Hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới
Vận tải hàng hóa hàng không toàn cầu đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và xuất nhập khẩu, nhưng đã gặp khó khăn do giá nhiên liệu tăng và khủng hoảng kinh tế từ cuối năm 2008 Nhiều hãng hàng không đứng trước nguy cơ phá sản, hủy chuyến bay và cắt giảm nhân viên Tuy nhiên, các hãng hàng không lớn vẫn duy trì vị thế trong lĩnh vực này, như Japan Airlines thường xuyên kêu gọi sự can thiệp của chính phủ, và Northwest đã được Delta mua lại.
Bảng 1.1: 10 hãng hàng không có khối lượng vận tải hàng hóa quốc tế lớn nhất thế giới năm 2008
Xếp hạng Hãng hàng không
Tình trạng 6 tháng đầu năm 2009
2 UPS Airlines 10.977 Doanh số giảm 17%
3 Korean Air 8.890 Doanh số giảm 19%
4 Cathay Pacific 8.245 Doanh số giảm 16%
6 Singapore Airlines 7.486 Doanh số giảm 10%
8 Air France 5.384 Doanh số giảm 40%
10 China Airlines 4.670 Doanh số giảm 5%
Nguoàn: International Air Transport Association (IATA)
Vào năm 2009, các nhà xuất khẩu đã tối ưu hóa chi phí vận chuyển bằng cách lập kế hoạch sản xuất và gia công hàng hóa đúng thời hạn Điều này dẫn đến việc chuyển đổi hình thức vận tải từ đường hàng không sang đường biển, hoặc kết hợp cả hai phương thức Các hãng hàng không buộc phải giảm giá cước vận chuyển và tối ưu hóa mạng bay bằng cách cắt giảm số lượng máy bay chở hàng và liên kết để giảm tải cung ứng.
Vào năm 2010, thị trường vận tải hàng không đã có những chuyển biến tích cực nhờ vào sự phục hồi và tăng trưởng của nền kinh tế toàn cầu Ngành hàng không thế giới một lần nữa bước vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ.
Bảng 1.2: 10 sân bay có khối lượng hàng hóa vận chuyển lớn nhất thế giới naêm 2008
1 Memphis TN (MEM) Hoa Kyứ 3.695.438
4 Incheon (ICN) – Seoul Hàn Quốc 2.423.717
8 Narita (NRT) – Tokyo Nhật Bản 2.100.448
Nguoàn: Airport Council International, Airport Report 2009
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của vận tải hàng không toàn cầu nhằm đáp ứng nhu cầu thương mại quốc tế, các cảng hàng không và hệ thống kho bãi phục vụ vận tải hàng không cũng đang được mở rộng Những cảng trung chuyển quốc tế như sân bay Incheon, Taipei, Hongkong, Singapore và Narita đang nổi bật trên các trục đường hàng không chính.
Vài nét về vận tải hàng không tại Việt Nam những năm gần đây
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội giao thương cho các quốc gia, trong đó Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định, đang tích cực tham gia Hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư và liên doanh giữa Việt Nam và các nước trong khu vực cũng như toàn cầu không ngừng gia tăng về cả lượng lẫn chất.
Ngành hàng không Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước Nhu cầu đi lại của hành khách trong và ngoài nước ngày càng tăng, cùng với đó là sự gia tăng mạnh mẽ trong vận chuyển hàng hóa, đặc biệt là hàng hóa xuất khẩu Sản lượng hàng hóa xuất khẩu vận chuyển bằng đường hàng không đã tăng trung bình khoảng 10-15% mỗi năm từ năm 2005.
Trong năm 2010, đặc biệt là 6 tháng đầu năm, sản lượng hàng xuất khẩu qua đường hàng không tại cửa khẩu Tân Sơn Nhất ước đạt 130-135% so với năm 2009 Điều này cho thấy thị trường vận tải hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không của Việt Nam đang có tiềm năng phát triển mạnh mẽ.
Trong những năm gần đây, sản lượng hàng tăng mạnh trong những năm
Năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế đã tác động tiêu cực đến xuất khẩu hàng hóa, nhưng đến năm 2010, nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, với kim ngạch xuất khẩu trong 8 tháng đầu năm đạt mức tương đương cả năm 2009.
Tổng quan về hãng hàng không quốc gia Việt Nam
Vài nét về Tổng công ty hàng không Việt Nam
Tổng cục Hàng Không dân dụng Việt Nam được thành lập vào năm 1976 nhằm thực hiện chức năng quản lý nhà nước và kinh doanh vận tải hàng không Ngày 20/04/1993, Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam ra đời, trực thuộc Cục HKDDVN Để thuận lợi cho việc quản lý, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (VNA Corporation - Vietnam Airlines) được thành lập vào ngày 27/05/1996 theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ Ngày 1 tháng 6 năm 2010, VNA Corporation chính thức đổi tên thành VNA Limited Company, trở thành công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, vốn nhà nước, hoạt động độc lập trong lĩnh vực vận tải hàng không và không ngừng đổi mới để phù hợp với yêu cầu hội nhập quốc tế.
Vietnam Airlines (VNA) chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực vận chuyển hành khách và hàng hóa Kể từ cuối năm 1994, sản lượng vận chuyển hàng hóa đã tăng nhanh chóng, góp phần đáng kể vào doanh thu của hãng Nhằm đáp ứng nhu cầu này, vào ngày 13/12/1994, Tổng giám đốc đã ký quyết định thành lập Ban kế hoạch và tiếp thị hàng hóa, thể hiện sự đầu tư kịp thời và cần thiết của VNA cho hoạt động vận chuyển hàng hóa.
Tính đến tháng 6/2010, đội tàu bay của Vietnam Airlines (VNA) bao gồm 66 chiếc, với kế hoạch đặt hàng khoảng 70 chiếc, trong đó có hơn 10 chiếc Boeing 787 và 10 chiếc Airbus A350 cho các chuyến bay đường dài, hơn 20 chiếc Airbus A321 cho các tuyến ngắn và trên 10 chiếc ATR–72 để thay mới Với tuổi thọ trung bình 5 năm, đội tàu bay của VNA được coi là hiện đại so với các hãng hàng không khác tại Việt Nam.
Vietnam Airlines (VNA) sở hữu mạng đường bay quốc tế rộng lớn với 42 điểm đến tại Châu Á, Châu Âu và Úc Mạng lưới nội địa được tổ chức theo mô hình trục – nan, với ba trục bay chính là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh Đặc biệt, VNA có lợi thế trên các tuyến bay thẳng quốc tế đến Frankfurt, Moscow, Melbourne, Sydney và Osaka, là hãng hàng không duy nhất từ Việt Nam khai thác các chặng bay này Ngoài ra, VNA còn có khả năng vận chuyển hàng hóa toàn cầu thông qua các liên kết với các hãng hàng không lớn khác.
Hoạt động vận tải hàng hóa quốc tế của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam những năm gần đây
Việt Nam những năm gần đây
Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường hàng không đang nổi lên như một ngành mới mẻ tại Việt Nam Trước đây, trong thời kỳ bao cấp, lĩnh vực này chỉ được quản lý và vận hành bởi Hàng không Việt Nam.
Vào cuối những năm 80 của thế kỷ 20, năng lực cạnh tranh của các hãng hàng không tại Việt Nam chưa được chú trọng, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải hàng hóa Hai hãng hàng không quốc tế, Air France và Thai Airways, chủ yếu tập trung vào việc vận chuyển hành khách từ Việt Nam đến Châu Âu và Mỹ Thị trường vận tải hàng hóa quốc tế trong giai đoạn này gần như bị bỏ ngỏ do kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam còn rất nhỏ, dẫn đến nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không hạn chế.
Năm 1995, VNA đã liên doanh với Korean Air (KE) để khai thác chuyến bay chở hàng đầu tiên từ thành phố Hồ Chí Minh đến Incheon, Hàn Quốc, mở ra cơ hội kết nối với Châu Âu và Bắc Mỹ Sự kiện này đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của ngành vận tải hàng hóa hàng không quốc tế tại Việt Nam, đồng thời kích thích sự ra đời của nhiều công ty giao nhận hàng không, phản ánh tiềm năng phát triển mạnh mẽ và sự cạnh tranh ngày càng tăng trong lĩnh vực này.
Trong giai đoạn 2001 – 2006, thị trường vận tải hàng hóa hàng không tại Việt Nam ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ trung bình hàng năm đạt 15-16% Tuy nhiên, vào năm 2007 và 2008, tốc độ tăng trưởng giảm xuống còn 10-15%, và năm 2009 chỉ đạt 90% so với năm trước Trong 6 tháng đầu năm 2010, sản lượng hàng xuất của VNA qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất gần bằng 80% sản lượng cả năm 2009 Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, các hãng hàng không đã cắt giảm nhiều chuyến bay chuyên chở hàng hóa, dẫn đến việc cân nhắc kỹ lưỡng trong việc khôi phục lại lịch bay Đến tháng 7 năm 2010, một số hãng như All Nippon Airways và Japan Airlines đã tăng tần suất bay cho các chuyến bay hàng hóa và hành khách có khả năng vận chuyển hàng hóa lớn.
