MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
Những vấn đề cơ bản về quản lý
Đối với doanh nghiệp, thành công là sự phù hợp giữa mục tiêu và kết quả hành động Quản lý thực hiện đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hành động để đạt được các mục tiêu mong muốn trong tương lai Quá trình này bao gồm việc đo lường và quản lý thông tin về kết quả hành động, từ đó điều chỉnh hoặc duy trì hành động để đảm bảo sự tương thích với mục tiêu đã đề ra.
Quản lý thực hiện cần bắt đầu từ việc xác định mục tiêu, vì đây là kết quả mà doanh nghiệp hướng đến để đạt được Mục tiêu không chỉ là tiêu chuẩn để lập kế hoạch thực hiện mà còn là cơ sở để đánh giá và khen thưởng Thiếu mục tiêu rõ ràng sẽ dẫn đến việc lãng phí thời gian và nguồn lực.
Thiết lập mục tiêu là một chức năng quan trọng trong quản lý, và trách nhiệm này thuộc về người quản lý Để đạt được thành công trong việc thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp, các mục tiêu cần phải đáp ứng những tiêu chuẩn nhất định theo sự công nhận của nhiều chuyên gia.
- Có thể đo lường và xác định thời gian hoàn thành
- Phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp
- Có tính khả thi nhưng đầy thử thách
- Sự tưởng thưởng xứng đáng
Sau đây, chúng ta xem xét tiếp các bộ phận cấu thành của quản lý thực hiện,
Trong quản lý, quá trình đo lường có thể diễn ra ở nhiều giai đoạn, bao gồm đầu vào, đầu ra và kết quả Một mô hình tiêu biểu để xem xét là mô hình đầu vào – đầu ra.
Mô hình này cung cấp một quy trình có hệ thống cho hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ mục tiêu chiến lược được thể hiện trong "tầm nhìn" hoặc tài liệu chiến lược Các mục tiêu chung này sẽ được cụ thể hóa thành các mục tiêu vận hành, từ đó doanh nghiệp sử dụng đầu vào như con người, cơ sở hạ tầng, tài chính và tài sản để thực hiện hành động tạo ra đầu ra Doanh nghiệp cần đảm bảo sự cân đối giữa đầu vào và chất lượng đầu ra, đồng thời đo lường kết quả để xác định tính phù hợp với mục tiêu vận hành Qua đó, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh các hành động trong tương lai để dễ dàng đạt được mục tiêu đã đề ra Mô hình này được áp dụng liên tục trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu đo lường thực hiện:
Các doanh nghiệp đo lường hiệu suất dựa trên các chỉ tiêu từ mô hình đầu vào - đầu ra, tập trung vào lợi ích và khía cạnh kinh tế.
- Chỉ tiêu kinh tế: Chi phí trên đơn vị đầu vào
- Chỉ tiêu về năng suất : Số lượng đầu ra trên đơn vị đầu vào
- Chỉ tiêu hiệu quả: Chi phí trên đơn vị đầu ra
- Chỉ tiêu hiệu lực: Kết quả trên đơn vị đầu ra, chi phí trên mỗi kết quả
Mục tiêu vận hành Đầu vào
Kết quả cuối cùng Chu trình chính sách
Hình 1.1: Mô hình đầu vào - đầu ra
Nguồn: Public Management and Governance – Tony Bovaird and Elke Loffler
1.1.2 Quản lý thông tin thực hiện
Quản lý thông tin thực hiện là quá trình định hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra, dựa trên việc đo lường và đánh giá kết quả của các hành động đó.
Thông tin thực hiện có thể xuất hiện ở tất cả các giai đoạn của mô hình, bao gồm đầu vào, hành động, đầu ra và kết quả Tuy nhiên, trong bối cảnh tổng thể, việc đo lường và đánh giá thông tin thực hiện thường được áp dụng trong chu trình chính sách và thực thi trách nhiệm.
Chu trình chính sách bao gồm bốn bước quan trọng: chuẩn bị, quyết định, thực thi và đánh giá Trong quá trình này, thông tin thực hiện có thể xuất hiện ở mọi bước, góp phần nâng cao hiệu quả và tính khả thi của chính sách.
Một số mô hình quản lý hiện nay
1.2.1 Mô hình quản lý 3D (Three Dimensions – 3D)
Mô hình quản lý 3D do giáo sư Kopelman từ trường quản trị New York phát triển nhấn mạnh rằng thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào ba yếu tố chính Yếu tố đầu tiên là sự thỏa mãn của khách hàng, khi họ mua sản phẩm hoặc dịch vụ, khách hàng cần cảm thấy họ nhận được giá trị tốt từ doanh nghiệp.
2- Hiệu quả trong việc sử dụng vốn và các nguồn lực khác của doanh nghiệp 3- Sự thỏa mãn của người lao động – tiền lương và các khoản phụ cấp, nhu cầu phát triển nghề nghiệp và nhu cầu cá nhân có thỏa mãn không
Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D.
