Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để cải thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam
- Hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design theo mô hình Thẻ điểm cân bằng.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung vào việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng để cải thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo bốn phương diện của BSC tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch ứng dụng hệ thống đo lường và công tác đo lường, đánh giá kết quả đo lường không nằm trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này.
Ngoài ra, hệ thống đo lường được hoàn thiện ở cấp độ đơn vị, không cụ thể cho cấp độ phòng ban và bộ phận trong công ty
Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Scandinavian Design
Thời gian thực hiện nghiên cứu: 20/05/2016 – 20/10/2016, dữ liệu đƣợc trích
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp định tính: Tổng hợp, phân tích, đánh giá, thảo luận và phương pháp Delphi, cụ thể:
Trong chương 1, tác giả trình bày một tổng quan chi tiết về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động, nhằm xây dựng nền tảng lý thuyết vững chắc cho luận văn Tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá các bài học từ việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức tại Việt Nam và trên thế giới, giúp độc giả hiểu rõ hơn về khái niệm này thông qua các ví dụ thực tiễn.
Trong chương 2, luận văn tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam Qua việc sử dụng dữ liệu nội bộ, nghiên cứu nhằm xác định những hạn chế của phương pháp đo lường hiện tại trong tổ chức.
Dựa trên những hạn chế đã được xác định ở chương 2, tác giả tiến hành thảo luận với các chuyên gia và áp dụng phương pháp Delphi để cải thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại đơn vị.
Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ các báo cáo tài chính và các báo cáo nội bộ của Công ty TNHH Scandinavian Design từ 01/2014 – 10/2016
Nguồn dữ liệu sơ cấp đƣợc lấy từ việc phỏng vấn ban lãnh đạo, chuyên gia và khách hàng của công ty.
Kết cấu đề tài
Đề tài được thực hiện bào gồm 3 chương:
Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về Thẻ điểm cân bằng và tầm quan trọng của nó trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức Chương 2 tập trung vào thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH, nêu bật những thách thức và cơ hội cải thiện trong quy trình đánh giá.
Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Tổng quan về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức
1.1.1 Khái niệm và chức năng của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
A Performance Measurement System (PMS) is a collection of metrics utilized to quantify the effectiveness of actions taken, as defined by Neely et al (2005).
Theo Kueng và cộng sự (2001), PMSs thực hiện các chức năng:
- Theo dõi hoạt động của tổ chức
- Hỗ trợ thông tin liên lạc bên trong và bên ngoài tổ chức về kết quả hoạt động
- Hỗ trợ nhà quản trị trong việc ra các quyết định
- Tạo điều kiện cho tổ chức trở thành tổ chức học tập
Theo giáo trình quản trị học của Khoa Quản trị, Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, hiệu quả được định nghĩa là mối quan hệ giữa kết quả đạt được và mục tiêu đã đề ra.
Sự khác nhau của hiệu quả và hiệu suất:
Khác với hiệu quả, hiệu suất thể hiện sự tương quan giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để đạt đƣợc kết quả đó.
Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thống chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính Tuy nhiên, nghiên cứu của Viện Nolan Norton vào năm 1990 chỉ ra rằng các công ty có thể đưa ra quyết định sai lầm nếu chỉ sử dụng các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động Bằng chứng này được tìm thấy thông qua nghiên cứu nhiều công ty khác nhau.
Quan điểm cho rằng hệ thống báo cáo tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả hoạt động của tổ chức trong quá khứ mà không cung cấp thông tin dự báo cho tương lai Ví dụ, một công ty có thể cắt giảm chi phí đào tạo nhân lực để tăng lợi nhuận ngắn hạn, nhưng việc này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh và giảm lợi nhuận trong dài hạn.
David P Norton, giám đốc điều hành Viện nghiên cứu, cùng với Robert S Kaplan, cố vấn chuyên môn cho mười ba công ty trong các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, đã thử nghiệm nhiều giải pháp và phát triển ý tưởng về thẻ điểm cân bằng Kết quả nghiên cứu này được hai tác giả tổng kết trong bài viết "Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu quả hoạt động," được xuất bản năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review.
David P Norton và Robert S Kaplan nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng để liên kết với chiến lược Nghiên cứu của họ, được công bố trên tờ Harvard Business Review vào tháng 9 và tháng 10 năm 1993, đã chỉ ra rằng việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn là cần thiết để đạt được hiệu quả chiến lược.
