GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh gay gắt hiện nay, thị trường nhân lực đang trở nên sôi động với sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp nước ngoài và sự phát triển của khoa học công nghệ Để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp chú trọng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực, trong đó mức lương, thưởng và chế độ đãi ngộ là mối quan tâm hàng đầu Sự thành công của tổ chức không chỉ phụ thuộc vào quản lý mà còn vào sự hài lòng và động lực của nhân viên Khi người lao động cảm thấy hứng thú với công việc và nhận được sự công nhận xứng đáng, họ sẽ cống hiến hết mình, từ đó mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động là một vấn đề quan trọng, được thể hiện qua lòng trung thành của nhân viên đối với công ty nơi họ làm việc.
Theo nghiên cứu hỗn hợp của Walker Information và Hudson Institute, thực hiện trên 1.000 doanh nghiệp tại châu Á, nơi nổi tiếng với sự trung thành theo học thuyết Khổng Tử, đã chỉ ra những thông tin thú vị về lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp.
Chỉ có 24% nhân viên cảm thấy thực sự trung thành và cam kết với mục tiêu của công ty, đồng thời họ cũng sẵn sàng ở lại làm việc ít nhất 2 năm.
Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài
Gần 39% nhân viên chỉ ở lại công ty vì những lý do miễn cưỡng như lương, sự nể trọng hay mối quan hệ quen biết, mà không có kế hoạch cụ thể nào để đóng góp vào lợi ích của doanh nghiệp.
Gần đây, sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật đã khiến công nghệ thông tin (CNTT) trở thành một trong những lĩnh vực được quan tâm hàng đầu, không chỉ về sự phát triển trong kinh doanh mà còn về tình hình lao động trong ngành.
Theo nghiên cứu của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TP Hồ Chí Minh (FALMI) vào tháng 06 năm 2012, ngành CNTT được xác định là một trong 10 nhóm ngành có nhu cầu cao trong giai đoạn 2012 – 2015, chiếm 12% tổng nhu cầu nhân lực hàng năm Đặc biệt, vào quý I năm 2013, nhu cầu tuyển dụng nhân lực ngành CNTT đã tăng hơn 66% so với năm 2011, với nhu cầu cao đối với các vị trí như lập trình viên, kỹ sư hệ thống mạng, kỹ sư phần cứng, tester, nhân viên phát triển phần mềm, thiết kế lập trình web và lập trình mobile.
Sự biến động lao động trong ngành CNTT tại TP Hồ Chí Minh đạt khoảng 30% mỗi năm, chủ yếu ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ Theo khảo sát của Báo Người Lao Động vào đầu năm 2013, 87,5% trong số 100 lao động tìm việc đã có kinh nghiệm làm việc Kết quả cho thấy 43% lao động rời bỏ công việc trong năm đầu tiên, và hơn 80% thay đổi từ 1 đến 3 nơi làm việc trong 2 năm đầu.
Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại TP Hồ Chí Minh, đồng thời giải đáp những thắc mắc về nguyên nhân gây ra biến động trong lực lượng lao động và lý do khiến nhân viên vẫn tiếp tục gắn bó với công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) tại TP Hồ Chí Minh Các yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, và chế độ đãi ngộ, từ đó giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cách duy trì và phát triển lòng trung thành của nhân viên.
Phạm vi – đối tượng nghiên cứu
Do hạn chế về năng lực và thời gian, tôi tiến hành nghiên cứu bằng cách khảo sát các đối tượng làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại TP.Hồ Chí Minh Đối tượng khảo sát bao gồm những người lao động trong khối kỹ thuật, như nhân viên lập trình phần cứng và phần mềm, nhân viên quản trị mạng, nhân viên kiểm định phần mềm, nhân viên phân tích hệ thống, và nhân viên giám sát hệ thống, được gọi chung là nhân viên CNTT.
1.3.2 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp CNTT tại TP Hồ Chí Minh
Trình tự nghiên cứu gồm 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm việc thu thập thông tin từ các nghiên cứu trước, tham khảo ý kiến chuyên gia và tiến hành phỏng vấn thử để điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát.
Nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, trong đó dữ liệu được thu thập thông qua việc gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp và qua internet đến các đối tượng tham gia khảo sát.
- Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và Excel 2007
- Mô hình đo lường các biến với thang đo Likert 5 bậc
Đánh giá độ tin cậy của các thang đo được thực hiện thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ, và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach Alpha đạt yêu cầu cần thiết.
- Tiếp theo là phân tích nhân tố EFA sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu
- Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình
Phân tích hồi quy đa biến giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động quan trọng nhất Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược giữ chân nhân viên hiệu quả.
Cuối cùng, chúng tôi đã thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA để xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê liên quan đến một số đặc tính cá nhân và ảnh hưởng của chúng đến lòng trung thành của người lao động.
Nội dung của luận văn bao gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài nghiên cứu
Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vị và đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, giới thiệu kết cấu luận văn.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm về lòng trung thành
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu phân tích, khái niệm lòng trung thành, đặc biệt là lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức, vẫn chưa có sự thống nhất rõ ràng Lòng trung thành có thể được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau, vừa là yếu tố thành phần, vừa là khái niệm độc lập Trong quản trị nhân sự, lòng trung thành được xem là một phần của cam kết tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức hoặc giữa người lao động với cấp trên, đồng thời là chất keo gắn kết người lao động với công việc và doanh nghiệp của họ.