Nguồn: quantritructuyen.com – Theo Saga.vn
Mô hình này được phát triển từ nghiên cứu về các mô hình doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ và chính phủ, với sự chú trọng vào người lao động Theo Kopelman, trong nền kinh tế dịch vụ hiện nay, đặc biệt trong thương mại điện tử, người lao động đóng vai trò quan trọng hơn cả đội ngũ quản lý, khách hàng và cổ đông, do ảnh hưởng sâu sắc của họ đến sự thành công của doanh nghiệp.
- Người lao động là nguồn thông tin tốt nhất về thực tiễn kinh doanh của công ty
- Thỏa mãn nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu trong việc thu được sự thỏa mãn của khách hàng theo nguyên lý
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và làm hài lòng khách hàng, công ty cần đảm bảo rằng người lao động cảm thấy vui vẻ Nếu không, mục tiêu này có thể dẫn đến việc "khai thác" sức lao động, khiến nhân viên có khả năng rời bỏ doanh nghiệp để tìm kiếm cơ hội khác.
Mô hình này hỗ trợ các nhà quản lý nắm rõ công việc của mình hơn, giúp họ thực hiện nhiệm vụ một cách đơn giản và hiệu quả Tập trung vào yếu tố con người, mô hình nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thỏa mãn của người lao động, từ đó giúp doanh nghiệp duy trì và giữ chân nhân viên.
Để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty, trước tiên cần phải chú trọng đến sự thỏa mãn của người lao động Nếu không quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, sẽ khó có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Quá chú trọng vào người lao động trong doanh nghiệp mà chưa nhận thức đầy đủ về các yếu tố khác ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, như quy trình nội bộ, chính sách khách hàng, và nguồn lực tài chính Việc phân tích và đánh giá tình hình tài chính cũng rất cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững.
1.2.2 Mô hình quản lý tích hợp Lean và 6-Sigma
Các doanh nghiệp luôn nỗ lực tiết kiệm chi phí và tối ưu hóa nguồn lực để quản lý sản xuất hiệu quả, đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp.
Mô hình sản xuất tinh gọn – Lean:
Mô hình quản lý sản xuất này tập trung vào việc giảm chi phí tối đa thông qua ba yếu tố chính: Con người, Quá trình và Công nghệ Với tư duy Lean, mọi thành viên đều tham gia vào quá trình tối ưu hóa tổ chức và quản lý sản xuất, nhằm loại bỏ lãng phí Công nghệ hiện đại và tự động hóa hỗ trợ hiệu quả cho con người và quy trình sản xuất Mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn khách hàng với giá trị tạo ra bao gồm ít lãng phí, giao hàng nhanh và chất lượng tốt Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng, kết hợp với sự linh hoạt và sự tham gia của mọi người trên nền tảng chuẩn hóa công việc Ưu điểm của mô hình này là sản xuất với chi phí thấp nhất, giao hàng nhanh nhất, tối ưu hóa quy trình và sử dụng hiệu quả thiết bị.
Khuyết điểm của doanh nghiệp bao gồm việc chưa chú trọng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, không xem xét đến sự hài lòng của khách hàng cũng như sự gia tăng số lượng khách hàng mới Họ chỉ tập trung vào quy trình sản xuất mà bỏ qua các quy trình nội bộ quan trọng Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng không quan tâm đến các nguồn lực tài chính và thiếu phân tích, đánh giá tình hình tài chính một cách hiệu quả.
Mô hình 6 Sigma, xuất hiện từ đầu những năm 1980, đã được áp dụng rộng rãi trong sản xuất và dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ Mô hình này tập trung vào việc cải tiến các quá trình dựa trên sự kiện, từ đó giải quyết vấn đề chất lượng và gia tăng sự hài lòng của khách hàng bằng cách tăng trách nhiệm và giảm sự bất mãn Đồng thời, 6 Sigma giúp giảm chi phí thông qua việc giảm sai sót sản phẩm, dịch vụ và thời gian giao hàng, từ đó tăng hiệu suất và doanh thu Ưu điểm của mô hình này là tập trung vào quá trình, giảm thiểu biến đổi và sử dụng các kỹ thuật thống kê để kiểm soát và tối ưu hóa quy trình sản xuất hoặc dịch vụ, nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định.
Khuyết điểm của phương pháp này là chỉ dựa vào đánh giá thống kê, tập trung vào việc phân tích sự biến đổi và tối ưu hóa các chỉ số thống kê Nó không chú trọng đến các quá trình nội bộ, cũng như không quan tâm đến các nguồn lực tài chính và việc đánh giá tình hình tài chính.
1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard – BSC
BSC (Bảng điểm cân bằng) là một hệ thống kế hoạch và quản lý chiến lược, được áp dụng trong các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ để định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Hệ thống này không chỉ nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài mà còn theo dõi hiệu quả hoạt động so với các mục tiêu đã đề ra BSC tích hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động doanh nghiệp Từ một mô hình đánh giá hiệu quả đơn giản, BSC đã phát triển thành công cụ quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược.
