Tính cấp thiết của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của bài viết là phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty YCH trong ngành Logistics tại Việt Nam Từ đó, bài viết sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cho thấy nhiều tồn tại cần khắc phục Việc đánh giá hiệu quả công tác này là cần thiết để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng Sự thay đổi trong quản lý nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao năng suất làm việc mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty YCH-PROTRADE.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào ban lãnh đạo và người lao động, nhằm phân tích ảnh hưởng của các chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE Đối tượng khảo sát bao gồm nhóm cán bộ quản lý và nhân viên đang làm việc tại công ty.
Không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty YCH-PROTRADE
- Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2015-2018
- Thời gian khảo sát: Từ tháng 01 đến tháng 04 năm 2019.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, chi tiết như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng thông qua thảo luận nhóm trực tiếp với Ban lãnh đạo, cấp quản lý, đại diện tổ chức công đoàn và các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty Mục tiêu là xác định mức độ hiệu quả của các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện tại và điều chỉnh các thang đo cho phù hợp với thực tế.
Phương pháp nghiên cứu định lượng:
Sử dụng bảng câu hỏi được xây dựng phù hợp với mô hình hoạt động của Công ty YCH-PROTRADE để khảo sát người lao động trong Công ty
Mục đích của bảng khảo sát là thu thập ý kiến đánh giá của người lao động tại công ty về các chính sách và công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại Kết quả thu được sẽ được phân tích để đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện hiệu quả quản lý nhân sự.
Để nâng cao độ chính xác của đề tài, tác giả đã áp dụng các phương pháp nghiên cứu bổ sung như thống kê, xử lý số liệu, so sánh và mô tả Những phương pháp này được thực hiện dựa trên số liệu sơ cấp thu thập từ khảo sát, nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE.
Ý nghĩa nghiên cứu
1.4.1 Đối với Công ty YCH-PROTRADE Đề tài nghiên cứu sẽ là bộ tài liệu giúp bộ phận Nhân sự tại Công ty YCH- PROTRADE có những định hướng và tham mưu cho Lãnh đạo Công ty đưa ra những chính sách, những cải thiện nhằm mục đích hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, giúp Công ty phát triển, đội ngũ nhân lực trung thành, có trình độ chuyên môn cao để cùng với Công ty đương đầu với những khó khăn thách thức, phát triển phồn vinh
1.4.2 Đối với người lao động tại Công ty YCH-PROTRADE
Các chính sách mới sẽ tác động trực tiếp đến đội ngũ lao động tại công ty, nhằm mục tiêu nâng cao trình độ tay nghề thông qua đào tạo bài bản Điều này không chỉ giúp người lao động phát triển kỹ năng mà còn ghi nhận những đóng góp của họ, từ đó tạo điều kiện cho việc khen thưởng và thăng tiến trong sự nghiệp.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC8 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011), nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cũng nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực bao gồm cả trí lực và thể lực của từng nhân viên Việc khai thác tiềm năng trí lực của con người vẫn còn nhiều điều mới mẻ và vô tận, cho thấy trí lực là kho tàng bí ẩn trong mỗi cá nhân trong tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những tài nguyên quan trọng và hạn chế của tổ chức, liên quan trực tiếp đến con người Đây chính là nguồn lực con người, sở hữu khả năng và tiềm năng đóng góp vào sự phát triển của tổ chức, đồng thời hỗ trợ các hoạt động kinh tế - xã hội của quốc gia Nguồn nhân lực tổng hợp từ các yếu tố vật chất và tinh thần, tạo nên năng lực và sức mạnh cần thiết cho sự phát triển chung của tổ chức và việc hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một khái niệm nền tảng trong hệ thống trị hiện đại, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Đây là quá trình quản lý tài sản quý giá nhất của tổ chức - con người, những người đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chung Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn giúp thay đổi thái độ và hành vi của nhân viên, từ đó dẫn đến sự cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản lý con người trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chung Theo Trần Kim Dung (2016), quản trị nguồn nhân lực bao gồm hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng liên quan đến thu hút, tuyển mộ, đào tạo và phát triển nguồn lực con người để tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên Hai mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là: (1) Sử dụng hiệu quả các nguồn lực hữu hạn để tăng năng suất lao động và hiệu quả tổ chức; (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực, được động viên và khuyến khích tại nơi làm việc, đồng thời giữ vững lòng trung thành với doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Kokkaew và Koompai (2012), để tối đa hóa hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, các tổ chức cần phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động khác nhau.
