CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuy ết về quản trị chiến lược
2.1.1 Khái ni ệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn Theo Lawrence và William (1988), chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch toàn diện, tích hợp, liên quan đến lợi thế cạnh tranh của công ty và những thách thức từ môi trường Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo các mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp được thực hiện phù hợp với bối cảnh thực tế của tổ chức.
Một cách cụ thể hơn chiến lược là phương tiện nhằm:
• Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn một cách bền vững
• Xác định thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh
• Xác định ưu thế của doanh nghiệp trong phân khúc thị trường đã chọn
• Những nguồn lực cần có của doanh nghiệp để đạt mục tiêu?
• Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược
• Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội.
Quản trị chiến lược là một khái niệm quan trọng trong quản lý, với nhiều định nghĩa khác nhau Dưới đây là một số định nghĩa ngắn gọn và súc tích nhất về quản trị chiến lược mà người thực hiện đề tài đã tìm kiếm.
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý hiệu quả việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, đồng thời duy trì và phát triển các mối quan hệ với môi trường xung quanh.
Quản trị chiến lược là quá trình ra quyết định và thực hiện các hành động nhằm xây dựng chiến lược, từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức (Pearce II và Robinson, 2009).
Quản trị chiến lược là quá trình phân tích môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu tổ chức, ra quyết định và thực hiện các quyết định đó, với mục tiêu đạt được thành công trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Quản trị chiến lược là quá trình liên tục giúp tổ chức thích ứng với môi trường thay đổi không ngừng, nhằm đạt được sự phù hợp tối ưu (Digman, 2003).
Quản trị chiến lược là quá trình tổng hợp và phối hợp các hoạt động trong tổ chức, nhằm sắp xếp nguồn lực, hành động với sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức Hoạt động này giúp chuyển đổi các kế hoạch tĩnh thành một hệ thống cung cấp thông tin phản hồi hiệu quả, từ đó hỗ trợ việc ra quyết định và thực thi chiến lược.
Theo nghiên cứu của Elaheh Abadi, Ali Abadi và Soltani đăng trên Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu khoa học và Khoa học xã hội (số 2, 2012), quá trình quản trị chiến lược có thể được chia thành nhiều bước cụ thể.
- Phân tích môi trường bên ngoài tổ chức
- Phân tích môi trường bên trong tổ chức
- Biểu thị mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài lên cùng một biểu đồ để nêu lên thực trạng của tổ chức
- Phân tích SWOT các yếu tố, đưa ra các biện pháp phù hợp từ mô hình SWOT để đạt được mục tiêu tổ chức
2.1.2 Th ực thi và kiểm soát chiến lược
Thực thi và kiểm soát chiến lược là quá trình tổ chức mà các công ty áp dụng để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả Theo Fred (2011), quá trình này bao gồm việc thiết lập các mục tiêu hàng năm, điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với mục tiêu chiến lược, ban hành các chính sách động viên và hướng dẫn liên quan đến việc thực hiện chiến lược, phân bổ nguồn lực hợp lý và quản trị sự kháng cự trong tổ chức.
Quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược có thể được chia thành hai bước chính: thiết kế cấu trúc tổ chức và thiết kế hệ thống kiểm soát.
Theo Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2008), thiết kế cấu trúc tổ chức và lựa chọn hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược là thách thức lớn cho các nhà quản trị chiến lược Hệ thống kiểm soát kết quả và tài chính cần được hỗ trợ bởi các hệ thống kiểm soát hành vi và văn hóa tổ chức để đảm bảo công ty đạt được mục tiêu một cách hiệu quả Các hệ thống này hỗ trợ lẫn nhau, tuy nhiên cần cẩn trọng để tránh những hậu quả không mong muốn như cạnh tranh giữa các bộ phận và cá nhân.
2.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức
Chiến lược được thực thi thông qua cơ cấu tổ chức, yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm cho các nhà quản trị và bộ phận trong công ty Cơ cấu tổ chức kết nối từng cá nhân với nhiệm vụ trong chiến lược, gắn kết các hoạt động của nhân viên thành một thể thống nhất Điều này tạo ra sự phối hợp hiệu quả, giúp tổ chức nắm bắt tốt các cơ hội phát triển.
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị phối hợp các hoạt động giữa các chức năng và bộ phận khác nhau, từ đó tận dụng tối đa kỹ năng và năng lực của từng thành viên trong tổ chức.
Khi thiết kế cấu trúc tổ chức phải đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi để tổ chức có thể:
- Mở rộng qui mô kinh doanh
- Phối hợp nhịp nhàng các hoạt động của tổ chức
- Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
2.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát
Để đạt được hiệu quả tối ưu trong tổ chức, việc thiết lập một hệ thống kiểm soát chiến lược là cần thiết Hệ thống này không chỉ giúp xác định mục tiêu và đo lường kết quả, mà còn cung cấp phản hồi để các nhà quản trị đánh giá hiệu suất, chất lượng, cải tiến và sự hài lòng của khách hàng Hơn nữa, hệ thống kiểm soát còn đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì định hướng của tổ chức và đưa ra các phương án ứng phó kịp thời trước những thay đổi của môi trường hoặc khi có cơ hội mới xuất hiện.
Hệ thống kiểm soát chiến lược không chỉ giám sát việc thực hiện mục tiêu của nhân viên trong tổ chức, mà còn duy trì sự gắn kết giữa các thành viên, giúp họ cùng nhau đạt được mục tiêu chung.
Hình 2.1 Các bước kiểm soát chiến lược
Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu
Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường Đo lường, so sánh kết quả thực hiện được với các tiêu chuẩn đã đề ra
Khái ni ệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi và kiểm soát
Bảng điểm cân bằng (Balance Score Card – BSC) là hệ thống quản trị hiệu quả chiến lược, được áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp, chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận toàn cầu Hệ thống này giúp kết nối các hoạt động kinh doanh với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài, đồng thời giám sát hiệu suất hoạt động dựa trên các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Theo Kaplan và Norton (1996), BSC giúp tổ chức chuyển hóa nhiệm vụ và chiến lược thành các thước đo hiệu quả hoạt động cụ thể, dựa trên các mục tiêu chiến lược đã đề ra BSC hoạt động như một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược của tổ chức.
Các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức Để đảm bảo tổ chức thực hiện đúng định hướng đã đề ra, việc sử dụng một công cụ quản lý chiến lược là rất cần thiết Trong số nhiều lựa chọn, BSC (Balanced Scorecard) nổi bật như một trong những công cụ quản lý chiến lược tối ưu nhất cho các công ty.
BSC cho phép các công ty theo dõi hiệu quả tài chính đồng thời giám sát quá trình phát triển các khả năng thu hút tài sản vô hình cần thiết cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
2.2.1.2 Các thành phần của BSC
Theo Kaplan và Norton (1996), động lực phát triển Thẻ điểm cân bằng (BSC) xuất phát từ việc nhận thấy rằng các chỉ số tài chính chỉ phản ánh quá khứ của một công ty Họ nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính không đủ để định hướng và đánh giá sự thành công trong việc tạo ra giá trị tương lai Để đạt được điều này, cần chú trọng đến các yếu tố như khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình nội bộ, công nghệ và sự đổi mới.
Kaplan và Norton đã phát triển mô hình BSC (Balanced Scorecard) với bốn yếu tố chính: Tài chính, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển, cùng với Khách hàng.
Hình 2.2 Sử dụng thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động
(Nguồn: “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”,
Khía cạnh tài chính trong thẻ điểm cân bằng là thước đo dễ sử dụng nhất, dựa trên dữ liệu quá khứ để đánh giá hiệu quả triển khai chiến lược và khả năng sinh lợi của công ty Nhà quản trị có thể xác định liệu các mục tiêu chiến lược ban đầu có góp phần cải thiện lợi nhuận hay không Các chỉ số phổ biến bao gồm tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, dòng tiền và khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu.
