Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm thƣc hiện các mục tiêu nhƣ sau:
Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại công ty cổ phần Đường Biên Hòa, đồng thời đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp công ty cải thiện môi trường làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó tăng cường sự gắn bó của họ với tổ chức.
- Phân tích sự khác biệt các đặc tính cá nhân của người lao động đến các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức
- Đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao mức độ gắn kết của người lao động với công ty.
Ý nghĩa của đề tài
Mô hình nghiên cứu này có thể được áp dụng để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa.
Thông qua nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với công ty, ban lãnh đạo có thể phát triển các chính sách nhân sự hiệu quả, giúp giữ chân những nhân viên tài năng và tăng cường sự trung thành của họ với tổ chức.
Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Nghiên cứu được thực hiện bằng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng dựa trên lý thuyết về nhu cầu, sự thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức Tác giả tiến hành thảo luận nhóm và tham vấn ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết tại Công ty Qua đó, tác giả xây dựng thang đo phục vụ cho việc khảo sát lấy mẫu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc xây dựng thang đo chính thức và tiến hành khảo sát thực tế lấy mẫu Quá trình lấy mẫu khảo sát áp dụng phương pháp lấy mẫu xác suất phân tầng, với bảng câu hỏi được phân bổ đến các địa điểm của Công ty CP Đường Biên Hòa, bao gồm Nhà Máy Đường Biên Hòa - Tây Ninh, Nhà Máy Đường Biên Hòa - Trị An và Xí nghiệp Nông Nghiệp Thành Long.
Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 11.5 để kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha Đồng thời, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện nhằm rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu Cuối cùng, phân tích hồi quy được áp dụng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm phần mở đầu và 5 chương
Nêu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức là hai khái niệm quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Thỏa mãn công việc đề cập đến mức độ hài lòng của nhân viên với công việc của họ, trong khi gắn kết tổ chức thể hiện sự cam kết và kết nối của nhân viên với tổ chức Nhiều lý thuyết đã được đề xuất để giải thích sự thỏa mãn công việc, bao gồm lý thuyết nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Các nghiên cứu trong lĩnh vực này đã chỉ ra rằng các yếu tố như môi trường làm việc, sự công nhận, và cơ hội phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên Tại công ty Đường Biên Hòa, việc xác định các yếu tố này sẽ giúp nâng cao mức độ gắn kết và thỏa mãn công việc của người lao động.
Chương 2: Tổng quan công ty cổ phần Đường Biên Hòa
Giới thiệu chung về công ty Đường Biên Hòa, về lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, một số chính sách nhân sự của công ty
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Nêu quy trình thực hiện nghiên cứu, thiết kế mã hóa thang đo, các phương pháp phân tích số liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày thông tin mẫu nghiên cứu, các kết quả phân tích từ phần mềm SPSS
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Dựa trên kết quả phân tích đƣa ra kiến nghị cho lãnh đạo công ty về chính sách cho người lao động.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Lý thuyết về thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức
1.1.1 Khái niệm về thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức
Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa bởi James L Price (1997) là mức độ mà nhân viên cảm nhận và có những định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức Điều này phản ánh sự hài lòng và động lực của nhân viên trong môi trường làm việc.
Theo Schermerhorn, Hunt và Osborn (1997), sự thỏa mãn với công việc được định nghĩa là những cảm xúc tích cực mà nhân viên cảm nhận đối với công việc của họ.
Sự thỏa mãn công việc, theo Spector (1997), là cảm giác yêu thích công việc và các khía cạnh liên quan đến nó Ellickson và Logsdon (2001) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ, thể hiện qua thái độ tích cực hoặc tiêu cực đối với công việc và môi trường làm việc.
Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa bởi Schermerhorn (1993) và Kreitner cùng Kinicki (2007) là phản ứng cảm xúc và tình cảm đối với nhiều khía cạnh của công việc, bao gồm vị trí, sự giám sát từ cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, đãi ngộ, phần thưởng như thăng tiến, điều kiện làm việc và cấu trúc tổ chức.
Sự thỏa mãn công việc của nhân viên được định nghĩa qua nhiều góc nhìn khác nhau, nhưng chung quy lại, nó thể hiện sự yêu thích công việc, sự hài lòng với lợi ích mà công việc mang lại, từ đó tạo động lực và mong muốn gắn bó lâu dài Về sự gắn kết tổ chức, Northcraft và Neale (1996) cho rằng đây là biểu hiện lòng trung thành và niềm tin vào giá trị của tổ chức, trong khi Mowday và Steers (1979) mô tả sự gắn kết như một sự kiên định mạnh mẽ và tham gia tích cực trong tổ chức Meyer và Allen (1990) định nghĩa gắn kết tổ chức là trạng thái tâm lý kết nối cá nhân với tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục là thành viên hay không Định nghĩa của Meyer và Allen được áp dụng rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng.
Gắn kết của người lao động với tổ chức được hiểu là mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức, cùng với sự sẵn sàng nỗ lực cống hiến cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
1.1.2 Một số lý thuyết về thỏa mãn công việc
1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người được thúc đẩy bởi nhu cầu, và những nhu cầu này được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Theo lý thuyết của ông, nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc khác nhau, phản ánh tầm quan trọng của mỗi loại nhu cầu trong cuộc sống con người.