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như phân tích công việc, tuyển dụng và tuyển mộ, đào tạo và phát triển, phát triển sự nghiệp, quản trị hiệu quả công việc, lương thưởng và phúc lợi, kỷ luật, cũng như an toàn và sức khỏe Để đảm bảo thành công trong các hoạt động này, cần thiết phải có sự liên kết chặt chẽ giữa các quy trình quản trị nguồn nhân lực và các chiến lược cấp tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là việc thực hiện các chức năng quản trị để tối ưu hóa hiệu quả sử dụng tài năng con người trong tổ chức Điều này nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra và phù hợp với định hướng chiến lược của tổ chức, dựa trên kết quả từ các nghiên cứu trong và ngoài nước.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Trong doanh nghiệp, nguồn lực được chia thành hai loại chính: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm tài chính, tổ chức, điều kiện vật chất và công nghệ, là những yếu tố có thể thấy và định lượng Ngược lại, nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng, trong đó nhân lực được xem là nguồn lực quan trọng nhất Con người không chỉ là yếu tố cấu thành doanh nghiệp mà còn là động lực vận hành và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức Bộ phận quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng thiết lập chiến lược và chính sách nhân sự, phối hợp với các phòng ban khác để thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Họ cũng cung cấp tư vấn cho bộ phận quản lý về kỹ năng và phương pháp thực hiện các chức năng này, đồng thời kiểm tra và giám sát việc thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong toàn tổ chức.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực gắn liền với quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức và nhân viên Các hoạt động này đa dạng và phụ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể của tổ chức Tuy nhiên, có thể chia thành ba nhóm chức năng chính: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên có phẩm chất và kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức (Trần Kim Dung, 2011) Phân tích công việc và lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp xác định số lượng nhân viên cần tuyển, đồng thời đặt ra tiêu chuẩn cho từng ứng viên trước khi bước vào giai đoạn sàng lọc và tuyển dụng Các hoạt động chính của nhóm chức năng này bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, cũng như thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng nâng cao năng lực nhân viên, theo Trần Kim Dung (2011), tập trung vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nhân viên có kỹ năng và trình độ phù hợp với yêu cầu công việc Nhóm này không chỉ tạo cơ hội cho người lao động phát triển cá nhân mà còn khuyến khích họ phát huy tối đa kỹ năng hiện có, từ đó tăng cường sự gắn bó với tổ chức Đối với nhân viên mới, chức năng này giúp họ nhanh chóng làm quen với công việc và môi trường làm việc Trong bối cảnh thay đổi nhu cầu sản xuất và công nghệ, tổ chức cần thực hiện đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại để cập nhật kỹ năng và kiến thức cần thiết, giúp người lao động thích nghi với sự thay đổi Các hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm hướng dẫn, đào tạo kiến thức và huấn luyện kỹ năng thực hành, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên và các bộ phận nghiệp vụ.
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Để tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cần chú trọng đến hai chức năng chính: (1) kích thích và động viên nhân viên, (2) duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động Theo Trần Kim Dung (2011), hai chức năng này có mối liên hệ mật thiết với nhau, góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hoạt động xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương, cùng với các hoạt động liên quan đến thăng tiến, kỷ luật, lương thưởng và phúc lợi, đều đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động Những yếu tố này là rất cần thiết trong nhóm chức năng kích thích và động viên nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
Chức năng duy trì và phát triển mối quan hệ lao động là hoạt động quan trọng nhằm cải thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ liên quan đến công việc của nhân viên trong tổ chức Khi tổ chức thực hiện hiệu quả các hoạt động như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết minh bạch các thắc mắc và tranh chấp của người lao động, cũng như cải thiện môi trường làm việc và đảm bảo an toàn lao động, sẽ tạo ra giá trị tích cực cho nhân viên Những hoạt động này không chỉ nâng cao bầu không khí tâm lý tập thể mà còn giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, từ đó gắn bó và cống hiến cho mục tiêu chung của tổ chức.