BSC giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những
"Mệnh lệnh hành động" là công cụ quan trọng giúp quản lý hoạt động hàng ngày, tạo ra các mô hình không chỉ để đo lường hiệu quả mà còn để hoạch định và đánh giá công việc Nó cho phép các nhà quản lý triển khai chiến lược một cách hiệu quả, đồng thời giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược của mình, biến chúng thành hành động cụ thể Hệ thống này khuyến khích phản hồi về cả quy trình kinh doanh nội bộ và kết quả kinh doanh, hỗ trợ nhà quản lý trong việc cải tiến liên tục.
Mô hình bảng điểm cân bằng - BSC
BSC không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống, mà còn phản ánh sự chuyển mình trong cách doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động Những chỉ số tài chính chỉ cung cấp cái nhìn về quá khứ, phù hợp với các doanh nghiệp trong nền kinh tế công nghiệp, nơi mà đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là yếu tố quyết định Trong nền kinh tế thông tin hiện đại, doanh nghiệp cần tập trung vào việc tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, do đó, chỉ sử dụng chỉ số tài chính là không đủ.
(Mô hình BSC sẽ được trình bày cụ thể ở mục 1.3)
1.3 Mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC)
Balanced ScoreCard là phương pháp giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu quả Phương pháp này thiết lập một hệ thống đo lường quản lý trên bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển.
BSC, hay Balanced Scorecard, là một công cụ quản lý quan trọng được phát triển bởi Robert Kaplan, giáo sư kế toán tại Đại học Harvard, và David Norton, chuyên gia tư vấn từ Boston Vào năm 1990, họ đã tiến hành nghiên cứu trên 12 công ty để tìm ra phương pháp đo lường hiệu suất mới, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý doanh nghiệp.
Nghiên cứu này xuất phát từ quan điểm rằng các thước đo tài chính không còn hiệu quả đối với các doanh nghiệp hiện đại Các đại diện của các công ty được nghiên cứu cũng đồng tình rằng vai trò của các phép đo tài chính trong việc tạo ra giá trị cho công ty đã giảm sút, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Nhóm nghiên cứu đã quyết định áp dụng bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard - BSC) như một giải pháp tối ưu, tập trung vào toàn bộ quy trình hoạt động của doanh nghiệp BSC chú trọng đến các yếu tố quan trọng như khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động của nhân viên, tình hình tài chính và mối quan tâm của cổ đông Công cụ này không chỉ bổ sung các chỉ số tài chính mà còn giúp truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo cụ thể của BSC, hướng đến việc cải thiện hiệu suất trong tương lai.
Các phép đo của BSC phản ánh sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển Những phép đo này là công cụ quan trọng giúp lãnh đạo truyền đạt các định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động đến nhân viên và các bên liên quan, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược.
BSC đóng vai trò quan trọng như một hệ thống quản lý chiến lược, giúp làm rõ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung vào khía cạnh quản lý tài chính của BSC, thông qua việc thiết lập các mục tiêu và thước đo để quản lý tài chính tổng thể trên bốn phương diện.
Mô hình Thẻ điểm cân bằng giúp đo lường hiệu suất toàn diện của một đơn vị bằng cách không chỉ tập trung vào một nguồn lực cụ thể, mà còn xem xét nhiều khía cạnh khác nhau để đánh giá kết quả hoạt động tổng thể.
Tài chính: để thành công, chúng ta phải thể hiện trước cổ đông như thế nào?
Để đạt được tầm nhìn, việc thể hiện rõ ràng trước khách hàng là rất quan trọng Đồng thời, chúng ta cần chú trọng đến đào tạo và phát triển, duy trì khả năng thích ứng với sự thay đổi và cải tiến liên tục.
Quy trình nội bộ: để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, doanh nghiệp phải hoàn thiện, cải tiến bản thân như thế nào?
BSC đã xây dựng một bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp bằng cách kết hợp hài hòa bốn phương diện quan trọng Để nắm rõ mô hình BSC, việc nghiên cứu chi tiết các mục tiêu và thước đo cho từng phương diện là điều cần thiết.
Tài chính luôn là yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp chú trọng, vì nó là nền tảng cho mọi hoạt động Các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến các thước đo tài chính, vì chúng cung cấp cái nhìn tổng thể về hiệu quả hoạt động và liên kết trực tiếp với các mục tiêu dài hạn.
BSC (Balanced Scorecard) luôn bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo tình hình tài chính ổn định và lợi nhuận gia tăng trong cả ngắn hạn và dài hạn Doanh nghiệp hướng tới việc duy trì ngân sách hoạt động thặng dư, không bị thâm hụt, thông qua việc đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, giảm thiểu rủi ro, nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản, tiết kiệm chi phí và cải thiện hiệu quả ngân sách.