1 Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác
2 Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu nhƣ an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
3 Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã hội…
4 Nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…
5 Nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: http://www.viettalk.info/2011/11/thuyet-nhu-cau-cua- maslow.html )
Abraham Maslow chia nhu cầu của con người làm hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản của con người bao gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, liên quan đến các yếu tố thể lý như thực phẩm, nước uống, chỗ ở, giấc ngủ, và cảm giác an toàn về sức khỏe, việc làm và gia đình Những nhu cầu này là thiết yếu và không thể thiếu, vì nếu không được đáp ứng, con người sẽ gặp khó khăn trong việc tồn tại và sẽ phải nỗ lực để bảo đảm cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện, liên quan đến các yếu tố tinh thần như công bằng, an tâm, niềm vui, địa vị xã hội, sự quý trọng, lòng tin, khả năng thể hiện bản thân và sự công nhận thành công.
Tự thể hiện Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên hơn so với nhu cầu bậc cao, vì vậy nhà quản lý cần nắm rõ cấp bậc nhu cầu của nhân viên Việc hiểu rõ nhu cầu này sẽ giúp họ xây dựng chính sách khuyến khích và động viên hiệu quả, từ đó đáp ứng tốt hơn những mong muốn của nhân viên.
Thuyết nhu cầu của Maslow trong nghiên cứu này cho thấy nhu cầu sinh học và an toàn, như ăn uống và sinh hoạt, được thể hiện qua các biến độc lập như thu nhập và phúc lợi của người lao động Khi người lao động có sức khỏe được đảm bảo, thời gian nghỉ ngơi hợp lý và cuộc sống ổn định, họ sẽ cảm thấy an tâm làm việc, có trách nhiệm hơn trong công việc và đạt mức độ hài lòng cao.
Nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng trong môi trường làm việc được thể hiện qua sự hỗ trợ lẫn nhau giữa đồng nghiệp, sự quan tâm từ lãnh đạo và việc đối xử công bằng với nhân viên Khi những nhu cầu này được đáp ứng, mức độ thỏa mãn của người lao động tăng cao, từ đó khuyến khích họ làm việc hiệu quả và tạo dựng mối gắn bó lâu dài với công ty.
Thuyết ERG, do học giả Clayton Alderfer phát triển, là một sự bổ sung và sửa đổi thành công cho lý thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết này xác định ba loại nhu cầu chính của con người.
Nhu cầu tồn tại bao gồm ước muốn về sức khỏe thể chất và tinh thần, cùng với việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản cho sự sống như nhu cầu sinh lý, ăn uống, mặc đồ, chỗ ở, di chuyển và học tập, cũng như nhu cầu về sự an toàn.
Một số nghiên cứu liên quan
Nhiều nghiên cứu quốc tế về sự thỏa mãn trong công việc và sự gắn kết của người lao động đã được thực hiện, nổi bật là nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) với bảng chỉ số mô tả công việc JDI Ngoài ra, các nghiên cứu của Luddy (2005) và Andreas Dockel (2003) cũng đóng góp quan trọng trong lĩnh vực này Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và Vũ Khắc Đạt (2008) cũng đã được thực hiện, góp phần làm phong phú thêm hiểu biết về sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh địa phương.
Các nhà nghiên cứu Smith và cộng sự (1969) đã phát triển bảng chỉ số mô tả công việc (JDI – Job Descriptive Index) với 72 mục để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên JDI được đánh giá cao về tính thực tiễn và lý thuyết trong việc đo lường sự hài lòng của nhân viên qua 5 khía cạnh chính: bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, và cấp trên Thang đo JDI đã được nhiều tác giả sử dụng trong các nghiên cứu ở nhiều địa điểm khác nhau.
Luddy (2005) đã áp dụng chỉ số mô tả công việc JDI để nghiên cứu mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Nghiên cứu tập trung vào năm khía cạnh chính của sự thỏa mãn, bao gồm thu nhập, cơ hội thăng tiến, sự giám sát từ cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp và bản chất của công việc Kết quả cho thấy rằng nhân viên tại Viện y tế công cộng ở Western Cape cảm thấy hài lòng với công việc của họ.
Sự gắn kết đối với tổ chức Đạt đƣợc bằng cách
Thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên
Gắn kết giữa tổ chức và đồng nghiệp là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là bản chất công việc và sự giám sát từ cấp trên Tuy nhiên, nhiều người lao động cảm thấy bất mãn với cơ hội thăng tiến và mức lương Bên cạnh đó, các yếu tố như nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc.
Nghiên cứu của Luddy chỉ ra rằng năm nhân tố chính gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ, giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và đồng nghiệp đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Tuy nhiên, ông nhấn mạnh rằng cần có các nghiên cứu tiếp theo để khẳng định mối quan hệ này Đặc biệt, Luddy đã phân chia các nhân tố ảnh hưởng thành hai nhóm: nhóm cá nhân bao gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân; nhóm tổ chức bao gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc.