China Airlines đã tăng cường khai thác máy bay tải từ 3 chuyến lên 5 chuyến mỗi tuần, trong khi các hãng hàng không khác như Turkish Airlines và sự sát nhập của Delta và Northwest cũng đang thâm nhập vào thị trường Việt Nam Sự cạnh tranh đang gia tăng, đặc biệt về giá cả và dịch vụ, dẫn đến sự sụt giảm mạnh thị phần và doanh số của VNA trong quý III năm 2010, mặc dù tổng lượng hàng trên thị trường vẫn ổn định Nếu VNA không có biện pháp duy trì và phát triển khách hàng cũng như nguồn hàng, khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng dịch vụ của các hãng khác Hạn chế của VNA trong dịch vụ vận chuyển hàng hóa bao gồm sự cung ứng thấp cho thị trường Mỹ và Châu Âu, giá cả cao và thiếu linh hoạt, cùng với chất lượng dịch vụ chưa đạt yêu cầu Do đó, tác giả thực hiện đề tài “Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất” nhằm góp phần vào sự phát triển của VNA trong tương lai.
Các vấn đề nghiên cứu của luận văn
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng, sử dụng lý luận và điều tra thực tế qua phỏng vấn chuyên gia và khảo sát khách hàng Mục tiêu là đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA và mức độ hài lòng của khách hàng trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu.
- Khám phá cơ sở lý thuyết liên quan
- Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng ( điều gì khiến khách hàng gắn bó với Vietnam Airlines)
- Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu của VNA từ Việt Nam ra quốc tế qua cửa khẩu sân bay Tân Sơn Nhất, chủ yếu trong giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2010 Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu.
Những điểm hạn chế của đề tài
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận các hạn chế sau:
- Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ quan khá cao
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên giả định rằng thị trường mục tiêu, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của VNA đã được xác định chính xác Do đó, trọng tâm của nghiên cứu sẽ tập trung vào việc phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của VNA trên thị trường mục tiêu.
Chương 1 đưa ra cho người đọc cái nhìn chung nhất về hoạt động vận tải hàng không trên thế giới và Việt Nam trong những năm qua, đồng thời chương này cũng giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Hàng Không Việt Nam và các hoạt động vận chuyển hàng hóa trong những năm gần đây, trong chương này tác giả cũng vạch rõ các vấn đề cần nghiên cứu trong luận văn như: mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu nhằm làm cho người đọc hiểu rõ hơn về đề tài này
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chương 2 này là cơ sớ lý thuyết tập trung chủ yếu là lý thuyết về lợi thế cạnh tranh , chiến lược cạnh tranh, và các yếu tố tạo giá trị khách hàng từ mô hình các yếu tố tạo giá trị khách hàng này, tác giả sẽ áp dụng phân tích ở chương
Chương này trình bày các phương pháp phân tích nhằm xác định lợi thế cạnh tranh, đồng thời đề xuất các chiến lược đầu tư để xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh một cách hiệu quả.
Khái quát về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
Khái quát về nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh
Quản trị dựa vào nguồn lực nhấn mạnh rằng nguồn lực không chỉ bao gồm tài sản vật chất và vốn, mà còn bao gồm các yếu tố mềm như năng lực, tri thức và văn hoá Các nguồn lực quý giá phải vừa khan hiếm vừa có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng Mặc dù mọi công ty đều sở hữu nguồn lực, không phải tất cả đều có tính độc nhất và dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững Để trở thành nguồn lực độc nhất, chúng cần phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước.
Nguồn lực là những tài sản riêng của công ty Có thể phân nguồn lực làm
2 loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
Nguồn lực hữu hình bao gồm: nguồn lực tài chính (financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources)
Nguồn lực vô hình bao gồm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng
1 Michael E Porter , Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ,2008
Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh NXB Thống Kê , 2007
Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực
Nguồn lực tài chính Nguồn vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghieọp
Nguồn lực vật chất hữu hình
Tài sản hữu hình của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa chi phí sản xuất, nhờ vào các yếu tố như quy mô, vị trí, công nghệ tiên tiến, và tính linh hoạt của nhà máy cùng với trang thiết bị và nguyên vật liệu đầu vào.
Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của nhà quản lý và nhaân vieân
Khả năng thích ứng của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên
Công nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghe, sở hữu trớ tuệọ
Danh tiếng của một thương hiệu nổi tiếng được xây dựng dựa trên dịch vụ chất lượng, độ tin cậy cao và khả năng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và chính quyền.
( Nguồn: Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh)
Năng lực của một công ty là khả năng đạt được kết quả cụ thể và ứng xử theo những cách đặc trưng Nó được xem như một nguồn lực quan trọng trong việc phát triển và duy trì sự cạnh tranh trên thị trường.
2.1.1.2.1 Năng lực tiềm tàng (tiềm lực)
Năng lực tiềm tàng của một công ty được thể hiện qua khả năng sản xuất và khả năng kết hợp các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.
Năng lực tiềm tàng của một công ty phát triển theo thời gian thông qua sự tương tác phức tạp giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình Sự phát triển này phụ thuộc vào việc chuyển giao, trao đổi và chia sẻ thông tin cùng kiến thức giữa những người lao động trong tổ chức.
2.1.1.2.2 Năng lực cốt lõi (Core competency)
Năng lực cốt lõi là yếu tố then chốt giúp tổ chức phát triển những khả năng độc đáo, mang lại giá trị đặc biệt cho khách hàng Theo Leonard-Barton và các tác giả khác, những năng lực này không chỉ định hình bản sắc của tổ chức mà còn quyết định sự thành công trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ.
Prahalad và Hamel (1990) mô tả mô hình doanh nghiệp như một cái cây, trong đó bộ rễ tượng trưng cho năng lực cốt lõi, thân và cành là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ đại diện cho các đơn vị kinh doanh, và hoa lá là sản phẩm cuối cùng Năng lực cốt lõi là sự kết hợp tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty thành một điểm mạnh nhất quán Nhiều nghiên cứu khuyến nghị rằng các công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi, với McKinsey & Co đề xuất nhận diện 3 đến 4 năng lực cốt lõi làm nền tảng cho các chiến lược hành động Những năng lực cốt lõi này cần phải có sự khác biệt rõ rệt.
Hình 2.1: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi)
4 Các sản phẩm sau cùng
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phản ánh sức mạnh và lợi thế so với đối thủ, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng và gia tăng lợi nhuận Để xây dựng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển thực lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng, từ đó có khả năng phục vụ khách hàng mục tiêu hiệu quả hơn và thu hút khách hàng từ đối thủ.
Năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, hình thành từ nhiều yếu tố và chịu ảnh hưởng từ cả môi trường vi mô lẫn vĩ mô.
Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
2.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà công ty cung cấp cho khách hàng, vượt qua chi phí tạo ra giá trị đó Người mua sẵn sàng trả mức giá cao hơn cho các lợi ích độc đáo, điều này ngăn cản đối thủ cạnh tranh đưa ra giá thấp hơn cho những lợi ích tương tự.
2.1.2.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, do đó, việc xây dựng và nâng cao năng lực này là rất quan trọng Để đạt được điều đó, doanh nghiệp cần một chiến lược cạnh tranh hiệu quả Theo quan điểm hiện đại, chiến lược bao gồm năm yếu tố “P”: Kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), và mô thức/dạng thức (Pattern).
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố chính: mẫu hình, vị thế và triển vọng mà họ hướng tới Bản chất cốt lõi của chiến lược này nằm ở hai yếu tố quan trọng: mục tiêu và phương tiện thực hiện Hình ảnh bánh xe chiến lược do M Porter mô tả giúp minh họa rõ ràng cho cấu trúc này.
1.2: trục bánh xe là mục tiêu, các chính sách chức năng tỏa ra từ trục và hướng về trục và phải được phối hợp với nhau
Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước:
Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên trong doanh nghieọp
Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh
2.1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh
Việc hình thành chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường được thể hiện qua hình 1.3:
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố quan trọng như kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ, dân số và điều kiện tự nhiên Trong khi đó, môi trường vi mô tập trung vào các yếu tố cụ thể hơn như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các áp lực cạnh tranh Ngoài ra, môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, như nghiên cứu phát triển, nhân lực, tài chính, sản xuất và mạng lưới.
Hình 2.2 Bánh xe chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,
Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô là cần thiết để doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ trong hoạt động kinh doanh Đồng thời, việc phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục hoặc phát huy hiệu quả.
2.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
M Porter đã đề xuất ba chiến lược cạnh tranh chung để giành được lợi thế cạnh tranh (hình 1.4) Ba chiến lược cạnh tranh chung có liên quan mật thiết tới quy mô hoạt động của doanh nghiệp cũng như lợi thế cuỷa doanh nghieọp
2.1.2.4.1 Chiến lược khác biệt hoá:
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào việc tạo ra sự độc đáo và nhận diện riêng cho sản phẩm hoặc dịch vụ, giúp doanh nghiệp nổi bật trên thị trường Doanh nghiệp cần xác định những yếu tố đặc biệt mà khách hàng đánh giá cao, từ đó khẳng định vị thế độc nhất của mình Việc áp dụng chiến lược này thường đi kèm với mức giá cao hơn, nhằm bù đắp cho những chi phí phát sinh từ việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo.
