Khái niệm chung
Khái niệm về chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Chiến lược được định nghĩa là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch chủ yếu nhằm đạt được những mục tiêu đó, đồng thời làm rõ lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty.
Theo Alfred Chandler từ Đại học Harvard, chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
William J Glueck trong tác phẩm nổi tiếng "Business Policy & Strategic Management" (New York McGraw Hill, 1980) đã định nghĩa chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện hiệu quả.
Theo Michael E Porter, chiến lược được định nghĩa là việc tạo ra một vị thế độc đáo có giá trị thông qua các hoạt động khác biệt Nó còn được hiểu là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty và là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Những đặc điểm này làm nổi bật tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
Tất cả các chiến lược kinh doanh đều được chú trọng trong quá trình hình thành, với điểm khác biệt chính so với kế hoạch kinh doanh là "lợi thế cạnh tranh" Mục tiêu của chiến lược là giúp các doanh nghiệp tìm kiếm và duy trì lợi thế bền vững so với đối thủ.
Chiến lược hiệu quả là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố quan trọng: Ripeness – chọn đúng thời điểm dừng lại, Reality – khả năng thực thi chiến lược và Resources – khai thác tối đa tiềm năng Sự kết hợp này không chỉ tạo ra nền tảng vững chắc cho việc thực hiện chiến lược mà còn là tiền đề cho sự sáng tạo.
+ Chiến lược được xây dựng trên cơ sở những bước đi dài hạn, sự thành công đầy sáng tạo và tài năng trực giác.
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: thiết lập chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược Trong giai đoạn thiết lập chiến lược, tổ chức cần phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, phân tích điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, thiết lập mục tiêu dài hạn, và tạo ra các chiến lược thay thế để lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất để theo đuổi.
Vai trò quan trọng của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp :
Quản trị chiến lược là yếu tố then chốt định hướng sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, giúp đạt được các mục tiêu đã đề ra Nó không chỉ tạo điều kiện cho việc ra quyết định thống nhất mà còn phối hợp các hoạt động trong công ty một cách nhịp nhàng và linh hoạt.
Trong môi trường kinh doanh biến động và phức tạp, quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng giúp nhà quản trị chủ động ứng phó với những thay đổi Việc này cho phép họ khai thác cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa, từ đó đưa ra các giải pháp và mục tiêu phù hợp với tình hình thực tế.
Quản trị chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp kết nối hiệu quả các chức năng, từ đó tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên Điều này không chỉ dẫn đến thành công trong hoạt động kinh doanh mà còn gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược
Khái quát về quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược không chỉ tập trung vào việc hoạch định mà còn phải chú trọng đến việc thực hiện chiến lược đã đề ra Để quản trị chiến lược hiệu quả, nhà quản trị cần thực hiện đầy đủ bốn chức năng cơ bản của quản trị: hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra Quá trình này là một chu trình liên tục và thường xuyên, yêu cầu sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Trong phạm vi của đề tài người viết chỉ tập trung nghiên cứu giai đoạn thiết lập, hình thành các chiến lược
Nghiên cứu môi trường để xác dịnh cơ hội và đe dọa chuû yeáu
Thiết lập muùc tieõu dài hạn
Thiết lập muùc tieõu hàng năm
Xét lại nhieọm vuù kinh doanh
Phaân phoái các nguồn tài nguyeân Đo lường và đánh giá thành
Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, ủieồm yeỏu
Xây dựng và lựa chon Đề ra các chính sách Đánh giá chiếnlược
Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lửục hieọn tai
Các bước của quá trình xây dựng chiến lược
1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài :
* Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô :
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), lãi suất cùng với xu hướng biến động của chúng, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, sự thay đổi của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống và mức thuế, biến động thị trường chứng khoán, giai đoạn chu kỳ kinh tế, nguồn tài trợ, chính sách tài chính và tiền tệ, cũng như mức độ thất nghiệp.
- Yeáu toá chính trò – chính phuû :
Bài viết này đề cập đến các quan điểm và chính sách quan trọng, bao gồm quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, cũng như hệ thống pháp luật hiện hành Ngoài ra, nó còn phân tích các xu hướng chính trị và ngoại giao của chính phủ, cùng với những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu.
- Yếu tố xã hội – dân cư :
Biến đổi xã hội tạo ra cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp, bao gồm quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống nghề nghiệp, phong tục tập quán, và thái độ của con người đối với chất lượng cuộc sống Sự linh hoạt của người tiêu dùng, tôn giáo, vai trò của nữ giới, cũng như những quan tâm và ưu tiên xã hội, cùng với trình độ nhận thức và học vấn chung, đều ảnh hưởng đến cách thức hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp.
Môi trường dân cư đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các yếu tố vĩ mô, đặc biệt là các khía cạnh xã hội và kinh tế Sự thay đổi trong môi trường dân cư sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của các tổ chức.
Môi trường tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của tổ chức, bao gồm các yếu tố như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, cảnh quan thiên nhiên, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên và thiếu năng lượng Những vấn đề này là mối quan tâm hàng đầu của các đơn vị sản xuất kinh doanh, từ đó giúp các nhà quản trị đưa ra các biện pháp và quyết định hợp lý để cải thiện hiệu quả hoạt động.
- Yếu tố kỹ thuật – công nghệ : Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và đe dọa với các doanh nghiệp
* Phân tích các yếu tố môi trường vi mô :
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ là một thách thức liên tục, đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và vị trí của các công ty Khi mức độ cạnh tranh gia tăng, giá cả cạnh tranh cũng giảm, dẫn đến việc lợi nhuận của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng tiêu cực.
Cường độ và tính chất cạnh tranh giữa các công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm số lượng đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đương, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và lưu kho cao, cùng với sự thiếu khác biệt trong sản phẩm và chi phí biến đổi Ngoài ra, các rào cản rút lui và mối quan hệ giữa rào cản xâm nhập và rút lui cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ cạnh tranh.