Theo nghiên cứu của Allen & Mayer (1990), có ba trạng thái tâm lý ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Thứ nhất, sự trung thành xuất phát từ tình cảm thực sự (affective), khiến nhân viên ở lại dù có cơ hội tốt hơn Thứ hai, trung thành vì thiếu cơ hội việc làm tốt hơn (continuance), dẫn đến việc nhân viên không rời bỏ tổ chức Cuối cùng, sự trung thành dựa trên các chuẩn mực đạo đức (normative) mà nhân viên tuân thủ.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), lòng trung thành được định nghĩa là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa này tương đồng với khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu của Viện Aon Consulting, cho thấy nhân viên có ý định ở lại lâu dài với tổ chức, bất chấp việc có những lời đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn từ nơi khác (Stum 1999; 2001).
Theo nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting, được áp dụng rộng rãi tại các quốc gia như Mỹ, Canada, Anh và Úc, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được đo lường qua nhiều yếu tố quan trọng Sự gắn kết này không chỉ phản ánh mức độ hài lòng mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Nhân viên trong tổ chức luôn nỗ lực nâng cao kỹ năng để cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết, nhằm hỗ trợ nhóm và góp phần vào sự thành công của tổ chức.
Nhân viên tự hào giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp như những lựa chọn tốt nhất cho khách hàng Họ tin rằng đây là môi trường làm việc lý tưởng trong cộng đồng nơi họ sinh sống.
Nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với công ty sẽ cam kết ở lại tổ chức, bất chấp việc nhận được những lời mời với mức lương hấp dẫn hơn từ nơi khác.
Theo W Scott Burke (2005, trang 20), lòng trung thành được cấu thành từ
6 yếu tố cốt lõi: (1) Sự cam kết – Engagement, (2) Sự liên kết – Affiliation, (3) Sự tin tưởng – Trust, (4) Sự tôn trọng – Respect, (5) Sự công nhận – Recognition, và
(6) Sự hãnh diện tự hào – Pride
Nhiều nghiên cứu của Hirschman (1970), Morrow & McElroy (1993), và Werther (1988) chỉ ra rằng lòng trung thành và cam kết thường được xem như hai khái niệm thay thế cho nhau Lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức được hiểu là một mối quan hệ cộng sinh, trong đó cả hai bên đều cam kết những giá trị quan trọng Người lao động cam kết cống hiến cho tổ chức, trong khi tổ chức cũng có trách nhiệm đáp ứng nhu cầu và cam kết với người lao động.
Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, các công ty ngày càng phụ thuộc vào nhân viên, đặc biệt trong các lĩnh vực công nghệ cao, nơi mà đóng góp không chỉ dựa vào thời gian làm việc Tại Việt Nam, sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao gia tăng từ khi gia nhập WTO, chủ yếu do sự tăng trưởng của các nhà đầu tư nước ngoài Điều này tạo ra nhiều lựa chọn cho người lao động, cho phép họ đưa ra yêu cầu về thu nhập, thăng tiến và cơ hội đào tạo để cam kết lâu dài với doanh nghiệp Thực tế cho thấy, những nhân viên xuất sắc trong ba năm còn có giá trị hơn so với những nhân viên kém cỏi nhưng ở lại lâu dài.
Lòng trung thành trong doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa có sự thống nhất, gây khó khăn trong việc đo lường yếu tố này Nghiên cứu này lựa chọn định nghĩa trung thành là sự gắn bó lâu dài với công ty và niềm tự hào khi làm việc tại đây.
Khái niệm về người lao động
Trong kinh tế học, Adam Smith khẳng định rằng sức lao động là yếu tố sản xuất do con người tạo ra và được coi là hàng hóa, dịch vụ Người sản xuất, tức chủ sử dụng lao động, là người có nhu cầu về hàng hóa này, trong khi người lao động chính là người cung cấp sức lao động Quá trình cung cấp sức lao động diễn ra trên thị trường lao động.
Thị trường lao động, theo văn kiện Đại hội IX của Đảng, được định nghĩa là nơi mua bán dịch vụ của người lao động, thực chất là mua bán sức lao động trong một phạm vi nhất định Tại Việt Nam, sức lao động được sử dụng trong các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước và các hộ gia đình có thuê mướn người làm dịch vụ Trong đó, có sự phân chia giữa người đi thuê và người làm thuê, với giá cả sức lao động thể hiện qua tiền lương và tiền công.
Thị trường lao động là nơi diễn ra các quan hệ xã hội giữa người lao động và người sử dụng lao động, thông qua việc thỏa thuận về tiền công, tiền lương và các điều kiện làm việc Các thỏa thuận này có thể được thực hiện qua hợp đồng lao động bằng văn bản, bằng miệng, hoặc dưới các hình thức hợp đồng và thỏa thuận khác.
Người lao động được định nghĩa là những cá nhân làm công ăn lương, bao gồm cả lao động trí thức như nhân viên công chức, tư chức và cán bộ, cũng như lao động phổ thông như công nhân, thợ, nông dân làm thuê và người giúp việc Trong bối cảnh này, chúng ta sẽ tập trung vào người lao động trong ngành công nghệ thông tin, được xem là lao động trí thức.
Vai trò của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của người lao động
Người lao động được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp và tổ chức Vì vậy, việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của họ là yếu tố then chốt trong quản trị nhân sự.
Giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí, thời gian tuyển dụng, đào tạo người lao động để thay thế
Xây dựng và duy trì lòng trung thành của người lao động không chỉ tạo ra sự ổn định trong tổ chức mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, giúp họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Điều này không chỉ thúc đẩy họ đạt chỉ tiêu mà còn khuyến khích họ vượt qua mong đợi, góp phần vào việc đạt được mục tiêu của công ty.
Trung thành là yếu tố quan trọng bảo đảm bí mật kinh doanh, góp phần vào thành công của doanh nghiệp Mất một nhân viên giỏi có thể xem như tổn thất tài sản, nhất là khi người đó sở hữu kiến thức và kỹ năng quý giá Ngược lại, nếu đối thủ cạnh tranh có được nhân viên này, họ sẽ tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo Đặc biệt, việc mất một vị trí quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật và mối quan hệ kinh doanh sẽ gây tổn thất lớn hơn cho doanh nghiệp.
Các lý thuyết liên quan
2.4.1 Mối quan hệ giữa lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn của người lao động trong công vi ệc
Người lao động thường mong muốn được đáp ứng nhu cầu và cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình trong tổ chức Khi các nhu cầu này không được đáp ứng, họ dễ có ý định rời bỏ để tìm kiếm cơ hội mới Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung đã chỉ ra rằng sự không thỏa mãn trong công việc có thể dẫn đến quyết định chuyển đổi tổ chức.
(2005) cho thấy: Có sự liên quan giữa nhu cầu và sự thỏa mãn đối với công việc
Cần thiết phải trình bày các lý thuyết về nhu cầu và sự thỏa mãn của người lao động để đánh giá mối liên hệ với lòng trung thành của họ, từ đó phát triển các giả thuyết nghiên cứu phù hợp.
2.4.2 Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943)
Trong quản trị nhân sự, Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow đóng vai trò quan trọng, giúp các nhà quản trị xác định cấp độ nhu cầu của người lao động Bằng cách hiểu rõ nhu cầu của nhân viên, các nhà quản trị có thể đưa ra giải pháp phù hợp để thỏa mãn những nhu cầu này, từ đó đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi các nhu cầu, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Cấp bậc nhu cầu này bao gồm năm bậc khác nhau, phản ánh tầm quan trọng của từng loại nhu cầu trong cuộc sống con người.
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu thiết yếu cho sự tồn tại của con người, bao gồm ăn uống, mặc áo, duy trì sự sống và phát triển nòi giống, cùng với các nhu cầu cơ bản khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội
Nhu cầu tôn trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, đư ợc người khác tôn trọng, địa vị
Nhu cầu được thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
Hình 2.4.2: Tháp nhu c ầu của Maslow
A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ni nh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và được thể hiện A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện
2.4.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Mối quan hệ công việc giữa người lao động và tổ chức là yếu tố quan trọng đầu tiên Theo thuyết hai nhân tố của F Herzberg, có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc: nhân tố động viên và yếu tố duy trì Nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn; ngược lại, nếu giải quyết không tốt, chỉ dẫn đến tình trạng không thỏa mãn mà chưa hẳn là bất mãn Đối với yếu tố duy trì, nếu không được xử lý hiệu quả, sẽ gây ra bất mãn cho người lao động, trong khi nếu được giải quyết tốt, chỉ đảm bảo không bất mãn mà chưa chắc đã mang lại sự thỏa mãn.
Các nhân tố được Herzberg được liệt kê như sau:
Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì
Sự thách thức của công việc
Sự thừa nhận thành tích
Các cơ hội thăng tiến Ý nghĩa của các trách nhiệm Ý nghĩa của các thành tựu
Phương pháp giám sát Điều kiện làm việc
Hệ thống phân phối thu nhập Địa vị
Cuộc sống cá nhân Quan hệ giữa các cá nhân
Thuyết hai nhân tố của F Herzberg đã đưa ra những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
Những yếu tố làm hài lòng người lao động khác biệt hoàn toàn với những nguyên nhân gây ra sự bất mãn Do đó, các nhà quản trị không thể chỉ dựa vào việc loại bỏ các yếu tố tiêu cực để đạt được sự hài lòng từ nhân viên.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải chú ý tới cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên
2.4.4 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kì vọng của Victor Vroom, được giới thiệu vào năm 1964 và sau đó được bổ sung bởi Porter & Lawler vào năm 1968, đánh giá động lực làm việc dựa trên mong đợi về kết quả công việc và nhận thức cá nhân Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thỏa mãn công việc thông qua sự kỳ vọng của người lao động về kết quả mà họ sẽ đạt được từ nỗ lực của mình.
Để hoàn thành công việc hiệu quả, cần chú trọng vào việc lựa chọn nhân viên phù hợp, phân công công việc một cách rõ ràng và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết Bên cạnh đó, việc giám sát tiến độ, thu thập phản hồi và đào tạo nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Để đạt hiệu quả tối ưu trong công việc, cần chú trọng vào việc giải thích và áp dụng chế độ đãi ngộ dựa trên kết quả làm việc, đảm bảo quy trình đo lường hợp lý, cũng như mô tả và đánh giá công việc một cách chính xác.
Phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên, bao gồm: phần thưởng mang tính cá biệt, phần thưởng có giá trị vật chất và tinh thần
Lý thuyết kì vọng được xây dựng dựa trên công thức Động lực = Kỳ vọng * Phương tiện * Hấp lực Kỳ vọng thể hiện sự nỗ lực và mong đợi đạt được mục tiêu cá nhân, trong khi Phương tiện bao gồm các yếu tố như quan hệ làm việc, điều kiện làm việc và tính tự chủ Hấp lực phản ánh cảm nhận về phần thưởng so với công sức đã bỏ ra Động lực của nhân viên được hình thành từ sự kết hợp tích cực của cả ba yếu tố này, giúp họ có động lực làm việc hiệu quả.