Lý thuyết Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Theo nghiên cứu của Noe et al (2016), quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc đạt được, phát triển, khen thưởng và duy trì nguồn nhân lực thông qua các hoạt động như phân tích công việc, lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển Tổ chức thực hiện các hoạt động này giúp tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp ý tưởng và phát triển chương trình hỗ trợ, từ đó nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và tin tưởng Kết quả là, nhân viên sẽ cam kết hơn với tổ chức, góp phần vào sự phát triển của tổ chức và tăng cường sự hài lòng trong công việc (Piening et al., 2013).
Quan điểm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) truyền thống, theo nghiên cứu của Dung, T K., & Anh, T T L (2018), nhấn mạnh rằng QTNNL bao gồm các hoạt động thiết yếu như phân tích công việc, thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất, và quản lý lương thưởng Những hoạt động này đã được áp dụng lâu dài và trở thành nền tảng cho mọi hệ thống QTNNL Quan điểm này cũng chỉ ra rằng QTNNL được hình thành từ việc xem xét các mối quan hệ với các chức năng như sự tham gia của nhân viên, thiết kế tổ chức, quản trị tài năng, và duy trì nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) liên quan đến việc sàng lọc, tuyển chọn và quản lý nhân viên trong tổ chức, bao gồm các hoạt động như phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất, và quản lý lương thưởng Ngoài ra, các yếu tố hiện đại như sự tham gia của nhân viên, quản trị tài năng và dẫn dắt sự thay đổi cũng đóng vai trò quan trọng trong QTNNL Việc áp dụng sáng tạo các thực tiễn này giúp nhân viên linh hoạt và trang bị kỹ năng cần thiết, từ đó nâng cao sự hài lòng và đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.4.2 Thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự đa dạng về số lượng và thành phần, như đã chỉ ra trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2010) Theo tác giả Guest (1997), có bảy thành phần chính để đo lường thực tiễn này, bao gồm: (1) tuyển chọn, (2) đào tạo, (3) hiệu suất, và (4) lương thưởng.
(5) thiết kế công việc, (6) sự tham gia Từ sự kế thừa công trình nghiên cứu của Guest
Theo nghiên cứu của Singh (2004), các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các công ty Ấn Độ bao gồm sáu yếu tố chính: hệ thống tuyển chọn, định nghĩa công việc, hệ thống đào tạo, hệ thống đánh giá hiệu suất lao động, hệ thống lương thưởng, và hệ thống kế hoạch phát triển nghề nghiệp Trong khi đó, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2010) tại TP.HCM chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam có bảy thành phần, bao gồm thống kê nhân sự, xác định nhiệm vụ công việc, thu hút và tuyển chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, chế độ đãi ngộ lương thưởng, cũng như thực hiện các quy định pháp luật và duy trì môi trường làm việc tốt.
(2018) đã đề xuất thêm 03 thành phần mới của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm: (1) dẫn dắt sự thay đổi, (2) động lực, và (3) quản trị tài năng.
Một số nghiên cứu liên quan đến thực thiển quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Nghiên cứu của các tác giả ngoài nước
Nghiên cứu của Singh (2004) đã chỉ ra rằng các thành phần của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, bao gồm hệ thống tuyển chọn, định nghĩa công việc, hệ thống đào tạo, đánh giá hiệu suất lao động, lương thưởng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp, có mối quan hệ đáng kể đến hiệu quả hoạt động của các công ty tại Ấn Độ Qua khảo sát 82 công ty, tác giả phát hiện rằng đầu tư vào nguồn nhân lực để phát triển kiến thức, kỹ năng và thái độ sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với các doanh nghiệp áp dụng quản lý nhân sự truyền thống Đặc biệt, chính sách lương thưởng được xem là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh hành vi của nhân viên, phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty.