Môi trường nội bộ Môi trường vi mô Môi trường vĩ mô
Hình 2.3: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Hình 2.4 Các chiến lược cạnh tranh chung
(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,
Phí sản xuất gia tăng đã tạo ra một lý do rõ ràng để khách hàng lựa chọn sản phẩm có sự khác biệt hơn so với những sản phẩm ít nổi bật hơn.
Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm bao gồm đặc trưng thiết kế, uy tín nhãn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ phục vụ nhân viên và quảng cáo ấn tượng Tính khác biệt sản phẩm là vô tận, giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt mà đối thủ không thể bì kịp Điều này cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán và thu lợi nhuận cao hơn Chiến lược khác biệt hóa mang lại nhiều ưu điểm cho doanh nghiệp.
Sự khác biệt giúp doanh nghiệp tạo ra sự nổi bật và dễ dàng cạnh tranh hơn với các đối thủ, đặc biệt khi đối mặt với các sản phẩm thay thế, nhờ vào niềm tin vững chắc của khách hàng vào sản phẩm của mình.
Khác biệt hóa sản phẩm giúp giảm bớt quyền lực của người mua, vì họ không thể so sánh các sản phẩm tương đương, dẫn đến sự ổn định về giá cả và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn Lợi nhuận cao này cũng giúp doanh nghiệp dễ dàng đối phó với quyền lực của nhà cung cấp.
Chiến lược chi phí thấp nhằm mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành, cung cấp hàng hóa với chi phí tối thiểu cho hầu hết các phân đoạn thị trường Chiến lược này mang lại hai ưu điểm chính.
Doanh nghiệp có thể định giá sản phẩm thấp hơn đối thủ nhờ chi phí thấp, vẫn đảm bảo lợi nhuận tương đương Trong trường hợp xảy ra cuộc chiến giá, doanh nghiệp vẫn duy trì lợi nhuận trong khi đối thủ có thể không thu được gì.
Doanh nghiệp có vị trí thuận lợi hơn so với đối thủ trong bối cảnh cạnh tranh giá cả, nhờ vào lợi thế về chi phí và quy mô Điều này tạo ra rào cản đáng kể, ngăn cản các đối thủ mới gia nhập ngành.
Chiến lược tập trung vào trọng điểm cho phép doanh nghiệp nhắm đến sự khác biệt về nhu cầu trong một hoặc vài phân đoạn thị trường mục tiêu Bằng cách nhận diện những nhu cầu đặc biệt của khách hàng trong các phân đoạn này, doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm độc đáo, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh nhắm vào thị trường đại chúng Tuy nhiên, điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định chính xác rằng khách hàng thực sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt để phát triển sản phẩm phù hợp.
Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng
Theo Philip Kotler, một trong những chuyên gia hàng đầu về Marketing, giá trị dành cho khách hàng được xác định là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ.
Tổng giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ bao gồm tất cả những lợi ích mà họ mong đợi Giá trị này thường được hình thành từ nhiều yếu tố, bao gồm chính sản phẩm hoặc dịch vụ, các dịch vụ bổ sung, đội ngũ nhân viên và hình ảnh thương hiệu của công ty.
Tổng chi phí mà khách hàng phải trả bao gồm tất cả các khoản chi để nhận được lợi ích mong muốn, trong đó các yếu tố chính là giá sản phẩm/dịch vụ, chi phí thời gian, công sức và tinh thần trong quá trình mua hàng.
Giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là lợi ích của sản phẩm/dịch vụ mà còn bao gồm tất cả các giá trị hữu hình và vô hình Nó bao gồm giá trị được tạo ra trong quá trình sản xuất và những giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những giá trị này mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng.
Hình 2.5: Mô hình các yếu tố tạo giá trị dành cho khách hàng
(P Kotler, Quản trị Marketing, NXB: Lao Động, 2001 )
Mô hình giả thuyết rằng khi giá trị sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh tăng lên, tổng giá trị của khách hàng cũng tăng theo, và tổng giá trị này tỉ lệ thuận với giá trị mà khách hàng nhận được Ngược lại, khi giá tiền, thời gian, công sức và tinh thần tăng lên, tổng chi phí của khách hàng sẽ tăng theo, dẫn đến tổng chi phí này tỉ lệ nghịch với giá trị mà khách hàng nhận được.
Sự thỏa mãn của khách hàng
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn- hài lòng của khách hàng (customer satisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc
Giá trị về nhân sự
Giá trị về hình ảnh
Giá trị dành cho khách hàng
Tổng giá trị của khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng được xác định qua việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm hoặc dịch vụ với những kỳ vọng của họ Mức độ hài lòng phụ thuộc vào sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kỳ vọng: nếu kết quả thấp hơn kỳ vọng, khách hàng sẽ không hài lòng; nếu kết quả phù hợp với kỳ vọng, họ sẽ hài lòng; và nếu kết quả vượt quá kỳ vọng, khách hàng sẽ rất hài lòng Tuy nhiên, sự hài lòng này không bền vững và khó có thể đo lường chính xác.
2.2.3 Mối quan hệ giữa giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của họ có mối quan hệ chặt chẽ; khi giá trị cung cấp cho khách hàng tăng lên, sự thỏa mãn của họ cũng sẽ gia tăng tương ứng, và điều này cũng đúng theo chiều ngược lại.
Yếu tố quan trọng nhất quyết định lòng trung thành của khách hàng chính là giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho họ Giá trị này không chỉ tạo ra sự hài lòng mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng.
Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter
Để tồn tại và thành công trong một ngành, một công ty cần phải trả lời được
2 câu hỏi quyết định sau:
• Làm thế nào công ty có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Để đạt được điều đó, trước tiên cần tập trung vào phân tích môi trường cạnh tranh thông qua mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter Phân tích này giúp công ty nhận diện cơ hội và thách thức, từ đó xác định vị trí phù hợp để ứng phó hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Những áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà rất động và thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của ngành Qua đó, công ty có thể xác định các yếu tố thành công then chốt, được coi là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter bao gồm: (1) cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới; (3) mối đe dọa từ sản phẩm thay thế; (4) quyền lực thương lượng của người mua; và (5) quyền lực thương lượng của người cung ứng Mô hình này giúp phân tích môi trường cạnh tranh và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận trong ngành.
Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành được xác định bởi các rào cản xâm nhập, phản ánh qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại Nếu rào cản xâm nhập cao và có sự trả đũa mạnh mẽ từ các nhà cạnh tranh, điều này sẽ làm tăng khó khăn cho các đối thủ mới trong việc gia nhập thị trường.
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc
Quyền lực thương lượng của người cung ứng
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong nganh
Quyền lực thương lượng của người mua
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.) cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp
Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:
• Lợi thế kinh tế theo quy mô
• Sự khác biệt của sản phẩm
• Các đòi hỏi về vốn
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
• Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau
• Tốc độ tăng trưởng của ngành
• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
• Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
• Ngành có năng lực dư thừa
• Tính đa dạng của ngành
• Sự đặt cược vào ngành cao
• Các rào cản rút lui
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế có thể hạn chế lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách thiết lập ngưỡng tối đa cho giá bán của các công ty trong ngành Sự cạnh tranh trên thị trường gia tăng do tính thay thế của các sản phẩm, khi giá sản phẩm chính tăng, người tiêu dùng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Vì vậy, việc phân biệt giữa sản phẩm chính và sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ khách hàng chủ yếu đến từ hai yêu cầu: giảm giá và mặc cả để nhận được dịch vụ tốt hơn Điều này dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ, làm giảm lợi nhuận trong ngành Áp lực này xuất phát từ nhiều yếu tố khác nhau.
• Khi số lượng người mua là nhỏ
• Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
• Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
• Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua
• Người mua có đầy đủ thông tin
Áp lực của người cung ứng
Người cung ứng có thể thể hiện quyền lực của mình thông qua việc đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ Hành động này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của một ngành, đặc biệt khi ngành đó không đủ khả năng bù đắp cho sự gia tăng chi phí trong quá trình sản xuất.
Các điều kiện làm tăng áp lực cho nhà cung ứng thường trái ngược với những yếu tố tăng quyền lực của người mua Một nhóm cung ứng được coi là mạnh khi
• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
• Khi sản phẩm thay thế không sẵn có
• Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng
• Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua
• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
• Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
Chuỗi giá trị của Porter
Chuỗi giá trị là phương pháp phân tích tất cả các hoạt động của công ty và sự tương tác giữa chúng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng Hiệu quả trong việc thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu suất tổng thể và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Phân tích chuỗi giá trị giúp xác định năng lực cốt lõi của công ty và trong dây chuyền cung cấp, đồng thời tìm ra nguồn lợi thế cạnh tranh và cơ hội thị trường Quá trình này bao gồm việc nhận diện các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ, những yếu tố quan trọng trong việc giảm chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt (Porter, 1985, trang 38).