2.4.5 Học thuyết về sự công bằng của J Stacy Adam (1963)
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng
Người lao động thường so sánh đóng góp và cống hiến của bản thân với đãi ngộ và phần thưởng nhận được, điều này được gọi là công bằng cá nhân Họ cũng tiến hành so sánh với những người khác, gọi là công bằng xã hội Stacy Adam nhấn mạnh tầm quan trọng của nhận thức công bằng trong cách đối xử với nhân viên trong tổ chức Để tạo động lực cho lao động, nhà quản lý cần đảm bảo sự cân bằng giữa đóng góp và quyền lợi mà từng cá nhân nhận được.
Tuy nhiên, khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể xảy ra ba trường hợp:
Nếu người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng và phần thưởng không tương xứng với nỗ lực của họ, họ có thể trở nên bất mãn và giảm hiệu suất làm việc, thậm chí có thể nghỉ việc Ngược lại, nếu họ nhận được phần thưởng xứng đáng, họ sẽ duy trì năng suất lao động như trước.
Khi người lao động nhận thấy phần thưởng và đãi ngộ từ tổ chức vượt trội hơn mong đợi, họ sẽ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Tuy nhiên, nếu tình trạng này kéo dài, họ có thể giảm giá trị của phần thưởng, dẫn đến việc không còn coi trọng và phần thưởng sẽ mất đi ý nghĩa khuyến khích trong tương lai.
Tổng quan về doanh nghiệp CNTT và lao động CNTT
2.5.1 Khái niệm doanh nghiệp CNTT
Công nghệ Thông tin (CNTT) là một lĩnh vực kỹ thuật sử dụng máy tính và phần mềm để quản lý thông tin thông qua các hoạt động như chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền tải và thu thập dữ liệu Tại Việt Nam, theo Nghị quyết Chính phủ NQ49/CP ngày 04/08/1993, CNTT được định nghĩa là tập hợp các phương pháp khoa học và công cụ kỹ thuật hiện đại, chủ yếu là công nghệ máy tính và viễn thông, nhằm khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thông tin phong phú trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người và xã hội.
Doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp CNTT, chuyên sản xuất và cung cấp sản phẩm công nghệ cao như phần cứng, phần mềm và nội dung thông tin số.
Phần cứng bao gồm các sản phẩm thiết bị số hoàn chỉnh, linh kiện và bộ phận của thiết bị điện tử, máy tính, viễn thông và truyền dẫn Những thiết bị này được sử dụng để sản xuất, truyền tải, thu thập, xử lý, lưu trữ và trao đổi thông tin số Trong đó, phần cứng còn bao gồm thiết bị điện tử nghe nhìn và thiết bị điện tử phương tiện.
Phần mềm là chương trình máy tính được lập trình bằng hệ thống ký hiệu, mã hoặc ngôn ngữ để điều khiển thiết bị số thực hiện các chức năng cụ thể Sản phẩm phần mềm bao gồm phần mềm cùng tài liệu đi kèm, có thể được sản xuất, lưu trữ và chuyển nhượng dưới nhiều hình thức khác nhau, cho phép mua bán hoặc sử dụng bởi các đối tượng khác.
Dịch vụ nội dung thông tin số là dịch vụ trực tuyến hỗ trợ sản xuất, khai thác, phát hành, nâng cấp, bảo trì và bảo hành các sản phẩm nội dung thông tin số Sản phẩm này bao gồm văn bản, dữ liệu, hình ảnh và âm thanh được thể hiện dưới dạng số, lưu giữ và truyền tải trên môi trường mạng.
2.5.2 Vai trò của ngành CNTT trong phát tri ển kinh tế - xã hội
Tại cuộc họp vào tháng 12/2010 về việc tổng kết 10 năm thực hiện Chỉ thị 58-CT/TW, Phó Thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân nhấn mạnh rằng công nghệ thông tin (CNTT) không chỉ là một ngành công nghiệp dịch vụ đang phát triển nhanh chóng và đóng góp lớn vào ngân sách quốc gia, mà còn là động lực quan trọng cho sự phát triển hạ tầng kinh tế - xã hội Ông khẳng định rằng hiện nay, không có ngành nghề hay lĩnh vực nào có thể phát triển mà không có sự hỗ trợ từ CNTT.
Ngành công nghệ thông tin (CNTT) hiện nay đã trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn với tốc độ tăng trưởng cao và hiệu quả lớn, góp phần thúc đẩy sự phát triển của nhiều lĩnh vực kinh tế-xã hội Trong giai đoạn 2001-2012, doanh thu bình quân toàn ngành CNTT đạt từ 20-25% mỗi năm, gấp ba lần mức tăng trưởng GDP của cả nước Đến cuối năm 2012, tổng doanh thu của ngành CNTT ước đạt trên 25,5 tỷ USD, đóng góp khoảng 4,55 tỷ USD vào GDP quốc gia, chiếm 3% Tổng doanh thu của ngành công nghệ thông tin và viễn thông đã đạt trên 33,8 tỷ USD, gấp 37 lần so với năm 2000.
