CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI
1.1.1 Nguồn lực doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh
Nguồn lực được coi là tài sản quý giá, bao gồm những yếu tố đầu vào cần thiết để tạo ra những kết quả mong muốn.
Nguồn lực có tồn tại dưới hai dạng - hữu hình và vô hình:
+ Nguồn lực hữu hình, bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình
Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp bao gồm vốn tự có, dự trữ tiền mặt, tài sản ròng và khả năng vay vốn Bên cạnh đó, nguồn lực vật chất hữu hình như tài sản sản xuất, vị trí địa lý, công nghệ, và tính linh hoạt của nhà máy cũng đóng vai trò quan trọng, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Nguồn lực vô hình bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như nhân lực, công nghệ và danh tiếng Nhân lực không chỉ là đội ngũ nhân viên mà còn bao gồm kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý, khả năng tích hợp vào chiến lược linh hoạt và lòng trung thành của nhân viên Công nghệ thể hiện qua các phát minh sáng chế, bản quyền và bí quyết công nghệ Cuối cùng, danh tiếng được xây dựng từ nhãn hiệu nổi tiếng, chất lượng dịch vụ, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ tốt với khách hàng cũng như chính quyền.
Nguồn lực doanh nghiệp là gì?
Sự tổng hòa giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu như doanh thu hoặc thị phần mà họ đã đề ra.
Năng lực tiềm tàng là khả năng kết hợp các nguồn lực của một doanh nghiệp để hoàn thành các mục tiêu mong muốn
Năng lực tiềm tàng của một công ty được hình thành từ sự tương tác phức tạp giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình Điều này phụ thuộc vào việc phát triển, chuyển giao, trao đổi và chia sẻ thông tin cũng như kiến thức giữa những người lao động trong tổ chức.
Năng lực tiềm tàng trở nên quan trọng khi được kết hợp một cách độc đáo, tạo ra lợi thế cạnh tranh chiến lược và bền vững, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh cốt lõi
Cạnh tranh trong doanh nghiệp hiện nay không chỉ đơn thuần là việc giành giật thị phần hay khách hàng từ đối thủ, mà là tạo ra giá trị gia tăng vượt trội để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu Theo Micheal Porter (1996), điều này giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng mà không cần phải tiêu diệt đối thủ cạnh tranh.
Trong nghiên cứu về cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh đóng vai trò quan trọng Năng lực cạnh tranh có thể được phân tích từ nhiều góc độ, bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Luận văn này sẽ tập trung chủ yếu vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công trong môi trường kinh doanh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh và lợi thế so với đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó tạo ra giá trị gia tăng và lợi nhuận cao hơn Để xây dựng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần dựa vào thực lực nội tại, bao gồm công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị, đồng thời so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực Qua đó, doanh nghiệp cần phát triển những lợi thế cạnh tranh riêng, giúp thỏa mãn tốt hơn yêu cầu của khách hàng mục tiêu và thu hút khách hàng từ đối thủ.
Không một doanh nghiệp nào có thể đáp ứng đầy đủ tất cả nhu cầu của khách hàng, thường thì mỗi doanh nghiệp có những lợi thế và hạn chế riêng Do đó, việc nhận diện và phát huy những điểm mạnh hiện có là rất quan trọng để đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng Các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp được thể hiện qua các hoạt động chính như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, quản trị và hệ thống thông tin.
Khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố và cả môi trường vi mô lẫn vĩ mô Một sản phẩm có thể được xem là có năng lực cạnh tranh trong năm nay, nhưng có thể mất đi khả năng này trong những năm tiếp theo nếu không duy trì lợi thế cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra giá trị gia tăng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh Yếu tố này được hình thành từ nhiều thành phần và chịu ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh.
1.1.2.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi
Năng lực cạnh tranh cốt lõi, hay còn gọi là năng lực cốt lõi, là những khả năng mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn so với các năng lực khác trong tổ chức Những năng lực này đóng vai trò trung tâm trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đã đưa ra hình tượng một cái cây với bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành và sản phẩm cốt lõi Năng lực cốt lõi là sự họp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều ý kiến cho rằng, doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào ba hoặc bốn năng lực cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh của riêng mình, tuy nhiên, điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ Mặt khác, năng lực cốt lõi là năng lực cạnh tranh nên cũng chịu sự tác động bởi những thay đổi của môi trường kinh doanh Do đó, các năng lực cốt lõi phải có sự khác biệt (Prahalad & Hamel 1990)
Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thể hiện sự khác biệt thông qua việc tạo ra giá trị bền vững và khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này có nghĩa là năng lực cốt lõi giúp định dạng và kết hợp lại các nguồn lực của doanh nghiệp để thích ứng với biến động của môi trường kinh doanh Các năng lực cốt lõi này có sự khác biệt không dễ dàng bắt chước và rất tốn kém để tạo ra, đặc biệt là khi chúng có tính chất năng động và không ngừng biến hóa.