Kể từ khi được áp dụng trong doanh nghiệp, Thẻ điểm cân bằng đã chuyển mình từ một hệ thống đo lường thành một công cụ quản lý hiệu quả Năm 1996, hai tác giả đã giới thiệu những cải tiến này trong cuốn sách "Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động" Đến năm 2001, nhiều doanh nghiệp đã thành công với lý thuyết này, dẫn đến việc hai tác giả ghi lại kinh nghiệm qua cuốn "Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới" Các mục tiêu trong bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng được liên kết với nhau theo mối quan hệ nhân quả, tạo thành bản đồ chiến lược, với điểm mạnh là khả năng kết nối các yếu tố và chuyển đổi tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
Năm 2006, David P Norton và Robert S Kaplan đã tổng kết quá trình phát triển lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) nhằm khẳng định lợi ích của việc ứng dụng BSC trong các tổ chức Hai tác giả cũng chia sẻ những kinh nghiệm từ các tổ chức đã áp dụng BSC, cung cấp bài học quý giá cho các doanh nghiệp có ý định triển khai phương pháp này trong hoạt động của mình.
Tính từ năm 1996, có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune
Hơn 1000 doanh nghiệp đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng, một công cụ quản lý hiệu quả Đặc biệt, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review vinh danh là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế giới trong thế kỷ 20.
Mặc dù Việt Nam có sự phát triển trong việc áp dụng công nghệ, chỉ 7% trong số 500 doanh nghiệp hàng đầu đã triển khai, trong khi 36% còn lại đang có kế hoạch áp dụng Đáng chú ý, phần lớn những doanh nghiệp này là các công ty lớn với tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài, như công ty cổ phần FPT và ngân hàng Vietinbank (Phạm Trí Hùng, 2011).
1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu quả, bao gồm các thước đo tài chính và phi tài chính, được xây dựng dựa trên mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức Nó giúp chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành những thước đo cụ thể, cân bằng giữa các yếu tố bên ngoài như cổ đông và khách hàng, cùng với các thước đo nội bộ liên quan đến quy trình kinh doanh, đổi mới, học tập và tăng trưởng (Norton và Kaplan, 1996).
Từ khái nệm trên, David P.Norton và Robert S.Kaplan đã xây dựng Thẻ điểm cân bằng dựa trên bốn phương diện, cụ thể như sau:
Tài chính: Doanh nghiệp đo lường và giám sát các yêu cầu và các kết quả về tài chính
Khách hàng: Đo lường và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu
Quá trình nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường và giám sát các chỉ số cùng yêu cầu của tổ chức Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt, giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng, từ đó tổ chức có thể tận dụng hiệu quả những kiến thức này để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một hệ thống đo lường toàn diện về cả khía cạnh tài chính và phi tài chính, giúp tổ chức xác định các vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu Qua đó, tổ chức có thể định hướng phát triển phù hợp Hơn nữa, mối liên kết giữa các khía cạnh này được mô tả một cách nhất quán và liên kết với các mục tiêu, chiến lược phát triển chung, tạo điều kiện cho nhà quản lý có cái nhìn tổng quan hơn trong công tác điều hành (Niven, 2006).
Nói tóm lại, về cơ bản, Thẻ điểm cân bằng có 3 vai trò cốt yếu, cụ thể nhƣ sau
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường:
Việc chỉ dựa vào các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động là chưa đủ, vì chúng chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà không xem xét cách tạo giá trị cho tương lai Hơn nữa, các thước đo này không thể hiện vai trò của những giá trị vô hình, chẳng hạn như mối quan hệ của tổ chức với khách hàng và tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực.
Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng đã bổ sung cho các chỉ số tài chính bằng cách cung cấp những thước đo phi tài chính quan trọng, bao gồm Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển Những chỉ số này không chỉ là những tín hiệu sớm mà còn giúp liên kết thành một hệ thống đo lường toàn diện.
BSC là một hệ thống quản lý chiến lƣợc:
Ngoài việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động, các tổ chức còn sử dụng công cụ này để kết nối các kế hoạch và chương trình hành động với chiến lược của mình, từ đó tối ưu hóa vai trò của chiến lược trong quá trình phát triển.
+ Là cơ sở giải thích chiến lƣợc:
Chiến lược trước đây thường thiếu rõ ràng và không được thể hiện bằng các số liệu cụ thể Thẻ điểm cân bằng giúp chuyển đổi chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể có thể định lượng được.
Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức
Để đo lường các mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần xây dựng một hệ thống chỉ số hiệu quả Việc lựa chọn chỉ số phù hợp là yếu tố quyết định trong việc thực thi chiến lược.
Theo Parmenter (2007), có 03 loại chỉ số đo lường:
Chỉ số kết quả chủ yếu (KRI) là một công cụ quan trọng giúp đánh giá mức độ hoàn thành các hoạt động của tổ chức, từ đó xác định xem các mục tiêu đã được đạt được hay chưa Các KRI tiêu biểu bao gồm doanh số và thị phần, phản ánh hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Chỉ số hiệu suất chính yếu (KPI) là thước đo phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt được và nguồn lực đã sử dụng KPI giúp tổ chức xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả và tìm ra cách cải thiện hiệu suất Một số KPI tiêu biểu bao gồm doanh thu trên một nhân viên và chi phí trên một đồng doanh thu.
Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator – PI) là công cụ quan trọng để đánh giá tình hình thực hiện các hoạt động trong tổ chức PI giúp xác định tiến độ và trách nhiệm của các phòng ban hoặc cá nhân, ví dụ như mức độ hoàn thành công việc theo kế hoạch và tiến độ đáp ứng quy trình bán hàng.
KPI, KRI và PI là ba loại chỉ số quan trọng trong quản lý hiệu suất, trong đó KPI có xu hướng tập trung vào tương lai nhiều hơn so với KRI và PI Điều này bởi vì KPI liên kết chặt chẽ với chiến lược và thể hiện các hành động rõ ràng, giúp tổ chức định hướng và đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.
Trong quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng, các tổ chức hiện nay thường kết hợp cả KPI tài chính và KPI phi tài chính Cách tiếp cận này không chỉ tận dụng lợi thế của các thước đo tài chính để xác định chính xác những gì đã xảy ra trong quá khứ, mà còn cung cấp thông tin về tình hình hiện tại thông qua các dữ liệu định lượng phi tiền tệ.
Kaplan và Norton (1996) khuyến nghị áp dụng quy tắc 20/80/20 khi triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC), theo đó BSC không nên vượt quá 20 chỉ số KRI và 80 chỉ số PI.
20 KPI Trong khi đó, Parmenter (2007) lại đề xuất quy tắc 10/80/10, có nghĩa là BSC của tổ chức không nên có nhiều hơn 10 KRI, 80 PI và 10 KPI
Tùy thuộc vào tình hình thực tế của đơn vị, nhà quản trị có thể áp dụng số lượng KRI, PI và KPI khác nhau trong Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả.
1.3.2 Liên kết bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng phản ánh bốn khía cạnh khác nhau của chiến lược, giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quát và rõ ràng Để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, cần có sự liên kết chặt chẽ giữa các phương diện này, tạo thành một bản đồ chiến lược hiệu quả.
Bản đồ chiến lược không chỉ liên kết các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng mà còn đóng vai trò thiết yếu trong việc định hướng và kiểm tra quá trình đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động Nó giúp kết nối các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu suất và đạt được mục tiêu đề ra.
Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng được liên kết với nhau thông qua ba mối quan hệ:
Quan hệ nhân quả: Các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng được kiên kết với nhau thông qua một tập hợp các mối quan hệ nhân quả
Theo chiều từ trên xuống :
Bắt đầu từ sứ mệnh và tầm nhìn, tổ chức sẽ xác định mục tiêu tài chính thông qua Bản đồ chiến lược Dựa trên các chỉ tiêu tài chính, nhà quản trị sẽ thiết lập chỉ tiêu liên quan đến khách hàng Sau khi phân tích các chỉ tiêu này, tổ chức sẽ xây dựng quy trình nội bộ để đạt được mục tiêu tài chính và khách hàng Cuối cùng, dựa vào khoảng cách giữa nguồn lực hiện tại và các chỉ tiêu đã đề ra, nhà quản trị sẽ xác định chỉ tiêu trong phương diện đào tạo và phát triển Như vậy, các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng được kết nối với nhau thông qua mối quan hệ nhân quả từ trên xuống.
Theo chiều từ dưới lên:
Phân tích mối quan hệ nhân quả theo chiều từ dưới lên cho thấy rằng nền tảng và nguồn lực của tổ chức trong phương diện đào tạo và học hỏi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quy trình nội bộ diễn ra hiệu quả Điều này không chỉ giúp phục vụ khách hàng tốt hơn mà còn đạt được các chỉ tiêu trong phương diện khách hàng, như mở rộng thị phần và tăng cường khách hàng trung thành Cuối cùng, việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sẽ giúp tổ chức dễ dàng đạt được các mục tiêu tài chính.