1.5.1.2 Nghiên cứu của Kokkaew, N., & Koompai, S (2012)
Nghiên cứu của Kokkaew và Koompai (2012) phát triển mô hình so sánh quản trị nguồn nhân lực giữa các công ty xây dựng và các ngành khác tại Thái Lan, cung cấp cái nhìn tổng quan về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng Nghiên cứu cũng phân tích tác động của chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với ba yếu tố thành công quan trọng của dự án xây dựng: thời gian, chi phí và chất lượng Các biến độc lập trong mô hình bao gồm chiến lược quản trị nguồn nhân lực, lãnh đạo, quản lý nhóm, giao tiếp và động lực.
Nghiên cứu dựa trên dữ liệu từ 35 dự án xây dựng ở Bangkok chỉ ra rằng cách cư xử theo các chuẩn mực đạo đức của người lao động và các yếu tố độc lập ảnh hưởng đến hiệu quả dự án, bao gồm thời gian, chi phí và chất lượng Kết quả cho thấy chiến lược quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực và đáng kể đến hiệu suất của các công ty xây dựng, trong khi các yếu tố khác có ảnh hưởng ít hơn.
1.5.1.3 Nghiên cứu của Nwachukwu, C E., & Chladková, H (2017)
Nghiên cứu của Nwachukwu và Chladková (2017) tại Nigeria đã chỉ ra vai trò quan trọng của người lao động trong các ngân hàng tài chính vi mô từ tháng 10 năm 2016 đến tháng 01 năm 2017 Nghiên cứu tập trung vào việc áp dụng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cho thấy mối quan hệ tích cực giữa đào tạo và phát triển, kế hoạch nguồn nhân lực, lương thưởng và môi trường làm việc với sự hài lòng của nhân viên Kết quả cho thấy rằng việc triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiệu quả không chỉ nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên mà còn giúp các tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh và đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội Những phát hiện này cung cấp cái nhìn sâu sắc cho các nhà hoạch định chính sách và quản lý, cho phép họ thiết lập các chiến lược quản trị nguồn nhân lực nhằm cải thiện sự hài lòng của nhân viên và nâng cao hiệu quả tổ chức.
1.5.2 Nghiên cứu của các tác giả trong nước
1.5.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2010)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2010) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh trong các doanh nghiệp tại TP.HCM, dựa trên khảo sát 366 doanh nghiệp Thực tiễn QTNNL được đo lường qua 9 thành phần, bao gồm xác định nhiệm vụ, thu hút và tuyển chọn nhân sự, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc, phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, thực hiện quy định pháp luật, duy trì môi trường làm việc tốt và khuyến khích sự thay đổi Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như đào tạo và chế độ đãi ngộ có tác động tích cực đến khả năng thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời các hoạt động quản trị như trao đổi thông tin và phát triển nguồn nhân lực cũng góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức và kết quả thị trường.
1.5.2.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trường Thị Lan Anh (2018) đã xây dựng khuôn mẫu cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Việt Nam, dựa trên khảo sát 388 công ty ở TP.HCM Nghiên cứu này tập trung vào 07 thành phần đo lường, trong đó có 04 thành phần liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực truyền thống.
(1) tuyển dung, (2) đào tạo và phát triển, (3) đánh giá kết quả làm việc của nhân viên,
(4) Chế độ đãi ngộ lương thưởng, kết hợp với các thành phần thực tiễn hiện đại bao gồm
Dẫn dắt sự thay đổi, động lực và quản trị tài năng có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả hoạt động của tổ chức, bao gồm cả kết quả tài chính và thị trường Điều này cho thấy xu hướng phát triển đúng đắn trong việc áp dụng các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam so với thế giới Việc chỉ dựa vào các hoạt động truyền thống là không đủ để các tổ chức cải thiện hiệu quả kinh doanh hiện tại của họ.