Khía cạnh khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả tài chính của doanh nghiệp, với sự thành công trong việc xác định và nắm bắt khách hàng cá nhân mục tiêu Các thước đo trong khía cạnh này chỉ có giá trị trong phân khúc khách hàng mà công ty đã chọn, bao gồm khả năng thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần và các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng.
Khía cạnh quy trình nội bộ trong một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố giá trị cho khách hàng và đáp ứng kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận Qui trình nội bộ cho phép tổ chức cung cấp giá trị hấp dẫn nhằm thu hút và giữ chân khách hàng trong thị trường mục tiêu Điểm khác biệt giữa phương thức quản trị chiến lược truyền thống và BSC là trong khi phương thức truyền thống chỉ tập trung vào phân tích các quá trình hiện tại, BSC lại xác định các quá trình mới như lựa chọn tối ưu cho tổ chức Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ chú trọng đến việc làm thỏa mãn cả khách hàng và cổ đông, bao gồm nhận diện thị trường, tạo ra và xây dựng sản phẩm dịch vụ, phân phối sản phẩm dịch vụ, và phục vụ khách hàng.
Khía cạnh học hỏi để phát triển trong phương thức BSC là yếu tố quan trọng hỗ trợ cho các khía cạnh khách hàng, tài chính và quy trình nội bộ Để đạt được các mục tiêu dài hạn trong những lĩnh vực này, tổ chức cần thiết lập các mục tiêu liên quan đến đào tạo nhân viên, củng cố công nghệ và hệ thống Sự cạnh tranh khốc liệt và sự đổi mới không ngừng của khoa học, kỹ thuật và công nghệ yêu cầu tổ chức phải tự học hỏi và đổi mới để phát triển Các chỉ số đo lường cho khía cạnh này bao gồm mức độ thỏa mãn của nhân viên, năng lực nhân viên, tỷ lệ giữ chân nhân viên cũ, thu hút nhân viên mới, chương trình đào tạo, năng lực hệ thống thông tin, động lực làm việc, phân công trách nhiệm và khả năng liên kết.
Bản đồ chiến lược là công cụ truyền thông quan trọng, giúp kể câu chuyện về giá trị mà tổ chức tạo ra Nó kết nối các mục tiêu chiến lược một cách logic theo mối quan hệ nguyên nhân – kết quả Cải thiện hiệu quả thực thi các mục tiêu trong lĩnh vực Học tập và phát triển sẽ củng cố các mục tiêu trong Qui trình nội bộ, từ đó giúp tổ chức đạt được kết quả mong muốn trong các khía cạnh Khách hàng và Tài chính.
2.2.1.4 Sử dụng KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược
KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) là những chỉ số quan trọng dùng để đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng KPI để đánh giá mức độ thành công của mình, có thể là tổng thể hoặc trong một lĩnh vực cụ thể Đối với một số doanh nghiệp, thành công được xác định qua quá trình đạt được mục tiêu, trong khi đối với những doanh nghiệp khác, thành công lại được đo lường bằng kết quả cuối cùng so với mục tiêu đã đề ra Do đó, việc lựa chọn KPI phù hợp cho từng doanh nghiệp phụ thuộc vào cách họ định nghĩa thành công.
“Cái gì là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp đó?”
Học tập và phát triển
Hình 2.3 Bản đồ chiến lược
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp coi KPI như kế hoạch kinh doanh, với các chỉ tiêu riêng cho từng cá nhân và bộ phận Tuy nhiên, việc này dẫn đến tình trạng mỗi cá nhân và bộ phận chỉ tập trung vào việc hoàn thành chỉ tiêu của mình, mà không chú ý đến các yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp.
Một thước đo hiệu quả thực thi chiến lược tốt cần thỏa mãn các yêu cầu:
- Là một công cụ cho phép doanh nghiệp thấy được quá trình thực hiện chiến lược của mình
- Tập trung sự chú ý của nhân viên vào những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
- Cung cấp một tiếng nói chung trong doanh nghiệp
Chi phí th ấp Tăng lợi nhu ận
Rút ngắn th ời gian ch ờ
Tăng sự nh ớ đến của KH
C ải thiện hiệu qu ả qui trình nội bộ
Rút ng ắn thời gian qui trình
B ổ sung ki ến thức và kỹ năng
Cải tiến công c ụ và công ngh ệ
Câu h ỏi chính: Như th ế nào?
- Phải nêu được các định nghĩa rõ ràng về đơn vị đo lường, tần suất đo, chất lượng dữ liệu, giá trị kỳ vọng và ngưỡng giá trị đo
- Có thể kiểm chứng được thông tin, để đảm bảo tính chuẩn xác của dữ liệu
Bộ chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu KPI đã đáp ứng tốt các tiêu chí cần thiết, trở thành công cụ hiệu quả trong việc đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp.
2.2.2 Vai trò c ủa BSC trong thực thi và kiểm soát chiến lược
Trong cuốn sách "Balance Score Card, Step by Step" tái bản lần 2 năm 2006, tác giả Niven đã chỉ ra ba vai trò quan trọng của BSC trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược của tổ chức, bao gồm: (1) Công cụ giao tiếp hiệu quả, (2) Hệ thống đo lường chính xác và (3) Hệ thống quản lý chiến lược toàn diện.
T ổng quan về tình hình ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
Được đánh giá là phát minh có hiệu quả nhất trong lĩnh vực quản trị công ty, sau hơn
Kể từ khi ra đời vào năm 1990, mô hình BSC đã được áp dụng rộng rãi và ghi nhận hiệu quả cao tại hơn 100 quốc gia Gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã bắt đầu tích cực sử dụng BSC trong quản trị chiến lược Mặc dù còn nhiều thiếu sót và sai lầm trong những bước đi đầu tiên, nhưng nhờ vào việc học hỏi từ kinh nghiệm của các quốc gia đi trước, doanh nghiệp Việt Nam đã đạt được những thành công nhất định khi áp dụng mô hình này.
Trong cuốn “Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam 2013”, tác giả Đào Hải Anh đã chỉ ra những sai lầm phổ biến khi áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam Bài viết sẽ tóm tắt lại những điểm chính này để giúp các doanh nghiệp nhận diện và khắc phục những vấn đề trong quá trình triển khai BSC.
Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam thiếu chiến lược kinh doanh rõ ràng, dẫn đến việc không có cái nhìn cụ thể về tương lai Việc không xác định được các chiến lược dài hạn sẽ ảnh hưởng đến khả năng xây dựng mô hình BSC hiệu quả.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và bộ chỉ tiêu KPI Thực tế, KPI là tập hợp các chỉ số cốt lõi phản ánh hiệu suất và mục tiêu của doanh nghiệp, trong khi kế hoạch kinh doanh đề ra chiến lược tổng thể để đạt được những mục tiêu đó Việc phân biệt rõ ràng hai khái niệm này là rất quan trọng để đảm bảo doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và đạt được thành công bền vững.
KPI là kế hoạch kinh doanh được phân chia cho từng bộ phận và cá nhân, nhưng điều này có thể khiến họ chỉ tập trung vào nhiệm vụ của mình mà quên đi mục tiêu cốt lõi của tổ chức.
Áp dụng BSC và KPI một cách nửa vời có thể dẫn đến hiệu quả kém, bởi vì BSC thường mang tính chủ quan từ phía các nhà quản lý Nếu không truyền đạt rõ ràng và chi tiết về kiến thức cũng như tinh thần của hệ thống BSC đến từng bộ phận và nhân viên, việc triển khai BSC sẽ không mang lại kết quả như mong đợi.