Andreas Dockel (2003) đã nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố duy trì đến sự gắn kết của lao động kỹ thuật cao trong các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi Nghiên cứu đã sử dụng 6 yếu tố để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên.
+ Cơ hội đào tạo và phát triển
+ Sự hỗ trợ của cấp trên
Andreas Dockel đã áp dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên, bao gồm gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn yếu tố quan trọng là thu nhập, đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ cấp trên và phúc lợi có tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết của những người lao động kỹ thuật cao Ngược lại, hai yếu tố là cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến không có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ gắn kết này.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về "Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức" đã sử dụng thang đo thỏa mãn công việc JDI, bao gồm năm yếu tố cơ bản và bổ sung thêm hai yếu tố khác.
+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Nghiên cứu đã áp dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức, bao gồm sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành Kết quả kiểm định cho thấy bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên là tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự lãnh đạo và cơ hội thăng tiến.
Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam của Vietnam Airlines dựa trên mô hình của Trần Thị Kim Dung (2007), đã điều chỉnh để phù hợp với điều kiện hiện tại Tác giả xác định sáu yếu tố tác động chính đến lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh này.
+ Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi
+ Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc + Lãnh đạo
Nghiên cứu chỉ ra rằng môi trường tác nghiệp là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên Đồng thời, lãnh đạo và công việc cũng có tác động tích cực đến sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động với công ty Vì vậy, việc cải thiện sự hài lòng của nhân viên thông qua hai yếu tố này sẽ góp phần nâng cao lòng trung thành của họ đối với tổ chức.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Dựa trên ý kiến của nhân viên, phòng hành chính nhân sự và lãnh đạo công ty, kết hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung và Vũ Khắc Đạt về sự gắn kết với tổ chức, đề tài tập trung vào phân tích 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với công ty Đường Biên Hòa, bao gồm thu nhập, bản chất công việc, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc.
Thu nhập cá nhân từ công việc tại tổ chức bao gồm lương cơ bản, lương kinh doanh, phụ cấp và các khoản thưởng như thưởng quý, lễ, tết, cũng như thưởng cuối năm khi hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh Ngoài ra, còn có các lợi ích bằng tiền khác phát sinh từ công việc chính hiện tại.
Công việc đem lại những thách thức và cơ hội để phát huy năng lực cá nhân, đồng thời mang đến cảm giác thú vị trong quá trình thực hiện Người lao động cần hiểu rõ nhiệm vụ của mình và những khó khăn có thể gặp phải Để hoàn thành công việc hiệu quả, họ cần sử dụng các công cụ phù hợp.
Theo mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974), để nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả công việc, thiết kế công việc cần đáp ứng các yếu tố như sử dụng đa dạng kỹ năng, giúp nhân viên hiểu rõ quy trình công việc và đảm bảo công việc có tầm quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, công việc cũng nên cho phép nhân viên thực hiện quyền hạn nhất định và chịu trách nhiệm về quyết định của mình Hơn nữa, sự thỏa mãn của nhân viên còn phụ thuộc vào việc công việc phù hợp với năng lực cá nhân của họ (Weiss, 1967; Bellingham, 2004).
Lãnh đạo là những người giữ vị trí cao trong công việc, có trách nhiệm kiểm soát và hướng dẫn nhân viên cấp dưới Họ truyền đạt mệnh lệnh và thông điệp cần thiết để đảm bảo sự vận hành hiệu quả của tổ chức Trong bối cảnh này, lãnh đạo có thể là tổ trưởng, trưởng phòng hoặc người phụ trách khối.
Sự thỏa mãn công việc của nhân viên phụ thuộc vào mối quan hệ với cấp trên, bao gồm giao tiếp hiệu quả, sự hỗ trợ kịp thời, và quan tâm từ phía lãnh đạo Năng lực và sự ủy quyền của cấp trên cũng đóng vai trò quan trọng, cùng với việc đối xử công bằng với từng nhân viên, tất cả đều góp phần tạo nên môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển.
1.3.1.4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức (Cherrington 1995) Đào tạo giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết
Nghiên cứu này tập trung vào việc khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với chương trình đào tạo tại công ty, bao gồm các khóa học nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết cho vị trí công việc Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xem xét các yếu tố liên quan đến cơ hội thăng tiến, sự phát triển cá nhân và tính công bằng trong chính sách thăng tiến của công ty đối với tất cả nhân viên.
Đồng nghiệp là những người làm việc trong cùng một tổ chức, thường xuyên trao đổi và hỗ trợ lẫn nhau về công việc Họ có thể thuộc cùng một phòng ban hoặc từ nhiều phòng ban khác nhau, nhưng đều hướng đến mục tiêu chung là phát triển hệ thống.
Trong môi trường làm việc, sự hỗ trợ và hợp tác giữa các đồng nghiệp là rất quan trọng Nhân viên cần có mối quan hệ thân thiện và tin cậy với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả Sự thoải mái trong giao tiếp và làm việc chung sẽ giúp tạo ra một không khí tích cực, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động, góp phần kích thích sự trung thành và gắn bó của nhân viên với công ty Các phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, và bữa ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ Ngoài ra, doanh nghiệp còn hỗ trợ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn hoặc đông con, cũng như tặng quà cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, và mừng thọ cha mẹ.