LÝ THUYẾT VỀ NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP VÀ ĐẶC ĐIỂM NGUỒN LỰC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG
1.2.1 Một số trường phái về cạnh tranh
There are various perspectives on competition, including those from industrial organization economics (IO), Chamberlinian economics, and Schumpeterian economics Each of these economic theories offers unique insights into the dynamics of competition within markets.
Mô hình kinh tế tổ chức IO, hay còn gọi là mô hình SCP (Structure -> Conduct -> Performance Paradigm), phân tích mối quan hệ giữa cơ cấu ngành, chiến lược của doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh Theo mô hình này, hiệu quả kinh doanh chủ yếu phụ thuộc vào cấu trúc của ngành mà doanh nghiệp hoạt động Cụ thể, cơ cấu ngành sẽ quyết định hành vi và chiến lược của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung của ngành (Barney 1986; Porter 1981).
Mô hình Chamberlin là một hình thức cạnh tranh độc quyền, nhấn mạnh sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ Trong kinh tế học Chamberlin, sự chú trọng vào chiến lược (Conduct) và hiệu quả kinh doanh (Performance) của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh là rất quan trọng Mô hình này bắt đầu từ việc phân tích năng lực đặc biệt của doanh nghiệp, sau đó đánh giá tác động của sự khác biệt này đến chiến lược và hiệu quả kinh doanh Cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh Đồng thời, chiến lược của doanh nghiệp có thể làm thay đổi cấu trúc ngành (Barley 1986) Doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin vẫn hướng tới mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận bằng cách cân bằng doanh thu biên với chi phí biên, và nếu thành công trong việc tạo ra sự khác biệt, doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận vượt mức Do đó, chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định trong việc khai thác hiệu quả nguồn lực đặc biệt của doanh nghiệp.
Mô hình Schumpeter - Lý thuyết cạnh tranh động: Mô hình cạnh tranh trong
Kinh tế học tổ chức IO giúp doanh nghiệp xác định vị trí và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt được lợi thế cạnh tranh dựa vào cơ cấu ngành Trong khi đó, kinh tế học Schumpeter nhấn mạnh sự biến động của thị trường và khả năng khám phá, sáng tạo của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế Bên cạnh đó, tri thức và quá trình học hỏi trong môi trường cạnh tranh động là yếu tố quan trọng, vì sự thay đổi liên tục của tri thức dẫn đến bất cân bằng thị trường, mở ra cơ hội mới cho lợi nhuận.
Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter đã tạo nền tảng cho sự phát triển của lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp.
1.2.2 Lý thuyết về nguồn lực
Lý thuyết cạnh tranh trong kinh tế học IO dựa trên giả thuyết rằng các doanh nghiệp trong cùng ngành có tính đồng nhất cao về nguồn lực và chiến lược kinh doanh Để chọn lựa chiến lược, doanh nghiệp cần phân tích môi trường và xác định nguồn lực cần thiết (Barney 1986) Theo lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt, lợi thế cạnh tranh thường không bền vững do khả năng bị đối thủ bắt chước hoặc mua bán trên thị trường đầu vào Do đó, các lý thuyết này tập trung vào vai trò của môi trường đối với hiệu quả kinh doanh, thay vì các đặc điểm khác biệt của doanh nghiệp Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp xuất hiện nhằm phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố nội tại của doanh nghiệp.
Lý thuyết nguồn lực nhấn mạnh rằng nguồn lực của doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh (Wernerfelt 1984) Điều này khác biệt so với mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, cho thấy tầm quan trọng của việc quản lý và phát triển nguồn lực nội tại để đạt được thành công bền vững.