2.5.3 Hình thức pháp lý của doanh nghi ệp CNTT
Doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam chủ yếu được thành lập theo ba hình thức pháp lý: Công ty tư nhân, Công ty TNHH một thành viên, và Công ty TNHH hai thành viên trở lên, cùng với Công ty Cổ phần Các doanh nghiệp này có thể có vốn đầu tư trong nước hoặc vốn đầu tư nước ngoài.
2.5.4 Tổng quan về tình hình nhân l ực ngành CNTT t ại TP.Hồ Chí Minh
Ngành Công nghệ Thông tin (CNTT) đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhiều lĩnh vực khác, với xu hướng ứng dụng CNTT ngày càng gia tăng Theo Sở Thông tin và Truyền thông TP Hồ Chí Minh, tính đến cuối năm 2012, thành phố có khoảng 1.930 doanh nghiệp CNTT, trong đó có 166 doanh nghiệp nước ngoài, với tổng nhân lực ước tính trên 34.000 người Nhân lực CNTT chủ yếu là trẻ, với hơn 70% trong độ tuổi 20-30 và trên 87% có trình độ từ cao đẳng trở lên Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt là về kỹ năng ngoại ngữ Cụ thể, 72% sinh viên CNTT mới ra trường thiếu kinh nghiệm thực hành, 42% không có kỹ năng làm việc nhóm, 70% không thành thạo ngoại ngữ, và 7,2% doanh nghiệp phải đào tạo thêm cho nhân viên mới.
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong ngành công nghệ thông tin hiện đang rất cao, đặc biệt là ở các vị trí như lập trình di động, điện toán đám mây, quản trị mạng, và chuyên gia bảo mật Kỹ sư CNTT Việt Nam không chỉ có cơ hội làm việc trong nước mà còn ở các thị trường quốc tế như Nhật Bản, Hoa Kỳ, Đức và Pháp Sự mở rộng của các dự án hợp tác với đối tác nước ngoài và nhu cầu tuyển dụng kỹ sư Việt ngày càng tăng đã tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho các kỹ sư CNTT, đặc biệt là tại TP Hồ Chí Minh Điều này khiến ngành CNTT trở thành một lựa chọn hấp dẫn hơn so với các lĩnh vực khác.
Theo dự báo của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP Hồ Chí Minh ( FALMI) năm 2013 và quý 1 năm 2014, TP
Hồ Chí Minh hiện đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng nhân lực trong ngành công nghệ thông tin, khi nguồn cung lao động CNTT chỉ đáp ứng 61% nhu cầu thực tế Sự chênh lệch giữa cầu và cung nhân lực CNTT đã tạo ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng và duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng.
Xu hướng "nhảy việc" đang gia tăng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, với tỷ lệ cao nhất trong năm ngành công nghiệp hàng đầu, đạt 42% mỗi năm, theo khảo sát của CareerBuilder năm 2013 Điều này dẫn đến mức lương của nhân sự cũng bị đẩy lên cao hơn so với thực tế.
2.5.5 Đặc trưng của người lao động CNTT tại Việt Nam
Ngành công nghệ thông tin (CNTT) yêu cầu người lao động sở hữu đầy đủ các kỹ năng cơ bản như toán học, ngoại ngữ (chủ yếu là tiếng Anh) và kỹ năng làm việc nhóm Bên cạnh đó, khả năng làm việc dưới áp lực cao, tinh thần ham học hỏi và đam mê với công nghệ thông tin cũng là yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong lĩnh vực này.
Theo khảo sát của tạp chí Computerworld, có năm lý do chính khiến lao động ngành CNTT nhảy việc, bao gồm: mức lương thấp, công việc nhàm chán, thiếu cơ hội đào tạo chuyên sâu, không có khả năng thăng tiến và bị gò bó trong công việc suốt cả ngày.
Theo ông Chu Tiến Dũng, Chủ tịch hiệp hội phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt Nam (VINASA), tình trạng "nhảy việc" trong ngành CNTT chủ yếu xuất phát từ thu nhập và đãi ngộ không cao, cùng với việc người lao động thiếu niềm tin vào sự phát triển tương lai của doanh nghiệp Vì vậy, các lao động trẻ trong ngành này thường tìm kiếm cơ hội tại những công ty lớn và có uy tín.
Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của người lao động
Lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức đã trở thành một chủ đề quen thuộc trong nghiên cứu nhân sự, với nhiều tác giả thực hiện các nghiên cứu đa dạng về vấn đề này Các kết quả thu được từ những nghiên cứu này cho thấy sự đa dạng trong cách hiểu và đánh giá lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức.
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho thấy lòng trung thành của nhân viên bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
Vũ Khắc Đạt (2008) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines, dựa trên mô hình của Trần Thị Kim Dung và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại Nghiên cứu xác định một số yếu tố quan trọng có tác động đến lòng trung thành của nhân viên trong môi trường làm việc tại Vietnam Airlines miền Nam.
Đãi ngộ: bao gồm Tiền lương và Phúc lợi
Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc
Trong đó yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp
Hà Nhật Tiến (2012) đã tiến hành nghiên cứu để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các công ty chứng khoán tại TP Nghiên cứu này nhằm hiểu rõ hơn về động lực và điều kiện làm việc có thể tác động đến sự gắn bó của nhân viên trong lĩnh vực tài chính.
Hồ Chí Minh đã cho ra kết quả các yếu tố sau có ảnh hưởng:
Hỗ trợ từ cấp trên
Nghiên cứu của Trần Đình Mẫn Duy (2012) về lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Đồng Tâm đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành này.