Nghiên cứu này chỉ ra rằng phúc lợi nhân viên bao gồm các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, khám sức khỏe định kỳ, thai sản, hưu trí, nghỉ mát hàng năm, và hỗ trợ cho con em nhân viên Những chế độ này, bên cạnh lương, không chỉ nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc mà còn tăng cường sự gắn kết của họ với doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động Nghiên cứu này chỉ ra rằng thời gian làm việc, sự an toàn và thoải mái tại nơi làm việc, cũng như việc được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết, đều đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu quả công việc và sức khỏe của nhân viên.
1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị
Dựa trên kết quả của các nghiên cứu trước đây và bằng khảo sát định tính, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu bao gồm bảy biến độc lập quan trọng, bao gồm thu nhập, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc, nhằm đánh giá tác động của chúng đến biến phụ thuộc là mức độ gắn bó của nhân viên.
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu
Thu nhập Bản chất công việc
Lãnh đạo Đào tạo và thăng tiến Đồng nghiệp Phúc lợi Điều kiện làm việc
Gắn bó của người lao động với tổ chức
Nghiên cứu này đề xuất một số giả thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động với công ty Đầu tiên, thu nhập cao sẽ thúc đẩy người lao động gắn bó lâu dài hơn với công ty Thứ hai, công việc thú vị sẽ tăng cường sự gắn bó của nhân viên Thứ ba, cơ hội đào tạo và thăng tiến tốt sẽ khuyến khích người lao động ở lại lâu hơn Thứ tư, lãnh đạo quan tâm và tôn trọng nhân viên sẽ làm tăng sự gắn bó Thứ năm, sự hợp tác và hỗ trợ giữa các đồng nghiệp cũng góp phần vào sự gắn bó này Thứ sáu, chế độ phúc lợi đầy đủ và tốt sẽ nâng cao mức độ gắn bó của người lao động Cuối cùng, môi trường làm việc an toàn, tiện lợi và hiện đại sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự gắn bó của nhân viên với công ty.
TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA
Giới thiệu chung
Tên công ty: Công ty cổ phần Đường Biên Hòa
Tên giao dịch quốc tế: Bien Hoa Sugar Joint Stock Company
Tên giao dịch viết tắt: BSJC
Biểu tƣợng (logo): Địa chỉ: Khu công nghiệp Biên Hòa I, Phường An Bình, Tp.Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai
Email: bsc@hcm.vnn.vn
Các đơn vị trực thuộc:
Nhà máy đường Biên Hòa - Tây Ninh
Nhà máy đường Biên Hòa - Trị An
Xí nghiệp Nông nghiệp Thành Long
Các chi nhánh Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ
Văn phòng đại diện Hà Nội
Lịch sử hình thành và phát triển
1968: Công ty được thành lập với tên gọi là Nhà máy Đường Biên Hòa với sản phẩm là đường ngà, công suất 400 tấn/ngày và chưng cất rượu Rhum
1969-1971: Lắp đặt và đưa vào hoạt động nhà máy luyện đường năng suất
200 tấn/ngày, sản xuất từ nguyên liệu chính là đường thô nhập khẩu Đến năm 1995 đã đƣợc đầu tƣ nâng công suất lên 300 tấn/ngày
1994: Nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa, là doanh nghiệp hạch toán độc lập có chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp
Trong giai đoạn 1996-1997, công ty đã đầu tư vào Nhà máy Đường Biên Hòa - Tây Ninh với công suất ban đầu 2.500 tấn mía/ngày Từ năm 2001 đến 2003, công ty tiếp tục đầu tư thêm thiết bị và nâng cấp nhà máy, nâng công suất lên 3.500 tấn mía/ngày.
Ngày 03/02/2000: Tổ chức BVQI (vương quốc Anh) cấp Giấy chứng nhận
Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9002-1994 Vào ngày 23 tháng 6 năm 2003, BVQI đã cấp Giấy chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng, chuyển đổi sang phiên bản ISO 9001-2000.
5/2001: Hoàn tất quá trình cổ phần hóa và chuyển đổi hoạt động theo loại hình doanh nghiệp mới với tên gọi là Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
8/2001: Triển khai dự án đầu tư mới phân xưởng sản xuất rượu lên men từ trái cây và nếp cẩm, công suất 1.000.000 lít/năm
2006: Nâng vốn điều lệ bằng cách phát hành thêm cổ phiếu và chính thức đƣợc niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán
2006: Bắt đầu triển khai dự án xây dựng Cụm chế biến phía tây sông Vàm
Cỏ tại Tây Ninh, mở đầu giai đoạn phát triển mới của Công ty
12/2007: Mua lại Nhà máy Đường thô Trị An, đổi tên thành Nhà máy Đường Biên Hòa - Trị An.
Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ mía đường, bao gồm các sản phẩm chế biến có sử dụng đường, cũng như các sản phẩm được sản xuất từ phụ phẩm và phế phẩm của ngành đường.