(1980), lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
Lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp nhấn mạnh rằng các doanh nghiệp trong cùng ngành thường áp dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau, và việc sao chép chiến lược của doanh nghiệp khác là điều không dễ dàng do mỗi chiến lược được xây dựng dựa trên nguồn lực riêng của từng doanh nghiệp Khung lý thuyết này đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực của kinh tế và quản trị, bao gồm marketing, quản trị nguồn nhân lực và kinh doanh quốc tế Đặc biệt, nó đã trở thành một trường phái nghiên cứu quan trọng trong quản trị chiến lược.
Lý thuyết nguồn lực nhấn mạnh vào nội lực của doanh nghiệp, bổ sung cho lý thuyết cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO Sự khác biệt của doanh nghiệp trong các mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là nền tảng cho lý thuyết nguồn lực Tuy nhiên, lý thuyết này cũng tương đồng với mô hình cạnh tranh Chamberlin và IO ở chỗ nó dựa trên sự cân bằng và không tập trung vào quá trình động của thị trường, tức là không nhấn mạnh đến sự biến động của thị trường theo dạng động.
Mặt khác, lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp liên tục được phát triển (Barney
Năng lực cốt lõi, hay còn gọi là năng lực động, là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và nâng cao hiệu quả kinh doanh Do đó, các doanh nghiệp cần nỗ lực xác định, nuôi dưỡng và phát triển năng lực cốt lõi một cách hiệu quả, đồng thời linh hoạt thích ứng với sự thay đổi của thị trường để duy trì và gia tăng lợi thế cạnh tranh một cách sáng tạo.
Nguồn lực có thể chuyển hóa thành năng lực cốt lõi và tạo ra lợi thế cạnh tranh khi đáp ứng các tiêu chí VRIN, bao gồm giá trị, tính hiếm, độ khó thay thế và khả năng khó bị bắt chước Lý thuyết này được coi là một trong những lý thuyết tiên tiến về nguồn lực doanh nghiệp.
1.2.3 Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 04 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm,
(3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable)
1.2.3.1 Nguồn lực có Giá trị - Value
Nguồn lực có giá trị là yếu tố then chốt mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, cho phép thực hiện các chiến lược kinh doanh nhằm cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động (efficiency and effectiveness) (theo Barney, 1991) Điều này giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa trong môi trường kinh doanh hiện tại.
Nguồn lực hiếm được định nghĩa là nguồn lực độc nhất chỉ có tại một doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó (Barney, 1991) Ngược lại, những nguồn lực có mặt tại nhiều doanh nghiệp khác không được xem là hiếm.
1.2.3.3 Nguồn lục Khó bắt chước – Inimitable
Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a, 1986b), nguồn lực khó bị bắt chước khi doanh nghiệp có được nguồn lực đó nhờ vào các điều kiện đặc biệt tại một thời điểm cụ thể, mối liên hệ ngẫu nhiên giữa nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty, hoặc khi nguồn lực liên quan đến hiện tượng xã hội vượt quá khả năng kiểm soát của doanh nghiệp.
1.2.3.4 Nguồn lực Khó thay thế - Non substitutable
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần có nguồn lực khó bị thay thế, tức là những nguồn lực có giá trị tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991) Khả năng thay thế nguồn lực có thể diễn ra theo hai hình thức: thứ nhất, nguồn lực không thể bị bắt chước nhưng có thể được thay thế bằng nguồn lực tương tự, cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược của mình (Barney & Tyler, 1990) Thứ hai, nhiều nguồn lực khác nhau có thể thay thế lẫn nhau một cách chiến lược Ví dụ, nguồn lực A, như lực lượng lãnh đạo tài năng (Zucker, 1977), có thể là điểm mạnh của doanh nghiệp A, trong khi doanh nghiệp B có thể sở hữu nguồn lực B, chẳng hạn như khả năng lập kế hoạch xuất sắc, cho phép họ cạnh tranh hiệu quả với doanh nghiệp A (Pearce, Freeman & Robinson, 1987).
1.3 NGUỒN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Dựa trên lý thuyết mới về nguồn lực doanh nghiệp, bài viết phân tích nguồn năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp Mô hình nghiên cứu được đề xuất nhằm làm rõ hơn các yếu tố quyết định đến sức mạnh cạnh tranh và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thị trường hiện đại.
Kết quả hoạt động kinh doanh
Năng lực sáng tạo Định hướng đào tạo
Phản ứng cạnh tranh Đáp ứng khách hàng Thích ứng môi trường Chất lượng quan hệ
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH VÀ KẾT QUẢ
Thang đo nghiên cứu trong bài viết này được xây dựng dựa trên các thang đo đã được áp dụng trong các nghiên cứu trước, đồng thời cũng được khám phá từ các lĩnh vực khác, đặc biệt là lĩnh vực ngân hàng.