Thiếu kiên nhẫn và quyết đoán là một trong những nguyên nhân chính khiến nhiều doanh nghiệp không thể thành công khi áp dụng hệ thống quản lý mới như BSC Quá trình thay đổi tổ chức đòi hỏi phải trải qua các giai đoạn phá vỡ cái cũ, xây dựng cái mới và ổn định cái mới, điều này thường tiêu tốn nhiều thời gian Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp lại không đủ kiên nhẫn cho quá trình dài hơi này, dẫn đến việc không đạt được kết quả như mong đợi.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang thiếu một hệ thống thu thập thông tin hiệu quả trong quá trình xây dựng BSC Việc thu thập phản hồi và thực hiện các biện pháp xử lý kịp thời là rất quan trọng, do đó, các doanh nghiệp cần chuẩn bị một hệ thống thông tin đầy đủ để hỗ trợ giám sát và đánh giá các hoạt động Thiếu sót này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và thành công của quá trình triển khai BSC.
Chính sách tập trung quyền lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay dẫn đến quyết định chủ quan và thiếu tính khách quan Điều này trái ngược với mô hình BSC, vốn yêu cầu sự chủ động và sáng tạo từ từng cá nhân Việc thiếu phân cấp và phân quyền cản trở sự phát triển và đổi mới trong tổ chức.
Các bài học kinh nghiệm quý giá từ việc ứng dụng mô hình BSC sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam thực thi và quản trị chiến lược hiệu quả hơn.
Chương 2 đã cung cấp cơ sở lý thuyết cho đề tài, từ đó đưa ra cái nhìn rõ nét về ba khía cạnh chính: (1) Thực thi và Quản trị chiến lược, (2) Thẻ điểm cân bằng, (3) Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp, theo đó là những bài học kinh nghiệm trong việc ứng dụng BSC vào các doanh nghiệp tại Việt Nam trong thời gian qua.
GIỚI THIỆU VỀ SHBVN VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2013-2017
Gi ới thiệu về SHBVN
Tập đoàn tài chính Shinhan, được thành lập từ Ngân hàng Shinhan, Quỹ đầu tư Shinhan và Công ty Quản lý đầu tư Shinhan, đã trở thành một trong những tập đoàn tiên phong trong lĩnh vực tài chính tại Hàn Quốc Với sự nỗ lực không ngừng trong đổi mới và cách tân, tập đoàn đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trong ngành tài chính Đến cuối năm 2007, Shinhan đã mở rộng hoạt động với 12 công ty con, bao gồm ngân hàng, thẻ tín dụng, chứng khoán, bảo hiểm, quản lý tài sản, tư vấn và cho thuê tài chính.
Tập đoàn cũng được niêm yết vào sở giao dịch chứng khoán Hàn Quốc (KRX) và Sở giao dịch chứng khoán New York (NYSE)
Ngân hàng Shinhan Hàn Quốc (SHBKR) là một phần quan trọng trong tập đoàn Shinhan, nổi bật với vị thế hàng đầu trong lĩnh vực tài chính tại Hàn Quốc Đến cuối tháng 6 năm 2007, ngân hàng này đã đạt tổng tài sản 198,6996 ngàn tỉ won, vốn cổ đông 10,76 ngàn tỉ won, cùng 1.038 chi nhánh phục vụ 15 triệu khách hàng Shinhan không chỉ cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng và niềm tin cho cổ đông, mà còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện cho nhân viên Ngân hàng đang hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 tại Hàn Quốc và khu vực Châu Á, đồng thời là biểu tượng tự hào trong lòng khách hàng và dân tộc.
Ngân hàng Shinhan Việt Nam đã bắt đầu hoạt động từ năm 1993 với văn phòng đại diện đầu tiên tại TP Hồ Chí Minh, đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố mối quan hệ ngoại giao giữa Việt Nam và Hàn Quốc Để thể hiện cam kết lâu dài tại thị trường Việt Nam, vào ngày 28 tháng 11 năm 2011, ngân hàng đã mua 50% cổ phần, khẳng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng tại quốc gia này.
Ngân hàng Shinhan Việt Nam, được thành lập từ sự hợp tác giữa Vietcombank và Ngân hàng Shinhan Hàn Quốc, là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam có 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc Với 50% cổ phần thuộc về Vietcombank và 50% thuộc về Ngân hàng Shinhan, ngân hàng này có vốn điều lệ lên tới 4.547,1 tỉ đồng, thể hiện sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng tại Việt Nam.
Trong suốt 20 năm nỗ lực không ngừng tại Việt Nam, NGÂN HÀNG SHINHAN
Việt Nam là điểm đến tin cậy cho cả người Việt và người nước ngoài, bao gồm doanh nghiệp nội địa và nhà đầu tư quốc tế, đặc biệt là cộng đồng người Hàn Quốc đang sinh sống tại Việt Nam.
Ngân hàng Shinhan Việt Nam hiện có một mạng lưới hoạt động rộng khắp, bao gồm 1 hội sở cùng 9 chi nhánh và phòng giao dịch tại các thành phố lớn như TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương và Đồng Nai.
Trong tương lai gần, SHBVN dự kiến sẽ mở rộng mạng lưới chi nhánh ra nhiều tỉnh và thành phố trên toàn quốc, đồng thời cải thiện chất lượng dịch vụ nhằm mang đến sự phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Cơ cấu tổ chức của SHBVN
Cơ cấu tổ chức của SHBVN bao gồm 1 Tổng giám đốc, 2 Phó tổng giám đốc, và Giám đốc các bộ phận hội sở như Hành chính-Nhân sự, Pháp lý-Kiểm toán nội bộ, Rủi ro & Tài chính-Kế toán, Phát triển sản phẩm, Marketing, Nguồn vốn, Tín dụng, Thẻ và Công nghệ thông tin Ngoài ra, SHBVN còn có 9 chi nhánh và 1 phòng giao dịch Tất cả các vị trí lãnh đạo từ Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Giám đốc các phòng ban hội sở đến Giám đốc các chi nhánh đều do người Hàn Quốc đảm nhiệm.
Quốc nắm giữ, còn lại từ cấp Phó giám đốc chi nhánh trở xuống là người Việt Nam
Tổng số lượng người lao động chính thức là 700 người (năm 2014) (Sơ đồ cơ cấu tổ chức xem Phụ lục 1)
Hàng năm, Phòng Kế hoạch chiến lược phối hợp với Tổng giám đốc và hai Phó tổng giám đốc để xác định mục tiêu chiến lược cho toàn hệ thống Ngân hàng trong năm tiếp theo, dựa trên việc đánh giá những thành tựu đạt được trong năm trước.
Mỗi 6 tháng, các giám đốc phòng ban tại hội sở sẽ họp để xác định các chỉ tiêu cụ thể cho từng chi nhánh, đảm bảo phù hợp với mục tiêu chiến lược chung của Ngân hàng Việc này dựa trên kết quả thực hiện chỉ tiêu (đánh giá qua KPI) của 6 tháng trước và tình hình thị trường hiện tại.
Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu của SHBVN
Là cơ sở hình thành mọi quyết định trong quản lý, cũng là tiêu chuẩn mà Shinhan vạch ra trong phương thức vận hành mọi hoạt động kinh doanh
Hình 3.1 Phương châm kinh doanh của Ngân hàng Shinhan
Ngân hàng Shinhan kỳ vọng tất cả thành viên đều nhiệt huyết và nỗ lực vươn tới tầm cao mới, trở thành những chủ nhân thực sự của gia đình Shinhan Những nỗ lực này sẽ góp phần xây dựng một trang sử mới cho lý tưởng “KHÁCH HÀNG LÀ TRỌNG TÂM”.
Hình 3.2 Giá trị cốt lõi của Ngân hàng Shinhan
Ngân hàng SHBVN sẽ trở thành biểu tượng của niềm kiêu hãnh, không chỉ cho khách hàng mà còn cho nhân viên, cổ đông và toàn xã hội.
- Ngân hàng dẫn đầu: SHBVN sẽ cố gắng phát triển là ngân hàng Hàn Quốc tốt nhất và trở thành người dẫn đầu của tài chính toàn cầu
“Mang đến một thế giới tốt đẹp hơn bằng nguồn lực tài chính dồi dào”
- Nguồn lực tài chính: Tập trung vào yếu tố tài chính để hướng đến sự phát triển.