Khách hàng đóng vai trò quyết định trong thành công của doanh nghiệp, và sự trung thành cũng như tín nhiệm của họ được xây dựng từ việc thỏa mãn nhu cầu Để tạo ra sản phẩm phù hợp và ghi điểm trong lòng khách hàng, các nhà sản xuất cần phân tích các yếu tố như thái độ tiêu dùng, tâm lý, vị trí địa lý, khối lượng hàng hóa và thời điểm mua sắm.
Người cung cấp có thể khẳng định quyền lực bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dẫn đến việc chèn ép lợi nhuận của ngành nếu không thể bù đắp chi phí tăng lên Các đối tượng cần chú ý bao gồm những người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính và nguồn lao động.
Các đối thủ tiềm ẩn mới là những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng Việc tìm hiểu về những đối thủ này trước khi họ trở thành đối thủ chính thức sẽ giúp công ty có chiến lược đối phó hiệu quả, từ đó giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực đến tình hình kinh doanh.
- Những sản phẩm thay thế :
Sự đa dạng của sản phẩm thay thế đang tạo ra áp lực cạnh tranh giá, dẫn đến việc giảm lợi nhuận cho các công ty trong cùng ngành Nhiều sản phẩm thay thế mới xuất phát từ sự bùng nổ công nghệ Do đó, nếu doanh nghiệp không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, họ có thể bị tụt lại phía sau trên thị trường.
Áp lực xã hội có thể tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy việc nghiên cứu và áp dụng các biện pháp phù hợp là rất cần thiết Ví dụ, các chiến dịch chống lại một số sản phẩm của tổ chức hòa bình xanh hay phong trào tẩy chay sản phẩm tại địa phương có thể ảnh hưởng đến doanh thu và hình ảnh của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong nội bộ :
Phân tích hoạt động sản xuất là khâu xương sống quyết định mọi hoạt động khác trong nội bộ Chúng ta cần chú trọng đến các yếu tố chính như quá trình sản xuất, công suất, tình trạng tồn kho, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và chất lượng sản phẩm.
Marketing là quá trình xác định, dự đoán, thiết lập và đáp ứng nhu cầu cũng như mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.
- Yếu tố tài chính kế toán :
Các yếu tố tài chính như khả năng thanh toán, nợ, vốn lưu động, lợi nhuận và lượng tiền mặt đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Những chỉ số tài chính này phản ánh sức mạnh và điểm yếu trong quản lý, marketing, sản xuất cũng như hệ thống thông tin Bộ phận tài chính và kế toán có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ doanh nghiệp, góp phần quyết định đến sự thành công và phát triển bền vững.
Lựa chọn chiến lược
* Chiến lược cấp công ty :
- Chiến lược tăng trưởng tập trung :
Chiến lược chủ đạo tập trung vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
+ Thâm nhập thị trường : Tìm sự tăng trưởng bằng cách đi sâu vào thị trường hiện tại với những chiến lược hiện tại
Phát triển sản phẩm là một chiến lược quan trọng để gia tăng sự phát triển trong thị trường hiện tại Doanh nghiệp có thể cải tiến sản phẩm hiện có, hợp tác với các doanh nghiệp khác, hoặc mua lại bản quyền để nâng cao giá trị và sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Phát triển thị trường : Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường mới với những sản phẩm hiện tại
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập :
+ Hội nhập theo chiều ngang : Tìm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh nhằm củng cố vị thế cạnh tranh
Hội nhập phía sau là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc mua lại hoặc tăng cường quyền kiểm soát đối với các cơ sở cung ứng nguyên liệu Điều này giúp đảm bảo nguồn cung hàng hóa ổn định và đáng tin cậy từ phía nhà cung cấp.
Hội nhập phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc mua lại hoặc tăng cường quyền kiểm soát đối với thị trường và kênh phân phối Bằng cách này, doanh nghiệp có thể nâng cao sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, từ đó giảm thiểu rủi ro về giá cả và các vấn đề liên quan đến hàng hóa.
- Chiến lược đa dạng hóa :
Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng thị trường mới với các sản phẩm mới, nhưng vẫn giữ mối liên hệ chặt chẽ với các sản phẩm hiện tại.
Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng thị trường hiện tại thông qua việc giới thiệu các sản phẩm mới không liên quan đến sản phẩm cũ về mặt kỹ thuật.
+ Đa dạng hóa kết hợp : tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới trong lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới
- Chiến lược cắt giảm thay đổi gồm : chỉnh đốn đơn giản, rút bớt vốn, thanh lý, thu lại vốn đầu tư, giải thể
* Chiến lược cấp kinh doanh:
Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm các chiến lược cạnh tranh và các chiến lược đầu tư mà công ty có thể áp dụng tương ứng với từng chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh được xây dựng dựa trên nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, nhóm khách hàng cũng như phân khúc thị trường Nó tập trung vào khả năng phân biệt của công ty để đưa ra các quyết định liên quan đến sản phẩm, thị trường và năng lực của doanh nghiệp, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Các yếu tố chính của chiến lược cạnh tranh bao gồm sự hiểu biết về thị trường và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
+ Chiến lược chi phí thấp nhất
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược đầu tư bao gồm việc xác định số lượng và loại hình nguồn lực, nhân lực, cũng như tài lực cần thiết để tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh Khi lựa chọn chiến lược đầu tư, cần chú ý đến hai yếu tố quan trọng: vị thế cạnh tranh của công ty và giai đoạn phát triển của ngành.
Chiến lược cấp chức năng :
Chiến lược cấp chức năng được thiết kế để tối ưu hóa hiệu suất và cải thiện kết quả hoạt động của từng bộ phận, từ đó hỗ trợ đạt được mục tiêu chiến lược cấp kinh doanh và toàn công ty Việc phát huy năng lực và phối hợp các hoạt động khác nhau sẽ giúp công ty tạo ra những lợi thế cạnh tranh đặc trưng.