Tác giả đã tham khảo nghiên cứu của TS Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự từ Đại học Kinh tế Luật – ĐHQG TP.Hồ Chí Minh, trong đó phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp Nghiên cứu chỉ ra rằng có nhiều yếu tố quan trọng tác động đến mối quan hệ này.
Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với lãnh đạo
Các tổ chức có thể gia tăng sự gắn kết và trung thành của nhân viên bằng cách đáp ứng các nhu cầu liên quan đến công việc Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) đã chỉ ra rằng chỉ số mô tả công việc điều chỉnh (AJDI) có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên, với 7 khía cạnh chính tác động đến sự hài lòng này.
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Các yếu tố này có ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức cũng như lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
Các nghiên cứu trước đây đã xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức, nhưng chưa có nghiên cứu riêng biệt nào tập trung vào nhóm ngành Công nghệ Thông tin (CNTT).
Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động
Dựa trên các nghiên cứu được trình bày trong phần 2.6, tác giả đã tổng hợp các kết quả để xác định những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động.
STT Yếu tố/Nghiên cứu
TS Đỗ Phú Trần Tình &
Trần Kim Dung & Trần Hoài Nam
6 Đãi ngộ: lương + phúc lợi x
Môi trường tác nghiệp: Đồng nghiệp + Điều kiện làm việc x
12 Hỗ trợ từ cấp trên x
Dựa trên kết quả nghiên cứu và đặc điểm của lao động CNTT, luận văn này đề xuất nghiên cứu ảnh hưởng của 7 yếu tố đến lòng trung thành của người lao động trong các doanh nghiệp CNTT tại TP Hồ Chí Minh.
Chế độ đãi ngộ: bao gồm Tiền lương và Phúc lợi
Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc
Lãnh đạo, hay cấp trên, là người giữ vị trí cao hơn trong doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến người lao động Theo thang bậc nhu cầu của Maslow, mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo phản ánh nhu cầu xã hội, trong đó người lao động cần sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên Sự tin tưởng và giao phó công việc từ lãnh đạo không chỉ giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn mà còn tạo nền tảng cho lòng trung thành đối với tổ chức.
Do đó, giả thuyết H1 được đưa ra là: Yếu tố lãnh đạo tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.2 Yếu tố Bản chất công việc
Công việc đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ bền vững giữa người lao động và doanh nghiệp Để duy trì mối quan hệ này, doanh nghiệp cần chú trọng đến bản chất công việc mà nhân viên thực hiện Người lao động thường cống hiến nhiều hơn cho những công việc họ yêu thích và có năng suất cao hơn khi được giao đúng nhiệm vụ Tính thử thách và áp lực trong công việc cũng là yếu tố quan trọng, giúp động viên và phát triển bản thân người lao động, đồng thời giảm bớt sự nhàm chán Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, sự đổi mới liên tục của công nghệ đặt ra yêu cầu cao, tạo nên tính thử thách và áp lực cho nhân viên.
Do đó, giả thuyết H2 được đặt ra là: Yếu tố bản chất công việc tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.3 Yếu tố Chế độ đãi ngộ
Nghiên cứu này chỉ ra rằng chế độ đãi ngộ bao gồm lương và phúc lợi là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên Lương cao, thưởng hợp lý và phúc lợi đầy đủ giúp người lao động cảm thấy gắn bó và trung thành với tổ chức Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường cạnh tranh nhân lực cao hiện nay, các doanh nghiệp cần chú trọng hơn đến yếu tố này để thu hút những nhân tài từ các công ty khác.
Giả thuyết H3: Yếu tố chế độ đãi ngộ tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.4 Yếu tố Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp trong nghiên cứu này bao gồm hai yếu tố chính: đồng nghiệp và điều kiện làm việc, phản ánh nhu cầu an toàn và xã hội theo thang bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu xã hội liên quan đến mối quan hệ với đồng nghiệp, nơi mà sự trao đổi và chia sẻ thường xuyên tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động Sự quan tâm và thân thiện giữa các đồng nghiệp không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn gắn kết người lao động với tổ chức Đồng thời, nhu cầu an toàn liên quan đến điều kiện làm việc, khi được đảm bảo sẽ giúp người lao động an tâm và tập trung hơn vào công việc Đối với các doanh nghiệp CNTT, môi trường tác nghiệp được coi là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả công việc.
Giả thuyết H4 được đưa ra là: Yếu tố môi trường tác nghiệp tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.5 Yếu tố Cơ hội thăng tiến
Thăng tiến trong công việc là quá trình di chuyển lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc động viên người lao động Cơ hội thăng tiến không chỉ phản ánh hiệu quả làm việc và đóng góp của nhân viên mà còn đáp ứng nhu cầu tôn trọng trong thang bậc Maslow Khi nhận thấy cơ hội thăng tiến, người lao động sẽ có động lực làm việc tốt hơn và cần hiểu rõ các điều kiện, tiêu chuẩn để đạt được điều đó Điều này góp phần xây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Và giả thuyết H5 được đưa ra là: Yếu tố cơ hôi thăng tiến tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.6 Yếu tố Đánh giá Đánh giá hiệu quả làm việc hay đánh giá nhân viên, gọi tắt là đánh giá, được hiểu là một quy trình, hệ thống chính thức dùng để xét duyệt sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Là sự ghi nhận kết quả làm việc, đóng góp của người lao động đối với tổ chức Những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Do đó, doanh nghiệp có chính sách đánh giá rõ ràng, hợp lý, công bằng sẽ tạo được sự tin tưởng cho nhân viên Đó sẽ là một yếu tố không thể thiếu trong việc tạo dựng lòng trung thành của nhân viên
Giả thuyết H6 là: Yếu tố đánh giá tác động dương đến lòng trung thành của người lao động
2.7.7 Yếu tố Đào tạo phát triển Đào tạo phát triển là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể và để nâng cao kiến thức cho bản thân để đạt được hiệu quả công việc cao hơn Bên cạnh vai trò là một yếu tố khuyến khích, động viên người lao động, đào tạo phát triển còn là yếu tố cạnh tranh không thể thiếu trong doanh nghiệp CNTT Do công nghệ thông tin liên tục thay đổi, cập nhật, doanh nghiệp cần thiết phải tập trung đầu tư vào công tác đào tạo cho người lao động của mình Không chỉ về công nghệ, do đặc thù ngành nghề nên việc đào tạo về ngoại ngữ cũng là một yêu cầu không thể thiếu trong các doanh nghiệp này Đây cũng được xem là yếu tố thu hút và góp phần tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp CNTT
Giả thuyết H7 được đưa ra là: Yếu tố đào tạo phát triển tác động dương đến lòng trung thành của người lao động.