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Góc nhìn trên toàn bộ hệ thống:
Hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng cung cấp một bộ mục tiêu và chỉ số đa dạng, có mối liên hệ tương hỗ, tạo nền tảng cho tổ chức đạt được thành công trong việc thực thi chiến lược.
Góc nhìn theo từng phương diện:
Việc đạt được các mục tiêu trong đào tạo và phát triển là yếu tố then chốt thúc đẩy thành công trong quy trình nội bộ Sự thành công ở quy trình nội bộ tiếp tục tạo ra ảnh hưởng tích cực đến thành công trong phương diện khách hàng Cuối cùng, việc hoàn thành các mục tiêu liên quan đến khách hàng là nền tảng để tổ chức đạt được thành công về mặt tài chính.
Mối liên kết giữa các mục tiêu khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển với các mục tiêu tài chính là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công trong việc thực hiện các chỉ tiêu Các thước đo ở mỗi phương diện cần phải gắn liền với mục tiêu tài chính, vì cuối cùng, kết quả tài chính là tiêu chí chính để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tổng quan về Công ty TNHH Scandinavian Design
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam (SD Việt Nam) được thành lập vào năm 2009, là chi nhánh của Công ty Scandinavian Design tại Việt Nam, tiên phong trong lĩnh vực đồ dùng nội thất phong cách Scandinavian Sau gần 10 năm phát triển, SD Việt Nam đã trở thành một trong những nhà phân phối lớn nhất về đồ dùng nội thất theo phong cách này Đến tháng 4/2014, công ty được tách thành hai đơn vị độc lập: Công ty TNHH SofaCompany Việt Nam chuyên bán lẻ và Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam tiếp tục phát triển hệ thống phân phối Hiện nay, SD Việt Nam không chỉ phân phối sản phẩm cho các trung tâm nội thất lớn mà còn cung cấp cho các dự án như nhà hàng, khách sạn, căn hộ và các tòa cao ốc.
Tên đầy đủ: Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam
Mã số thuế: 3701121960 Địa chỉ: KP Tân Long, Phường Tân Đông Hiệp, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương Đại diện pháp luật: Ngô Trọng Quý
Ngành nghề hoạt động bao gồm cung ứng vật tư trang trí nội thất, sản phẩm gốm, thiết kế nội thất, và các sản phẩm từ mây, tre, lá, sứ Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ qua điện thoại: (84-650) 3741335, 3741336, 3741337.
2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ:
Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam chuyên cung cấp và phân phối đồ dùng nội thất, với sản phẩm được chia thành ba nhóm chính.
Sản phẩm Living bao gồm các đồ dùng nội thất chủ yếu cho phòng khách như ghế sofa, bàn tiếp khách và tủ trưng bày, chiếm gần 75% doanh số của SD Việt Nam Các mẫu thiết kế được cập nhật liên tục hai lần mỗi năm vào tháng ba và tháng chín Hiện nay, dòng sản phẩm Living nội thất trong nhà đang được phát triển mạnh mẽ và nhận được nhiều phản hồi tích cực từ khách hàng.
Sản phẩm Dining bao gồm các đồ dùng nội thất như bàn ăn, tủ chén, quầy rượu và kệ tủ trong phòng bếp, chiếm khoảng 20% doanh số Tuy nhiên, hiện tại nhu cầu của khách hàng đối với nhóm sản phẩm này vẫn còn hạn chế.
Sản phẩm nội thất phòng ngủ như tủ quần áo, giường ngủ và bàn trang điểm chỉ chiếm khoảng 5% doanh số, do đặc thù khách hàng thường mua lẻ Điều này khiến việc phân phối số lượng của các sản phẩm này không phù hợp với thị trường Việt Nam.
Tất cả sản phẩm của SD Việt Nam mang đậm phong cách Scandinavian Design, hay còn gọi là phong cách Bắc Âu, với ba đặc trưng nổi bật: thiết kế đơn giản, cảm giác tinh tế và chức năng tiện dụng.
Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam có cơ cấu tổ chức gồm 07 phòng ban chính: Phòng Sales và Marketing, Phòng Dự án, Phòng Kế hoạch, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kiểm định chất lượng, Phòng Thiết kế và Phòng Kế toán tài chính.