Doanh nghiệp có thể linh hoạt điều chỉnh mục tiêu tài chính theo chiến lược cạnh tranh, thậm chí chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính trong ngắn hạn để đạt được thành công ở các phương diện khác Tuy nhiên, trong dài hạn, mục tiêu tài chính vẫn cần phải được xem là đích đến quan trọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Mục tiêu tài chính cần được đánh giá định kỳ, có thể là hàng quý hoặc hàng năm, do sự biến động không thể dự đoán của công nghệ, thị trường và các quy định từ cơ quan quản lý nhà nước.
Thước đo của phương diện tài chính:
Doanh nghiệp cần thiết kế các thước đo để đánh giá việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã đặt ra, nhằm xác định liệu có đạt được mục tiêu hay không và có bị chệch hướng Việc này liên quan đến quản lý và kiểm soát tài chính, bao gồm việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh với mục tiêu và tính toán sự khác biệt giữa hoạt động thực tế và mục tiêu Từ đó, doanh nghiệp có thể có những hành động kịp thời để đối phó với biến động nếu cần thiết Một số thước đo tài chính quan trọng cần được xem xét.
Thước đo về tỷ số thanh toán:
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn
Tiền thân của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn từ năm 1989 đến nay có các tên và chức năng nhiệm vụ như sau:
Trung tâm Du lịch Công đoàn được thành lập theo quyết định số 251/QĐ-UB ngày 09/05/1989 của Ủy ban Nhân dân TPHCM nhằm đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi, an dưỡng, tham quan và du lịch của cán bộ công nhân viên (CBCNV) và người lao động trong thành phố cũng như các địa phương khác, theo chương trình hợp tác và trao đổi hoạt động công đoàn.
Công ty Du lịch Công đoàn được thành lập theo quyết định số 40/QĐ-UB ngày 11/9/1993 của Ủy ban Nhân dân TPHCM
Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn được thành lập từ việc cổ phần hóa Công ty Du lịch Công đoàn trực thuộc Liên đoàn Lao động TPHCM, theo quyết định số 8893/QĐ-UB của Ủy ban Nhân dân TPHCM vào ngày 26/12/2001 Đại hội đồng cổ đông thành lập diễn ra vào ngày 4/3/2002, và công ty đã nhận Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000898 từ Sở Kế hoạch và Đầu tư.
Kế hoạch Đầu tư TPHCM cấp ngày 26/3/2002
Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính hiện nay của Công ty gồm:
1- Lĩnh vực Nhà hàng Hiện nay Công ty có 02 nhà hàng: nhà hàng Rạng Đông và nhà hàng Đoàn viên
2- Lĩnh vực Khách sạn: cho thuê phòng nghỉ khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao
3- Lĩnh vực Dịch vụ Thẩm mỹ, gồm có: dịch vụ chăm sóc và phục hồi sức khỏe, hớt tóc thẩm mỹ, dịch vụ làm đẹp,
4- Lĩnh vực Du lịch: tổ chức các đoàn tham quan du lịch trong và ngoài nước 5- Lĩnh vực cho thuê văn phòng: cho thuê mặt bằng để làm văn phòng
Dựa trên mối quan hệ hợp tác với các công ty du lịch và các ngành chức năng, kế hoạch tổ chức các hoạt động phục vụ an dưỡng, nghỉ ngơi cho CBCNV và người lao động sẽ được thực hiện Chúng tôi sẽ liên kết với các tổ chức công đoàn trong và ngoài nước theo chương trình hợp tác Đồng thời, hợp tác kinh tế với các cơ quan, đơn vị trong và ngoài thành phố sẽ được thúc đẩy nhằm huy động vốn và nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch, góp phần tăng cường nguồn kinh phí hoạt động cho Liên đoàn Lao động TPHCM.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban Giám đốc
Phòng Đầu tư Kinh doanh
Bộ phận Nhà hàng Rạng Đông
Bộ phận Nhà hàng Đoàn viên
Bộ phận Dịch vụ Thẩm mỹ
Tổ chăm sóc, phục hồi sức khỏe
Tổ cho thuê văn phòng
Bảng 2.1: Bảng thống kê CBCNV tại Công ty
Cán bộ công nhân viên
Số CBCNV còn lại có trình độ dưới PTTH Đảng – Đoàn thể
1 Phó Chủ tịch LĐLĐ TP - Chủ tịch HĐQT
1 Chánh văn phòng LĐLĐ TP - ủy viên
2 Giám đốc, và Phó Giám đốc Công ty - ủy viên
1 Chủ tịch Công đoàn Công ty - ủy viên
Tổng cộng 5 người Trong đó 2 người đầu tiên là Cán bộ của LĐLĐ TP kiêm nhiệm HĐQT
1 Trưởng ban Tài chính LĐLĐ TP - Trưởng Ban Kiểm soát
1 Phó chủ nhiệm Ủy ban Kiểm tra LĐLĐ TP - ủy viên
1 Bí thư Đoàn Thanh niên Công ty - ủy viên
Tổng cộng 3 người Trong đó 2 người đầu tiên là Cán bộ LĐLĐ TP kiêm nhiệm
Ban Giám đốc 1 Giám đốc
1 Phó Giám đốc Các phòng ban
- Phòng Đầu tư Kinh doanh
- Phòng Kế toán Tài chính
- Phòng Tổ chức Hành chính
Các bộ phận kinh doanh
- Bộ phận Nhà hàng Rạng Đông
- Bộ phận Nhà hàng Đoàn Viên
- Bộ phận Dịch vụ Thẩm mỹ
Bộ phận Du lịch của Công ty hiện chưa niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Dù là công ty cổ phần, nhưng vẫn mang đặc điểm của một công ty Nhà nước do Liên đoàn Lao động TPHCM nắm giữ cổ phần lớn nhất và chi phối hoạt động của công ty.