Để đảm bảo các biến quan sát trong các thang đo được áp dụng hiệu quả trong bối cảnh nghiên cứu mới, việc điều chỉnh các câu hỏi là điều cần thiết.
TP.HCM cần thực hiện các biện pháp để duy trì ý nghĩa nội dung trong nghiên cứu, đồng thời bổ sung các biến quan sát cần thiết nhằm đo lường hiệu quả các biến tiềm ẩn.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung với 12 thành viên, bao gồm 04 chuyên viên từ các ngân hàng như Vietcombank, Vietinbank, Agribank, và Techcombank, cùng với 04 chuyên viên từ Tổ quản lý chuyên ngành của Maritimebank, ACB, và BIDI Cuộc thảo luận còn có sự tham gia của 02 Giám đốc chi nhánh và 02 chuyên viên quan hệ khách hàng Mục tiêu của cuộc thảo luận là điều chỉnh các câu hỏi khảo sát và bổ sung các biến quan sát cần thiết.
Kết quả cuộc thảo luận cho thấy sự đồng thuận giữa các thành viên tham gia trong việc điều chỉnh và bổ sung các câu hỏi, cũng như những ý kiến đóng góp quý giá cho đề tài.
Các thành viên tham gia thảo luận đều nhất trí rằng tám yếu tố bao gồm Định hướng học hỏi, Chất lượng quan hệ, Năng lực sáng tạo, Năng lực chủ động, Năng lực mạo hiểm, Đáp ứng khách hàng, Phản ứng cạnh tranh và Thích ứng môi trường là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và kết quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại Không có yếu tố nào khác được khám phá thêm trong nghiên cứu này.
Ngân hàng là tổ chức tín dụng hoạt động theo các quy định và quy chế cho vay, cũng như quản lý ngoại hối của NHNN, do đó việc đào tạo và cập nhật kiến thức pháp luật là rất cần thiết Ngoài ra, ngân hàng còn là nguồn tài trợ vốn cho nhiều ngành nghề trong nền kinh tế, vì vậy việc nắm bắt mức độ phát triển của từng ngành là quan trọng để nâng cao chất lượng hoạt động Chính vì lý do này, đào tạo nhân viên cần tập trung vào việc cập nhật thường xuyên về quy định pháp luật và các ngành nghề Vì vậy, nội dung câu hỏi 1 cần điều chỉnh thành: “Đào tạo thường xuyên về pháp luật, ngành nghề, và mô hình tổ chức là chìa khóa giúp tổ chức tín dụng tồn tại và phát triển.”
Trong các tổ chức tín dụng, phòng nghiên cứu thị trường có nhiệm vụ phân tích các ngành nghề trong bối cảnh kinh tế hiện tại, từ đó đánh giá rủi ro và tiềm năng phát triển của từng ngành Những thông tin này sẽ được cung cấp cho các phòng ban như quan hệ khách hàng và chính sách tín dụng, giúp họ định hướng khách hàng mục tiêu Vì vậy, câu hỏi số 5 cần được điều chỉnh thành: “Luôn động viên, khuyến khích ứng dụng kiến thức thị trường theo từng ngành vào việc phát triển khách hàng.”
Việc thiết lập mối quan hệ với nhiều ngân hàng đại lý trên thế giới là yếu tố quan trọng giúp các tổ chức tín dụng phát triển mạnh mẽ và nâng cao uy tín trong thanh toán quốc tế Điều này không chỉ giảm thiểu sự phụ thuộc vào trung gian mà còn giúp giảm chi phí giao dịch Do đó, khi đề cập đến mối quan hệ với nhà cung cấp và đại lý phân phối, cần nhấn mạnh mối quan hệ với các ngân hàng đại lý toàn cầu Vì vậy, câu hỏi về việc thiết lập mối quan hệ với đại lý phân phối và nhà cung cấp nên được điều chỉnh thành: “Đã thiết lập mối quan hệ liên kết với các ngân hàng trên thế giới rộng khắp.”
Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp vốn cho nhiều ngành trong nền kinh tế, do đó, để giảm thiểu rủi ro và nâng cao chất lượng hoạt động, các ngân hàng cần tập trung vào nghiên cứu ngành nghề, thị trường và sự biến đổi của môi trường kinh doanh Điều này giúp họ phát triển sản phẩm phù hợp Vì vậy, khi thảo luận về nghiên cứu và phát triển, cần điều chỉnh câu hỏi số 7 để rõ ràng hơn, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu ngành nghề, thị trường và những thay đổi trong môi trường kinh doanh để phát triển sản phẩm hiệu quả.
Môi trường kinh doanh hiện nay có tính cạnh tranh và biến đổi liên tục, do đó các ngân hàng cần điều chỉnh mô hình tổ chức để phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp và tuân thủ yêu cầu của cơ quan giám sát Việc áp dụng mô hình tổ chức tập trung vào khách hàng, nhất quán hệ thống chính sách và quản trị rủi ro là cần thiết Ngân hàng Hàng Hải (Maritimebank) đã thực hiện mô hình mới, trong đó Hội sở chính quản lý và xử lý các hoạt động kinh doanh, trong khi các chi nhánh chỉ tập trung vào bán sản phẩm và chăm sóc khách hàng Điều này cho thấy sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh và cần được đưa vào thang đo đánh giá năng lực sáng tạo của các tổ chức tín dụng, với yếu tố “Thiết lập mô hình tổ chức của TCTD phù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi”.
Khi thành lập hệ thống ngân hàng Nhà nước, mục tiêu của Nhà nước là mỗi ngân hàng tập trung phát triển một lĩnh vực riêng biệt nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh Ví dụ, ngân hàng Ngoại thương VN (Vietcombank) chuyên sâu vào lĩnh vực xuất khẩu của Việt Nam, trong khi ngân hàng Đầu tư & Phát triển chú trọng vào đầu tư và phát triển kinh tế.
VN (BIDI) tập trung vào công nghiệp nặng và các dự án trung & dài hạn; Vietinbank chú trọng thương mại & dịch vụ; Agribank phát triển nông lâm thủy sản Mặc dù các ngân hàng Nhà nước có sự đan xen trong lĩnh vực hoạt động, nhưng thế mạnh cạnh tranh vẫn giữ nguyên Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của họ là dịch vụ khách hàng kém, tạo cơ hội cho các ngân hàng TMCP ra đời Các ngân hàng TMCP như Maritimebank, ACB, SHB và OCB được thành lập bởi những doanh nhân thành đạt trong các lĩnh vực khác nhau, do đó họ phát triển ngân hàng dựa trên lợi thế và mối quan hệ của mình Để cạnh tranh, các ngân hàng này cần điều chỉnh chiến lược, tập trung vào sản phẩm/dịch vụ mới mang tính cạnh tranh cao và duy trì vị trí dẫn đầu trong các lĩnh vực sở trường Ngoài ra, năng lực chủ động trong quản lý nợ, tính thanh khoản và rủi ro pháp lý là rất quan trọng Bộ phận pháp lý trong ngân hàng cần phát huy vai trò không chỉ trong xử lý mà còn trong ngăn ngừa rủi ro, nhằm bảo vệ quyền lợi của ngân hàng và đảm bảo tính pháp lý cho các giao dịch.
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, các ngân hàng thương mại (NHTM) chủ yếu cạnh tranh qua lãi suất và khuyến mãi, mà chưa chú trọng đến chất lượng dịch vụ, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và chất lượng nguồn nhân lực Để phát triển bền vững trong tương lai, các NHTM cần định hướng phát triển nguồn lực chất lượng cao và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Đồng thời, việc phát triển thị trường bán lẻ cũng là hướng đi quan trọng, vì đây là thị trường có tiềm năng phát triển lớn và khả năng phân tán rủi ro kinh doanh hiệu quả.
Khách hàng là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, vì vậy việc nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của họ là rất quan trọng Các ngân hàng thương mại cần đa dạng hóa dịch vụ, không chỉ tập trung vào các sản phẩm truyền thống như tín dụng và thanh toán, mà còn phát triển các dịch vụ hiện đại như ngân hàng đầu tư và kênh phân phối điện tử Đặc biệt, việc tự động hóa các hoạt động kinh doanh cốt lõi như phê duyệt tín dụng và chuyển tiền sẽ giúp nâng cao chất lượng phục vụ Đồng thời, xây dựng mối quan hệ mật thiết và chất lượng với khách hàng cũng là yếu tố then chốt để ngân hàng thành công trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
VN cần chuẩn hóa mô hình tổ chức hướng tới phục vụ khách hàng, nâng cao khả năng phát hiện rủi ro, chú trọng đến chất lượng kiểm soát
GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các thành viên tham gia thảo luận đều nhất trí rằng các năng lực cạnh tranh cốt lõi có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh Những năng lực này bao gồm: khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng, phản ứng nhanh chóng trước sự cạnh tranh, thích ứng linh hoạt với môi trường và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng các năng lực cốt lõi có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh.
