng chính sách giá cạnh tranh và linh hoạt, phát triển kênh phân phối đa dạng, cũng như đẩy mạnh các chiến lược bán hàng và tiếp thị Sự hỗ trợ từ Chính phủ và các ban ngành chức năng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi, giúp VNA mở rộng thị trường cả khu vực và quốc tế Một số kiến nghị cụ thể sẽ được đề xuất nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của VNA.
Nhà nước cần tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại cả trong và ngoài nước để nâng cao hình ảnh của VNA và sản phẩm vận chuyển hàng hóa Đầu tư hợp lý về quy mô và tần suất cho các hoạt động này sẽ giúp thu hút đầu tư nước ngoài và thúc đẩy các hoạt động thương mại hiệu quả hơn.
Nhà nước có thể hỗ trợ đầu tư vốn cho các cụm cảng hàng không, đồng thời xây dựng và hoàn thiện hệ thống kho bãi, sân đỗ cùng các trang thiết bị cần thiết, nhằm đảm bảo các hãng hàng không hoạt động trong điều kiện tối ưu nhất.
Luật hàng không dân dụng Việt Nam cần được ban hành một cách thông thoáng, cụ thể và rõ ràng, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của ngành hàng không cũng như hoạt động vận tải hàng hóa của VNA.
Để nâng cao hiệu quả và rút ngắn thời gian vận chuyển hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không, cần tăng cường hợp tác giữa các ngành liên quan như Hải quan và An ninh cửa khẩu.
Chương 4 đã liên kết các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và thách thức đối với năng lực cạnh tranh của VNA trong vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, đưa ra 4 nhóm giải pháp chính nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, nắm bắt cơ hội và phòng ngừa nguy cơ Mỗi nhóm giải pháp được thiết kế để hiện thực hóa các mục tiêu cụ thể thông qua các bước thực hiện và dự kiến kết quả đạt được Trong đó, giải pháp khai thác máy bay chở hàng là quan trọng và cấp thiết nhất trong bối cảnh hiện nay Sự kết hợp của 4 nhóm giải pháp này sẽ từng bước tạo ra những thay đổi căn bản và toàn diện, giúp VNA nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, từ đó tồn tại và phát triển bền vững.
Hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể Tuy nhiên, thực trạng hiện tại cho thấy các hãng hàng không vẫn chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của cá nhân và doanh nghiệp xuất khẩu Các vấn đề từ hoạt động bán tiếp thị, phân phối, sản phẩm vận chuyển đến mạng bay và tải cung ứng cần được cải thiện Hệ thống kho bãi, xếp dỡ và cơ sở vật chất kỹ thuật của các hãng cũng cần được đầu tư phát triển mạnh mẽ hơn.
Để phát triển hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu TSN, Vietnam Airlines cần tập trung vào việc khai thác đường bay trực tiếp đi Mỹ, thị trường lớn nhất hiện nay, thay vì phụ thuộc vào tải mua lại từ các đối tác Việc đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ thuật cũng rất quan trọng, bởi mâm thùng của hãng còn nghèo nàn về chủng loại và thiếu hụt về số lượng Nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng hoạt động và đưa ra giải pháp phát triển cho Vietnam Airlines, trong đó nhấn mạnh việc đưa máy bay chở hàng vào khai thác, đặc biệt là hướng đến thị trường Mỹ Chỉ khi thực hiện được các giải pháp này, Vietnam Airlines mới có thể duy trì vai trò đầu tàu tại cửa khẩu TSN và góp phần vào sự phát triển của vận tải hàng hóa bằng đường hàng không giai đoạn 2010-2020.