Theo L (2018), việc các tổ chức đầu tư vào các yếu tố thực tiễn quản trị nhân lực như quản trị tài năng và lãnh đạo sự thay đổi sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh tốt hơn, đồng thời nâng cao tính bền vững và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
Giới thiệu sơ lược về Công ty YCH-PROTRADE
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của YCH-PROTRADE
- Tên công ty: Công ty TNHH YCH – PROTRADE
- Tên giao dịch: YCH PROTRADE
- Ngày bắt đầu hoạt động: 04/12/2009
- Địa chỉ trụ sở: Khu phố Đồng An, phường Bình Hòa, thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương, Việt Nam
Tập đoàn YCH, một trong những đơn vị hàng đầu về quản lý hậu cần và chuỗi cung ứng tại châu Á, sở hữu 50 năm kinh nghiệm chuyên môn trong việc tích hợp dịch vụ 3PLs như vận tải và kho bãi YCH cung cấp các giải pháp chuỗi như IntributionTM (Sản xuất Logistics), IntrabutionTM (Kết thúc Logistics phân phối hàng hóa), và RetrogistricsTM (Service & Spares Logistics Return), nhằm tối ưu hóa toàn bộ chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp toàn cầu.
Các giai đoạn phát triển
- 1955 Tập đoàn YCH thành lập tại Singapore
- 1980 – 1990 Công ty cung cấp dịch vụ logistics tích hợp
- 1995 – 2005 Công ty quản lý chuỗi cung ứng
- 2006 đến nay YCH theo đuổi con đường trở thành tập đoàn chuyên cung cấp giải pháp chuỗi cung ứng
Hiện nay Tập đoàn đã có mặt trên 12 nước Châu Á, 50 thành phố chính và đạt nhiều giải thưởng về lĩnh vực logistics và chuỗi cung ứng
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức
(Nguồn: Bộ phận nhân sự 2018)
2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực tại YCH-PROTRADE
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
- Hợp đồng không xác định thời hạn 18 12% 28 12% 28 9% 28 6%
(Nguồn: Bộ phận nhân sự 2018)
Bảng 2.2: Tỷ lệ người lao động nghỉ việc từ 2015-2018 ĐVT: Người
1 Tổng số người lao động 144 242 310 512
2 Tổng số người lao động nghỉ việc 5 11 25 52
(Nguồn: Bộ phận nhân sự 2018)
Theo bảng 2.1 và 2.2, số lượng người lao động tại Công ty tăng dần qua các năm, nhưng tỷ lệ nghỉ việc lại có xu hướng gia tăng, từ 3% vào năm 2015 lên 10% vào năm 2018 Điều này cho thấy chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty đang gặp khó khăn, có thể là nguyên nhân dẫn đến tình trạng nghỉ việc ngày càng tăng.
2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của YCH từ 2015-2018 ĐVT: Triệu đồng
2 Tổng lợi nhuận sau thuế 11.126 11.892 9.687 8.792
(Nguồn: Bộ phận kinh doanh 2018)
Lợi nhuận sau thuế của Công ty đang có xu hướng giảm, điều này được phản ánh trong bảng 2.3 Trong 4 năm qua, bộ phận kinh doanh đã gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ Sản phẩm và dịch vụ khách hàng ngày càng yêu cầu khắt khe hơn, trong khi một số vị trí quan trọng đã nghỉ việc mà chưa có người thay thế, dẫn đến một số sai sót trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Thông tin cơ bản mẫu khảo sát
Dựa trên thang đo của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018), bài viết đã thu thập ý kiến của người lao động tại Công ty YCH-PROTRADE thông qua phương pháp trao đổi nhóm Thang đo chi tiết gồm 25 biến quan sát, trong đó có 21 biến độc lập và 4 biến phụ thuộc Để đảm bảo số lượng mẫu tối thiểu theo yêu cầu, tác giả đã phát ra 170 phiếu khảo sát, với quy định là 5 lần số biến quan sát, tương ứng với 125 mẫu Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là xác suất ngẫu nhiên đơn giản dựa trên danh sách nhân viên hiện tại.