Phòng Sales và Marketing được chia thành hai bộ phận chính: Kinh doanh và Marketing Phòng Dự án bao gồm bộ phận Nhân sự và bộ phận Điều phối dự án Trong khi đó, Phòng Kế toán tài chính được cấu thành từ bộ phận Kế toán và bộ phận Quản lý tài chính.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn của tổ chức phản ánh kế hoạch tương lai mà các nhà quản trị xây dựng, đồng thời nêu bật bối cảnh ngành trong dài hạn Đối với SD Việt Nam, tầm nhìn đến năm 2020 là trở thành nhà phân phối và cung ứng đồ dùng nội thất phong cách Bắc Âu hàng đầu tại Việt Nam, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng đối với thiết kế Scandinavian.
Sứ mệnh của SD Việt Nam là giới thiệu phong cách thiết kế Bắc Âu đến tay người tiêu dùng thông qua những sản phẩm nội thất cao cấp, đồng thời đảm bảo mức giá cạnh tranh.
SD Việt Nam ngay từ lúc hình thành đã xác lập 03 giá trị cốt lõi và duy trì đến ngày hôm nay:
1 Đặt khách hàng làm trọng tâm
2 Môi trường làm việc linh hoạt, hiệu quả
3 Sáng tạo đi đôi với chất lƣợng
Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian
Quá trình đo lường hiệu quả hoạt động của SD Việt Nam chủ yếu tập trung vào khía cạnh tài chính Mặc dù đã có một số phương pháp đo lường cho ba khía cạnh còn lại, bao gồm Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển, nhưng chúng vẫn chưa được thực hiện một cách hệ thống và thiếu sự liên kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của công ty.
Luận văn này sẽ phân tích thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động của SD Việt Nam thông qua bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng Mục tiêu là chỉ ra những thiếu sót trong công tác đo lường hiện tại, từ đó góp phần hoàn thiện hệ thống đo lường, điều này sẽ được trình bày cụ thể ở chương 3.
2.3.1 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động phương diện Tài chính tại SD Việt Nam
Mục tiêu phương diện tài chính của SD Việt Nam:
Mục tiêu đo lường tài chính tại SD Việt Nam là đánh giá sự biến động của các chỉ tiêu tài chính qua các năm và so sánh tình hình thực hiện các chỉ tiêu này với kế hoạch đề ra.
Các thước đo phương diện Tài chính của SD Việt Nam:
Các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính tại SD Việt Nam được xác định từ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và Bảng cân đối kế toán Trong Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các chỉ tiêu quan trọng bao gồm doanh thu, giá vốn hàng bán, chi phí quản lý bán hàng và lợi nhuận Bảng cân đối kế toán cung cấp thông tin về tổng tài sản dài hạn và ngắn hạn, nợ phải trả dài hạn và ngắn hạn, cùng với vốn chủ sở hữu.
- Các chỉ số đo lường dựa trên Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Quy trình đo lường được thực hiện gồm 2 bước:
Bước đầu tiên trong quy trình phân tích hoạt động kinh doanh là dựa vào Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cuối năm do Bộ phận kế toán hoàn thành Bộ phận tài chính sẽ tổng hợp các khoản mục quan trọng, như được liệt kê trong bảng 2.1, và tiến hành tính toán tốc độ tăng trưởng của những khoản mục này.
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh – Đơn vị: VNĐ
Doanh thu bán hàng và dịch vụ 9.538.148.966 15.537.084.712 63%
Lợi nhuận gộp về bán hàng và dịch vụ 2.731.430.369 8.300.977.368 204% Chi phí bán hàng 815.859.315 2.429.232.159 198% Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.860.531.053 3.193.336.791 12%
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh -988.980.285 2.657.603.465 369% Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp -1.055.557.770 523.051.661 150% (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014/2015)
Bước 2: Bộ phận tài chính thực hiện việc tính toán các chỉ tiêu tăng trưởng quan trọng, như được trình bày trong bảng 2.2 Một số khoản mục đã được lược bỏ để phù hợp với số lượng mục tiêu của công ty Kết quả tính toán sau đó sẽ được so sánh với kế hoạch kinh doanh đã được công ty thông qua vào đầu năm, nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động.