Nghiên cứu của Wiklund (1999), Keh và cộng sự (2007), cùng với Smart và Conant (1994) đã chỉ ra rằng năng lực chủ động và năng lực mạo hiểm có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh.
Giả thuyết H1: Năng lực chủ động và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Giả thuyết H2: Năng lực mạo hiểm và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu của Damanpour (1991), Hult và cộng sự (2004), cùng với Porter (1990) chỉ ra rằng năng lực sáng tạo đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh và cải thiện kết quả kinh doanh trong bối cảnh môi trường kinh doanh liên tục thay đổi.
Giả thuyết H3: Năng lực sáng tạo và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu của Hult & ctg (20024), Celuch & ctg (2002) và Sinkula & ctg
(1997) cho thấy Định hướng học hỏi (đào tạo) có tác động đến kết quả kinh doanh
Giả thuyết H4: Định hướng học hỏi (đào tạo) và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu của Homburg và cộng sự (2007) chỉ ra rằng đáp ứng khách hàng và đáp ứng cạnh tranh đều có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh Đồng thời, các nghiên cứu của Nguyen và Barrett (2006, 2007) cũng như Nguyen và cộng sự (2006) cho thấy rằng đáp ứng thị trường, một yếu tố quan trọng trong định hướng thị trường, có tác động đáng kể đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Giả thuyết H5: Phản ứng cạnh tranh và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Giả thuyết H6: Đáp ứng khách hàng và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Giả thuyết H7: Thích ứng môi trường và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu của Nguyen & ctg (2004, 2007) cho thấy chất lượng mối quan hệ tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do đó:
Giả thuyết H8: Chất lượng quan hệ và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có quan hệ cùng chiều
Nghiên cứu xác định tám năng lực cốt lõi ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, cùng với tám giả thuyết nghiên cứu liên quan.
Y: Kết quả hoạt động kinh doanh
THANG ĐO NGHIÊN CỨU
Thang đo nghiên cứu được phát triển dựa trên lý thuyết và các thang đo trước đó, sau đó được điều chỉnh và bổ sung một số biến quan sát để phù hợp với lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam Tất cả các thang đo sử dụng thang Likert 7 điểm, từ “1: hoàn toàn phản đối” đến “7: hoàn toàn đồng ý”.
2.4.1 Thang đo kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức tín dụng (TCTD) phản ánh mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược, bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng thị phần và doanh thu Theo nghiên cứu của Keh và cộng sự (2007) cùng Wu và Cavusgil (2006), có năm biến quan sát được sử dụng để đo lường hiệu quả đạt được các mục tiêu này của doanh nghiệp.
Bảng 2.2: Thang đo kết quả hoạt động kinh doanh
2.4.2 Thang đo năng lực chủ động
Theo nghiên cứu của Covin & Slevin (1989) và keh & ctg (2007), năng lực chủ động của doanh nghiệp được đo lường qua ba biến quan sát, thể hiện khả năng dự báo nhu cầu thị trường trong tương lai và hành động kịp thời để đáp ứng Ngoài ra, nghiên cứu định tính chỉ ra rằng khi bàn về năng lực chủ động của các tổ chức tín dụng (TCTD), cần xem xét thêm ba biến đặc thù liên quan đến quản lý rủi ro pháp lý, quản lý nợ và quản lý tính thanh khoản.
Trong vòng ba năm qua, chúng tôi:
1 Đạt được mức lợi nhuận mong muốn
2 Đạt được mức tăng trưởng doanh thu mong muốn
3 Đạt được thị phần (vị trí tại thị trường trong nước) mong muốn
4 Phát triển được nhiều thị trường như mong muốn
5 Phát triển được nhiều sản phẩm/dịch vụ mới như mong muốn ngân hàng Vì vậy, năng lực chủ động được đo lường bằng sáu biến quan sát được mô tả theo Bảng 2.3
Bảng 2.3: Thang đo năng lực chủ động
2.4.3 Thang đo năng lực mạo hiểm
Theo nghiên cứu của Covin & Slevin (1989) và Keh & cộng sự (2007), năng lực chấp nhận mạo hiểm của doanh nghiệp được đo lường qua ba biến quan sát, phản ánh khả năng chấp nhận rủi ro Khả năng này thể hiện qua việc doanh nhân cam kết đầu tư nguồn lực lớn vào các dự án kinh doanh có tiềm năng sinh lợi cao.