Theo mô hình cơ cấu tổ chức, Đại hội đồng cổ đông sẽ tiến hành bầu cử Hội đồng quản trị với nhiệm kỳ 5 năm, bao gồm các đại diện xuất sắc của Công ty.
HĐQT bầu ra Ban Giám đốc nhằm hỗ trợ trong việc điều hành và tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty Để BGĐ thực hiện nhiệm vụ hiệu quả, cần thiết lập các phòng ban và bộ phận với chức năng và nhiệm vụ rõ ràng.
Phòng đầu tư Kinh doanh có chức năng quan trọng trong việc lập kế hoạch kinh doanh cho toàn công ty, tìm kiếm đối tác và khách hàng, cũng như quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ Ngoài ra, phòng còn đảm nhiệm việc tìm kiếm đối tác cho sửa chữa, cải tạo và cho thuê mặt bằng văn phòng, cùng với việc tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu, vật tư hàng hóa, trang bị tài sản và công cụ làm việc cần thiết.
Phòng Kế toán Tài chính có chức năng tổng hợp thu chi, hạch toán và báo cáo tài chính, đồng thời kiểm tra và giám sát vật tư hàng hóa mua vào Phòng cũng theo dõi xuất nhập tồn kho, quản lý tăng giảm tài sản cố định (TSCĐ) và công cụ dụng cụ (CCDC), cũng như các khoản công nợ và hoạt động đầu tư Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, phòng phối hợp với phòng Đầu tư Kinh doanh trong việc lập kế hoạch tiết kiệm chi phí, kiểm soát chi phí đầu vào, sửa chữa, mua sắm trang thiết bị, và định giá bán sản phẩm.
Phòng Tổ chức Hành chính là bộ phận chủ chốt trong việc quản lý và theo dõi tài sản cố định (TSCĐ), công cụ dụng cụ (CCDC), kho vật tư sửa chữa và kho hàng hóa Ngoài ra, phòng còn đảm nhiệm công tác tuyển dụng lao động cho các bộ phận, ban hành quy định và chế độ, quản lý nhân sự cùng các chế độ bảo hiểm cho người lao động Phòng cũng thực hiện kiểm tra, giám sát việc chấp hành nội quy, quy định của Công ty cũng như các quy định về môi trường, an toàn vệ sinh thực phẩm và phòng cháy chữa cháy.
Phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm sửa chữa và bảo trì trang thiết bị trong Công ty, giám sát thi công các công trình cải tạo, và nghiên cứu thay thế hệ thống điện, nước, bếp, phòng cháy chữa cháy Mục tiêu của phòng là đảm bảo tất cả thiết bị luôn hoạt động hiệu quả nhất để phục vụ khách hàng.
Nhà hàng Rạng Đông và Nhà hàng Đoàn viên chuyên cung cấp dịch vụ ăn uống đa dạng, bao gồm bữa sáng, trưa và chiều Ngoài ra, chúng tôi còn tổ chức tiệc cưới, liên hoan, sinh nhật và cho thuê hội trường cho các hội nghị, hội thảo, tổng kết, cũng như tổ chức các sự kiện đặc biệt.
Bộ phận Khách sạn chuyên cho thuê phòng nghỉ đạt tiêu chuẩn 3 sao, cung cấp các dịch vụ ăn uống, nghỉ ngơi và đi lại cho khách hàng Chúng tôi cung cấp dịch vụ xe đưa đón, ăn uống tại phòng, đặt vé máy bay, thu đổi ngoại tệ, mua bán hàng lưu niệm và hướng dẫn khách tham quan các điểm du lịch.
Bộ phận Dịch vụ Thẩm mỹ chuyên cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và thẩm mỹ, trước đây chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách sạn Hiện nay, với nhu cầu mở rộng kinh doanh, bộ phận này đã phát triển mạnh mẽ và hoạt động như các bộ phận khác trong công ty, không chỉ dành cho khách lưu trú mà còn phục vụ mọi đối tượng khách hàng Sự phát triển này đã góp phần tạo ra nguồn thu đáng kể cho công ty.