Thể hiện vị trí dẫn đầu thông qua sự sáng tạo với dịch vụ tốt nhất.
- Kiến tạo thế giới: Mở rộng việc kinh doanh từ Hàn Quốc ra toàn thế giới Mang đến giá trị cao nhất cho các cổ đông.
Ngân hàng cam kết xây dựng một tương lai tốt đẹp hơn, phản ánh triết lý sáng lập và giá trị nhân đạo trong quản lý Chúng tôi không chỉ tập trung vào sự tồn tại mà còn nỗ lực thúc đẩy sự hưng thịnh của cộng đồng, tạo ra những giá trị bền vững cho mọi người.
Chi ến lược của SHBVN trong giai đoạn 2013-2017
Dựa trên chiến lược của ngân hàng Shinhan Việt Nam giai đoạn 2013-2017 (Nguồn
“Tầm nhìn Shinhan trung và dài hạn”), các nhóm mục tiêu chính được rút ra như sau:
- Mục tiêu phát triển quy mô: Mở rộng quy mô Ngân hàng, tăng số lượng chi nhánh, phòng giao dịch và số lượng nhân viên trên toàn quốc
Mục tiêu ổn định tài chính là tăng giá trị tổng tài sản một cách từng bước để đảm bảo tính thanh khoản ổn định, đồng thời nâng cao tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản.
Mục tiêu chính trong việc xây dựng hệ thống công nghệ thông tin là hoàn thiện hệ thống Core-Banking hiện tại (hệ thống Aither) và phát triển thêm các tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và khách hàng, đồng thời đảm bảo an toàn thông tin.
Ngân hàng đặt mục tiêu duy trì mối quan hệ lâu dài với nhóm khách hàng doanh nghiệp FDI, chủ yếu là các doanh nghiệp Hàn Quốc, cùng với doanh nghiệp Việt Nam Đồng thời, ngân hàng cũng chú trọng mở rộng phát triển mảng khách hàng cá nhân, xem đây là nền tảng quan trọng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Mục tiêu toàn cầu hóa của Ngân hàng Shinhan là tăng cường kết nối với các chi nhánh trên toàn thế giới, nhằm tận dụng tối đa sự hỗ trợ cho các giao dịch phát sinh bên ngoài Việt Nam, từ đó mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng cường sự hiện diện toàn cầu.
Mục tiêu quản trị nhân lực trong ngân hàng là nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc và thu hút nhân tài Đồng thời, ngân hàng cũng chú trọng tăng cường kỹ năng, kiến thức và năng suất lao động của đội ngũ nhân viên.
Mục tiêu chính là nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng, bao gồm cải thiện quy trình làm việc cả bên trong lẫn bên ngoài Điều này nhằm mục đích tăng cường chất lượng phục vụ cho cả khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ, từ đó nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của họ.
Mục tiêu trách nhiệm xã hội của chúng tôi là duy trì và phát triển các hoạt động từ thiện, bảo vệ môi trường, cũng như đầu tư vào các trung tâm chính sách xã hội Chúng tôi cam kết thực hiện các chương trình mang lại lợi ích cho cộng đồng và góp phần cải thiện chất lượng cuộc sống.
Các m ục tiêu chiến lược cụ thể của từng nhóm mục tiêu chiến lược
Dựa trên các nhóm mục tiêu chiến lược chính, Ban lãnh đạo Ngân hàng Shinhan đã xác định các mục tiêu chi tiết hơn, tạo ra phương hướng hoạt động rõ ràng cho toàn bộ ngân hàng.
3.5.1 M ục tiêu phát triển quy mô
Để tăng cường nhận thức của khách hàng về ngân hàng đầu tư Hàn Quốc, việc mở rộng mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch là rất quan trọng Mục tiêu này sẽ được thực hiện đến năm tới, nhằm nâng cao sự hiện diện và phục vụ tốt hơn cho khách hàng.
2017 là tăng số chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước từ 9 chi nhánh và phòng giao dịch lên con số tổng cộng là 40
Năm 2017, công ty đã tăng số lượng nhân viên từ 700 lên 1.500 nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng số lượng chi nhánh giao dịch.
3.5.2 M ục tiêu ổn định tài chính
- Tăng tổng tài sản: Tổng tài sản tăng đều 20% mỗi năm, từ 1.393 triệu USD năm
Để đạt được sự tăng trưởng ổn định và bền vững, lợi nhuận cần phải gia tăng song song với sự tăng trưởng của tài sản Dự kiến, lợi nhuận trước khi trích lập dự phòng sẽ tăng từ 45 triệu USD trong năm 2013 lên 60 triệu USD vào năm 2017.
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, bên cạnh việc tăng tổng tài sản và lợi nhuận, doanh nghiệp cần chú trọng giảm tỷ lệ nợ quá hạn, giữ nó ở mức an toàn.
3.5.3 M ục tiêu xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến
Để giảm thiểu lỗi tác nghiệp do sai sót của hệ thống Core-Banking, cần thiết phải kết hợp đội ngũ IT Hàn Quốc và IT Việt Nam Hệ thống hiện tại, được xây dựng bởi IT Hàn Quốc cho SHBVN, vẫn còn nhiều sai sót và lỗi kỹ thuật do mới được triển khai trong thời gian ngắn Việc hợp tác này sẽ giúp hoàn thiện hệ thống và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Hệ thống thông tin ngân hàng cần đảm bảo an toàn và bảo mật tuyệt đối để ngăn chặn rò rỉ thông tin, vì một sơ hở nhỏ có thể gây thiệt hại lớn cho ngân hàng Do đó, công nghệ thông tin phải được thiết kế để ngăn chặn việc truyền tải thông tin ra ngoài và có khả năng chống lại các cuộc tấn công từ bên ngoài.
Để hoàn thiện website chính thức của ngân hàng, cần đảm bảo rằng đây là kênh thông tin phổ biến nhất cho khách hàng khi tìm hiểu về dịch vụ của ngân hàng Thông tin đăng tải trên website phải đầy đủ, chính xác và dễ dàng truy cập, giúp khách hàng thực hiện các thao tác nhanh chóng và thuận tiện.
3.5.4 M ục tiêu về khách hàng
Để giữ chân khách hàng FDI Hàn Quốc, các ngân hàng cần tận dụng tinh thần dân tộc mạnh mẽ của các công ty và cá nhân người Hàn Quốc Việc xây dựng mối quan hệ gắn bó, cùng với việc cung cấp dịch vụ tài chính phù hợp, sẽ giúp ngân hàng duy trì sự trung thành của khách hàng Hàn Quốc và khuyến khích họ tiếp tục hợp tác lâu dài.
Tăng cường số lượng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Việt Nam sẽ góp phần nâng cao dư nợ bằng VND và gia tăng doanh thu từ các dịch vụ bổ sung như thanh toán quốc tế.
Ngân hàng SHBVN đang tập trung phát triển mảng khách hàng cá nhân, học hỏi từ kinh nghiệm vững mạnh của Ngân hàng mẹ tại Hàn Quốc Dù trải qua nhiều biến cố, ngân hàng này vẫn đứng vững nhờ vào lượng khách hàng cá nhân lớn, ít bị ảnh hưởng bởi biến động kinh tế như các doanh nghiệp Điều này giúp SHBVN từng bước củng cố và mở rộng đối tượng khách hàng cá nhân của mình.
Ngân hàng SHBVN đặt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận từ khách hàng bằng cách đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của họ Để đạt được điều này, ngân hàng tập trung vào việc gia tăng số lượng và đa dạng hóa các loại giao dịch cho mỗi khách hàng, từ đó nâng cao mức độ gắn kết của khách hàng với ngân hàng.