Sản xuất và kinh doanh sản phẩm rƣợu các loại
Dịch vụ cho thuê kho bãi - vận tải
Mua bán, đại lý, ký gởi hàng nông sản, thực phẩm công nghệ, nguyên liệu, vật tư ngành mía đường
Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư ngành mía đường
Sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt các thiết bị ngành mía đường
Thi công các công trình xây dựng và công nghiệp
Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát triển sản xuất kinh doanh, tối đa hóa lợi nhuận cho công ty
Nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động
Đảm bảo lợi ích cho cổ đông
Hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nước.
Kết quả kinh doanh của công ty
Nội dung ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
(Nguồn: http://s.cafef.vn/hose/BHS)
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua luôn đạt hiệu quả tích cực, bất chấp những thách thức của nền kinh tế và ngành Đường Nhờ vào nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên, đời sống của người lao động tại công ty đã được duy trì ổn định về thu nhập và việc làm.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Đường Biên Hòa
Công ty Đường Biên Hòa được tổ chức theo cấu trúc rõ ràng, đứng đầu là đại hội cổ đông, tiếp theo là hội đồng quản trị Tổng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động, thực hiện các chủ trương từ hội đồng quản trị Dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực tài chính, kinh doanh, sản xuất, dự án và các nhà máy Mỗi nhà máy còn có các phòng ban trực thuộc riêng biệt, đảm bảo hoạt động sản xuất và kinh doanh hiệu quả.
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÓ TGĐ - GIÁM ĐỐC KINH DOANH
PHÓ TGĐ KIÊM GIÁM ĐỐC NM ĐƯỜNG BH-TN
PHÓ TGĐ - GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH KIÊM KẾ TOÁN TRƯỞNG
GIÁM ĐỐC NM ĐƯỜNG BH -TA
PHÒNG TCKT NHÀ MÁY ĐƯỜNG
Nguồn nhân lực công ty
Công ty hiện có tổng cộng 1.033 cán bộ công nhân viên, được phân bổ tại ba chi nhánh: Nhà máy Đường Biên Hòa – Tây Ninh, Nhà máy Đường Biên Hòa – Trị An, và Xí nghiệp Nông Nghiệp Thành Long, cùng với trụ sở chính tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, tỉnh Đồng Nai Số lượng lao động tại các chi nhánh của công ty được thể hiện qua biểu đồ dưới đây.
Hình 2.2: Biểu đồ phân bổ lao động của công ty CP Đường Biên Hòa
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2011)
Biểu đồ cho thấy số lượng nhân viên tại các nhà máy khác nhau, trong đó Nhà máy Biên Hòa chiếm 38,33% tổng số lao động với 396 công nhân viên, tiếp theo là Nhà máy Tây Ninh với 30,11% Nhà máy Trị An, mới được mua lại, chỉ chiếm 25,56% do số lượng nhân viên còn hạn chế Xí nghiệp Thành Long có tỷ lệ thấp nhất với 6,00%, chủ yếu thực hiện nhiệm vụ trồng mía cung cấp nguyên liệu cho Nhà máy đường Biên Hòa – Tây Ninh.
- Về trình độ của người lao động:
Hình 2.3: Biểu đồ trình độ học vấn của người lao động công ty
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2011)
Qua biểu đồ trên ta thấy công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao trong công ty
Công ty CP Đường Biên Hòa hiện có 364 lao động, trong đó 270 người có trình độ THPT Nguyên nhân chủ yếu là do đặc thù của doanh nghiệp sản xuất, dẫn đến nhu cầu sử dụng nhiều lao động với trình độ thấp hơn.
Độ tuổi của người lao động trong công ty chủ yếu nằm trong khoảng từ 31 đến 50 tuổi Cụ thể, có 236 người dưới 30 tuổi, 321 người trong độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi, 334 người từ 41 đến 50 tuổi, và 142 người trên 50 tuổi.
Hình 2.4: Độ tuổi người lao động
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2011)
Khái quát một số chính sách nhân sự của công ty
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các phúc lợi cho người lao động, bao gồm bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) Mỗi năm, công ty tổ chức một đợt nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên và cung cấp bữa ăn trưa cho nhân viên Đối với những người làm thêm giờ, công ty có chế độ tăng ca hợp lý Hàng năm, công ty cũng tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho tất cả người lao động và có phòng Y tế để cấp thuốc và sơ cứu Đặc biệt, công ty còn duy trì quỹ tương trợ do công đoàn quản lý, giúp công nhân lao động gặp khó khăn có thể vay với lãi suất thấp.
Mặc dù công ty đang nỗ lực cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, môi trường làm việc vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng yêu cầu, ngoại trừ khu vực văn phòng thoáng mát và đầy đủ tiện nghi Tại các xưởng sản xuất, do đặc thù ngành nghề, nhân viên thường phải đối mặt với tiếng ồn và ô nhiễm, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe, đặc biệt là những bộ phận tiếp xúc với hóa chất và than hoạt tính.
Chế độ thăng tiến tại công ty hiện nay đang gặp khó khăn khi nhân viên chưa được thông báo rõ ràng về các điều kiện cần thiết để được thăng tiến Hầu hết các vị trí lãnh đạo và trưởng phòng đều được tuyển dụng từ bên ngoài, dẫn đến việc nhân viên nội bộ cảm thấy thiếu cơ hội để phấn đấu và được đề bạt Tình trạng này khiến họ cảm thấy dù có nỗ lực hết mình, họ chỉ được công nhận là nhân viên xuất sắc mà không có triển vọng thăng tiến thực sự.