Bảng 2.4: Thang đo năng lực mạo hiểm
2.4.4 Thang đo năng lực sáng tạo
Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp phản ánh khả năng thực hiện cải tiến và phát minh, đồng thời theo đuổi những ý tưởng kinh doanh độc đáo để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh (Hult & ctg 2004) Theo Covin & Slevin (1989) và Keh, việc phát triển năng lực này là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Theo nghiên cứu của & ctg (2007), năng lực sáng tạo được đánh giá thông qua ba biến quan sát, thể hiện sự quyết tâm và mức độ thành công của doanh nghiệp trong việc đổi mới Kết quả từ nghiên cứu định tính cũng đã giúp điều chỉnh nội dung các câu hỏi liên quan đến các biến quan sát này.
1 Luôn kiên định trong cạnh tranh với các TCTD khác trên cơ sở lợi thế cạnh tranh và mối quan hệ lợi ích song phương
2 Luôn đưa ra sản phẩm/dịch vụ mới mang tính cạnh tranh cao
3 Hầu như đứng ở vị trí đi trước đối thủ cạnh tranh
4 Quản lý nợ và xử lý nợ tốt
5 Quản lý tính thanh khoản tốt
6 Quản lý rủi ro pháp lý tốt
1 Thích tham gia các dự án kinh doanh nhiều rủi ro nhưng có cơ hội thu lợi nhuận
2 Chấp nhận những thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh
3 Luôn mạo hiểm để tận dụng được những cơ hội kinh doanh hợp và bổ sung thêm biến một quan sát nhằm phản ánh khả năng sáng tạo trong việc mô hình kinh doanh thích hợp môi trường kinh doanh thay đổi để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất Vì vậy, thang đo năng lực sáng tạo sẽ gồm có bốn biến quan sát được mô tả theo Bảng 2.5
Bảng 2.5: Thang đo năng lực sáng tạo
2.4.5 Thang đo định hướng học hỏi Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Sinkula & ctg 1997); Wu & Cavusgil 2006) Thang đo định hướng học hỏi dựa vào thang đo của Wu & Cavusgil (2006).Thang đo này bao gồm bốn biến quan sát đo lường quan điểm về học hỏi của doanh nghiệp Tuy nhiên, kết quả của nghiên cứu định tính, cho thấy: do tính đặc thù của ngành ngân hàng nên chúng ta cần thực hiện điều chỉnh lại nội dung câu hỏi để phù hợp với bố cảnh nghiên cứu mới Do đó, thang đo này gồm 3 biến quan sát (Bảng 2.6)
Bảng 2.6: Thang đo định hướng học hỏi (định hướng đào tạo)
1 Luôn nhấn mạnh đến nghiên cứu ngành nghề, thị trường, thay đổi môi trường kinh doanh và phát triển sản phẩm
2 Đã đưa ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới trong ba năm vừa qua
3 Thay đổi sản phẩm/dịch vụ mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp
4 Thiết lập mô hình tổ chức của TCTD thích hợp với môi trường kinh doanh thay đổi
1 Xem việc đào tạo thường xuyên về quy định pháp luật, ngành nghề, mô hình tổ chức là một trong những chìa khóa giúp cho TCTD tồn tại và phát triển
2 Xem việc đào tạo nhân viên là đầu tư của TCTD chứ không phải là chi phí
3 Luôn động viên, khuyến khích ứng dụng kiến thức thị trường theo ngành nghề vào phát triển khách hàng mục tiêu
2.4.6 Thang đo phản ứng cạnh tranh
Phản ứng cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp trong việc đối phó với các đối thủ cạnh tranh Theo nghiên cứu của Homburg và các tác giả (2007), Porter (1980) và Wu & Cavusgil (2006), thang đo phản ứng cạnh tranh bao gồm chín biến quan sát.