Các chiến lược cấp chức năng mà tổ chức có thể sử dụng là :
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển
+ Chiến lược nguồn nhân lực
1.2.3.2 Tiến trình lựa chọn chiến lược :
+ Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay của doanh nghiệp
+ Điều khiển sự phân tích vốn đầu tư
+ Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp
+ Đánh giá chiến lược lựa chọn
Vai trò của quản trị chiến lược đối với ngành Thông tin Di động
Lịch sử hình thành và phát triển
Theo quyết định 90/QÐ-TCHC của Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam vào ngày 07/05/1994, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II (Trung tâm II) được thành lập thuộc Công ty Thông tin di động VMS-MobiFone Trung tâm II hoạt động tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh từ Ninh Thuận đến các tỉnh miền Đông Nam Bộ, bao gồm 12 tỉnh, thành phố Khi mới thành lập, Trung tâm II có 30 cán bộ công nhân viên, 5 phòng ban và 4 trạm phát sóng (2 tại TP.HCM, 1 tại Biên Hòa, 1 tại Vũng Tàu) phục vụ cho một lượng khách hàng rất hạn chế.
Trung tâm II hiện đang quản lý hơn 3.500.000 thuê bao di động, chiếm khoảng 70% tổng số thuê bao của công ty VMS-MobiFone và gần 30% thị phần di động tại Việt Nam Doanh thu của Trung tâm II đóng góp khoảng 70% vào tổng doanh thu của VMS-MobiFone, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt hơn 32% mỗi năm Thị trường thành phố Hồ Chí Minh là nguồn doanh thu và lợi nhuận chính cho Trung tâm II, đồng thời là thị trường trọng điểm trong chiến lược phát triển của cả Trung tâm II và công ty VMS-MobiFone.
Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Trung Tâm TTDĐ Khu vực II gồm các phòng, đài chức năng được bố trí theo sơ đồ tổ chức như sau:
Phòng Kỹ thuật khai thác
Phòng Tin học tính cước
Phòng Quản lý đầu tư xây dựng
Phòng Dịch vụ giá trị gia tăng
Phòng Kế hoạch bán hàng
Phòng Chăm sóc khách hàng
Phòng Kế toán tài chính thống k â
Phòng Tổ chức hành chính
Phòng Thanh toán cước phí Đài Vô tuyến Đài chuyển mạch
Cửa hàng Giao dịch thành phố
Cửa hàng Giao dịch các tỉnh Đài 145
Sơ đồ 2: BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA TRUNG TÂM TTDĐ KHU VỰC II
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm TTDĐ khu vực II bao gồm Ban Giám đốc và 12 phòng, đài chức năng, như thể hiện trong sơ đồ Để phục vụ trực tiếp khách hàng tại Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh, Trung tâm còn có hệ thống cửa hàng (Trung tâm giao dịch) trực thuộc Phòng Kế hoạch-Bán hàng & Marketing.
2.1.2.2 Nhân sự Trung tâm TTDĐ Khu vực II
Trung tâm TTDĐ Khu vực II hiện có khoảng 700 lao động chính thức, trong đó đa số có trình độ đại học, chỉ 17,1% có trình độ dưới đại học, thể hiện thế mạnh của trung tâm Chủ trương của trung tâm là tuyển dụng và đào tạo đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao, với dự kiến tuyển dụng chủ yếu lao động có trình độ đại học trong các năm 2005 và 2006 Số lao động thời vụ tại trung tâm có số lượng hạn chế và không thay đổi nhiều qua các năm.
Tại Trung tâm lao động nữ, trong tổng số 700 lao động, có 241 nữ, chiếm 34,4% Phụ nữ chiếm tỷ lệ cao ở các vị trí như giao dịch viên và điện thoại viên tổng đài 145 Đặc biệt, phần lớn lao động nữ tại Trung tâm II nằm trong độ tuổi từ 30 trở lên.
35 (khoảng 42%), đội ngũ lao động trẻ và có học thức chính là thế mạnh, tài sản vô hình của Trung tâm
2.1.3 Giới thiệu sản phẩm dịch vụ do mạng MobiFone cung cấp
VMS-MobiFone cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, bao gồm dịch vụ trả sau và nhiều gói trả trước như MobiCard, Mobi4U và MobiPlay Dịch vụ trả sau yêu cầu khách hàng trả cước hòa mạng, thuê bao tháng và cước cuộc gọi, trong khi MobiCard không có cước thuê bao tháng nhưng cước cuộc gọi cao hơn Mobi4U có mức thuê bao hàng ngày 1.700 đồng, phù hợp cho khách hàng có thu nhập thấp và nhu cầu gọi ít MobiPlay hướng đến khách hàng chỉ cần nghe và nhắn tin MobiFone cũng đang nghiên cứu các sản phẩm mới với chính sách tính cước linh hoạt, giúp thu hút nhiều nhóm khách hàng khác nhau Mặc dù giá cước cao, VMS-MobiFone vẫn thu hút khách hàng nhờ chất lượng dịch vụ tốt.
VMS-MobiFone không chỉ cung cấp các sản phẩm cơ bản mà còn mang đến nhiều dịch vụ giá trị gia tăng đa dạng Các dịch vụ này bao gồm hiển thị số thuê bao gọi đến, giữ và chờ cuộc gọi, chuyển tiếp cuộc gọi, chặn cuộc gọi, hộp thư thoại, truyền fax và truyền số liệu Ngoài ra, MobiFone còn hỗ trợ chuyển vùng trong nước giữa hai mạng MobiFone và VinaFone, chuyển vùng quốc tế, nhắn tin ngắn trong nước và quốc tế (SMS), nhắn tin quảng bá, cùng với các dịch vụ như MobiWap, MobiChat, MobiMail, MobiFun, MobiFone Live Score, MobiFone Smart Care, MobiList, xem lịch vạn niên qua tin nhắn, dịch vụ số tắt và dịch vụ sim 2 số.
VMS-MobiFone không ngừng nghiên cứu và phát triển các dịch vụ tiện ích cho khách hàng Gần đây, họ đã giới thiệu dịch vụ nạp tài khoản bằng tin nhắn MobiEz, cho phép người dùng nạp tiền cho các dịch vụ trả trước như MobiCard, Mobi4U, và MobiPlay mà không cần sử dụng thẻ cào.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm TTDĐ KV II
Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã có sự phát triển mạnh mẽ trong 5 năm qua, với tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm đạt 66% về thuê bao và 34% về doanh thu Tỷ trọng thuê bao và doanh thu của Trung tâm luôn chiếm trên 60% so với toàn Công ty Năng suất lao động bình quân và quản lý thuê bao của Trung tâm không chỉ cao nhất trong công ty mà còn đứng đầu trong ngành và tương đương với các nước tiên tiến trong khu vực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II khẳng định vị thế dẫn đầu của công ty VMS-MobiFone.