Phương pháp tiếp cận thứ hai để nhận diện lợi thế cạnh tranh là khảo sát các khả năng mới nhằm liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị.
Phương pháp tiếp cận lợi thế cạnh tranh thứ ba tập trung vào mối liên kết giữa chuỗi giá trị của công ty và chuỗi giá trị của các nhà cung cấp và nhà buôn Theo Porter, mục tiêu không chỉ là giảm chi phí cho các bên mà là tạo ra lợi ích chung, vì đây không phải là một trò chơi có tổng bằng 0.
Phương pháp cuối cùng liên quan đến việc kết hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng Đối với khách hàng là các công ty, việc phối hợp chuỗi giá trị có thể thực hiện trực tiếp giữa nhà cung cấp và nhà buôn Trong trường hợp khách hàng là người tiêu dùng nội địa, điều quan trọng là phải hiểu rõ chuỗi giá trị của họ và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp.
Hình 2.7: Chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động
2.3.7.2 Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động theo quy trình của công ty bao gồm việc đưa nguồn lực vào kinh doanh (hậu cần đầu vào), khai thác và biến chúng thành hàng hóa hoặc dịch vụ (hoạt động), phân phối hàng hóa và dịch vụ đến tay khách hàng (hậu cần đầu ra), tiêu thụ sản phẩm (bán và tiếp thị) và cung cấp dịch vụ khách hàng.
Hậu cần đầu vào đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý vật tư, tồn trữ và kiểm soát tồn kho Các hoạt động như lập kế hoạch vận chuyển và quy trình trả hàng cho nhà cung cấp giúp tối ưu hóa quy trình, từ đó giảm chi phí và tăng năng suất.
Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Tiếp thị và bán hàng
Cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua saém/ thu mua
Các hoạt động chủ yếu
(Nguoàn: Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 37)
Vận hành là quá trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng, bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, đóng gói bao bì, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra chất lượng.
Hậu cần đầu ra bao gồm các hoạt động quan trọng như tồn trữ, quản lý hàng hóa và dịch vụ, vận hành hoạt động vận chuyển, cùng với việc xử lý các đơn đặt hàng.
Marketing và bán hàng của công ty tập trung vào bốn yếu tố chính: hỗn hợp sản phẩm/dịch vụ, giá cả, yểm trợ và kênh phân phối Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu và độ phức tạp trong quy trình sản xuất, công ty có thể lựa chọn một hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ đa dạng hoặc hạn chế.
Dịch vụ khách hàng là hoạt động quan trọng nhất của công ty, bao gồm lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp linh kiện và điều chỉnh sản phẩm Đồng thời, việc nhanh chóng và lịch sự đáp ứng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng cũng là một phần không thể thiếu trong dịch vụ này.
Những công ty định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc:
Sự tham gia nhiệt tình và tích cực của lãnh đạo cao cấp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng con người một cách rõ ràng, đồng thời đảm bảo mức độ cao của các đo lường và phản hồi.
2.3.7.3 Các hoạt động hỗ trợ:
Trong dây chuyền giá trị của công ty, bên cạnh các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến sản phẩm và dịch vụ, còn tồn tại các hoạt động hỗ trợ tác động gián tiếp Những hoạt động này giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động chính Các hoạt động hỗ trợ chủ yếu bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và xây dựng cơ sở hạ tầng của công ty.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phát triển và phân phối tiền lương cho nhân viên Các hoạt động này cũng liên quan đến việc thuyên chuyển nhân sự, chi trả cho các nhà quản lý cấp cao, nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì mối quan hệ lao động tốt Những yếu tố này rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị và giảm chi phí cho tổ chức.
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động giá trị của tổ chức, từ phát triển sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, đến tiếp nhận đơn đặt hàng và phân phối sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng.
Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 2.9: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Mô hình này kết hợp quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh Đầu tiên, cần phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành, sau đó thực hiện kiểm toán nội bộ để xác định các nguồn gốc bên trong, bao gồm nguồn lực có giá trị, năng lực tiềm tàng và năng lực cốt lõi của công ty Những yếu tố này giúp nhận diện lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực cần có giá trị và đáp ứng các tiêu chí như hiếm có, khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng, cùng với khả năng bị bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn.
Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh…
CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC
TRANH CÁC YẾU TỐ THÀNH
Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn gốc bên ngòai của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993)
Theo Michael Porter, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào hai yếu tố chính: tối ưu hóa chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ của mình trên thị trường.
Hình 2.10: Các lợi thế cạnh tranh của Porter
Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận diện và thực hiện các hành động quan trọng như nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi mới sáng tạo và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
Nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn thông qua tối ưu hóa lao động và vốn Để nâng cao chất lượng, cần cung cấp sản phẩm và dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt, từ đó gia tăng giá trị trong mắt khách hàng Đổi mới là khám phá các phương thức cạnh tranh mới và hiệu quả hơn để thâm nhập thị trường Cuối cùng, nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là vượt trội hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng nhu cầu của họ.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:
3B.TẬP TRUNG VÀO SỰ KHÁC BIỆT HOÁ
Chi phí thấp Khác biệt hoá LỢI THẾ CẠNH TRANH
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Hình 2.11: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
2.4.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Theo Michael Porter, để duy trì lợi thế cạnh tranh, có ba điều kiện quan trọng Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc, trong đó lợi thế bền vững như độc quyền công nghệ và danh tiếng thương hiệu khó bị bắt chước hơn so với lợi thế chi phí thấp Thứ hai, số lượng nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bị sao chép Cuối cùng, việc không ngừng cải tiến và nâng cấp là cần thiết, nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới nhanh hơn đối thủ, giúp thay thế những lợi thế cũ.
2.4.2.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
Nâng cao hiệu quả các hoạt động
Chi phí thaáp Sự khác biệt Đổi mới
Nâng cao sự thoã mãn khách hàng
Để xác định nguồn lực cần xây dựng hoặc duy trì, trước tiên cần nhận diện các nguồn lực chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng Giá trị này được hình thành trong phối thức, do đó cần bắt đầu từ đó Phân tích chuỗi giá trị của Porter cung cấp một phương pháp có hệ thống để liên kết các lợi thế cạnh tranh trong phối thức với các nguồn lực cơ bản.
Hình 2.12: Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tao ra giá trị khách hàng
Qui trình này giả định rằng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức được xác định tạm thời Bắt đầu từ A, chúng ta sẽ nhắc lại các lợi thế cạnh tranh và tiếp theo là tạo danh sách các hoạt động giá trị, nhận diện các hoạt động thiết yếu cho lợi thế cạnh tranh mục tiêu Nên bắt đầu từ B1, vì các hoạt động trong phối thức phụ thuộc vào các hoạt động thiết yếu này Cuối cùng, cần xác định và đánh giá các hoạt động hỗ trợ B2 theo sự đóng góp của chúng vào lợi thế cạnh tranh.
= các mối quan hệ phụ thuộc = hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2 = các bước trong qui trình phân tích
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Advantage”) phối thức Cuối cùng, việc cần làm là khào sát các nguồn lực cần cho hoạt động tạo ra giá trị C1 và C2
2.4.2.2.2 Xác định nguồn lực hiếm tạo ra gía trị khách hàng
Phân tích chuỗi giá trị giúp xác định các nguồn lực nội bộ có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức Mức độ khan hiếm của các nguồn lực này ảnh hưởng đến giá trị mà chúng mang lại cho khách hàng Cần phân biệt giữa các nguồn lực chung có sẵn trong ngành và những nguồn lực độc quyền của một số đối thủ hoặc chỉ một công ty Từ đó, lập danh sách ngắn gọn các nguồn lực hiếm và có giá trị, loại bỏ những nguồn lực chung Nếu chưa có lợi thế nguồn lực, cần áp dụng phương pháp tương tự để xây dựng chúng Quan trọng là nhận diện các nguồn lực không sẵn có và tập trung nỗ lực vào việc phát triển những nguồn lực này để đảm bảo lợi thế cạnh tranh.
Tinh hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:
+ Nguồn lực có thể mua trong các thị trường yếu tố hay không
Để xác định xem nguồn lực có được tích hợp chặt chẽ vào công ty hay không, chúng ta cần khảo sát tất cả các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng Việc này bao gồm việc đánh giá tính hiếm có của các nguồn lực dựa trên hai tiêu chí quan trọng.
2.4.2.2.3 Đánh giá tính bền vững của nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được coi là hiếm
Để thiết lập lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực, cần xác định các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và hiếm có Chỉ những nguồn lực bền vững mới mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài Do đó, công ty cần đánh giá tính bền vững của các lợi thế nguồn lực và đầu tư vào những lợi thế có khả năng chống lại sự bắt chước và thay thế Để thực hiện điều này, cần tiến hành bốn phương pháp cụ thể.
Khảo sát tính sẵn có của các nguồn lực tương đương là cần thiết để xác định khoảng thời gian cần thiết nhằm đạt được chúng và tích hợp hiệu quả vào hệ thống nguồn lực hiện tại.