Bảng 2.7: Thang đo phản ứng cạnh tranh
2.4.7 Thang đo đáp ứng khách hàng Đáp ứng khách hàng, là khả năng doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng Dựa theo Homburg & ctg (2007), Porter (1980) và Wu & Cavusgil (2006), thang đo này gồm có tám biến quan sát (Bảng 2.8)
Bảng 2.8: Thang đo đáp ứng khách hàng
1 Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh
2 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng chức năng
3 Thường xuyên phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh
4 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
5 Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh
6 Hiểu biết rõ ràng về sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh
7 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của đối thủ cạnh tranh
8 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối thủ cạnh tranh
9 Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh tranh khi chúng không có hiệu quả
1 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để hiểu biết nhu cầu của họ về sản phẩm/dịch vụ
2 Hiểu biết rất rõ nhu cầu khách hàng của mình
3 Thường xuyên sử dụng nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin về nhu cầu khách hàng
4 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
5 Phản ứng nhanh nhạy với những gì quan trọng xảy ra đến với khách hàng
6 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng
2.4.8 Thang đo thích ứng môi trường
Thích ứng môi trường, là khả năng của doanh nghiệp trong việc theo dõi và thích ứng với môi trường vĩ mô Theo Homburg & ctg (2007), Porter (1980) và Wu
& Cavusgil (2006), thang đo này gồm có bảy biến quan sát (Bảng 2.9)
Bảng 2.9: Thang đo thích ứng môi trường vĩ mô
2.4.9 Thang đo chất lượng quan hệ
Chất lượng quan hệ được đánh giá qua mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, hệ thống phân phối và chính quyền liên quan Theo nghiên cứu của Homburg & ctg (2007), Porter (1980) và Wu & Cavusgil (2006), thang đo chất lượng quan hệ bao gồm bốn biến quan sát Kết quả nghiên cứu định tính chỉ ra rằng cần nhấn mạnh vai trò của ngân hàng đại lý toàn cầu, do đó, thang đo hiện có cần được điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu mới, với ba biến quan sát được xác định (Bảng 2.10).
Bảng 2.10: Thang đo chất lượng quan hệ
1 Thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô (pháp luật, biến động kinh tế, …)
2 Thường xuyên phân tích các thông tin về môi trường vĩ mô phòng chức năng
3 Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng ban chức năng
4 Thông tin về mô trường vĩ mô luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
5 Phản ứng nhanh nhạy với những gì quan trọng xảy ra đến với khách hàng
6 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch kinh doanh liên quan đến sự thay đổi môi trường vĩ mô
7 Luôn điều chỉnh các hoạt động kinh doanh liên quan đến sự thay đổi môi trường vĩ mô
1 Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
2 Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền
THU THẬP DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH
Quá trình thu thập dữ liệu thị trường nhằm mục đích thu thập và tổng hợp thông tin sơ cấp từ bảng câu hỏi do các đối tượng tham gia phỏng vấn trả lời Những thông tin này sẽ trở thành dữ liệu cơ sở cho các phân tích nghiên cứu sau này Trước khi đưa vào xử lý và phân tích thống kê, dữ liệu sẽ được điều chỉnh trong và sau quá trình phỏng vấn.
Luận văn tiến hành thu thập thông tin về kết quả hoạt động kinh doanh từ các báo cáo của các TCTD, nhằm tổng hợp và phân tích để đánh giá thực trạng các nguồn lực của các TCTD trong thời gian qua.
2.5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập, dữ liệu thị trường sẽ được làm sạch và xử lý thống kê bằng phần mềm SPSS 16.0 Nghiên cứu này áp dụng một số phương pháp phân tích cụ thể để đảm bảo độ chính xác và hiệu quả trong việc xử lý dữ liệu.
Bước 1: Lập bảng thống kê mẫu
Bước 2: Phân tích Crobach Alpha
Bước 3: Phân tích nhân tố EFA
Bước 4: Phân tích hồi quy bội
Nghiên cứu này nhằm kiểm định các giả thuyết được suy diễn từ lý thuyết nguồn lực và năng lực động của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đồng thời (phương pháp ENTER trong SPSS) nhằm kiểm tra tính chính xác của các giả thuyết đã đề ra.
Phương pháp thống kê Durbin-Watson được áp dụng để kiểm tra hiện tượng tự tương quan trong dữ liệu Đồng thời, kiểm định White trong phần mềm EVIEW 4.0 được sử dụng để xác định xem mô hình hồi quy có gặp phải vấn đề về phương sai của sai số thay đổi hay không.