3.5.5 M ục tiêu toàn cầu hóa
Tăng cường sự hỗ trợ đồng thời của SHBVN và Shinhan tại các quốc gia sẽ giúp các công ty trong cùng tập đoàn dễ dàng hơn trong các giao dịch Khi công ty mẹ của nhà đầu tư Hàn Quốc tại Việt Nam thực hiện giao dịch với Shinhan Hàn Quốc, việc nhà đầu tư giao dịch với Shinhan Việt Nam hoặc ngược lại sẽ tạo thuận lợi cho các giao dịch giữa công ty mẹ và công ty con.
3.5.6 M ục tiêu quản trị nhân lực
- Ổn định nhân sự: hạn chế sự biến động nhân sự quá lớn gây ra sự lủng củng trong cấu trúc tổ chức
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tăng kỹ năng và kiến thức của nhân viên nhằm tăng năng lực lao động
Để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, các doanh nghiệp cần cải thiện môi trường làm việc, cũng như chế độ lương thưởng và đãi ngộ Việc này không chỉ giúp tạo ra một không khí làm việc tích cực mà còn khuyến khích nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
3.5.7 M ục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động
Để tăng cường hiệu quả trong việc phát triển sản phẩm mới, cần cân nhắc kỹ lưỡng giữa chi phí đầu tư và doanh thu dự kiến từ sản phẩm Mục tiêu là đạt được sự cân bằng tối ưu, đảm bảo rằng lợi nhuận mang lại từ sản phẩm mới là cao nhất có thể.
- Chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng: Thời gian và qui trình cho mỗi giao dịch cần được chuẩn hóa trên toàn hệ thống
- Chăm sóc khách hàng bên ngoài Ngân hàng: Quan tâm và chăm sóc khách hàng ngay cả khi khách hàng không trực tiếp đến Ngân hàng
3.5.8 M ục tiêu trách nhiệm đối với xã hội
Th ực trạng áp dụng KPI tại SHBVN
3.6.1 Th ực trạng áp dụng KPI tại SHBVN
Từ năm 2012, SHBVN đã triển khai các chỉ tiêu đo lường, bao gồm KPI, nhằm đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược tại hội sở và các chi nhánh Thông tin chi tiết có thể được tham khảo trong bảng 3.1.
Bảng 3.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN
(Nguồn: Tài liệu về KPI tại SHBVB)
MỤC TIÊU KPI TỶ TRỌNG
Lợi nhuận trước dự phòng 8%
Tỷ lệ nợ quá hạn 5%
Tăng Khách hàng cơ sở 5%
Tăng Khách hàng mục tiêu 5%
Tăng ròng dư nợ cho vay 7%
Khối lượng giao dịch Xuất-Nhập khẩu 5%
Tổng số lượng giao dịch Xuất-Nhập khẩu 5%
Số lượng khách hàng Xuất-nhập khẩu mới 5% Đồng bộ hóa khách hàng toàn cầu 4% ĐỊA PHƯƠNG
Tổng khối lượng giao dịch chuyển tiền 4%
Tăng dư nợ vay bằng VND 6%
Số lượng thẻ tín dụng phát hành mới 5%
Số lượng doanh nghiệp lớn Việt Nam vay mới 7%
CON NGƯỜI Tỷ lệ nhân viên đậu kỳ thi nghiệp vụ 4%
Tỷ lệ nhân viên quan trọng 4%
(1) Mục tiêu về tài chính:
Lợi nhuận trước dự phòng được xác định bằng tổng lãi thuần từ hoạt động kinh doanh, đầu tư và các hoạt động khác trong kỳ, sau khi trừ đi chi phí hoạt động kinh doanh trong cùng kỳ.
Lợi nhuận trước thuế được xác định bằng cách lấy lợi nhuận trước dự phòng trong kỳ và trừ đi các chi phí dự phòng, hoặc cộng thêm các khoản hoàn nhập dự phòng từ rủi ro liên quan đến cho vay khách hàng và cho vay các tổ chức tín dụng trong cùng kỳ.
- ROA: tính bằng tỷ số của Lợi nhuận sau thuế chia cho Tổng tài sản tại thời điểm tính KPI
Các chỉ tiêu về lợi nhuận sẽ được Ngân hàng mẹ đưa ra những con số cụ thể cho
SHBVN hàng năm điều chỉnh tỷ lệ tăng trưởng dựa trên các năm trước, đồng thời xem xét tình hình kinh tế trong nước và thực trạng của SHBVN để phân bổ nguồn lực cho các chi nhánh khác nhau.
Tỷ lệ nợ quá hạn tại SHBVN được xác định dựa trên các khoản nợ từ nhóm 2 đến nhóm 5, theo phân loại nợ theo Thông tư 02/2013/TT-NHNN và Thông tư 09/2014/TT-NHNN, trong đó Thông tư 09/2014/TT-NHNN sửa đổi, bổ sung các quy định của Thông tư 02/2013/TT-NHNN.
Khách hàng cơ sở được định nghĩa là những khách hàng có số dư tài khoản trung bình từ 5 triệu đồng đến dưới 50 triệu đồng, bao gồm cả tài khoản thanh toán và tài khoản tiết kiệm, cùng với việc sử dụng thẻ tín dụng KPI cho nhóm khách hàng này được tính dựa trên sự gia tăng số lượng khách hàng cơ sở so với thời điểm so sánh.
Khách hàng mục tiêu được xác định là những người có số dư tài khoản trung bình (bao gồm cả tài khoản thanh toán và tài khoản tiết kiệm) trên 50 triệu đồng trong kỳ, cùng với những khách hàng thực hiện giao dịch vay KPI này được tính dựa trên sự gia tăng số lượng khách hàng mục tiêu so với thời điểm so sánh.
Tăng vốn huy động được xác định bằng số dư tài khoản tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn của khách hàng, bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp, được mở mới trong kỳ.
- Tăng dư nợ vay: bằng tổng dư nợ tại thời điểm tính KPI trừ đi tổng dư nợ thời điểm so sánh
(3) Mục tiêu chiến lược toàn cầu hóa:
Khối lượng và số lượng giao dịch xuất nhập khẩu được xác định bằng tổng khối lượng và số lượng giao dịch trong kỳ, bao gồm các hình thức thanh toán như chuyển tiền điện tử (TT), thư tín dụng (L/C), nhờ thu chứng từ và chiết khấu bộ chứng từ.
Khách hàng mới tham gia giao dịch Xuất – Nhập khẩu với SHBVN sẽ được tính ưu đãi khi có khối lượng giao dịch từ 200,000 USD trở lên.
Chỉ tiêu đồng bộ hóa khách hàng toàn cầu được Ngân hàng mẹ SHBKR đề xuất cho SHBVN nhằm tăng cường sự gắn kết giữa hai ngân hàng và với khách hàng toàn cầu Chỉ tiêu này được xác định khi SHBKR thực hiện giao dịch với một công ty Hàn Quốc, công ty này đầu tư vào một công ty con tại Việt Nam, và công ty con đó có giao dịch tại SHBVN.
(4) Chiến lược địa phương hóa:
- Tổng số lượng giao dịch chuyển tiền: được tính bằng tổng số lượng giao dịch chuyển tiền trong nước của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp
Để mở rộng tầm ảnh hưởng đối với khách hàng trong nước, ngân hàng đặt ra chỉ tiêu tăng dư nợ vay bằng VND song song với mục tiêu tăng ròng dư nợ cho vay KPI cho chỉ tiêu này được tính tương tự như KPI tăng ròng dư nợ cho vay, nhưng chỉ áp dụng cho dư nợ bằng VND.
- Số lượng thẻ tín dụng phát hành mới: được tính bằng số thẻ tín dụng phát hành mới cho doanh nghiệp và cá nhân trong kỳ
Số lượng doanh nghiệp lớn Việt Nam vay mới là chỉ tiêu quan trọng được tính đối với các doanh nghiệp Việt Nam được cấp mới hạn mức tín dụng, bao gồm cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, với giá trị từ 1 triệu USD trở lên.