Bộ phận Du lịch chuyên tổ chức các đoàn tham quan du lịch và nghỉ mát trong và ngoài nước, đồng thời tổ chức sự kiện và hội nghị tại các tỉnh, thành phố khác Đối tượng phục vụ chủ yếu là các công ty muốn kết hợp giữa du lịch nghỉ dưỡng và tổ chức hội nghị tổng kết hoặc hội thảo.
Thực trạng quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn
Doanh thu của Công ty bao gồm: doanh thu từ các hoạt động kinh doanh, doanh thu hoạt động tài chính, và thu nhập khác
Doanh thu của Công ty chủ yếu đến từ các hoạt động kinh doanh như cho thuê phòng nghỉ khách sạn, nhà hàng, du lịch, dịch vụ thẩm mỹ và cho thuê văn phòng.
Doanh thu tài chính của Công ty chủ yếu đến từ lãi suất tiền gửi ngân hàng, bao gồm cả tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn Bên cạnh đó, Công ty cũng nhận được cổ tức từ việc đầu tư vào cổ phiếu của các công ty cổ phần hóa trong hệ thống công đoàn.
Thu nhập khác gồm các khoản thu từ việc thanh lý, nhượng bán tài sản, thu tiền phạt khách hàng do vi phạm hợp đồng,
Căn cứ vào các lĩnh vực kinh doanh, ta có số liệu các khoản thu như sau:
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp nguồn thu
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu so với năm trước 26,69% 55,41% 20,71% -0,77%
Doanh thu của công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng liên tục qua các năm, với mức tăng cao nhất vào năm 2008 Tuy nhiên, sự gia tăng doanh thu dần trở nên không ổn định, và tỷ lệ tăng so với năm trước bắt đầu có xu hướng giảm Điều này chỉ ra rằng nguồn thu không bền vững khi xem xét trong dài hạn.
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu tài chính và thu khác
Tỷ lệ tăng so với năm trước 287,13% 153,86% 130,01% 140,32%
Công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về nguồn thu tài chính qua các năm, chủ yếu từ tiền gửi ngân hàng Khi cho thuê mặt bằng, công ty thu các khoản tiền cọc lớn, được gửi vào ngân hàng Bên cạnh đó, công ty còn tích lũy một lượng tiền mặt đáng kể từ lợi nhuận hàng năm sau khi trừ các khoản chi phí theo quy định Tình hình lãi suất ngân hàng không ổn định và có xu hướng tăng trong những năm gần đây đã góp phần tạo ra nguồn thu tài chính lớn hàng năm cho công ty.
Chi phí hoạt động kinh doanh của Công ty bao gồm các khoản chi phí phát sinh liên quan đến hoạt động sản xuất và kinh doanh trong năm tài chính.
Chi phí sản xuất kinh doanh:
Chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu và động lực là những yếu tố quan trọng trong quản lý chi phí sản xuất Bên cạnh đó, chi phí dịch vụ mua ngoài và chi phí phân bổ công cụ, dụng cụ lao động cũng đóng vai trò không kém trong việc tối ưu hóa ngân sách Hơn nữa, chi phí sửa chữa tài sản cố định (TSCĐ) và chi phí trích trước sửa chữa TSCĐ cần được theo dõi chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài sản.
- Chi phí khấu hao TSCĐ
Chi phí bằng tiền khác bao gồm nhiều khoản như thuế đất, thuế môn bài, trợ cấp thôi việc và mất việc cho người lao động, đào tạo nâng cao tay nghề và năng lực quản lý Ngoài ra, còn có chi phí cho công tác y tế, thưởng cho sáng kiến và cải tiến, thưởng tăng năng suất lao động, và thưởng tiết kiệm vật tư Các khoản chi phí khác cũng bao gồm chi phí cho lao động nữ, công tác bảo vệ môi trường, an toàn vệ sinh thực phẩm, ăn giữa ca cho người lao động, cùng với các khoản chi phí liên quan đến Đảng và đoàn thể.
Giá trị các khoản dự phòng bao gồm dự phòng giảm giá hàng hóa tồn kho, nợ phải thu khó đòi, trợ cấp mất việc làm và thôi việc, cùng với chênh lệch tỷ giá theo số dư Ngoài ra, chi phí trích trước dự phòng cũng phải tuân thủ các quy định của pháp luật đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đặc thù.
Chi phí hoạt động tài chính bao gồm các khoản chi phí liên quan đến đầu tư ngoài Công ty, như tiền lãi phải trả từ việc huy động vốn, chênh lệch tỷ giá khi thanh toán, chi phí chiết khấu thanh toán, và dự phòng giảm giá cho các khoản đầu tư dài hạn.