1 Nguyễn Hữu Lam- Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh NXB Thống Kê, 2007
2 Nguyễn Đình Thọ, Năng lực động, tạp chí phát triển kinh tế
3 Vĩnh Bảo (2010), “Cảng hàng hóa quốc tế: Hết độc quyền”, Tạp chí Nhịp cầu đầu tư, (số ngày 19/04/2010)
4 Nguyễn Sỹ Hưng (2007), “Đầu tư để có nguồn nhân lực hàng không chất lượng cao”, Báo Nhân dân, (số ngày 10/01/2007)
5 Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh,
6 Michael E.Porter, Lợi thế cạnh tranh, Tủ sách doanh trí NXB Trẻ,2008
7 “VNA nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế”, Tạp chí Giao thông vận tải, (số ngày 31/01/2008)
8 Tạp chí hàng không Việt Nam, số các năm 2008, 2009, 2010
9 “Ngành vận chuyển hàng không Việt Nam cần ngay chiến lược cạnh tranh phù hợp”, Vietnam Logistics Review, (25/05/2010)
10 www.logisticstoday.com (Trang web của Tạp chí Logistictoday)
11 www.payloadasia.com (Trang web của Tạp chí Payload)
12 www.vietnamairlines.com.vn (Trang web của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam)
Phụ lục 1 trình bày bảng câu hỏi điều tra được thực hiện với hơn 200 công ty giao nhận và doanh nghiệp xuất khẩu lớn tại TP.HCM vào năm 2010 Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích tình hình hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất.
Kính chào các Anh / Chị!
Chúng tôi đang tiến hành nghiên cứu về hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất Để thu thập đánh giá khách quan từ quý khách hàng về chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa xuất khẩu, chúng tôi đã lập bảng câu hỏi, nhằm khảo sát ý kiến về các hãng vận tải nói chung và hãng VNA nói riêng.
Rất mong các Anh / Chị dành một chút thời gian trả lời bảng câu hỏi này
Thông tin do Anh / Chị cung cấp sẽ được giữ bí mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu
Chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh / Chị
Câu 1: Anh / Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý về các nhận định sau về VNA theo bảng dưới đây
Các yếu tố Hoàn toàn khoâng đồng ý
Khoâng có ý kieán Đồng yù
1 Taàn suaát bay cuûa VNA nhieàu ( lịch bay đáp ứng được yêu cầu của hầu hết khách hàng )
2 Tải cung ứng của VNA lớn, có thể đáp ứng được hầu hết các lô hàng 1 2 3 4 5
3 Khoảng thời gian chuyên chở cho
1 lô hàng đáp ứng được mong đợi của khách hàng
4 Thông tin về hàng hóa luôn được
VNA cung cấp kịp thời và chính xác
5 Khả năng giải quyết các tình huống thất lạc hàng hóa, hàng hóa bị hư hại của VNA là chuyên nghieọp
6 Khách hàng luôn thấy dễ dàng tiếp cận thông tin liên quan đến hàng hóa đã được vận chuyển trên
7 Nhân viên VNA thể hiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao có thể trả lời mọi thắc mắc của khách hàng
8 Thái độ và phong cách phục vụ của nhân viên VNA thể hiện sự chuyeõn nghieọp 1 2 3 4 5
9 Nhân viên VNA sẵn sàng giúp đỡ khách hàng khi có yêu cầu 1 2 3 4 5
10 Thương hiệu của VNA đã được khách hàng biết đến từ lâu 1 2 3 4 5
11 Khách hàng cảm thấy yên tâm khi sử dụng dịch vụ vận chuyển bằng dũch vuù cuỷa VNA
+45,+100,+300,+500,+1000 ) là hợp lý so với giá thị trường
13 Mức chiết khấu từ 5%-10% cho các khách hàng sử dụng dịch vận chuyển hàng hóa đi Mỹ có sản lượng trên 30 tấn
14 Khách hàng dễ dàng tìm hiểu dịch vụ vận chuyển của VNA 1 2 3 4 5
15 Thời gian khách hàng gửi “ Yêu cầu đặt giữ chổ “ đến khi nhận được “ Xác nhận đã đặt giữ chổ “ là nhanh chóng