• Khảo sát xem có thể xây dựng các nguồn lực tương đương hay không và cần bao lâu để làm điều đó
Khảo sát khả năng thay thế các nguồn lực và thời gian cần thiết để thu thập cũng như tích hợp các nguồn lực thay thế là rất quan trọng Việc này giúp đánh giá hiệu quả và tính bền vững trong quản lý nguồn lực.
• Kiểm tra xem có thể xây dựng các nguồn lực thay thế hay không và caàn bao laâu
Nếu không có phương án nào khả thi trong một khoảng thời gian dài, thì lợi thế cạnh tranh sẽ trở nên bền vững Điều này cho thấy rằng, nếu một phương án tỏ ra không khả thi trong thực tế, lợi thế nguồn lực sẽ không còn vững chắc.
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ
Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA
Kết quả phân tích cho thấy có năm yếu tố chính tạo giá trị, bao gồm: giá trị sản phẩm, chi phí của khách hàng, giá trị hình ảnh, giá trị nhân sự và thời gian bay hợp lý Những yếu tố này cần được đánh giá kỹ lưỡng để tối ưu hóa giá trị mang lại cho khách hàng.
3.1.1 Phân tích nhân tố giá trị sản phẩm
Theo đánh giá của khách hàng, VNA gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các hãng hàng không khác như BR, CI, và KE do chỉ có 3 sân bay thẳng đến Châu Âu và phụ thuộc vào các hãng khác cho đường bay đến Mỹ Các hãng này sở hữu máy bay chở hàng chuyên dụng và có khả năng bay đến khoảng 10 sân bay tại Châu Âu và Mỹ, với thời gian vận chuyển từ SGN khoảng 2-3 ngày cho lô hàng từ 50 đến trên 100 khối VNA cũng thường xuyên phải hợp tác với các hãng khác cho dịch vụ đi Mỹ và Châu Âu, nhưng yêu cầu cung cấp chứng từ không đồng nhất giữa các hãng gây khó khăn cho khách hàng Do đó, điểm trung bình mà khách hàng dành cho giá trị sản phẩm của VNA chỉ đạt 2,9.
3.1.2 Phân tích nhân tố phí tổn của khách hàng
Về các nhân tố gây phí tổn cho khách hàng, VNA gặp nhiều khó khăn trong việc cung cấp thông tin về lô hàng, khiến khách hàng bị động trong việc nắm bắt tình hình Trong mùa cao điểm, tình trạng hàng hóa bị nằm lại tại sân bay diễn ra thường xuyên, tạo tâm lý bất an cho khách Bên cạnh đó, khả năng trả lời thông tin về lô hàng, thông báo tình hình hàng hóa, và xử lý các vấn đề bất thường như chậm trễ, thất lạc, hay hư hỏng chưa đáp ứng yêu cầu của khách hàng Do đó, khách hàng phải tự tìm hiểu thêm thông tin qua các kênh khác, dẫn đến điểm đánh giá trung bình cho nhân tố phí tổn của khách hàng chỉ đạt 2.1.
3.1.3 Phân tích nhân tố giá trị hình ảnh
Khách hàng đánh giá cao trình độ của nhân viên với điểm trung bình là 4.1, nhờ vào việc hầu hết nhân viên đều có trình độ đại học Kiến thức nghiệp vụ và chuyên ngành của họ tốt cả về lý thuyết lẫn thực tế Các yếu tố về tải cung ứng và thái độ phục vụ cũng đạt yêu cầu, thể hiện sự gần gũi và hợp tác thân thiện hơn Nhân tố này cần được duy trì và phát huy.
3.1.4 Phân tích nhân tố giá trị về nhân sự
Khách hàng vẫn chưa hoàn toàn yên tâm khi sử dụng dịch vụ của VNA, đặc biệt trong mùa cao điểm, khi một số nhân viên không thật sự nhiệt tình trong việc hỗ trợ khách hàng do khối lượng công việc lớn Họ thường gặp khó khăn trong việc thông báo về các chuyến bay bị trễ, hỗ trợ tìm kiếm hàng thất lạc, và giải quyết khiếu nại liên quan đến hàng hóa hư hỏng hoặc mất mát Một số nhân viên có xu hướng đẩy trách nhiệm cho nhau, dẫn đến ấn tượng không tốt cho khách hàng, dù tình trạng này chỉ xảy ra ở một số ít nhân viên Kết quả là, điểm đánh giá trung bình của khách hàng cho yếu tố này chỉ đạt 2.3.
3.1.5 Phađn tớch nhađn toẫ thụứi gian vaụn chuyeơn hụùp lyự Đối với các tuyến đường ngắn như Châu á , khách hàng đánh giá cao về thời gian vận chuyển của VNA, nhưng các tuyến đường dài như đến Châu âu, Mỹ, khách hàng không đồng ý về thời gian vận chuyển trung bình của 1 lô hàng, thông thường khoảng 3 đến 5 ngày vào mùa thấp điểm, nhưng mùa cao điểm thì thời gian vận chuyển của VNA cho 1 lô hàng có thể từ 7 ngày đến trên 10 ngày, để khắc phục tình trạng này, VNA cần phải đầu tư hơn nữa cho đội tàu bay lớn hơn, chủ động tạo mạng bay riêng, tránh trường hợp phải phụ thuộc vào các hãng khác như hiện nay, khách hàng đánh giá điểm trung bình cho nhân tố này là 2.8
3.1.6 Nhận xét về các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA
Khách hàng chưa hài lòng với việc cập nhật thông tin hàng hóa, dẫn đến tình trạng hàng đến trễ và thông tin không kịp thời Một số dịch vụ liên doanh với các hãng khác chưa đáp ứng được chất lượng mong đợi, đặc biệt trong mùa cao điểm Tuy nhiên, khách hàng đánh giá cao thương hiệu VNA và trình độ nghiệp vụ của nhân viên Bên cạnh đó, mặc dù VNA có nhiều tuyến bay thẳng, một số đường bay vẫn chưa đảm bảo thời gian nối chuyến như khách hàng kỳ vọng.
Phân tích và đánh giá nguồn lực của VNA có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng
Trong nghiên cứu này, tác giả phân tích các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA, bao gồm giá trị sản phẩm, phí tồn khách hàng, giá trị hình ảnh, giá trị nhân sự và thời gian vận chuyển Qua việc phân tích chuỗi hoạt động tạo giá trị, tác giả xác định các hoạt động hiệu quả và chưa hiệu quả, từ đó nhận diện nguồn lực mạnh và yếu Để đưa ra quyết định về việc duy trì và tăng cường nguồn lực nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, tác giả đã tham khảo ý kiến từ các nhân sự trong VNA thông qua phương pháp focus group và phỏng vấn sâu với 12 chuyên viên và 10 khách hàng hàng đầu như Yusen, Jupiter, và Nippon Express Các ý kiến này được tổng hợp để phục vụ cho phân tích sâu hơn.
3.2.2.1 Về chuỗi hoạt động tạo giá trị của VNA
3.2.2.1.1 Hoạt động bán hàng và tiếp thị a) Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng
Hình 3.1: Đánh giá về hệ thống thông tin của VN, BR, CI, KE
Khả năng tiếp cận thông tin là yếu tố quan trọng mà khách hàng đánh giá cao, vì thông tin đầy đủ giúp phát triển hoạt động vận tải Hãng hàng không CI dẫn đầu với 4,23 điểm trong việc cung cấp thông tin, trong khi VNA chỉ đạt 3,42 điểm Mặc dù cả hai hãng đều có điểm trung bình trên 3,5, nhưng thông tin khách hàng cần nhất vẫn là lịch bay, tải cung ứng, giá cước và sản phẩm vận chuyển Ngoài ra, chính sách bán và khai thác tại Cảng TSN cũng thu hút sự quan tâm của khách hàng, ảnh hưởng đến phí tồn của họ.
• Trình độ nghiệp vụ của nhân viên
Nhân viên VNA tại Cảng Tân Sơn Nhất có trình độ nghiệp vụ vững vàng hơn so với các hãng hàng không khác Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt rõ rệt qua biểu đồ minh họa.
Hình 3.2: Đánh giá về kiến thức nghiệp vụ nhân viên của VN, BR, CI, KE
Tại Cảng TSN, VNA là hãng hàng không chủ nhà, nổi bật với chính sách phát triển nguồn nhân lực Hãng thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo và trao đổi nghiệp vụ cho nhân viên, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động trong ngành hàng không.
VN BR CI KE có đội ngũ nhân viên lên tới 15.000 người, trong khi các hãng hàng không khác tại Cảng TSN chỉ có văn phòng đại diện với số lượng nhân viên hàng hóa ít ỏi, khoảng dưới 10 người Điều này tạo ra khó khăn trong việc tổ chức đào tạo thường xuyên nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên.