Công ty hàng năm tổ chức các khóa đào tạo cho công nhân viên về vệ sinh an toàn thực phẩm và an toàn lao động, tuy nhiên, kết quả đào tạo chủ yếu mang tính chất tượng trưng Ngoài ra, công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo riêng theo yêu cầu của từng bộ phận để nâng cao nghiệp vụ Hiện tại, công ty chưa có chính sách hỗ trợ cho nhân viên trong việc học thêm, bao gồm cả hỗ trợ kinh phí và sắp xếp thời gian cho những ai có nhu cầu.
Công ty tính lương dựa trên bậc lương theo trình độ học vấn như cử nhân, kỹ sư, cao đẳng và nghề Chế độ tăng lương diễn ra sau ba năm, mỗi lần tăng 0.3 Nếu nhân viên không hoàn thành kế hoạch hoặc mắc sai sót lớn, sẽ chỉ nhận 95% lương Ngoài ra, công ty còn có thưởng theo hiệu quả kinh doanh, thưởng Tết và các ngày lễ lớn như Quốc tế Lao động, Quốc khánh, cùng với quà tặng cho công nhân viên tùy thuộc vào kết quả kinh doanh.
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về công ty cổ phần Đường Biên Hòa, bao gồm lịch sử hình thành và phát triển cũng như tình hình nguồn nhân lực hiện tại Bên cạnh đó, chương cũng đề cập đến một số chính sách quản lý nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Qui trình nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quát về thứ tự và các công việc được thực hiện trong nghiên cứu này, được trình bày rõ ràng thông qua sơ đồ minh họa.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Đánh giá sơ bộ thang đo:
Cronbach alpha Phân tích nhân tố khám phá
Gắn bó với tổ chức
Phân tích hồi qui tuyến tính bội
Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ
Kiểm tra hệ số alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra nhân tố trích đƣợc
Kiểm tra phương sai trích được
Kiểm định mô hình Kiểm định giả thuyết
3.1.2 Nghiên cứu định tính Đây là bước nghiên cứu sơ bộ thực hiện nhằm bổ sung, điều chỉnh biến quan sát cho thang đo Phương pháp này thực hiện bằng cách phỏng vấn (n=7) theo nội dung chuẩn bị trước
Để thu thập thông tin, cần xác định mức độ hiểu biết của những người được phỏng vấn về nhu cầu của nhân viên đối với công ty và các yếu tố giúp họ gắn bó với công ty Đối tượng phỏng vấn bao gồm 7 người, trong đó có 2 cán bộ quản lý (trưởng phòng nhân sự và trưởng phòng kế hoạch sản xuất), 3 nhân viên văn phòng (từ phòng kỹ thuật, phòng xuất nhập khẩu và phòng QM), cùng với 2 công nhân sản xuất Bảng câu hỏi sẽ được sử dụng trong thảo luận nhóm để khai thác sâu hơn về những vấn đề này.
1 Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức?
2 Trong các yếu tố trên thì yếu tố nào là quan trọng nhất?
3 Yếu tố nào quyết định việc anh/chị làm việc tại đây?
4 Theo anh/chị thì công ty nên làm gì để người lao động gắn bó với công ty lâu dài?
Nghiên cứu sơ bộ đã xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức tại công ty, từ đó xây dựng bảng câu hỏi cho khảo sát chính thức Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, một cuộc khảo sát thử được thực hiện nhằm đánh giá tính phù hợp về nội dung và ngôn ngữ với đối tượng nghiên cứu, nhằm bổ sung và chỉnh sửa trước khi triển khai khảo sát toàn diện.
Nghiên cứu sơ bộ cho thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động, mặc dù cách giải thích và từ ngữ của nhân viên có thể khác nhau Các yếu tố quan trọng bao gồm mức thu nhập, chế độ phúc lợi, cơ hội phát triển, lãnh đạo và đồng nghiệp Đặc biệt, bản chất công việc và điều kiện làm việc cũng có tác động đáng kể, trong đó phúc lợi, cơ hội phát triển và lãnh đạo được coi là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với công ty.
3.1.3 Thiết kế và mã hóa thang đo
Các biến quan sát được đánh giá thông qua thang đo Likert 5 điểm, cho phép người tham gia chọn mức độ đồng ý từ 1 đến 5 với từng câu phát biểu.
Bảng câu hỏi đã được điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế của công ty, với cách trình bày và từ ngữ dễ hiểu Bảng câu hỏi được mã hóa như sau:
Thang đo về thu nhập Ký hiệu
Mức thu nhập của tôi tương xứng với năng lực và đóng góp của tôi cho công ty TN1
Công ty trả thu nhập công bằng giữa các nhân viên TN2
Công ty TN3 có chế độ phụ cấp hợp lý cho công tác phí và tăng ca, giúp nhân viên yên tâm làm việc Nhờ vào thu nhập ổn định từ công ty TN4, tôi có thể sống tốt và đảm bảo cuộc sống cá nhân.