Các yếu tố khác có ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động
Theo thuyết Maslow, nhu cầu của con người được phân loại từ thấp đến cao và chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác và thu nhập hàng tháng Sự thỏa mãn nhu cầu trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ với lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp Nghiên cứu này phân tích các yếu tố định tính về đặc điểm cá nhân nhằm xác định mối liên hệ giữa các đặc điểm này và lòng trung thành của người lao động.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu được chia thành hai giai đoạn chính Giai đoạn 1 là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính để hiệu chỉnh thang đo, khái niệm và thuật ngữ liên quan, nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Giai đoạn 2 là nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng, trong đó dữ liệu được thu thập qua phỏng vấn, khảo sát qua email và bảng câu hỏi đã được xác định từ giai đoạn sơ bộ, tiếp theo là phân tích dữ liệu và kiểm định các mô hình.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT &
BẢNG CÂU HỎI HOÀN CHỈNH
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
Quá trình nghiên cứu sợ bộ được thực hiện thông qua phỏng vấn thử nhằm hiệu chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát hoàn chỉnh Các bước tiến hành được thực hiện theo trình tự cụ thể để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của nghiên cứu.
Bước 1: Dựa trên cơ sở lý thuyết nền và tham khảo các nghiên cứu trước để xây dựng bảng câu hỏi của thang đo sơ bộ
Bước 2: Sử dụng bảng câu hỏi sơ bộ từ bước 1, tiến hành phỏng vấn thử 05 kỹ sư CNTT bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (chủ yếu là bạn bè) để thu thập phản hồi về nội dung và các khái niệm, thuật ngữ trong bảng câu hỏi Sau đó, thực hiện phân tích sơ bộ và hiệu chỉnh cuối cùng để hoàn thiện bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức.
Danh sách đối tượng tham gia khảo sát bao gồm:
STT Họ và tên Chức danh Nơi làm việc
1 Lê Tấn Vũ Kỹ sư tin học Công ty TNHH CSC Việt Nam
2 Ngô Thành Được Kỹ sư phần mềm Công ty TNHH CSC Việt Nam
3 Nguyễn Tùng Trang Kỹ sư phần mềm Công ty TNHH tiNi Planet
4 Cao Đình Quí Kỹ sư tin học Công ty TNHH CSC Việt Nam
5 Nguyễn Hoàng Đức Lập trình viên Công ty Cổ phần Lạc Việt
Trong nghiên cứu này, tác giả đã kế thừa và điều chỉnh thang đo từ các nghiên cứu trước đó Tất cả các biến quan sát độc lập và phụ thuộc đều được đánh giá bằng thang đo Likert 5 mức độ Mức độ 1 biểu thị sự không đồng ý hoàn toàn với phát biểu, trong khi mức độ 5 thể hiện sự đồng ý hoàn toàn.
3.2.1.1 Thang đo thành phần Lãnh đạo
Dựa trên thang đo Lãnh đạo của Vũ Khắc Đạt (2008) và thang đo Đồng nghiệp của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012), tác giả đã xây dựng thang đo lãnh đạo gồm 5 biến quan sát (Ld1 đến Ld5) để đo lường cảm nhận của người lao động về sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên Mục tiêu của thang đo này là đánh giá mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo trong doanh nghiệp, với lãnh đạo được hiểu là cấp trên của người lao động.
Bảng 3.2.1.1: Thang đo thành phần lãnh đạo
Ld1 Anh/Chị luôn nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo khi cần thiết
Ld2 Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của Anh/Chị
Ld3 Lãnh đạo luôn tỏ ra quan tâm Anh/Chị
Ld4 Lãnh đạo tin tưởng trao quyền quyết định công việc cho Anh/Chị
Ld5 Lãnh đạo hướng dẫn Anh/Chị thực hiện công việc sau khi phân công
3.2.1.2 Thang đo thành phần Bản chất công việc
Thang đo thành phần Bản chất công việc được phát triển dựa trên nghiên cứu của Trương Ngọc Hà (2011) và Trần Đình Mẫn Duy (2012), nhằm đánh giá mức độ phù hợp và cảm nhận của người lao động về công việc hiện tại Thang đo này sử dụng 4 biến quan sát, được ký hiệu từ Job1 đến Job4, để đo lường hiệu quả và sự hài lòng trong công việc.