Hiệu quả hoạt động = (Thực tế/kế hoạch)*100%
Bảng 2.2: Báo cáo hiệu quả hoạt động theo kết quả kinh doanh
Chỉ tiêu Tăng trưởng thực tế 2015
Doanh thu bán hàng và dịch vụ 63% 60% 105%
Lợi nhuận gộp về bán hàng và dịch vụ 204% 200% 102%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 12% 10% 83.3%
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 150% 150% 100%
(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch – Bộ phận tài chính)
- Các chỉ số đo lường dựa trên Bảng cân đối kế toán
Quy trình đo lường được thực hiện gồm 2 bước:
Bước 1: Dựa trên Bảng cân đối kế toán, bộ phận tài chính tính toán tăng trưởng theo các chỉ tiêu được nêu trong bảng 2.3
Bước 2: Bộ phận tài chính thảo luận dưới sự chỉ đạo của Giám đốc tài chính để đánh giá kết quả tăng trưởng các chỉ tiêu Tuy nhiên, kế hoạch hoạt động của SD Việt Nam không đặt ra mục tiêu cho các chỉ tiêu trong Bảng cân đối kế toán như tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn và nợ phải trả Do đó, việc đo lường hiệu quả hoạt động chỉ được thực hiện một cách định tính dựa trên xu hướng biến động của các chỉ tiêu tăng trưởng trong bối cảnh cụ thể của công ty.
Bảng 2.3: Báo cáo tài sản và nguồn vốn – Đơn vị VNĐ
A TÀI SẢN NGẮN HẠN 12.232.566.643 16.802.603.360 37% Tiền và các khoản tương đương tiền 325.389.319 954.959.324 193%
Các khoản phải thu ngắn hạn 5.567.046.141 10.245.513.055 84%
Tài sản ngắn hạn khác 5.959.546.227 2.753.627.847 -54%
Vốn đầu tƣ của chủ sở hữu 2.622.000.000 2.622.000.000 0%
(Nguồn: Tổng hợp từ Bảng cân đối kế toán năm 2014/2015 và kết quả tính toán của
Bộ phận tài chính SD Việt Nam)
2.3.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong phương diện khách hàng tại SD Việt Nam
Mục tiêu phương diện Khách hàng của SD Việt Nam:
Phương diện Khách hàng của SD Việt Nam chú trọng vào việc đánh giá ba yếu tố quan trọng: thị phần, sự tăng trưởng thị phần so với kế hoạch, và mức độ hài lòng của khách hàng.
SD Việt Nam đo lường sự biến động thị phần thông qua chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu theo nhóm khách hàng, đồng thời so sánh hiệu quả hoạt động với mục tiêu kế hoạch Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, công ty sử dụng các thống kê như tỷ lệ đơn hàng bị khiếu nại và tỷ lệ sản phẩm trả lại Đặc biệt, vào tháng 11/2015, bộ phận Marketing đã tiến hành khảo sát sự hài lòng của khách hàng dựa trên khung lý thuyết của Parasuraman (1988), được điều chỉnh phù hợp với thực tế của công ty.
- Các chỉ số đo lường sự biến động thị phần
Quy trình đo lường được thực hiện qua 2 bước:
Bước đầu tiên, SD Việt Nam tổng hợp doanh số và tính toán mức tăng trưởng dựa trên báo cáo từ Bộ phận kinh doanh, phân loại theo các nhóm khách hàng tiêu thụ sản phẩm Living, Dining và Bedroom Số liệu chi tiết được trình bày trong bảng 2.4, thể hiện doanh thu theo từng đối tượng khách hàng trong các năm 2014 và 2015, kèm theo tỷ lệ tăng trưởng.
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo Bộ phận kinh doanh SD Việt Nam)
Bước 2: Sau khi nhận được kết quả các mức tăng trưởng, cần so sánh với mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch để xác định hiệu quả hoạt động.
Hiệu quả hoạt động = (Thực tế/Kế hoạch)*100%
Kết quả được liệt kê trong bảng 2.5 dưới đây
Bảng 2.5: Báo cáo tăng trưởng doanh thu theo nhóm đối tượng khách hàng Đối tƣợng khách hàng
(Nguồn: Tổng hợp từ Bảng báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch – Bộ phận kinh doanh SD Việt Nam)
- Chỉ số đo lường sự hài lòng khách hàng
SD Việt Nam đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua hai chỉ tiêu chính: tỷ lệ đơn hàng bị khiếu nại và khảo sát mức độ hài lòng Bộ phận kinh doanh ghi nhận thông tin về tỷ lệ đơn hàng khiếu nại, sau đó tổng hợp và so sánh với số liệu của năm trước vào cuối năm Tuy nhiên, trong kế hoạch, không có mục tiêu cụ thể cho hai chỉ tiêu này, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ mang tính chất định tính và không được đo lường một cách cụ thể Xem thêm trong bảng 2.6.