(5) Mục tiêu về con người
SHBVN tổ chức kỳ thi nghiệp vụ mỗi 6 tháng để đánh giá kiến thức nhân viên Trong kỳ thi, mỗi nhân viên sẽ được kiểm tra kiến thức không chỉ về bộ phận của mình mà còn về ít nhất 2 bộ phận khác Tỷ lệ nhân viên vượt qua kỳ thi này sẽ được tính vào KPI của mỗi kỳ.
Tỷ lệ nhân viên quan trọng được xác định dựa trên tỷ lệ giữa số nhân viên làm việc trên 5 năm và số nhân viên có khả năng sử dụng tiếng Hàn so với tổng số nhân viên trong công ty.
Qui trình th ực hiện
Bảng 4.1 Qui trình thực hiện và cách thu thập dữ liệu Tên quá trình Cách thu thập dữ liệu Đánh giá thực trạng áp dụng KPI tại
+ Báo cáo tài chính của SHBVN qua các năm từ 2010 đến 2013
Báo cáo nhân sự SHBVN cung cấp số liệu chi tiết về KPI và kết quả thực hiện hàng năm Tài liệu này cũng đề xuất bản đồ chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược được rút ra từ Kỷ yếu, giúp định hướng phát triển bền vững cho tổ chức.
“Tầm nhìn Shinhan trung và dài hạn”
Khảo sát ý kiến chuyên gia về đề xuất bản đồ chiến lược
Khảo sát lần 1 Phỏng vấn chuyên gia bằng cách gửi bảng câu hỏi đến từng chuyên gia bằng email nội bộ
Khảo sát lần 2 Thảo luận nhóm Đề xuất KPI Dựa trên các chỉ số KPI hiện tại ở
SHBVN và các nguồn tham khảo khác
Khảo sát sự đồng thuận của chuyên gia đối với các KPI
Khảo sát lần 1 Phỏng vấn chuyên gia: Phiếu khảo sát được gửi đến từng chuyên gia để thu thập ý kiến
Khảo sát lần 2 sẽ tiến hành thảo luận nhóm, tổng hợp kết quả từ khảo sát vòng 1 để làm tài liệu cho cuộc thảo luận Mục tiêu là xây dựng trọng số cho các KPI, đánh giá mức độ quan trọng của từng KPI thông qua ý kiến của các chuyên gia thông qua việc gửi phiếu khảo sát.
Xây dựng ngưỡng đánh giá cho KPI Dựa vào dữ liệu lịch sử (kết quả thực hiện các năm trước) để xây dựng ngưỡng đánh giá.
Xây d ựng bản đồ chiến lược
4.2.1 Đề xuất bản đồ chiến lược
Dựa trên kiến thức về Thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của SHBVN, tác giả đã sắp xếp các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013-2017 của SHBVN vào 4 khía cạnh: Tài Chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Học tập phát triển Điều này nhằm đề xuất Bản đồ chiến lược cho SHBVN, như được trình bày trong Bảng 4.2.
Bảng 4.2 Đề xuất bản đồ chiến lược của SHBVN
I KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH II KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG
1 Tăng tổng tài sản 4 Giữ chân KH Hàn Quốc
2 Tăng lợi nhuận 5 Tăng lượng KH doanh nghiệp lớn VN
3 Giảm tỷ lệ nợ quá hạn 6 Phát triển mạnh KH cá nhân
III KHÍA CẠNH QUI TRÌNH NỘI
BỘ 7 Khai thác lợi nhuận tối đa từ khách hàng
9 Tăng hiệu quả phát triển sản phẩm mới 8 Giao dịch đồng thời
10 Chuẩn hóa quy trình phục vụ KH IV KHÍA CẠNH HỌC HỎI
11 Chăm sóc KH bên ngoài Ngân hàng 13 Giảm sai sót Core-Banking
12 Trách nhiệm đối với xã hội 14 Hệ thống thông tin an đảm bảo an toàn và bảo mật
17 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
18 Nâng cao mức độ hài lòng nhân viên
19 Tăng số lượng chi nhánh
20 Tăng số lượng nhân viên
4.2.2 Kh ảo sát ý kiến chuyên gia về cấu trúc của đề xuất bản đồ chiến lược
4.2.2.1 Khảo sát lần 1 Đề xuất bản đồ chiến lược được gửi đến 12 chuyên gia (được đánh số ngẫu nhiên) bằng email nội bộ để khảo sát sự đồng thuận đối với cách sắp xếp 20 mục tiêu chiến lược vào 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (Xem phụ lục 2) Vì các mục tiêu chiến lược đã được thống nhất cao của ban lãnh đạo SHBVN trong bản mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013-2017 của Ngân hàng, do đó, trong bảng khảo sát, tác giả luận văn không tập trung vào việc đánh giá, bổ sung hay thay đổi các mục tiêu chiến lược, mà hướng đến việc sắp xếp các mục tiêu theo 4 khía cạnh của BSC đó sao cho hợp lý nhất
*Kết quả khảo sát lần 1:
Sau 2 tuần, kết quả vòng khảo sát lần 1 được thu hồi đầy đủ từ 12 chuyên gia Kết quả phản hồi từ các chuyên gia được liệt kê như Bảng 4.3:
Bảng 4.3 Kết quả khảo sát vòng 1 về đề xuất bản đồ chiến lược
Mục tiêu ký hiệu Kết quả khảo sát Tỷ lệ không đồng thuận
1, 2, 3, 4, 5, 6 100% chuyên gia đồng thuận giữ nguyên vị trí 0
7 Có 3 chuyên gia không đồng 25%
8 Có 1 chuyên gia không đồng ý 8.33%
9, 10, 11 100% chuyên gia đồng thuận giữ nguyên vị trí 0
12 Có 2 chuyên gia không đồng ý 16.67%
100% chuyên gia đồng thuận giữ nguyên vị trí 0
*Chi tiết ý kiến của các chuyên gia không đồng thuận:
Mục tiêu số 7 gặp phải ba ý kiến không đồng thuận liên quan đến khía cạnh Khách hàng, theo các chuyên gia đã được tác giả phiên dịch từ nguyên bản tiếng Anh.
- “Mục tiêu này nên đặt vào khía cạnh qui trình nội bộ sẽ phù hợp hơn, vì đây là mục tiêu của quá trình phục vụ khách hàng”
- “Khía cạnh khách hàng là xét đến số lượng khách hàng mà ngân hàng có được, không phải là giá trị khai thác từ khách hàng”
- Chuyên gia còn lại không đưa ra lý do cho sự không đồng thuận của mình
Mục tiêu số 8: Ý kiến chuyên gia không đồng thuận:
- “Mục tiêu này nên gộp chung với mục tiêu giữ chân khách hàng Hàn Quốc”
Mục tiêu số 12: Ý kiến các chuyên gia không đồng thuận:
- “Trách nhiệm của Ngân hàng đối với xã hội không nằm trong chuỗi cung ứng của khía cạnh Qui trình nội bộ”
Mục tiêu của các hoạt động xã hội là nâng cao danh tiếng của Ngân hàng SHBVN trong mắt khách hàng, đồng thời thể hiện nét văn hóa đặc trưng giúp ngân hàng này nổi bật so với các đối thủ Do đó, việc đặt mục tiêu này vào khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ là sự lựa chọn hợp lý hơn.
Mục tiêu số 19: Ý kiến các chuyên gia không đồng thuận:
- “Tăng số lượng chi nhánh liên quan đến việc tăng tài sản của Ngân hàng”
- “Đây là mục tiêu nằm ở cấp chiến lược dài hạn, không nên xếp chung với các mục tiêu cấp chiến thuật”
Mục tiêu này phụ thuộc vào các yếu tố pháp luật và chính sách của Nhà nước, không thể đạt được chỉ dựa vào ý chí của Ngân hàng, như nhận định của hai chuyên gia.