Bảng 2.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRUNG TÂM TTDĐ KHU VỰC II NĂM 2001 -2005
TH TH %02/01 TH %03/02 TH %04/03 TH %05/04
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Trung tâm II hiện đang chiếm ưu thế về thị phần trong khu vực so với các đối thủ cạnh tranh, nhờ vào việc phát triển thuê bao thuận lợi Số lượng thuê bao thực hoạt động trên mạng của Trung tâm II luôn cao hơn so với các mạng khác, điều này cho thấy sự phát triển bền vững và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
2.1.5 Nhận xét chung về tình hình hoạt động Trung tâm TTDĐ Khu vực II
Trong những năm qua, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã liên tục đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh mà Công ty đề ra Trung tâm II luôn giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển và thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm TTDĐ KV II
Trong 5 năm qua, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã đạt được sự phát triển mạnh mẽ với tỷ lệ tăng trưởng trung bình 66%/năm về thuê bao và 34%/năm về doanh thu Tỷ trọng thuê bao và doanh thu của Trung tâm luôn chiếm trên 60% so với toàn Công ty Năng suất lao động và quản lý thuê bao của Trung tâm không chỉ cao nhất trong công ty mà còn đứng đầu trong ngành, ngang tầm với các nước tiên tiến trong khu vực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã khẳng định vị thế dẫn đầu của mình trong công ty VMS-MobiFone.
Bảng 2.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRUNG TÂM TTDĐ KHU VỰC II NĂM 2001 -2005
TH TH %02/01 TH %03/02 TH %04/03 TH %05/04
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Trung tâm II hiện đang chiếm ưu thế về thị phần trong khu vực so với các đối thủ cạnh tranh Sự phát triển của số lượng thuê bao cũng diễn ra thuận lợi, với số lượng thuê bao thực hoạt động trên mạng luôn cao hơn các mạng khác.
Nhận xét chung về tình hình hoạt động Trung tâm TTDĐ Khu vực II
Trong những năm qua, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã consistently hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty Trung tâm II không chỉ dẫn đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn đóng góp đáng kể vào sự phát triển chung của công ty.
Là một đơn vị hạch toán phụ thuộc, Trung tâm cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tài chính của công ty và nhà nước Mặc dù doanh thu cao và dòng tiền từ hoạt động sản xuất kinh doanh dồi dào, Trung tâm vẫn duy trì tính minh bạch trong các hoạt động tài chính.
Công tác chăm sóc khách hàng tại VMS-MobiFone được chú trọng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, với các hoạt động ngày càng chuyên nghiệp và sâu sắc Khách hàng đã công nhận chất lượng dịch vụ thông qua sự tinh thông nghiệp vụ và sự tận tụy trong phục vụ Đồng thời, việc bán hàng và thu cước cũng ngày càng liên kết chặt chẽ với công tác chăm sóc khách hàng.
Trung tâm II duy trì vị thế dẫn đầu tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, nhưng phát triển thị trường tỉnh vẫn còn yếu Mặc dù đã áp dụng nhiều biện pháp như nâng cấp cửa hàng VMS-MobiFone, đa dạng hóa hình thức đại lý và đầu tư vào lực lượng bán hàng trực tiếp, những giải pháp này chủ yếu mang tính chất ngắn hạn và chiến thuật Để phát triển bền vững tại thị trường tỉnh, cần có một chiến lược dài hạn và định hướng rõ ràng.
Phân tích tình hình hoạt động và thực trạng mạng MobiFone tại các tổnh
Kết quả hoạt động phát triển kinh doanh mạng MobiFone tại cáctỉnh 41 2.2.4 Đánh giá hoạt động phát triển kinh doanh mạng MobiFone tại các tỉnh
* Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại thị trường tỉnh năm 2001-2005
Bảng 2.4: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH
Chổ tieõu Naờm 2001 Naờm 2002 Naờm 2003 Naờm 2004 Naờm 2005
Thuê bao thực phát triển 20,195 28,468 60,185 188,889 358,610
Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của hoạt động kinh doanh tại thị trường tỉnh thuộc Trung tâm II.
02 tiêu chí chính là Thuê bao thực phát triển và doanh thu
* So sánh kết quả thực hiện tại thị trường tỉnh với kết quả thực hiện toàn Trung taâm
Biểu đồ 2.1: SO SÁNH THUÊ BAO MOBIFONE THỰC PHÁT TRIỂN
NĂM 2001 -2005 TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH VỚI TOÀN TRUNG TÂM II
Trung taâm II Thị trường tỉnh
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Biểu đồ 2.2: SO SÁNH DOANH THU NĂM 2001 -2005 MẠNG MOBIFONE
TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH VỚI TOÀN TRUNG TÂM II
Trung taâm II Thị trường tỉnh
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Biểu đồ so sánh cho thấy doanh thu và số lượng thuê bao của MobiFone tại các tỉnh tăng nhanh từ 2001-2005, nhưng vẫn chiếm tỷ trọng thấp so với toàn Trung tâm Kết quả kinh doanh ở thị trường tỉnh còn kém xa so với thị trường thành phố Hồ Chí Minh, cho thấy đây là điểm yếu mà MobiFone cần có chính sách hợp lý để khắc phục.
* So sánh thị phần mạng MobiFone tại tỉnh với các đối thủ cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh
Biểu đồ 2.3: THỊ PHẦN MOBIFONE TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Dữ liệu cho thấy thị trường tỉnh là điểm yếu của Trung tâm TTDĐ Khu vực II, khi MobiFone dẫn đầu thị phần toàn miền Nam nhưng chỉ chiếm 30% tại các tỉnh thuộc Trung tâm II, thua VinaPhone với 40% và chỉ hơn Viettel 26% không nhiều.