Bảng 2.6: Báo cáo tỷ lệ đơn hàng bị than phiền Đối tƣợng khách hàng Chỉ tiêu 2014 2015 Thay đổi
Theo báo cáo từ Bộ phận kinh doanh SD Việt Nam, tỷ lệ đơn hàng bị than phiền trong lĩnh vực Living là 3%, giảm 33% so với trước đó Đối với Dining, tỷ lệ này là 4%, giảm 25% Trong khi đó, tỷ lệ đơn hàng bị than phiền trong lĩnh vực Bedroom là 5%, giảm 20%.
- Khảo sát sự hài lòng của khách hàng
SD Việt Nam thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng hàng năm vào tháng 11, dựa trên lý thuyết của Parasuraman (1988) với 6 thành phần: khả năng đáp ứng, độ tin cậy, năng lực phục vụ, sự đồng cảm, phương tiện hữu hình và sự thỏa mãn Sau khi thu thập kết quả, bộ phận Marketing sẽ so sánh giá trị trung bình với thang đánh giá từ 1 (Rất không hài lòng) đến 5 (Rất hài lòng) Độ lệch chuẩn cũng được sử dụng để đo lường mức độ ổn định trong sự hài lòng của khách hàng; độ lệch chuẩn lớn cho thấy mức độ ổn định thấp và ngược lại Kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng năm 2015 được trình bày trong bảng 2.7.
Tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi từ khảo sát tháng 11/2015 của SD Việt Nam để khảo sát sự hài lòng của khách hàng vào tháng 9/2016, sau khi thảo luận với đại diện bộ phận Marketing nhằm điều chỉnh cho phù hợp với tình hình hiện tại của công ty Bảng khảo sát bao gồm 24 câu hỏi (xem thêm tại phụ lục 1).
Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Scan
Sau khi phân tích hiệu quả hoạt động của SD Việt Nam qua bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng, tác giả nhận thấy rằng, mặc dù có một số chỉ tiêu được sử dụng để đo lường, nhưng chúng thường thiếu sự so sánh với mục tiêu cụ thể Các chỉ tiêu này cũng mang tính đơn lẻ và không liên kết chặt chẽ, dẫn đến việc hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của SD Việt Nam vẫn chưa đầy đủ và toàn diện.
Những thiếu sót cũng nhƣ ƣu và nhƣợc điểm trong hệ thống này của SD Việt Nam sẽ được trình bày cụ thể hơn như dưới đây
2.3.1 Đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động SD Việt Nam xét trên từng phương diện
Phương diện Tài chính Ƣu điểm:
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và Bảng cân đối kế toán cung cấp đầy đủ các mục tiêu, chỉ tiêu về tài chính
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và Bảng cân đối kế toán thường chứa quá nhiều chỉ tiêu, khiến cho các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc xác định mối liên kết giữa các chỉ tiêu khi đặt ra mục tiêu Hơn nữa, các mục tiêu này thường không được phát triển từ tầm nhìn và chiến lược kinh doanh, dẫn đến sự thiếu thống nhất giữa các mục tiêu tài chính và chiến lược tổng thể Ví dụ, chỉ tiêu về nợ không thực sự góp phần hỗ trợ cho các mục tiêu chiến lược.
SD Việt Nam thực hiện chiến lƣợc nhƣng vẫn đƣợc thống kê và đánh giá
Các mục tiêu và chỉ tiêu tài chính thường phản ánh kết quả một cách độc lập, mà không xem xét mối liên hệ với các khía cạnh khác Chẳng hạn, chỉ tiêu về nợ không liên quan đến các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng, quy trình nội bộ hay đào tạo và phát triển.
Phương diện Khách hàng Ƣu điểm:
- Các chỉ tiêu đƣợc tính toán đơn giản, dễ hiểu
- Chỉ tiêu đo lường sự hài lòng khách hàng được khảo sát một cách có hệ thống và khoa học
SD Việt Nam chỉ dựa vào chỉ tiêu sự hài lòng của khách hàng và biến động doanh số để đánh giá hiệu quả, nhưng điều này chưa đủ để phản ánh toàn diện các vấn đề liên quan đến khách hàng Cần thiết phải áp dụng nhiều chỉ tiêu khác nhau để có cái nhìn sâu sắc hơn về trải nghiệm và nhu cầu của khách hàng.