• Phong cách phục vụ của nhân viên
Nhận xét của khách hàng cho thấy thái độ phục vụ của nhân viên VNA khá tốt với điểm số trung bình đạt 4,07 so CI (3,80) và KE, BR (3,38)
Nhân viên bán hàng trực tiếp thường được khen ngợi về thái độ niềm nở và sự nhiệt tình với khách hàng, đồng thời có khả năng điều chỉnh linh hoạt theo tình hình thị trường Tuy nhiên, một số bộ phận, đặc biệt là bộ phận tiếp nhận hàng hóa, vẫn chưa chú trọng đến nhu cầu của khách hàng, dẫn đến việc chưa đáp ứng được yêu cầu của họ Do đó, việc đào tạo đội ngũ nhân viên với phong cách và thái độ phục vụ chuyên nghiệp, đảm bảo chất lượng phục vụ đồng đều ở mọi vị trí, là một vấn đề quan trọng mà các hãng hàng không cần phải chú ý.
Khách hàng đặc biệt chú trọng đến quy trình và hiệu quả trong việc giải quyết khiếu nại của các hãng hàng không Việc xử lý khiếu nại một cách tận tâm, hợp lý và thấu đáo không chỉ giúp giải quyết vấn đề mà còn tạo cơ hội xây dựng lòng trung thành từ khách hàng đối với hãng hàng không.
Khách hàng thể hiện sự không hài lòng về hiệu quả giải quyết khiếu nại của các hãng hàng không tại Cảng Tân Sơn Nhất, với những điểm số đánh giá thấp.
Hình 3.3: Đánh giá về hiệu quả giải quyết khiếu nại của VN, BR, CI, KE
Mặc dù các hãng hàng không như CI, BR, và KE đã phát triển quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng khá hoàn chỉnh, nhưng họ vẫn có xu hướng tránh né và chưa xử lý các khiếu nại một cách thấu đáo, dẫn đến sự không hài lòng từ phía khách hàng.
Hiện nay, VNA đang trong quá trình xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại, tuy nhiên quy trình này vẫn chưa đồng bộ và chưa được triển khai rộng rãi đến khách hàng Để nâng cao hiệu quả giải quyết khiếu nại, VNA cần chuẩn hóa quy trình, công khai thông tin đến khách hàng, và đặc biệt là đào tạo đội ngũ nhân viên hiểu rõ quy trình để có thể tư vấn hiệu quả khi khách hàng cần.
Hoạt động quảng cáo của VNA trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa vẫn còn hạn chế, đặc biệt là việc xây dựng và quản lý trang web hiệu quả Trong khi đó, các hãng hàng không khác đã phát huy tốt điều này với trang web thường xuyên cập nhật thông tin Ngoài ra, họ còn sử dụng nhiều hình thức quảng cáo khác như đăng bài trên các tạp chí chuyên ngành như Vietnam’s Shipper và Payload, giúp nâng cao hiệu quả quảng bá dịch vụ.
Các hãng hàng không thường tập trung quảng cáo cho vận chuyển hành khách thông qua các kênh truyền hình quốc tế và tài trợ cho các giải thể thao như Fly Emirates, JL Tuy nhiên, do đặc thù ngành vận tải hàng hóa, hoạt động quảng cáo của họ không rầm rộ như các dịch vụ khác Thay vào đó, các hãng hàng không chủ yếu sử dụng hệ thống đại lý phân phối để quảng bá sản phẩm tới các doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
VNA và các hãng hàng không tại Cảng TSN đã triển khai nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn cho khách hàng thường xuyên, bao gồm tặng vé thưởng, cung cấp coupon cho những khách hàng có đóng góp lớn, tổ chức giải thưởng cuối năm và các chương trình tham quan trong và ngoài nước.
Hiện tại, các hãng hàng không tại Cảng Tân Sơn Nhất cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa thông qua hai kênh phân phối chính: kênh nội bộ và kênh bên ngoài.
Kênh phân phối bên trong của các hãng hàng không bao gồm văn phòng khu vực trong nước và văn phòng đại diện nước ngoài, đóng vai trò quan trọng trong giao dịch trực tiếp với khách hàng Mặc dù kênh phân phối này khá giống nhau giữa các hãng hàng không quốc tế tại Cảng TSN, hiệu quả hoạt động lại khác nhau giữa các hãng Trong khi các văn phòng đại diện của hãng hàng không nước ngoài tại Việt Nam hoạt động hiệu quả, thì các văn phòng chi nhánh và đại diện của VNA ở một số quốc gia lại có hiệu suất thấp và hạn chế trong việc tìm kiếm và phát triển khách hàng.
Nhận xét
a) Những mặt mạnh về nguồn lực
VNA là thương hiệu quốc gia được nhà nước hỗ trợ mạnh mẽ, không chỉ tập trung vào mục tiêu kinh doanh mà còn tham gia vào các hoạt động chính trị, bao gồm việc vận chuyển lãnh đạo tham dự hội họp trong và ngoài nước Với lợi thế hoạt động trên sân nhà, VNA sở hữu các kho bãi và cơ sở hạ tầng phục vụ hàng hóa, đồng thời chiếm đa số vốn trong các công ty liên quan Đội ngũ nhân lực của VNA được tuyển chọn kỹ lưỡng và thường xuyên được đào tạo nâng cao chuyên môn thông qua việc học hỏi từ các hãng hàng không khác, khách hàng và các chương trình Famtour quốc tế.
VNA sở hữu hệ thống đặt giữ chỗ và thông tin hiện đại giữa các hãng hàng không Điểm mạnh của VNA là mạng lưới đường bay thẳng đến nhiều sân bay tại Châu Á, 3 sân bay ở Châu Âu, 2 sân bay tại Nhật Bản và 2 sân bay ở Úc, với tần suất bay cao và khả năng cung ứng lớn Các loại máy bay hiện đại như Boeing 777 và Airbus A300 cũng đóng góp vào sự phát triển thương hiệu của VNA Tuy nhiên, vẫn còn những yếu điểm về nguồn lực cần được cải thiện.
Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines (VNA) chịu sự điều phối một phần từ nhà nước, ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và chính sách kinh doanh Mặc dù sở hữu nhiều cơ sở vật chất, VNA vẫn gặp khó khăn trong việc linh hoạt ứng phó với biến động thị trường do cơ chế hoạt động cồng kềnh và hạn chế trong việc phân quyền cho các văn phòng chi nhánh.
Mặc dù Vietnam Airlines (VNA) có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và trình độ cao, nhưng chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân tài chưa thực sự hấp dẫn, dẫn đến nguy cơ nhân tài sẽ rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội với thu nhập và vị trí cao hơn, cũng như được đánh giá năng lực một cách chính xác hơn.
Tuyến đường đi Mỹ chiếm khoảng 30% tổng sản lượng thị trường, khiến VNA phụ thuộc hoàn toàn vào các hãng liên doanh VNA phải mua lại tải từ các hãng khác tại sân bay SGN hoặc từ các điểm chuyển tải như Taipei, Incheon, Narita Giá cả từ các hãng liên doanh thường cao, dẫn đến khó khăn trong việc bán tải trong mùa thấp điểm, trong khi mùa cao điểm, các đối tác lại tăng giá hoặc hạn chế tải cho VNA.
Thông qua nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng của khách hàng Các yếu tố này đã được kiểm định chặt chẽ để đảm bảo tính thực tiễn và hiệu quả nghiên cứu Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hãng so với các đối thủ, đánh giá chuỗi giá trị tạo ra giá trị khách hàng, cũng như nguồn lực của VNA và tình hình cạnh tranh hiện tại.
CHƯƠNG 4: NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUOÁC TEÁ
Quan điểm của giải pháp
4.1.1 Quan điểm về tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu đối với sự phát triển của VNA
Là hãng hàng không quốc gia, VNA đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế – xã hội của đất nước Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VNA cần tập trung vào hai lĩnh vực chính là vận chuyển hành khách và hàng hóa Việc cải thiện khả năng cạnh tranh trong vận chuyển hàng hóa xuất khẩu là điều cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.
4.1.2 Quan điểm về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, cần có sự thống nhất và đồng bộ giữa các bộ phận Năng lực cạnh tranh của hãng hàng không chỉ được cải thiện khi hãng biết khai thác các yếu tố tiềm năng và chuyển hóa chúng thành lợi thế cạnh tranh Điều này thể hiện qua các yếu tố như sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, hoạt động bán hàng và khuyến mại, và phải được khách hàng chấp nhận Do đó, các giải pháp cần tập trung vào phát triển các yếu tố trực tiếp bằng cách khai thác hiệu quả các yếu tố tiềm năng.
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
4.1.3 Mục tiêu của giải pháp
Các giải pháp đề ra nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, hướng tới các mục tiêu sau:
- Tốc độ phát triển hàng năm đạt từ 16% đến 18%
- Duy trì thị phần vận tải hàng hóa tại Việt Nam ở mức 23% đến 25%
- Xây dựng đối tác chiến lược với các hãng hàng không tầm cỡ khu vực và thế giới
4.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, cần thực hiện 4 nhóm giải pháp quan trọng dựa trên phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty.