2.2.4 Đánh giá hoạt động mạng MobiFone tại các tỉnh
Qua phân tích môi trường nội bộ của Trung tâm TTDĐ Khu vực II, chúng ta có thể xác định các điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động kinh doanh mạng ĐTDĐ MobiFone Từ đó, có thể xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đưa ra những chiến lược phát triển phù hợp.
Kết quả khai thác kinh doanh mạng di động MobiFone tại các tỉnh đang gia tăng đáng kể, với sự tăng trưởng rõ rệt về số lượng thuê bao và doanh thu So với toàn Trung tâm, MobiFone đã đạt được những kết quả nổi bật, thể hiện sức mạnh cạnh tranh trong thị trường tỉnh.
Mạng di động MobiFone tại tỉnh có chất lượng dịch vụ ổn định với tổng đài dung lượng cao và vùng phủ sóng đồng đều khắp các huyện thị Hệ thống trạm phát sóng được phân bố khoa học, giúp đảm bảo chất lượng cuộc gọi tốt, ít bị nghẽn mạch và rớt cuộc gọi Tỷ lệ cuộc gọi thành công đạt khoảng 99,6%.
Mạng MobiFone nổi bật với nhiều dịch vụ tiện ích, đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng Là mạng tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ gia tăng, MobiFone không chỉ thu hút người dùng mà còn khuyến khích họ tiếp tục sử dụng dịch vụ.
MobiFone cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng và chu đáo, thực hiện đều đặn với tất cả các đối tượng khách hàng Hầu hết khách hàng đều bày tỏ sự hài lòng với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của MobiFone.
Các chiến lược và chính sách Marketing của MobiFone đã được triển khai hiệu quả và liên tục tại tất cả các tỉnh Sự phối hợp chặt chẽ giữa Trung tâm II và các tỉnh không chỉ nâng cao hình ảnh thương hiệu MobiFone mà còn thu hút nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ mạng.
Trung tâm TTDĐ Khu vực II sở hữu kênh phân phối mạnh mẽ và đa dạng, giúp sản phẩm của MobiFone được phân phối rộng rãi khắp các tỉnh và tiếp cận mọi đối tượng khách hàng.
- Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, có thể kiêm nhiệm nhiều công tác, thái độ phục vụ khách hàng tận tình là thế mạnh của MobiFone
Các đơn vị kinh doanh tại tỉnh và toàn bộ Trung tâm TTDĐ Khu vực II áp dụng quy trình ISO 9001-2000, kết hợp với văn hóa MobiFone, tạo ra một lợi thế cạnh tranh độc đáo cho mạng.
Mặc dù MobiFone đã phát triển mạnh mẽ, nhưng thị phần tại tỉnh vẫn còn thấp so với toàn Trung tâm Việc khai thác kinh doanh mạng MobiFone tại các tỉnh vẫn gặp phải một số điểm yếu cần khắc phục.
- Chưa có chiến lược phát triển riêng mang tính chất định hướng lâu dài
Trong suốt hai năm liên tiếp, số lượng trạm phát sóng tại tỉnh không được mở rộng, dẫn đến việc vùng phủ sóng bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh Điều này không chỉ làm mất đi thị trường và khách hàng tiềm năng mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của ngành viễn thông tại địa phương.
Qui mô và tầm vóc của các đơn vị phát triển kinh doanh mạng MobiFone tại tỉnh chưa đáp ứng được nhiệm vụ được giao, dẫn đến sự chậm trễ trong việc nâng cấp thành chi nhánh Quyền hạn của các cửa hàng tỉnh không tương xứng với trách nhiệm, khiến cho họ ít có khả năng chủ động trong quản lý và kinh doanh.
Đội ngũ nhân viên tại tỉnh hiện đang thiếu hụt so với nhu cầu công việc, dẫn đến tình trạng mỗi nhân viên phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ cùng lúc Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả công việc mà còn gây khó khăn trong công tác quản lý.
Những yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của mạng MobiFone tại tỉnh
Các yếu tố môi trường vĩ mô
Thị trường của Trung tâm TTDĐ Khu vực II, ngoài thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm 11 tỉnh: Vũng Tàu, Bình Dương, Đồng Nai, Ninh Thuận, Bình Thuận, Lâm Đồng, Tây Ninh, Bình Phước, Long An, Tiền Giang và Bến Tre.
Thị trường nơi đây có địa hình đa dạng, bao gồm đồi núi, trung du, ven biển, hải đảo như Phú Quí và Côn Đảo, cùng với đồng bằng Địa hình phức tạp này ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ thông tin di động, đặc biệt là vùng phủ sóng và vị trí lắp đặt trạm phát sóng cần được tính toán kỹ lưỡng Việc triển khai sản phẩm cũng gặp khó khăn do một số khu vực giao thông không thuận lợi Tuy nhiên, các tỉnh không quá xa trung tâm, với tỉnh xa nhất (Lâm Đồng) chỉ cách TP Hồ Chí Minh hơn 400 km, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý, triển khai sản xuất kinh doanh và ứng cứu khi có sự cố kỹ thuật.
Dân số tại Việt Nam phân bố không đồng đều giữa các tỉnh và trong từng tỉnh, với những khu vực kinh tế trọng điểm, thị xã và thị trấn có mật độ dân cư cao, trong khi các huyện vùng núi như Lâm Đồng, trung du ở Bình Phước và các hải đảo lại có dân cư thưa thớt Sự phân bố này đặt ra thách thức cho Trung tâm TTDĐ Khu vực trong việc phát triển các chiến lược phù hợp.
Để phát triển vùng phủ sóng hiệu quả, II cần có chiến lược hợp lý nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất và tiết kiệm tài nguyên Trung tâm nên cho phép các đơn vị kinh doanh tại từng tỉnh chủ động xây dựng chiến lược riêng phù hợp với từng địa bàn và khu vực dân cư.