16 Thời gian vận chuyển hàng hóa bằng dịch vụ VNA là hợp lý, không gây chậm trễ làm phát sinh chi phí cho khách hàng
17 Khách hàng không phải mất công sức đến tận văn phòng VNA để tìm hiểu dịch vụ hay đặt giữ chổ
18 Vị trí văn phòng VNA thuận lợi cho khách hàng ghé thăm, hay họp bàn vấn đề hợp tác kinh doanh…
19 Việc khách hàng có thể tự theo dõi lô hàng vận chuyển bằng dịch vụ của VNA là dễ dàng
20 Khách hàng không hề gặp trường 1 2 3 4 5 hợp nhân viên VNA gây khó khăn trong việc đặt giữ chổ
21 Các câu hỏi về hàng hóa đang được vận chuyển trên VNA của khách hàng đều được trả lời thỏa đáng
22 Khách hàng không phải lo lắng về hàng bị nằm lại tại sân bay hay trễ chuyến mỗi khi sử dụng dịch vụ vận chuyển của VNA
23 Khách hàng không phải lo lắng về trường hợp mất cắp hay thất lạc mỗi khi sử dụng dịch vụ vận chuyeồn treõn VNA
24 Anh/chị hài lòng qua các lần sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa cuûa VNA
25 Anh/chị sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa của VNA 1 2 3 4 5
26 Anh/chị cho sẽ giới thiệu người thân sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa của VNA
Chúng tôi mong đợi những cải tiến trong hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất nhằm nâng cao hiệu quả và đáp ứng tốt hơn nhu cầu vận chuyển hàng hóa xuất khẩu hàng không của công ty Cụ thể, việc tối ưu hóa quy trình thông quan, giảm thời gian chờ đợi và tăng cường cơ sở hạ tầng sẽ giúp nâng cao tính cạnh tranh và sự hài lòng của khách hàng Bên cạnh đó, cải thiện dịch vụ logistics và tăng cường kết nối giữa các phương thức vận tải cũng là những yếu tố quan trọng để hỗ trợ hoạt động xuất khẩu hàng không phát triển bền vững.
Thông tin khách hàng (không bắt buộc )
Họ và tên Quý khách: ẹũa chổ thử tớn Điện thoại: Fax: E.mail: Nghề nghiệp: Chức vụ
Cảm ơn sự hợp tác của anh / chị!
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG
1 Mẫu nghiên cứu định tính
Dựa trên lý thuyết mô hình các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng, bài viết phân tích các yếu tố tạo ra giá trị của VNA, chủ yếu tập trung vào các đại lý giao nhận hàng hóa, trong khi khách hàng lẻ chỉ chiếm khoảng 5% Kết quả từ thảo luận nhóm với các chuyên viên quản lý thị trường và đại lý, cũng như ý kiến từ các khách hàng thường xuyên có sản lượng lớn, cho thấy nhiều yếu tố liên quan đến giá trị mà khách hàng quan tâm.
2 Kết quả nghiên cứu định tính a) Các yếu tố tạo giá trị khách hàng
- Giá trị sản phẩm: nhóm yếu tố này thể hiện sự quan tâm của khách hàng về tần suất bay, tải cung ứng, chất lượng chuyến nối
Giá trị dịch vụ được thể hiện qua khả năng cung cấp thông tin kịp thời và chính xác, khả năng xử lý các tình huống bất thường, cùng với mức độ thuận tiện cho khách hàng trong việc tiếp cận thông tin.
Giá trị về nhân sự được thể hiện qua trình độ chuyên môn của nhân viên, thái độ phục vụ chuyên nghiệp, phong cách làm việc tận tâm và sự sẵn sàng hỗ trợ khách hàng Những yếu tố này không chỉ nâng cao trải nghiệm của khách hàng mà còn góp phần xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín.
- Giá trị về hình ảnh: thương hiệu của VNA trên thị trường
- Giá tiền: chi phí bàng tiền mà khách hàng bỏ ra để sử dụng dịch vụ vạn chuyeồn cuỷa Vietnam Airlines
Phí tổn thời gian là yếu tố quan trọng phản ánh khoảng thời gian mà khách hàng bắt đầu tìm hiểu về dịch vụ vận chuyển, sử dụng dịch vụ đó và cho đến khi hoàn tất quá trình vận chuyển.