4.2.1 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ Đây là nhóm giải pháp cơ sở nhằm đáp ứng những nhu cầu cơ bản của các khách hàng khi gởi hàng bằng đường hàng không, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động này một cách cơ bản nhất Nhóm giải pháp này tập trung vào các giải pháp chính sau:
4.2.1.1 Khai thác máy bay chở hàng a Mục tiêu của giải pháp
Để khắc phục hạn chế về thiếu tải cung ứng, đặc biệt là đối với vận chuyển hàng hóa đi Mỹ, VNA cần tăng cường tiềm lực tài chính nhằm mua hoặc thuê máy bay khai thác Đồng thời, VNA cũng cần tìm kiếm các nguồn hàng ổn định để tối ưu hóa hiệu quả khai thác Các bước thực hiện bao gồm việc đầu tư vào đội ngũ máy bay và xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp hàng hóa.
- Huy động các nguồn vốn trong nước thông qua quá trình cổ phần hóa
Trong bối cảnh mức độ tín nhiệm của Việt Nam ngày càng được nâng cao trên thị trường tài chính quốc tế, việc kêu gọi góp vốn từ các tổ chức tài chính quốc tế trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết Điều này không chỉ giúp tăng cường nguồn lực tài chính cho đất nước mà còn mở ra nhiều cơ hội phát triển bền vững trong tương lai.
- Huy động sự hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước
Xúc tiến đàm phán và ký kết hợp đồng với các khách hàng lớn nhằm đảm bảo luồng hàng ổn định cho các chuyến bay, đồng thời thiết lập mối quan hệ với các đối tác có khối lượng tải lớn trên các tuyến đường khác Kết quả dự kiến sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho hoạt động vận tải hàng hóa.
- Đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu về mặt thị phần, duy trì từ 23% đến 25%
- Có cơ sở để đàm phán với các khách hàng toàn cầu về năng lực vận tải của hãng
- Có thể trao đổi tải với các đối tác theo tiêu chí đôi bên cùng có lợi
4.2.1.2 Cải tiến chất lượng dịch vụ a Mục tiêu của giải pháp
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines (VNA), cần phát huy các điểm mạnh trong chất lượng dịch vụ như đảm bảo an toàn hàng hóa trong quá trình vận chuyển, mở rộng mạng bay và lịch bay thuận tiện Đồng thời, VNA cũng cần khắc phục những hạn chế về thời gian vận chuyển và sự đa dạng của dịch vụ Các giải pháp cải tiến chất lượng dịch vụ sẽ giúp VNA nâng cao vị thế cạnh tranh một cách toàn diện.
• Cải thiện mức độ an toàn cho hàng hóa trong quá trình vận chuyển thông qua các hoạt động sau:
- Tăng cường đầu tư xây dựng và nâng cấp hệ thống kho bãi, các phương tiện chất xếp tại các đầu kho hàng
Để giảm thiểu tối đa các lỗi nghiệp vụ và hạn chế thiệt hại, hư hỏng hay mất mát hàng hóa trong quá trình vận chuyển, việc thường xuyên đào tạo và cập nhật trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp là vô cùng cần thiết.
• Rút ngắn thời gian vận chuyển
VNA nên tập trung vào việc giảm thiểu thời gian hàng hóa lưu kho tại các sân bay, bao gồm sân bay đi, sân bay đến và sân bay trung chuyển, thông qua các biện pháp hiệu quả.
- Có lịch trình vận chuyển cụ thể và chính xác cho từng lô hàng, hạn chế hàng hóa nằm chờ tại các đầu sân bay để được vận chuyển
- Tăng cường sự phối hợp với các văn phòng đại diện và văn phòng chi nhánh để đảm bảo hàng hóa được vận chuyển đúng lịch trình
Tăng cường hợp tác với các hãng hàng không đối tác thông qua việc ký kết hợp đồng trao đổi chỗ và xác định rõ ràng trách nhiệm của các bên liên quan.
Để tăng cường mạng bay và biến nó thành lợi thế cạnh tranh, VNA có thể áp dụng các biện pháp mở rộng hiệu quả hơn nữa.
Với mục tiêu mở rộng mạng bay, VNA lựa chọn các đối tác chiến lược để tăng cường khả năng kết nối đến những điểm đến mới mà chưa có tuyến bay trực tiếp Cụ thể, VNA có thể hợp tác với Air France và Lufthansa cho các chuyến bay đến Châu Âu, hợp tác với Korean Air, Asiana Airlines và Cathay Pacific cho đường bay Đông Bắc Á, cũng như hợp tác với China Airlines và EVA Air cho các chuyến bay đi Mỹ.
Việt Nam cần nhanh chóng thiết lập đường bay trực tiếp đến Bắc Mỹ, một thị trường tiềm năng lớn, đặc biệt sau khi gia nhập WTO vào tháng 01/2007 Sự giảm bớt rào cản thương mại giữa Việt Nam và Mỹ mở ra cơ hội lớn cho VNA Nếu không hành động kịp thời, việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên tuyến đường này so với các hãng hàng không quốc tế sẽ trở nên khó khăn.
• Đa dạng hóa sản phẩm vận chuyển
Mức độ đa dạng sản phẩm vận tải hiện tại của VNA đang là một điểm yếu Để khắc phục tình trạng này, VNA cần thực hiện các điều kiện cần thiết nhằm đa dạng hóa sản phẩm vận tải của mình.
- Tiếp tục xây dựng đội máy bay mới và hiện đại, có khả năng vận chuyển được nhiều loại hàng hóa khác nhau
- Liên kết chặt chẽ với các hãng đối tác để đảm bảo chuyến nối tốt ở các đầu trung chuyển
Trên cơ sở đó, VNA có thể xây dựng một số sản phẩm vận tải đa dạng như:
- Mở rộng điểm đến cho việc vận chuyển các lô hàng mau hỏng
- Xây dựng sản phẩm vận chuyển nhanh (express services), vận chuyển hàng có giá trị cao
Đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp VNA đáp ứng tốt hơn nhu cầu vận chuyển của khách hàng, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của hãng.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA, cần duy trì và cải thiện mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ vận chuyển Điều này sẽ góp phần thúc đẩy tăng trưởng sản lượng và doanh thu từ hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu.
4.2.2 Nhóm giải pháp về chính sách giá a Mục tiêu của giải pháp
Một số kiến nghị
VNA không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng chính sách giá cạnh tranh, linh hoạt, đồng thời phát triển kênh phân phối rộng rãi và sâu sắc Việc đẩy mạnh các chính sách bán hàng và tiếp thị cùng với sự hỗ trợ từ Chính phủ và các ban ngành chức năng là rất quan trọng để tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi, giúp VNA thâm nhập vào thị trường khu vực và thế giới Một số kiến nghị cụ thể sẽ được đưa ra để tăng cường hiệu quả hoạt động này.
Nhà nước nên tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại cả trong và ngoài nước để nâng cao hình ảnh của VNA và sản phẩm vận chuyển hàng hóa Đầu tư hợp lý về quy mô và tần suất cho các hoạt động này sẽ giúp thu hút đầu tư nước ngoài và thúc đẩy các hoạt động thương mại hiệu quả hơn.
Nhà nước có thể đầu tư thêm vốn để phát triển hệ thống cảng hàng không, bao gồm việc xây dựng và hoàn thiện kho bãi, sân đỗ cùng các trang thiết bị cần thiết, nhằm đảm bảo các hãng hàng không hoạt động hiệu quả trong điều kiện tốt nhất.
Luật hàng không dân dụng Việt Nam được ban hành một cách thông thoáng, cụ thể và rõ ràng, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển ngành hàng không tổng thể cũng như hoạt động vận tải hàng hóa của Vietnam Airlines (VNA).
Tăng cường hợp tác giữa các ngành như Hải quan và An ninh cửa khẩu là cần thiết để rút ngắn thời gian và nâng cao hiệu quả trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không.
Chương 4 đã xác định 4 nhóm giải pháp chính nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, nắm bắt cơ hội và phòng ngừa nguy cơ cho năng lực cạnh tranh của VNA trong vận chuyển hàng hóa xuất khẩu Mỗi nhóm giải pháp hướng tới việc hiện thực hóa các mục tiêu cụ thể thông qua các bước thực hiện và dự kiến kết quả đạt được Giải pháp khai thác máy bay chở hàng được coi là quan trọng và cấp thiết nhất trong bối cảnh hiện nay Sự kết hợp của 4 nhóm giải pháp này sẽ từng bước tạo ra những thay đổi căn bản, giúp VNA nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu.
Hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, nhưng vẫn còn nhiều khiếm khuyết Các hãng hàng không chưa đáp ứng tốt nhu cầu của cá nhân và doanh nghiệp xuất khẩu, với nhiều vấn đề cần cải thiện từ hoạt động bán tiếp thị, phân phối, sản phẩm vận chuyển đến mạng bay và tải cung ứng Hệ thống kho bãi, xếp dỡ và cơ sở vật chất kỹ thuật cũng cần được đầu tư phát triển hơn nữa để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Để phát triển hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu TSN, Vietnam Airlines, hãng hàng không quốc gia, cần khắc phục điểm yếu lớn nhất là thiếu tải cung ứng đi Mỹ, thị trường lớn nhất hiện nay Việc đầu tư vào khai thác đường bay trực tiếp đến Mỹ là cấp thiết, vì dịch vụ hiện tại vẫn phụ thuộc vào tải mua lại từ đối tác Ngoài ra, cải thiện cơ sở vật chất kỹ thuật cũng rất quan trọng, vì mâm thùng của Vietnam Airlines hiện còn nghèo nàn về chủng loại và thiếu hụt số lượng Đề tài đã chỉ ra thực trạng hoạt động và đưa ra các giải pháp phát triển vận tải hàng hóa qua cửa khẩu TSN, đồng thời phân tích điểm mạnh và điểm yếu của Vietnam Airlines Một hệ thống giải pháp đã được xây dựng nhằm phát triển hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu tại cửa khẩu TSN, đặc biệt là việc đưa máy bay chở hàng vào khai thác, với thị trường chính là Mỹ Chỉ có như vậy, Vietnam Airlines mới giữ vững vai trò đầu tàu tại cửa khẩu TSN, góp phần vào sự phát triển chung của vận tải hàng hóa bằng đường hàng không giai đoạn 2010-2020.