Môi trường pháp luật và chính sách vĩ mô tại các tỉnh thuộc Trung Tâm II quản lý ảnh hưởng đến toàn ngành, nhưng hoạt động khai thác kinh doanh mạng MobiFone lại chịu sự quản lý của Sở Bưu chính Viễn thông từng tỉnh Sự quan tâm và hỗ trợ từ các sở quản lý không đồng đều, với một số tỉnh thực hiện chặt chẽ, trong khi một số khác chưa chú trọng đến hoạt động của các đơn vị trong tỉnh Hầu hết các tỉnh thiếu chính sách quản lý rõ ràng, điều này tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại nhưng gây khó khăn cho định hướng phát triển lâu dài.
Sự phát triển kinh tế giữa các tỉnh không đồng đều, với cơ cấu ngành nghề khác nhau; một số tỉnh như Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương phát triển mạnh nhờ công nghiệp hiện đại, trong khi các tỉnh như Bình Phước, Bến Tre chủ yếu dựa vào nông nghiệp và ngư nghiệp Trong mỗi tỉnh, sự phát triển cũng không đồng đều, với các thành phố và thị xã phát triển hơn so với các huyện vùng sâu Kinh tế các tỉnh có tiềm năng cao nhờ thị trường lao động giá rẻ và quỹ đất phong phú, nếu được khai thác tốt sẽ cải thiện đời sống người dân Tại TP.Hồ Chí Minh và các vùng lân cận, nhiều khu công nghiệp đã hình thành, tạo cơ hội phát triển cho các vùng xa, nâng cao chất lượng sống xã hội.
Sự khác biệt về điều kiện địa lý và phát triển kinh tế đã tạo ra những đặc điểm văn hóa-xã hội riêng biệt giữa các tỉnh trong khu vực Trung tâm II Hành vi tiêu dùng cũng có sự phân hóa rõ rệt, với khách hàng tại các vùng phát triển thường chú trọng đến giá trị gia tăng của sản phẩm như dịch vụ chăm sóc khách hàng và thương hiệu, trong khi ở những vùng kinh tế khó khăn, người tiêu dùng lại ưu tiên yếu tố giá cả và các chương trình khuyến mãi Dù vậy, một yếu tố chung mà tất cả khách hàng đều quan tâm là chất lượng cuộc gọi và độ phủ sóng, yêu cầu khả năng thực hiện cuộc gọi ổn định tại cả những vùng sâu, vùng xa.
Các yếu tố môi trường vĩ mô
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh trong ngành Để phân tích, đánh giá chính xác chúng ta chỉ đề cập đến các mạng điện thoại di động có hoạt động kinh doanh thực sự tại thị trường các tỉnh thuộc Trung tâm TTDĐ Khu vực II quản lý, đó là VinaPhone, Viettel, S-Fone
* Mạng Điện thoại di độngVinaPhone
Sau hơn một năm chuẩn bị ngày 26/6/1996 mạng di động toàn quốc Vinaphone chính thức đưa vào hoạt động trực thuộc công ty Dịch vụ Viễn thông
GPC, thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đã triển khai hoạt động kinh doanh dịch vụ VinaPhone tại các tỉnh thuộc Trung tâm II trước MobiFone, nhờ vào hệ thống bưu điện tỉnh, huyện và các bưu cục Hiện tại, VinaPhone đang sử dụng công nghệ GSM, công nghệ cũng được MobiFone và Viettel áp dụng.
VinaPhone cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự như VMS-MobiFone, nhưng nổi bật với thương hiệu quen thuộc trong các tỉnh Kênh phân phối của VinaPhone được kết nối chặt chẽ với hệ thống bưu điện, giúp mở rộng mạng lưới tại khu vực phía Nam Nhà cung cấp này áp dụng chính sách bán hàng thống nhất, không giới hạn vùng và số lượng hoa hồng, đồng thời giá bán thẻ cào thấp hơn so với VMS-MobiFone Tuy nhiên, VinaPhone còn gặp phải một số điểm yếu, bao gồm chất lượng dịch vụ chưa tốt, tình trạng nghẽn mạch thường xuyên và dung lượng mạng hạn chế Các hoạt động quảng cáo và khuyến mãi cũng chưa phong phú và hiệu quả còn thấp.
- Được hỗ trợ và đầu tư mạnh từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
- Vùng phủ sóng toàn quốc (đặc biệt mạnh ở các tỉnh, vùng sâu)
- Có sự kết hợp lâu dài, được hỗ trợ và hợp tác nhiệt tình của mạng lưới bưu điện và bưu cục trên toàn quốc
- Quan hệ tốt với các cơ quan hành chánh sự nghiệp và công ty nhà nước
- Hoa hồng cho đại lý khá cao, giá
- Chất lượng mạng lưới không tốt hay bị nghẽn mạch
- Chủ nghĩa quan liêu vẫn tồn tại
- Kênh phân phối đại lý tư nhân còn yeáu
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yeáu
* Mạng Điện thoại di động Viettel
Mạng điện thoại di động Viettel, hoạt động từ tháng 9/2004 tại các tỉnh do Trung tâm II quản lý, đã có sự phát triển nhanh chóng trong khoảng hai năm qua Hiện tại, Viettel là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và mạnh mẽ nhất với MobiFone, nhờ vào tiềm lực mạnh mẽ và mạng lưới rộng khắp từ các đơn vị quân đội, cho phép công ty triển khai mạng lưới phân phối hiệu quả Sản phẩm đa dạng và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn đã thu hút được nhiều khách hàng Tuy nhiên, từ giữa năm 2006, lợi thế về giá của Viettel đã giảm khi các mạng khác được phép giảm giá cước Bên cạnh đó, chất lượng trạm phát sóng và dung lượng tổng đài của Viettel còn hạn chế, ảnh hưởng đến chất lượng cuộc gọi Hơn nữa, chính sách chăm sóc khách hàng và sự chuyên nghiệp của nhân viên cũng là những điểm yếu cần cải thiện.