Chi phí khác bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như chi phí thanh lý và nhượng bán tài sản cố định (TSCĐ), chi phí thu hồi các khoản nợ đã xóa sổ kế toán, chi phí thu tiền phạt, cũng như các khoản tiền phạt do vi phạm hợp đồng và các chi phí phát sinh khác.
- Chi phí tiền lương, tiền công, chi phí có tính chất lương phải trả cho người lao động
- Chi phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động mà Công ty phải trích nộp theo quy định
- Chi phí giao dịch, môi giới, tiếp khách, tiếp thị, xúc tiến thương mại, quảng cáo, hội họp,
Các khoản chi phí quản lý bao gồm: chi phí mua phần mềm quản lý, lương cho cán bộ quản lý, đào tạo cho cán bộ công nhân viên, chi phí điện thoại, xăng xe và văn phòng phẩm.
Căn cứ vào các lĩnh vực kinh doanh, ta có số liệu các khoản chi phí như sau:
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp chi phí
% giảm chi phí so với năm trước (% tiết kiệm được) 129,59% 159,41% 131,57% 97,44%
Tỷ lệ Chi phí/Doanh thu 80,09% 81,93% 84,03% 91,60% 89,94%
Tốc độ chi phí đã tăng qua các năm, nhưng mức tăng này thấp hơn so với tốc độ tăng doanh thu, đặc biệt là vào năm 2008 Tuy nhiên, từ năm 2009 trở đi, tỷ lệ chi phí đã giảm nhờ vào phong trào thực hành tiết kiệm của Công ty, nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc sử dụng tài sản và quản lý tài nguyên như điện, nước, và nguyên vật liệu Dù vậy, tỷ lệ chi phí trên doanh thu vẫn tăng đều qua các năm, dẫn đến tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu giảm tương ứng.
Hệ thống điện, nước, bếp và các thiết bị giặt ủi, vệ sinh phòng nghỉ hiện nay đã cũ kỹ và lạc hậu, dẫn đến việc tiêu hao nhiều năng lượng điện Điều này không chỉ gây ảnh hưởng đến hiệu suất sử dụng mà còn là một trong những nguyên nhân chính làm tăng chi phí vận hành.
Kể từ năm 2008, chi phí bán hàng đã được chú trọng hơn để quảng bá hình ảnh và giới thiệu sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh trên thị trường Mặc dù vậy, tỷ trọng của chi phí này trong tổng chi phí vẫn còn tương đối thấp.
Chi phí quản lý, tương tự như chi phí bán hàng, đã được chú trọng từ năm 2008, tập trung vào đầu tư trang thiết bị và máy móc phục vụ cho kinh doanh Tuy nhiên, hiện nay việc ứng dụng công nghệ hiện đại và công nghệ thông tin vào quản lý vẫn chưa được thực hiện triệt để, dẫn đến tình trạng công việc bị trì trệ và kéo dài thời gian Hệ quả là chi phí cho điện, nước, nguyên vật liệu và nhân công tăng cao.
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp chi phí tài chính và chi phí khác
Tỷ lệ tăng trưởng so với năm trước 9918,41% 4,02% 6807,91% 37,41%
Những tồn tại trong quản lý tài chính tại Công ty
Tài chính là mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp, vì vậy sự tồn tại về tài chính phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Tồn tại về tài chính:
Từ các phân tích về doanh thu và chi phí, có thể thấy Công ty hoạt động hiệu quả từ 2006 đến 2010, với doanh thu tăng không ổn định và chi phí tăng đều hàng năm Nguồn thu chính từ cho thuê mặt bằng và phòng nghỉ khách sạn mang lại lợi nhuận cao, trong khi các nguồn thu khác như nhà hàng, du lịch và dịch vụ thẩm mỹ chỉ tạo ra lợi nhuận thấp Thị trường cho thuê văn phòng hiện đã bão hòa, với giá thuê giảm, dự kiến nguồn thu này sẽ không ổn định Sự gia tăng của nhiều khách sạn mới hiện đại trong khu vực cũng đặt ra thách thức cho hoạt động kinh doanh Nếu Công ty không có chiến lược dài hạn và quản lý tài chính hiệu quả, sẽ gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính sẽ trở nên bất ổn.
Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả hoạt động của công ty trong quá khứ mà không thể dự đoán chính xác kết quả kinh doanh trong tương lai Chẳng hạn, việc giảm thiểu dịch vụ khách hàng để tăng lợi nhuận hiện tại có thể dẫn đến tác động tiêu cực đến lợi nhuận trong tương lai do sự hài lòng của khách hàng giảm sút.
Công tác quản lý nguồn thu hiện nay còn thiếu chặt chẽ và chưa ứng dụng công nghệ thông tin trong các khâu như thu ngân và bán hàng, dẫn đến việc thống kê và báo cáo chủ yếu thực hiện thủ công, tốn thời gian và công sức, đồng thời có nguy cơ sai lệch về độ chính xác Hệ thống điện, nước và bếp cũng chưa được đầu tư hợp lý để áp dụng công nghệ tiên tiến, gây ảnh hưởng đến việc tiết kiệm chi phí.