1 Nguyễn Hữu Lam- Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh NXB Thống Kê, 2007
2 Nguyễn Đình Thọ, Năng lực động, tạp chí phát triển kinh tế
3 Vĩnh Bảo (2010), “Cảng hàng hóa quốc tế: Hết độc quyền”, Tạp chí Nhịp cầu đầu tư, (số ngày 19/04/2010)
4 Nguyễn Sỹ Hưng (2007), “Đầu tư để có nguồn nhân lực hàng không chất lượng cao”, Báo Nhân dân, (số ngày 10/01/2007)
5 Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh,
6 Michael E.Porter, Lợi thế cạnh tranh, Tủ sách doanh trí NXB Trẻ,2008
7 “VNA nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế”, Tạp chí Giao thông vận tải, (số ngày 31/01/2008)
8 Tạp chí hàng không Việt Nam, số các năm 2008, 2009, 2010
9 “Ngành vận chuyển hàng không Việt Nam cần ngay chiến lược cạnh tranh phù hợp”, Vietnam Logistics Review, (25/05/2010)
10 www.logisticstoday.com (Trang web của Tạp chí Logistictoday)
11 www.payloadasia.com (Trang web của Tạp chí Payload)
12 www.vietnamairlines.com.vn (Trang web của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam)
Phụ lục 1 bao gồm bảng câu hỏi khảo sát được thực hiện với hơn 200 công ty giao nhận và doanh nghiệp xuất khẩu lớn tại TP.HCM vào năm 2010, nhằm nghiên cứu tình hình hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất.
Kính chào các Anh / Chị!
Chúng tôi đang tiến hành nghiên cứu về hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu tại cửa khẩu Tân Sơn Nhất Để thu thập đánh giá khách quan từ quý khách hàng về chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa xuất khẩu, chúng tôi đã lập bảng câu hỏi, nhằm khảo sát cả các hãng vận tải nói chung và đặc biệt là VNA.
Rất mong các Anh / Chị dành một chút thời gian trả lời bảng câu hỏi này
Thông tin do Anh / Chị cung cấp sẽ được giữ bí mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu
Chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh / Chị
Câu 1: Anh / Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý về các nhận định sau về VNA theo bảng dưới đây
Các yếu tố Hoàn toàn khoâng đồng ý
Khoâng có ý kieán Đồng yù
1 Taàn suaát bay cuûa VNA nhieàu ( lịch bay đáp ứng được yêu cầu của hầu hết khách hàng )
2 Tải cung ứng của VNA lớn, có thể đáp ứng được hầu hết các lô hàng 1 2 3 4 5
3 Khoảng thời gian chuyên chở cho
1 lô hàng đáp ứng được mong đợi của khách hàng
4 Thông tin về hàng hóa luôn được VNA cung cấp kịp thời và chính xác
5 Khả năng giải quyết các tình huống thất lạc hàng hóa, hàng hóa bị hư hại của VNA là chuyên nghieọp
6 Khách hàng luôn thấy dễ dàng tiếp cận thông tin liên quan đến hàng hóa đã được vận chuyển trên VNA
7 Nhân viên VNA thể hiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao có thể trả lời mọi thắc mắc của khách hàng
8 Thái độ và phong cách phục vụ của nhân viên VNA thể hiện sự chuyeõn nghieọp 1 2 3 4 5
9 Nhân viên VNA sẵn sàng giúp đỡ khách hàng khi có yêu cầu 1 2 3 4 5
10 Thương hiệu của VNA đã được khách hàng biết đến từ lâu 1 2 3 4 5
11 Khách hàng cảm thấy yên tâm khi sử dụng dịch vụ vận chuyển bằng dũch vuù cuỷa VNA
12 Các mức giá cước ( +45,+100,+300,+500,+1000 ) là hợp lý so với giá thị trường
13 Mức chiết khấu từ 5%-10% cho các khách hàng sử dụng dịch vận chuyển hàng hóa đi Mỹ có sản lượng trên 30 tấn
14 Khách hàng dễ dàng tìm hiểu dịch vụ vận chuyển của VNA 1 2 3 4 5
15 Thời gian khách hàng gửi “ Yêu cầu đặt giữ chổ “ đến khi nhận được “ Xác nhận đã đặt giữ chổ “ là nhanh chóng
16 Thời gian vận chuyển hàng hóa bằng dịch vụ VNA là hợp lý, không gây chậm trễ làm phát sinh chi phí cho khách hàng
17 Khách hàng không phải mất công sức đến tận văn phòng VNA để tìm hiểu dịch vụ hay đặt giữ chổ
18 Vị trí văn phòng VNA thuận lợi cho khách hàng ghé thăm, hay họp bàn vấn đề hợp tác kinh doanh…
19 Việc khách hàng có thể tự theo dõi lô hàng vận chuyển bằng dịch vụ của VNA là dễ dàng
20 Khách hàng không hề gặp trường 1 2 3 4 5 hợp nhân viên VNA gây khó khăn trong việc đặt giữ chổ
21 Các câu hỏi về hàng hóa đang được vận chuyển trên VNA của khách hàng đều được trả lời thỏa đáng
22 Khách hàng không phải lo lắng về hàng bị nằm lại tại sân bay hay trễ chuyến mỗi khi sử dụng dịch vụ vận chuyển của VNA
23 Khách hàng không phải lo lắng về trường hợp mất cắp hay thất lạc mỗi khi sử dụng dịch vụ vận chuyeồn treõn VNA
24 Anh/chị hài lòng qua các lần sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa cuûa VNA
25 Anh/chị sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa của VNA 1 2 3 4 5
26 Anh/chị cho sẽ giới thiệu người thân sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa của VNA
Chúng tôi mong đợi những cải tiến trong hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất, nhằm nâng cao hiệu quả và tốc độ vận chuyển hàng hóa xuất khẩu hàng không Các thay đổi cần thiết bao gồm việc tối ưu hóa quy trình thủ tục hải quan, giảm thời gian chờ đợi, cải thiện cơ sở hạ tầng và tăng cường dịch vụ hỗ trợ khách hàng Những cải tiến này sẽ giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu vận chuyển hàng hóa của công ty và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Thông tin khách hàng (không bắt buộc )
Họ và tên Quý khách: ẹũa chổ thử tớn Điện thoại: Fax: E.mail: Nghề nghiệp: Chức vụ
Cảm ơn sự hợp tác của anh / chị!
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG
1 Mẫu nghiên cứu định tính
Dựa trên lý thuyết mô hình các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng, bài viết phân tích những yếu tố quan trọng mà VNA cung cấp cho các đại lý giao nhận hàng hóa, trong khi khách hàng lẻ chỉ chiếm khoảng 5% Qua kết quả thảo luận nhóm với các chuyên viên quản lý thị trường và đại lý, cũng như ý kiến từ khách hàng thường xuyên có sản lượng lớn, bài viết chỉ ra rằng có nhiều yếu tố liên quan đến giá trị mà khách hàng đang rất quan tâm.
2 Kết quả nghiên cứu định tính a) Các yếu tố tạo giá trị khách hàng
- Giá trị sản phẩm: nhóm yếu tố này thể hiện sự quan tâm của khách hàng về tần suất bay, tải cung ứng, chất lượng chuyến nối
Giá trị dịch vụ được thể hiện qua khả năng cung cấp thông tin kịp thời và chính xác, khả năng xử lý các tình huống bất thường, cùng với mức độ thuận tiện cho khách hàng trong việc tiếp cận thông tin.
Giá trị về nhân sự được thể hiện qua trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của nhân viên, cùng với thái độ phục vụ và phong cách làm việc Sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng là yếu tố quan trọng, góp phần nâng cao trải nghiệm dịch vụ và tạo dựng lòng tin từ phía khách hàng.
- Giá trị về hình ảnh: thương hiệu của VNA trên thị trường
- Giá tiền: chi phí bàng tiền mà khách hàng bỏ ra để sử dụng dịch vụ vạn chuyeồn cuỷa Vietnam Airlines
Phí tổn thời gian là yếu tố quan trọng phản ánh khoảng thời gian mà khách hàng bắt đầu tìm hiểu về dịch vụ vận chuyển, từ khi sử dụng cho đến khi kết thúc quá trình vận chuyển.