Mặc dù SD Việt Nam đã đặt ra mục tiêu chiến lược nhằm phát triển bền vững thông qua việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới, nhưng hiện tại vẫn thiếu các chỉ tiêu cụ thể liên quan đến hai nhóm khách hàng này Điều này cho thấy các mục tiêu và chỉ tiêu trong phương diện khách hàng vẫn chưa đủ để hỗ trợ SD Việt Nam thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
Phương diện Quy trình nội bộ Ƣu điểm:
- Cách thu thập số liệu và tính toán các chỉ tiêu đơn giản
- Không có mục tiêu, chỉ tiêu rõ ràng cho các thước đo
Hệ thống mục tiêu và chỉ tiêu hiện tại còn thiếu sót và hạn chế, đặc biệt là chưa có các chỉ tiêu liên quan đến thời gian của quy trình Điều này là một vấn đề quan trọng, vì khách hàng của SD Việt Nam rất chú trọng đến yếu tố thời gian trong dịch vụ.
- Chƣa nhận đƣợc sự quan tâm đúng mức từ ban lãnh đạo, các chỉ tiêu, mục tiêu chỉ đƣợc tính toán theo kiểu hình thức
Phương diện Đào tạo và phát triển Ƣu điểm:
- Cách thức thu thập số liệu đơn giản, dễ dàng đánh giá
Hệ thống mục tiêu và chỉ tiêu hiện tại của công ty chưa đầy đủ và mang tính cục bộ, thiếu sự liên kết với các phương diện khác cũng như tầm nhìn và chiến lược tổng thể Ví dụ, chỉ tiêu về số lượng nhân viên nghỉ việc không gắn kết chặt chẽ với mục tiêu nâng cao chất lượng nhân viên trong chiến lược của SD Việt Nam Thêm vào đó, do đặc thù số lượng nhân viên nghỉ việc rất ít, chỉ tiêu này trở nên không thực sự hiệu quả.
- Công ty có quan tâm đến vấn đề đạo tạo nhân viên nhƣng lại bỏ qua việc đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo
2.3.2 Đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động SD Việt Nam xét trên toàn bộ hệ thống đo lường Ƣu điểm:
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của SD Việt Nam hiện tại có lợi thế nhờ vào việc sử dụng các chỉ số dễ hiểu, chẳng hạn như số lượng khóa học và doanh thu hàng năm, giúp việc đánh giá các mục tiêu và chỉ tiêu trở nên đơn giản hơn.
Ngoài ra, cách thức thu thập số liệu cho những thước đo này cũng đơn giản, do đó, ít tốn thời gian và công sức cho tổ chức
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của SD Việt Nam hiện nay không chỉ có những ưu điểm mà còn tồn tại nhiều nhược điểm đáng kể, cần được xem xét và cải thiện.
SD Việt Nam chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính, dẫn đến việc không thể đánh giá giá trị vô hình và tiềm năng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp Các chỉ số phi tài chính liên quan đến Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển thường không đầy đủ và chỉ được đo lường một cách hời hợt, thiếu tính toàn diện cần thiết để có cái nhìn rõ ràng về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các mục tiêu và chỉ tiêu ở mỗi phương diện thường được đo lường một cách riêng lẻ, thiếu sự kết nối chặt chẽ với các mục tiêu ở các phương diện khác Điều này dẫn đến sự không nhất quán, do không xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược kinh doanh, gây ra tình trạng thiếu tính hệ thống trong quản lý.
Hiện tại, việc đo lường hiệu quả hoạt động của SD Việt Nam thiếu tính khoa học, với các mục tiêu và chỉ tiêu chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các bộ phận chức năng Sự chuyên môn hóa sâu trong tổ chức công ty dẫn đến những hạn chế cục bộ và thiếu kiến thức ở các lĩnh vực không phải chuyên môn trong công tác đo lường.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, SD Việt Nam kiên định với chiến lược kinh doanh nhằm phát triển bền vững Để đạt được điều này, cần thiết phải có một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, chặt chẽ và kết nối với tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp Hệ thống này sẽ giúp đánh giá đúng năng lực hiện tại và tránh những sai lầm không nhất quán Tuy nhiên, hiện tại, hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của SD Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế về quan điểm xây dựng và kỹ thuật đo lường.
Việc ứng dụng lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam, từ đó khắc phục những điểm yếu trong hệ thống cũ và tạo nền tảng cho việc xây dựng các chiến lược phát triển đúng đắn và bền vững trong tương lai.