Bảng 3.2.1.2: Thang đo thành phần Bản chất công việc
Job1 Anh/Chị yêu thích công việc hiện tại của mình
Job2 Công việc hiện tại khiến Anh/Chị cảm thấy áp lực
Job3 Anh/Chị được sắp xếp làm đúng vị trí công việc Anh/Chị yêu cầu Job4 Công việc của Anh/Chị có nhiều thử thách
3.2.1.3 Thang đo thành phần Chế độ đãi ngộ
Thang đo thành phần về chế độ đãi ngộ thể hiện cảm nhận và đánh giá của người lao động đối với lương và phúc lợi của công ty Được hiệu chỉnh từ thang đo Chính sách đãi ngộ của Vũ Khắc Đạt (2008) và thang đo Lương – thưởng của Trần Đình Mẫn Duy (2012), thang đo này sử dụng 5 biến quan sát, ký hiệu từ CnB1 đến CnB5.
Bảng 3.2.1.3 : Thang đo thành phần Chế độ đãi ngộ
CnB1 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/Chị CnB2 Công ty có chính sách thưởng cho người lao động hợp lý
Mức lương mà Anh/Chị nhận từ công ty đủ để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình Công ty cũng thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi theo quy định của Nhà nước.
CnB5 Công ty có các chế độ phúc lợi tăng thêm hấp dẫn (không bắt buộc quy định bởi Nhà nước)
3.2.1.4 Thang đo thành phần Môi trường tác nghiệp
Thang đo thành phần Môi trường tác nghiệp, sau khi được hiệu chỉnh, bao gồm 8 biến quan sát từ Env1 đến Env8 Thang đo này phản ánh mức độ cảm nhận của người lao động về đồng nghiệp và điều kiện làm việc trong công ty Qua đó, nó giúp đánh giá sự phù hợp của người lao động với môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp.
Bảng 3.2.1.4 : Thang đo thành phần Môi trường tác nghiệp
Env1 Đồng nghiệp của Anh/Chị rất thân thiện
Env2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/Chị trong công việc
Env3 Anh/Chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc với nhau hiệu quả
Chúng tôi cung cấp cho Anh/Chị đầy đủ máy móc và thiết bị cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả Không gian làm việc của Anh/Chị được thiết kế thoải mái, tạo điều kiện thuận lợi cho sự sáng tạo và năng suất.
Tại nơi làm việc, cảm giác an toàn của nhân viên được đảm bảo thông qua các biện pháp an ninh và bảo vệ sức khỏe Bên cạnh đó, công ty cũng áp dụng quy định về thời gian làm việc linh hoạt, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Env8 Môi trường làm việc của Anh/Chị có tính cạnh tranh
3.2.1.5 Thang đo thành phần Cơ hội thăng tiến
Thang đo này được điều chỉnh từ nghiên cứu của Trần Đình Mẫn Duy (2012) về Đào tạo thăng tiến Kết quả của thang đo thành phần được xác định thông qua ba biến quan sát, được ký hiệu từ Pro1 đến Pro3.
Bảng 3.2.1.5: Thang đo thành phần Cơ hội thăng tiến
Pro1 Anh/Chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến khi làm việc tại công ty
Để thăng tiến trong công ty, anh/chị cần nắm rõ các tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết Các tiêu chuẩn và điều kiện mà công ty đề ra đều hợp lý và giúp định hướng rõ ràng cho nhân viên trong quá trình phát triển sự nghiệp.
3.2.1.6 Thang đo thành phần Đánh giá
Thang đo thành phần Đánh giá là công cụ quan trọng để đánh giá mức độ cảm nhận và hài lòng của người lao động về chính sách đánh giá nhân viên tại công ty Công cụ này được xây dựng dựa trên 4 biến quan sát, được ký hiệu từ Eva1 đến Eva4.
Bảng 3.2.1.6: Thang đo thành phần Đánh giá
Eva1 Công ty Anh/Chị có chính sách đánh giá nhân viên rõ ràng
Eva2 Tiêu chuẩn đánh giá của công ty đưa ra là hợp lý
Eva3 Đóng góp của Anh/Chị được công ty đánh giá, công nhận kịp thời Eva4 Anh/Chị được đánh giá công bằng khi hoàn thành tốt công việc
3.2.1.7 Thang đo thành phần Đào tạo phát triển Được kế thừa và hiệu chỉnh từ thang đo Đào tạo thăng tiến trong nghiên cứu của Trần Đình Mẫn Duy (2012) Thang đo này dùng để đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với chính sách, chương trình đào tạo phát triển cho người lao động của doanh nghiệp Và được đo lường bằng 6 biến quan sát, ký hiệu từ TnD1 đến TnD6
Bảng 3.2.1.7: Thang đo thành phần Đào tạo phát triển
TnD1 Công ty Anh/Chị rất quan tâm đến công tác đào tạo phát triển cho người lao động
TnD2 Anh/Chị được tham gia các chương trình đào tạo phát triển hàng năm của công ty theo yêu cầu công việc
TnD3 Chương trình đào tạo của công ty phù hợp với khả năng của
Công ty TnD cung cấp chương trình đào tạo ngoại ngữ hiệu quả cho người lao động, giúp nâng cao khả năng giao tiếp và mở rộng cơ hội nghề nghiệp Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng mềm, trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để phát triển trong môi trường làm việc hiện đại.
TnD6 Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/Chị được nâng cao
3.2.1.8 Thang đo Lòng trung thành của người lao động