- Được hỗ trợ và đầu tư mạnh Bộ
Quốc Phòng và các đơn vị quân đội
- Vùng phủ sóng phát triển nhanh, tận dụng được điểm yếu của các mạng khác
- Chính sách khuyến mãi, phương thức quảng cáo hiệu quả
- Giá cả thu hút khách hàng
- Chất lượng mạng lưới không tốt hay bị nghẽn mạch
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yeáu
- Chính sách đại lý không được đánh giá cao
- Trình độ và thái độ nhân viên chưa chuyeõn nghieọp
* Mạng điện thoại di động S-Fone
Từ năm 2002, Công ty Cổ phần Viễn Thông Sài Gòn đã triển khai mạng điện thoại di động S-Fone tại các tỉnh thành phía Nam, sử dụng công nghệ CDMA thế hệ thứ ba (3G) với khả năng truyền số liệu từ 144 Kbps đến 2 Mbps Công nghệ CDMA mang lại chất lượng cuộc gọi cao với tỷ lệ rớt cuộc gọi và nghẽn mạch thấp, đồng thời hỗ trợ nhiều dịch vụ phát triển trên điện thoại di động Tuy nhiên, mạng S-Fone gặp phải một số điểm yếu như yêu cầu sử dụng máy điện thoại có tính năng kỹ thuật khác, việc ghép số phải thực hiện tại các điểm giao dịch, và vùng phủ sóng hẹp, dẫn đến sự phát triển chậm chạp từ năm 2002 đến 2005 tại thị trường phía Nam.
Sau khi cải cách nội bộ và tái đầu tư vào năm 2005, mạng S-Fone đã nâng cấp nhiều trạm phát sóng tại TP.HCM và các tỉnh, đồng thời triển khai các chính sách khuyến mãi hấp dẫn và chương trình quảng cáo thu hút khách hàng, cải thiện hình ảnh của S-Fone trong mắt người tiêu dùng Tuy nhiên, mạng S-Fone vẫn gặp phải vấn đề về kênh phân phối không chuyên nghiệp, dẫn đến việc triển khai sản phẩm không đồng đều trên thị trường các tỉnh, mặc dù chính sách hoa hồng của họ cao hơn khoảng 10% so với các mạng khác.
- Chính sách khuyến mãi, phương thức quảng cáo thu hút khách hàng
- Vùng phủ sóng dù được cải thiện nhưng vẫn còn rất hẹp
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yếu
- Keõnh phaõn phoỏi khoõng chuyeõn nghieọp
2.3.2.2 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Hiện nay, MobiFone đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ hai nhà cung cấp dịch vụ di động khác là E-Mobile và HT Mobile tại thị trường tỉnh.
Mạng điện thoại di động E-Mobile, do Công ty Viễn thông Điện lực khai thác, hiện đang được triển khai tại các tỉnh do Trung tâm TTDĐ Khu vực II quản lý Công ty chủ yếu tập trung vào phát triển mạng điện thoại cố định không dây nội vùng, trong khi mảng điện thoại di động vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm cho một số nhân viên trong ngành Dù chưa có kênh phân phối ra ngoài, việc khai thác kinh doanh mạng điện thoại di động E-Mobile sẽ trở thành một xu hướng tất yếu trong tương lai gần Mạng này sử dụng công nghệ CDMA, nổi bật với tốc độ đường truyền dữ liệu cao và khả năng truy cập Internet vượt trội.
Vào tháng 10/2006, công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội HT-Telecom đã chính thức khai trương điểm giao dịch E-Mobile đầu tiên tại miền Bắc, đồng thời lên kế hoạch cung cấp dịch vụ điện thoại di động E-Mobile tại miền Nam vào đầu năm 2007 Sự cạnh tranh với mạng này là điều không thể tránh khỏi, bởi E-Mobile là một mạng di động mạnh mẽ với vốn đầu tư lên tới 605 triệu USD, hợp tác với HK Telecom của Trung Quốc và sử dụng công nghệ CDMA tiên tiến Trong hai năm trước khi ra mắt dịch vụ, E-Mobile đã đầu tư xây dựng một mạng lưới kỹ thuật vững chắc trên toàn quốc.
Việt Nam đã gia nhập WTO, nhưng ngành thông tin di động chưa được đề cập trong lộ trình hội nhập Tuy nhiên, trong tương lai, khả năng các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động nước ngoài xâm nhập thị trường là điều có thể xảy ra Do đó, MobiFone và các mạng khác cần chuẩn bị ngay từ bây giờ để đối phó với những thách thức lớn hơn.
2.3.2.3 Aùp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Tất cả các phương tiện thông tin liên lạc đều có thể thay thế cho Thông tin di động, nhưng ngành này đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các mạng điện thoại cố định.
Hiện nay, nhiều công ty viễn thông tại các tỉnh phía Nam cung cấp dịch vụ điện thoại bàn, bao gồm các công ty như Bưu điện, Viễn thông Quân đội, và Viễn thông Điện lực với các sản phẩm điện thoại cố định không dây Cạnh tranh giữa các công ty ngày càng khốc liệt, với giá lắp đặt điện thoại cố định rẻ hơn bao giờ hết, thủ tục nhanh chóng và nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn Công nghệ hiện đại đã giúp điện thoại cố định cung cấp nhiều tiện ích tương tự như điện thoại di động, từ hiện số cuộc gọi đến nhắn tin và khả năng sử dụng máy không dây trong khoảng cách 5-7 km Những tiện ích này, cùng với cước gọi rẻ, đã giúp điện thoại cố định có cơ hội cạnh tranh với điện thoại di động, đặc biệt ở những vùng có thu nhập thấp Mặc dù điện thoại Internet cũng là một đối thủ cạnh tranh về giá với điện thoại di động, nhưng do tính không cơ động, nó vẫn không thuận tiện cho khách hàng thường xuyên di chuyển.
2.3.2.4 Aùp lực từ phía khách hàng và đại lý
Ngày nay, với sự gia tăng của các mạng cung cấp dịch vụ thông tin di động, khách hàng ngày càng trở nên hiểu biết và đòi hỏi cao hơn từ các nhà mạng, trong đó có MobiFone Khách hàng không chỉ đơn thuần gọi và nhận cuộc gọi mà còn quan tâm đến chất lượng cuộc gọi, khả năng sử dụng dịch vụ và các dịch vụ gia tăng Để đáp ứng nhu cầu này, MobiFone cần đảm bảo chất lượng cuộc gọi hoàn hảo, vùng phủ sóng rộng, thái độ phục vụ tận tình, và giá cước hợp lý MobiFone đang nỗ lực hoàn thiện những yếu tố này nhằm thu hút và giữ chân khách hàng lâu dài.