Mục tiêu 20: Ý kiến của 3 chuyên gia không đồng thuận:
Việc tăng số lượng nhân viên không cần thiết nếu không thể mở rộng số lượng chi nhánh theo kế hoạch Hai chuyên gia đã đồng thuận về quan điểm này, nhấn mạnh rằng sự phát triển của chi nhánh và nhân sự phải đi đôi với nhau để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chuyên gia còn lại không nêu ra lý do không đồng thuận
Sau vòng khảo sát đầu tiên, có 15 mục tiêu đạt 100% đồng thuận từ các chuyên gia, giữ nguyên vị trí trong Bảng đề xuất bản đồ chiến lược Ngoài ra, có một mục tiêu đạt 91.67% ý kiến đồng thuận, một mục tiêu đạt 83.88% đồng thuận, hai mục tiêu đạt 75% đồng thuận và một mục tiêu đạt 66.67% đồng thuận.
Sau khi hoàn thành cuộc khảo sát lần đầu, tác giả đã tiến hành khảo sát lần hai thông qua phương pháp thảo luận nhóm Tác giả đã xin phép ban lãnh đạo Ngân hàng sử dụng 60 phút trong cuộc họp hàng tuần để thực hiện khảo sát này Trong cuộc thảo luận, tác giả trình bày kết quả từ khảo sát lần đầu và các ý kiến không đồng thuận từ các chuyên gia, nhằm khuyến khích mọi người cùng tham gia thảo luận Các mục tiêu đã đạt 100% đồng thuận sẽ không được thảo luận thêm, mà chỉ tập trung vào những mục tiêu chưa đạt được đồng thuận hoàn toàn, cụ thể là mục tiêu số 7, 8, 12, 19 và 20.
Kết quả cuộc khảo sát lần 2 như sau:
Mục tiêu 7 đã nhận được sự đồng thuận hoàn toàn từ 100% các chuyên gia sau vòng khảo sát thứ hai, khi ba chuyên gia ban đầu không đồng ý đã thay đổi quan điểm và tán thành giữ nguyên vị trí của mục tiêu này Mục tiêu 7 thể hiện khả năng mang lại lợi nhuận cho Ngân hàng từ khách hàng, điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét lợi ích kinh tế trong hoạt động của Ngân hàng.
Mục tiêu 8: Chỉ có 1 chuyên gia không đồng thuận mục tiêu này sau vòng khảo sát số
1 Ý kiến của chuyên gia này được đưa ra thảo luận tại cuộc thảo luận nhóm Tuy nhiên, các chuyên gia còn lại không đồng ý với ý kiến đó Vì ý nghĩa của mục tiêu này là tăng sự tin tưởng và tính gắn kết giữa SHBVN và các công ty có vốn FDI Hàn Quốc Trong khi ý nghĩa của mục tiêu giữ chân khách hàng Hàn Quốc là giữ vững mối quan hệ với lượng khách hàng Hàn Quốc – nền tảng cho sự khởi đầu của SHBVN tại Việt
Mặc dù ý kiến của các chuyên gia không đồng thuận ban đầu vẫn không thay đổi sau khi tham khảo ý kiến từ những chuyên gia khác, tỷ lệ không đồng thuận chỉ ở mức 8.33% Do đó, mục tiêu số 8 vẫn được giữ nguyên theo đề xuất ban đầu.
Mục tiêu 12 đã thu hút sự chú ý của các chuyên gia, với những ý kiến không đồng thuận về việc chuyển đổi sang khía cạnh Học hỏi & Phát triển Ý nghĩa của mục tiêu này là nhằm tăng cường uy tín và mở rộng danh tiếng của Ngân hàng trong mắt khách hàng Sau cuộc thảo luận vòng 2, tất cả các chuyên gia đã đồng ý chuyển mục tiêu 12 sang khía cạnh Học hỏi & Phát triển.
Mục tiêu 19 và 20 được thảo luận đồng thời do tính song hành của chúng, với yêu cầu ngân hàng chỉ cần tăng số lượng nhân viên khi có khả năng mở rộng chi nhánh Trong Bản chiến lược giai đoạn 2013-2017 của SHBVN, hai mục tiêu này cũng được đề cập cùng nhau Tuy nhiên, sau quá trình thảo luận, các chuyên gia đã đồng thuận loại bỏ hai mục tiêu này khỏi đề xuất bản đồ chiến lược vì những lý do cụ thể.
Định hướng phát triển của Ngân hàng trong tương lai phụ thuộc vào chính sách của Nhà nước Việt Nam và Ngân hàng Nhà nước về việc cấp giấy phép mở chi nhánh ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài Do đó, việc xếp hai mục tiêu này cùng với các mục tiêu khác là không phù hợp.
Bản đồ chiến lược và KPI được phát triển nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của các chi nhánh SHBVN Việc mở rộng chi nhánh thuộc thẩm quyền của hội sở.
Xây d ựng bộ chỉ số KPI để đo lường hiệu quả thực thi chiến lược
4.3.1 Các đề xuất KPI gắn với từng mục tiêu chiến lược
Dựa trên hệ thống KPI hiện có của SHBVN (Xem Bảng 3.1 - Hệ thống KPI đang được áp dụng tại SHBVN), chúng tôi sẽ bổ sung một số chỉ tiêu tham khảo nhằm nâng cao hiệu quả đo lường và quản lý.
Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Quốc Việt, mang tên “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng NN&PTNT Chi nhánh Đà Nẵng”, được thực hiện vào năm 2011 Bài viết này đã được tác giả bổ sung và chỉnh sửa dựa trên ý kiến chủ quan, nhằm hoàn thiện nội dung và ý tưởng nghiên cứu.
Bảng 4.6 - Đề xuất hệ thống KPI đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại SHBVN
*Giải thích các thuật ngữ:
Dư nợ được xác định là tổng số dư nợ tại một thời điểm cụ thể, được tính bằng đồng VND Đối với các khoản dư nợ bằng ngoại tệ, chúng sẽ được quy đổi sang VND theo tỷ giá liên ngân hàng tại thời điểm xác định.
Nguồn thu ngoài tín dụng là doanh thu từ các dịch vụ ngân hàng không liên quan đến tín dụng, được tính trong một khoảng thời gian nhất định Các nguồn thu này bao gồm phí chuyển tiền trong nước, phí thanh toán quốc tế, lãi chiết khấu chứng từ và doanh thu từ dịch vụ thẻ.
- Vốn huy động: Tổng số dư tiền gửi tại thời điểm được qui đổi về VND theo tỷ giá liên Ngân hàng tại thời điểm đó
- Dư nợ quá hạn: là tổng dư nợ (gốc và lãi) bị trễ hạn từ trên 1 ngày
- Số lượng khách hàng cá nhân mục tiêu mới: là số lượng khách hàng cá nhân lần đầu tiên giao dịch vay hoặc gửi tiền tại SHBVN
SHBVN áp dụng hệ thống tiêu chuẩn CS - Customer Satisfaction để đảm bảo tất cả nhân viên đều tuân thủ trong giao tiếp với khách hàng, cả bên ngoài lẫn nội bộ Hệ thống này quy định các tiêu chuẩn về trang phục, tác phong, kiểu tóc, giày dép, cách chào hỏi và giao tiếp bằng mắt Với giá trị cốt lõi "Lấy khách hàng làm trung tâm", SHBVN cam kết mang đến cho khách hàng hình ảnh của một ngân hàng vừa chuyên nghiệp vừa thân thiện.
Ngân hàng luôn quan tâm đến khách hàng sau giao dịch thông qua tin nhắn, email và cuộc gọi trực tiếp Mục đích của việc này là đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với dịch vụ ngân hàng, đồng thời giúp khách hàng nhớ đến ngân hàng và tạo ấn tượng tích cực về SHBVN.
Hệ thống Core-Banking của SHBVN, mang tên Aither, được phát triển bởi đội ngũ IT Hàn Quốc dành riêng cho ngân hàng này vào năm 2009 và chính thức được ứng dụng từ năm 2010.