So với công ty khác, tôi cảm thấy thu nhập của mình là cao TN5
Thang đo về bản chất công việc
Tôi luôn hiểu rõ công việc mình đang làm BCCV1
Công việc tôi đang làm rất thú vị BCCV2
Công việc của tôi tại BCCV3 không chỉ cho phép tôi thể hiện kỹ năng và kiến thức cá nhân mà còn giúp tôi phát huy năng lực của mình Vai trò của tôi có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của công ty BCCV4 Tôi được tự do quyết định cách thức thực hiện công việc, điều này giúp tôi tối ưu hóa hiệu suất làm việc trong khả năng của mình BCCV5.
Thang đo về lãnh đạo
Cấp trên của tôi là người có năng lực LD1
Cấp trên luôn quan tâm, động viên, hỗ trợ tôi trong công việc LD2
Cấp trên tôn trọng và tin cậy nhân viên trong công việc LD3
Cấp trên tôi đối xử với nhân viên công bằng, không phân biệt LD4
Tôi không cảm thấy khó khăn khi giao tiếp với cấp trên LD5
Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi với công ty LD6
Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến
Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo hữu ích cho nhân viên, giúp nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng làm việc Tôi đã có cơ hội tham gia vào những khóa học này, nhờ vào sự hỗ trợ về kinh phí và thời gian từ công ty, điều này đã góp phần quan trọng trong việc phát triển nghề nghiệp của tôi.
Tôi có nhiều cơ hội đƣợc thăng tiến tại công ty CH5
Chính sách thăng tiến của công ty công bằng CH6
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực CH7
Đồng nghiệp của tôi rất thân thiện và hòa đồng, luôn sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong công việc Họ tận tâm và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời là những người đáng tin cậy trong mọi tình huống.
Thang đo về phúc lợi
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn, đảm bảo quyền lợi cho người lao động Ngoài ra, các chương trình phúc lợi của công ty cũng rất phong phú và thiết thực, đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi của công ty (khám sức khỏe, nghĩ mát hàng năm,…) PL3
Tôi hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trƣa, tăng ca của Công ty PL4
Chế độ phúc lợi của công ty không thua kém công ty khác PL5
Thang đo về điều kiện làm việc
Tôi đƣợc cung cấp đầy đủ trang thiết bị, công cụ hổ trợ cho công việc DKLV1
Trang thiết bị làm việc của công ty tiên tiến, hiện đại DKLV2
Nơi làm việc của tôi thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái DKLV3
Các thông tin liên quan đến công việc đƣợc cập nhật đầy đủ và kịp thời DKLV4
Thời gian làm việc đƣợc công ty bố trí hợp lý DKLV5
Thang đo về gắn bó với công ty
Nhìn chung tôi hài lòng với công việc hiện tại GB1
Tôi tự hào khi đƣợc làm việc tại công ty GB2
Tôi sẽ làm việc lâu dài với Công ty GB3
Tôi sẽ ở lại Công ty dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn GB4
Tôi coi Công ty nhƣ là ngôi nhà thứ hai của mình GB5
Tôi sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công GB6
Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, chúng tôi tiến hành khảo sát thực tế nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã đề xuất, dựa trên việc đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp và gửi bảng câu hỏi khảo sát, với quy mô mẫu là n = 300, chiếm 29,04% trong tổng số 1033 công nhân viên Phương pháp lấy mẫu phân tầng được áp dụng, phân chia theo từng chi nhánh của Công ty, bao gồm Nhà máy Tây Ninh, Nhà máy Trị An, Xí Nghiệp NN Thành Long và Nhà máy chính tại Biên Hòa Dựa trên số lượng người lao động tại mỗi chi nhánh do phòng nhân sự cung cấp, tác giả đã chọn 30% số lao động để khảo sát tại từng chi nhánh Số lượng mẫu khảo sát được trình bày cụ thể trong nghiên cứu.
Bảng 3.1: Phân bổ mẫu khảo sát
Stt Địa điểm Tổng thể nghiên cứu Mẫu Tỷ lệ
1 Trụ sở chính Công ty 396 115 29.04
2 Nhà máy Biên Hòa –Tây Ninh 311 95 30.55
3 Nhà máy Biên Hòa –Trị An 264 75 28.41
4 Xí Nghiệp NN Thành Long 62 15 24.19
Bảng câu hỏi đã được phân bổ cho các đơn vị trong công ty, bao gồm: trụ sở chính với 115 bảng trong tổng số 396 công nhân viên, chiếm 29.04%; Nhà máy Đường Biên Hòa – Tây Ninh với 95 bảng trên tổng số 311 công nhân viên, chiếm 30.55%; Nhà máy Đường Biên Hòa – Trị An với 75 bảng trong tổng số 264 nhân viên, chiếm 28.41%; và Xí Nghiệp Nông Nghiệp Thành Long với 15 bảng trong tổng số 62 nhân viên, chiếm 24.19% Dữ liệu thu thập sẽ được mã hóa, nhập liệu và làm sạch để đưa vào phần mềm SPSS 11.5, sau đó sẽ được xử lý bằng các phép tính.