Hiện nay, các đại lý điện thoại và điểm bán lẻ đang được chăm sóc và hưởng nhiều chính sách ưu đãi hơn bao giờ hết Sự xuất hiện của các mạng viễn thông mới đã dẫn đến việc gia tăng các chính sách thu hút đại lý bán hàng Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các đại lý trong việc lựa chọn hợp tác, nhưng cũng đồng nghĩa với áp lực lớn trong việc xây dựng và duy trì kênh phân phối Tại những tỉnh mà MobiFone chưa có sự hiện diện mạnh mẽ, áp lực này càng trở nên nghiêm trọng, yêu cầu Trung tâm cần có các chính sách hợp lý để bảo vệ kênh phân phối hiện có.
2.3.2.5 Đánh giá môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh tại các tỉnh thuộc Trung tâm II rất khốc liệt, với các mạng di động khai thác điểm yếu của nhau để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh Đặc biệt, các nhà mạng khác đang tận dụng nhược điểm của MobiFone, đơn vị dẫn đầu thị phần trong ngành cung cấp dịch vụ thông tin di động Cạnh tranh tại các tỉnh diễn ra theo ba xu hướng chính.
* Cạnh tranh về giá cước
Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài với hoạt động của mạng
Phân tích cho thấy việc phát triển kinh doanh mạng di động MobiFone tại các tỉnh mang đến nhiều cơ hội và thách thức Các cơ hội bao gồm việc mở rộng thị trường, tăng cường dịch vụ khách hàng và phát triển công nghệ mới Tuy nhiên, cũng tồn tại nguy cơ từ sự cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của người tiêu dùng.
2.3.3.1 Cơ hội và nguy cơ
Vị trí địa lý của các tỉnh gần Trung tâm giúp việc lắp đặt mạng lưới kỹ thuật, ứng cứu sửa chữa sự cố và bán hàng trở nên thuận lợi và nhanh chóng.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh tế sẽ phát triển mạnh mẽ, góp phần thay đổi bộ mặt kinh tế và nâng cao mức sống của người dân Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh doanh trong ngành thông tin di động.
Thông tin liên lạc, đặc biệt là thông tin di động, là yếu tố hạ tầng quan trọng cho sự phát triển kinh tế và thu hút đầu tư khi gia nhập WTO Nhà nước sẽ chú trọng vào việc phát triển các ngành này và sẽ có những chính sách đầu tư phù hợp, tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển.
Sự phát triển của các khu công nghiệp ở vùng xa sẽ thúc đẩy sự thay đổi trong cơ cấu kinh tế, nâng cao mức sống và thay đổi thói quen sinh hoạt của người dân Điều này tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển của sản phẩm điện thoại di động tại các khu vực này.
MobiFone có cơ hội thu hút và giữ chân khách hàng nhờ vào những điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, bao gồm chất lượng vùng phủ sóng kém, chính sách và hệ thống kênh phân phối không hiệu quả, dịch vụ chăm sóc khách hàng hạn chế, cùng với việc thiếu các dịch vụ gia tăng.
Sự gia tăng hiểu biết của người tiêu dùng về sản phẩm thông tin di động mở ra cơ hội lớn cho MobiFone, mạng di động tiên phong trong việc cung cấp đa dạng dịch vụ phụ và chính sách chăm sóc khách hàng tận tâm.
Địa bàn phức tạp đã tạo ra nhiều thách thức cho MobiFone và các nhà mạng khác trong việc lắp đặt, vận hành, sửa chữa mạng lưới kỹ thuật cũng như cung cấp dịch vụ thông tin di động.
Sự phân bố dân cư và mức sống không đồng đều, cùng với thói quen tiêu dùng khác biệt, yêu cầu các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược phù hợp cho từng địa phương Nếu không có chiến lược đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ không thể khai thác tối đa nguồn khách hàng tiềm năng.
Chính sách bảo hộ thái quá đối với các mạng điện thoại mới ra đời với thị phần thấp đã tạo ra khó khăn cho MobiFone và các mạng lớn khác trong việc điều chỉnh chính sách kinh doanh Hơn nữa, việc nhà nước cấp phép cho quá nhiều mạng di động trong khi số lượng khách hàng có hạn đã làm tăng áp lực cho các nhà mạng đang hoạt động.
Quản lý không thống nhất và lỏng lẻo của Sở Bưu Chính Viễn thông tại các tỉnh đã tạo ra nhiều khó khăn cho các đơn vị kinh doanh trong việc duy trì hoạt động lâu dài.
Sự phát triển nhanh chóng của các mạng điện thoại di động công nghệ CDMA cao cấp đang đặt các mạng sử dụng công nghệ GSM, như MobiFone, vào tình thế nguy cơ lạc hậu về công nghệ Để không bị tụt lại phía sau, việc nâng cấp kịp thời là điều cần thiết.
Sự phát triển nhanh chóng của Viettel và một số đối thủ cạnh tranh khác trong việc mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất lượng dịch vụ đang đặt MobiFone vào tình thế cạnh tranh khó khăn trong việc thu hút khách hàng.
Sự chuyển hướng cạnh tranh của các đối thủ từ việc tập trung vào giá cước sang chăm sóc khách hàng và cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng đã dần làm giảm ưu thế và sự khác biệt của MobiFone trong thị trường.
2.3.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Phân tích các yếu tố cơ hội và nguy cơ là rất quan trọng trong việc phát triển kinh doanh của mạng MobiFone tại thị trường tỉnh Trung tâm đã chỉ ra rằng việc nắm bắt những cơ hội và đối phó với các nguy cơ sẽ giúp MobiFone tăng cường vị thế cạnh tranh và mở rộng thị trường hiệu quả hơn.