Bảng 4.6 Đề xuất hệ thống KPI đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại SHBVN
1.1 Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay (Dư nợ kỳ sau-Dư nợ kỳ trước)/Dư nợ kỳ trước
1.2 Tỷ lệ tăng nguồn thu ngoài tín dụng (Thu ngoài tín dụng kỳ sau-Thu ngoài tín dụng kỳ trước)/Thu ngoài tín dụng kỳ trước
1.3 Tỷ lệ tăng Vốn huy động (Vốn huy động kỳ sau-Vốn huy động kỳ trước)/Vốn huy động kỳ trước
2 Tăng lợi nhuận 2.1 Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước dự phòng
(Lợi nhuận trước dự phòng kỳ sau-Lợi nhuận trước dự phòng kỳ trước)/Lợi nhuận trước dự phòng kỳ trước
2.2 ROA Tổng lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản
3 Giảm tỷ lệ nợ quá hạn 3.1 Tỷ lệ nợ quá hạn Dư nợ quá hạn /Tổng dư nợ
Quốc 4.1 Tỷ lệ số lượng khách hàng Hàn Quốc Số lượng khách hàng HQ/Tổng số lượng khách hàng
5 Tăng lượng KH doanh nghiệp lớn VN
Số lượng khách hàng doanh nghiệp Việt Nam mới giao dịch vay
Số lượng KH Doanh nghiệp Việt Nam mới giao dịch vay
Số lượng khách hàng doanh nghiệp Việt Nam mới giao dịch thanh
Số lượng Doanh nghiệp Việt Nam giao dịch thanh toán quốc tế mới toán quốc tế
6 Phát triển mạnh KH cá nhân 6.1 Số lượng khách hàng cá nhân mới Số lượng khách hàng cá nhân vay hoặc gửi tiết kiệm mới
7 Khai thác tối đa lợi nhuận từ khách hàng 7.1 Số lượng giao dịch trên mỗi khách hàng Tổng số lượng giao dịch của một khách hàng trong thời kỳ
Số khách hàng có công ty mẹ giao dịch với Shinhan Hàn Quốc
Số khách hàng có công ty mẹ giao dịch với Shinhan Hàn Quốc
9 Tăng hiệu quả phát triển sản phẩm mới 9.1 Tỷ lệ lợi nhuận thu được từ sản phẩm mới
(Doanh thu từ việc phát triển sản phẩm mới-Chi phí đầu tư sản phẩm mới)/Doanh thu từ việc phát triển sản phẩm mới
10 Chuẩn hóa quy trình phục vụ KH 10.1
Mức độ ứng dụng Customer Satisfaction (CS) trong phục vụ khách hàng
Số lượng các tiêu chuẩn CS được đáp ứng thông qua kiểm tra định kỳ của đội CS
11 Chăm sóc KH bên ngoài Ngân hàng 11.1
Tỷ lệ khách hàng nhận được sự quan tâm của ngân hàng sau khi giao dịch
Tỷ lệ khách hàng nhận được sự quan tâm của nhân viên Ngân hàng sau giao dịch thông qua khảo sát
Banking 12.1 Số lỗi giao dịch do hệ thống Tổng số lỗi giao dịch do hệ thống trong thời kỳ
Hệ thống thông tin đảm bảo an toàn và bảo mật 13.1
Số sự cố thất thoát thông tin và xâm nhập thông tin trái phép
Tổng số sự cố thất thoát thông tin và xâm nhập hệ thống thông tin bất hợp pháp trong kỳ
14 Hoàn thiện website 14.1 Tỷ lệ khách hàng hài lòng về website
Số lượng khách hàng hài lòng về website/Tổng số khách hàng được khảo sát
(Phiếu khảo sát sẽ được đăng trực tiếp lên website)
15 Ổn định nhân sự 15.1 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Số lượng nhân viên nghỉ việc/Tổng số nhân viên trung bình thời kỳ
16 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
16.1 Số chương trình đào tạo từ bên trong Ngân hàng Số chương trình đào tạo do Ngân hàng tổ chức
16.2 Số chương trình đào tạo từ bên ngoài ngân hàng Số chương trình đào tạo do Ngân hàng thuê ngoài
16.3 Tỷ lệ nhân viên đậu kỳ thi nghiệp vụ mỗi kỳ Số nhân viên đậu/Tổng số nhân viên thi
17 Nâng cao mức độ hài lòng nhân viên 17.1 Mức độ hài lòng của nhân viên
Mức độ hài lòng của nhân viên đánh giá theo mức độ hài lòng về môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ
18 Trách nhiệm đối với xã hội 18.1 Số các hoạt động xã hội của Ngân hàng
Số lượng các hoạt động xã hội của Ngân hàng trong thời kỳ, bao gồm: Từ thiện, đầu tư công tác xã hội, trao học bổng, vì môi trường
4.3.2 Xác định bộ chỉ số KPI chính thức thông qua khảo sát
4.3.2.1 Khảo sát vòng 1: Đề xuất hệ thống KPI được gửi đến 12 chuyên gia để khảo sát ý kiến đồng thuận, bổ sung hoặc thay đổi (Xem phụ lục 4) Sau một tuần, có 12/12 chuyên gia phản hồi với kết quả như sau: (Bảng tổng hợp kết quả khảo sát đề xuất KPI vòng 1 xem Phụ lục 5)
- Mục tiêu 1 - Tăng tổng tài sản: 100% chuyên gia đồng thuận với các KPI và không có ý kiến khác bổ sung
Mục tiêu 2 - Tăng lợi nhuận: Tất cả 100% chuyên gia đồng ý với hai KPI đã nêu Đặc biệt, ba chuyên gia đề xuất bổ sung chỉ số “Lợi nhuận trước thuế” vào hệ thống KPI hiện có của SHBVN.
Việc thay thế KPI đo lường mục tiêu lợi nhuận bằng con số tăng trưởng tương đối thay vì số tuyệt đối sẽ giúp dễ dàng hơn trong việc phân bổ cho các chi nhánh.
Mục tiêu 3 - Giảm tỷ lệ nợ quá hạn nhận được sự đồng thuận tuyệt đối từ 100% các chuyên gia Tuy nhiên, các chuyên gia cũng nhấn mạnh rằng cần phải định nghĩa rõ ràng hơn về khái niệm nợ quá hạn tại SHBVN để đảm bảo tính chính xác trong việc đánh giá và thực hiện KPI này.
Nếu chỉ xét về nợ quá hạn đơn thuần, thì việc trễ hạn 1 ngày cũng được xem là nợ quá hạn Tuy nhiên, ở một số ngân hàng khác, khách hàng có quyền trả chậm tối đa 5 ngày mà không bị coi là nợ quá hạn.
9 ngày mà không bị coi là quá hạn, liệu như vậy có làm tăng tỷ lệ nợ quá hạn nội bộ của Ngân hàng hay không…”
“…Nên chăng chỉ xét đến tỷ lệ nợ xấu, nghĩa là từ nhóm 3 đến nhóm 5 theo phân loại nhóm nợ của thông tư 02/2013/TT-NHNN …”
Mục tiêu 4 - Giữ chân khách hàng Hàn Quốc: Chỉ có 4 chuyên gia đồng ý với KPI được đề xuất, trong khi hầu hết các chuyên gia còn lại đều mong muốn thay đổi cả KPI và phương pháp tính toán.
Ý nghĩa của việc giữ chân khách hàng nằm ở cường độ giao dịch của họ với ngân hàng, chứ không chỉ đơn thuần là số lượng khách hàng Việc có nhiều khách hàng nhưng không có giao dịch thực tế không mang lại giá trị cho ngân hàng.
Mục tiêu này nên được đánh giá qua tỷ lệ khối lượng giao dịch của khách hàng Hàn Quốc so với tổng khối lượng giao dịch của tất cả khách hàng.
“…Số lượng khách hàng thì quan trọng, tuy nhiên, số lượng giao dịch và lợi nhuận có được từ những giao dịch đó cũng quan trọng không kém…”