Phương pháp phân tích số liệu
Dữ liệu sau khi xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5 ta sử dụng số liệu phân tích theo các phương pháp sau
Bảng thống kê tần số giúp tóm tắt các yếu tố cá nhân của mẫu như giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên Từ đó, chúng ta có thể phân nhóm đối tượng và thực hiện phân tích trung bình một cách hiệu quả.
3.2.2 Phân tích độ tin cậy thang đo – Cronbach alpha
Hệ số alpha của Cronbach là công cụ đánh giá mức độ liên kết giữa các mục hỏi trong một nghiên cứu Phương pháp này giúp loại bỏ các biến không phù hợp và giảm thiểu sự ảnh hưởng của các biến không tương quan Việc đánh giá độ tin cậy của thang đo dựa vào hệ số Cronbach alpha là rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác của kết quả nghiên cứu.
Công thức của hệ số Cronbach alpha là: α = Nρ/(1 + ρ(N – 1))
Trong đó ρ là hệ số tương quan giữa các mục hỏi, N là số mục hỏi
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng thang đo có độ tin cậy từ 0.8 trở lên là tốt, trong khi từ 0.7 đến gần 0.8 là có thể sử dụng Một số nghiên cứu cũng cho rằng Cronbach alpha từ 0.6 trở lên có thể chấp nhận được khi khái niệm đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ để đảm bảo độ tin cậy của thang đo (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).
3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và loại bỏ các biến không đạt yêu cầu, chúng ta sẽ tiến hành phân tích nhân tố Phân tích nhân tố là một kỹ thuật hữu ích nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu, giúp xác định các tập hợp biến cần thiết cho nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa các biến.
Trong phân tích nhân tố khám phá các tham số sau đƣợc sử dụng:
Trị số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố Để phân tích này được coi là thích hợp, trị số KMO cần nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 Nếu trị số KMO thấp hơn 0.5, khả năng phân tích nhân tố không phù hợp với dữ liệu là rất cao.
Eigenvalue là chỉ số quan trọng để xác định số lượng nhân tố trong mô hình phân tích Chỉ những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại, vì chúng thể hiện lượng biến thiên được giải thích tốt hơn so với một biến gốc Ngược lại, các nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 không có khả năng tóm tắt thông tin hiệu quả.
Ma trận nhân tố, bao gồm ma trận nhân tố khi các nhân tố được xoay, chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hóa thông qua các nhân tố Mỗi biến được thể hiện như một đa thức của các nhân tố Nghiên cứu này áp dụng phương pháp xoay Equamax nhằm đơn giản hóa việc giải thích các nhân tố và biến.
Hệ số tải nhân tố (factor loading) thể hiện mối tương quan giữa các biến và nhân tố, cho thấy sự liên kết chặt chẽ giữa chúng Trong nghiên cứu áp dụng phương pháp rút trích nhân tố “principal components”, các hệ số tải nhân tố cần có trọng số lớn hơn 0.5 để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy.
Sau khi rút trích các yếu tố từ phân tích nhân tố khám phá (EFA), mô hình hồi quy tuyến tính bội được áp dụng để làm rõ mối quan hệ giữa biến độc lập và các biến phụ thuộc.
Trong mô hình hồi quy, Xpi đại diện cho giá trị của biến độc lập thứ i, trong khi hệ số βk được xem là hệ số hồi quy riêng phần Biến e là một yếu tố ngẫu nhiên có phân phối chuẩn và phương sai không đổi σ².
Dựa vào mô hình giả thuyết này ta có phương trình ước lượng như sau:
Gắn kết với tổ chức = B 0 + B 1 * thu nhập + B 2 * bản chất công việc + B 3 * lãnh đạo + B 4 * cơ hội đào tạo và thăng tiến + B 5 * đồng nghiệp + B 6 * phúc lợi + B 7 * điều kiện làm việc
Kiểm định F được sử dụng để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy, với điều kiện trị thống kê F được tính từ R square và Sig < 0.05 để chấp nhận mô hình Bên cạnh đó, kiểm định t giúp đánh giá các hệ số hồi quy riêng lẻ, với t đủ lớn để Sig < 0.05 thì hệ số đó được chấp nhận Hệ số R² đã điều chỉnh (adjusted R square) cho biết mức độ phù hợp của mô hình hồi quy, với giá trị R² càng lớn thì tương quan càng mạnh Hệ số R² hiệu chỉnh sẽ giải thích tác động của biến độc lập lên biến phụ thuộc.
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm:
Nghiên cứu được thiết kế thông qua hai phương pháp chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm thảo luận nhóm dựa trên nội dung đã chuẩn bị trước, giúp ghi nhận ý kiến để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến Trong khi đó, nghiên cứu định lượng thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, và dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS.
Nghiên cứu chính thức là giai đoạn quan trọng trong quá trình nghiên cứu, nơi phương pháp chọn mẫu được trình bày một cách rõ ràng Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi cũng được thực hiện cẩn thận để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của dữ liệu thu thập được Bên cạnh đó, mã hoá thang đo cũng được thực hiện để phục vụ cho việc xử lý số liệu, giúp cho quá trình phân tích và giải thích kết quả nghiên cứu trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
Trình bày phương pháp phân tích số liệu, các chỉ số cần lưu ý trong phân tích.