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, việc thiếu các chỉ số đo lường để đánh giá sự gia tăng doanh thu hoặc sự giảm chi phí sẽ gây khó khăn cho việc quản lý và điều chỉnh hoạt động một cách hiệu quả.
Đội ngũ CBCNV chủ yếu là cán bộ công đoàn với độ tuổi trung bình 37 và trình độ chuyên môn thấp, dẫn đến tư duy và tác phong làm việc chậm đổi mới, vẫn theo lề lối cũ của đơn vị nhà nước Hệ quả là hoạt động kinh doanh thiếu tính chuyên nghiệp, khiến sức cạnh tranh trên thị trường yếu kém.
Thiếu chính sách rõ ràng về đào tạo và đãi ngộ nhân tài đã dẫn đến việc khó thu hút nhân viên có trình độ cao và tay nghề tốt Công tác đào tạo cán bộ công nhân viên chưa được thực hiện kịp thời, và việc quy hoạch cán bộ quản lý kế thừa cũng chưa được chú trọng.
Nhân viên hiện không có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc Mọi việc đều trông chờ sự lãnh đạo của BGĐ
Thiếu định hướng rõ ràng về mục tiêu và các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc khiến nhân viên không hiểu rõ vai trò và đóng góp của mình cho công ty Việc không có hệ thống đo lường và chỉ tiêu cụ thể làm giảm khả năng nâng cao hiểu biết về mong đợi công việc Bên cạnh đó, việc thiếu đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự phát triển của tổ chức.
Tồn tại về công tác kinh doanh:
Tòa nhà khách sạn, được xây dựng trước năm 1975, đã trải qua quá trình quản lý và kinh doanh bởi LĐLĐ TP sau năm 1975 Mặc dù cơ sở hạ tầng đã được cải tạo và nâng cấp để phù hợp với điều kiện kinh doanh, nhưng vật chất và kiến trúc của khách sạn vẫn có phần cũ kỹ và lạc hậu so với các khách sạn hiện đại khác.
Quy trình hoạt động của các phòng ban trong công ty chưa được xác định rõ ràng, dẫn đến việc thiếu chiến lược cụ thể và các chỉ tiêu đánh giá năng lực nhân viên Sự ứng dụng công nghệ thông tin cũng chưa phổ biến, với nhiều phòng ban vẫn chưa sử dụng phần mềm quản lý hỗ trợ công việc Một số công đoạn quan trọng như quản lý nhân viên, khách hàng, quầy thu ngân và kho vẫn còn được thực hiện thủ công.
Chất lượng sản phẩm, và dịch vụ chưa ổn định nên đã ảnh hưởng rất lớn đến khâu bán hàng và phục vụ cho khách hàng
Công ty thiếu một chiến lược kinh doanh dài hạn, chỉ thiết lập kế hoạch hàng năm để trình bày tại đại hội đồng cổ đông Kế hoạch này sau đó được triển khai xuống các phòng ban để thực hiện và giải quyết các vấn đề phát sinh Khi gặp khó khăn như chi phí đầu vào tăng, giảm sút khách hàng, hoặc chất lượng dịch vụ kém, công ty chỉ nhanh chóng điều chỉnh để khắc phục tình hình mà không có giải pháp bền vững.
Đối mặt với thách thức trong việc cải tiến quy trình lập kế hoạch chiến lược, doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tận dụng lợi thế cạnh tranh và phản ứng nhanh với sự phát triển của thị trường cũng như tốc độ cạnh tranh ngày càng gia tăng.
Tồn tại về quản lý:
CBCNV thường làm việc theo thói quen mà không có sự chủ động hay sáng tạo, dẫn đến việc sửa đổi chỉ xảy ra khi có sai sót Nhân viên thường bị động trong việc lập kế hoạch và không xác định rõ mục tiêu của bộ phận, gây ra tình trạng ỷ lại và ì ạch trong công việc Hệ quả là chất lượng công việc không đạt yêu cầu, ảnh hưởng lâu dài đến hiệu suất làm việc.
Công ty đang gặp khó khăn trong việc quản lý và hoạch định chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc Hiện tại, việc đánh giá nhân viên chủ yếu dựa vào doanh số, lợi nhuận hoặc cảm tính, dẫn đến sự lúng túng trong quy trình này.
Chương 2 không chỉ phân tích thực trạng quản lý tài chính của Công ty mà còn chỉ ra các yếu tố tác động đến tài chính, cả trực tiếp và gián tiếp Mặc dù Công ty đã có những bước tiến trong quản lý để phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại, nhưng sự gia tăng yêu cầu từ khách hàng và cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi phải có sự thay đổi toàn diện Để đảm bảo hoạt động kinh doanh bền vững, Công ty cần tập trung vào việc cải thiện quản lý và huy động tối đa nguồn lực nội tại.