Sau khi loại bỏ các phiếu đánh giá không hợp lệ, tác giả đã thu được 150 phiếu đánh giá đạt tiêu chuẩn Đối tượng khảo sát được tổng hợp chi tiết như sau:
Bảng 2.4: Thống kê đối tượng được khảo sát Đối tượng khảo sát Số lượng
Loại hợp đồng lao động
Không xác định thời hạn 20
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bảng tổng hợp 2.4 cho thấy đối tượng khảo sát của tác giả là người lao động trong độ tuổi từ 31 đến 49, có trình độ đại học trở lên và hợp đồng lao động từ 1 đến 3 năm Nhóm đối tượng này không chỉ chiếm tỷ lệ lớn tại Công ty mà còn phổ biến trong nhiều doanh nghiệp, do đó, kết quả khảo sát sẽ đạt độ chính xác cao.
Thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho yếu tố Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt được mức độ tin cậy cao, phản ánh tính nhất quán của các biến trong nghiên cứu.
Kết quả phân tích cho thấy thang đo có độ tin cậy cao với giá trị 0.737, vượt mức 0.6 Tuy nhiên, điểm đánh giá trung bình cho biến Quản trị nguồn nhân lực chỉ đạt 2.65, cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty còn một số hạn chế cần khắc phục.
Bảng 2.5: Kết quả phân tích đối với biến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
T MÃ HÓA BIẾN QUAN SÁT TRUNG
1 QTNNL1 Khả năng thu hút được nhân viên có năng lực trên thị trường cao 2.94 0.627
2 QTNNL2 Khả năng duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực cao 2.25 0.778
3 QTNNL3 Mức độ thỏa mãn cao trong công việc của nhân viên 2.21 0.692
4 QTNNL4 Tỷ lệ nghỉ việc thấp 3.15 0.646
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, phân tích)
Trong 04 biến quan sát tại bảng 2.5 trên tác giả đặc biệt chú ý đến 2 biến quan sát là QTNNL2 và QTNNL3 có kết quả đánh giá thấp nhất lần lược là 2.25 và 2.26 trên thang điểm 5, kết quả đánh giá này cho thấy người lao động Công ty đang có nhiều ý kiến trái chiều cũng như không đồng tình trong các chính sách duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực, chính sách liên quan đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động Công ty
Tác giả đã so sánh bảng 2.5, thể hiện kết quả đánh giá của người lao động tại Công ty về các yếu tố khảo sát, với nhận định ở mục 1 về lý do chọn đề tài Kết quả cho thấy nhận định của tác giả hoàn toàn chính xác về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Người lao động hiện đang không hài lòng và có phản ứng tiêu cực đối với các chính sách liên quan đến cơ chế đánh giá, ghi nhận, phân công công việc và công tác đào tạo.
Bảng 2.6: Kết quả phỏng vấn liên quan đến thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TT Nội dung phỏng vấn
Mức đánh giá của người được phỏng vấn Hoàn toàn không đồng ý
1 Đội ngũ nhân viên có năng lực cao được Công ty quan tâm và có những chính sách tốt để duy trì, phát triển họ
Bảng mô tả công việc cũng như cơ chế đánh giá, ghi nhận phù hợp với các tiêu chuẩn chức danh
3 Công tác đào tạo được Công ty tổ chức tốt 5/20 7/20 8/20
Công ty luôn tuyển dụng được đội ngũ nhân viên có trình độ cao, lành nghề
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bảng 2.6 trình bày kết quả nhằm xác thực nhận định của tác giả và kiểm tra mức độ phù hợp giữa các đánh giá của người lao động được khảo sát Để thực hiện điều này, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp 20 người lao động ngẫu nhiên từ các bộ phận khác nhau liên quan đến thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Bảng 2.6 cho thấy tác giả đã tiến hành khảo sát ngẫu nhiên 20 nhân viên tại trụ sở Công ty về 4 nội dung liên quan đến quản trị nguồn nhân lực Kết quả thu được tương đối khớp với những nhận định ban đầu của tác giả.
Tỷ lệ người lao động đánh giá từ đồng ý đến hoàn toàn đồng ý rất thấp, trong khi đó, số lượng đánh giá không đồng ý lại chiếm ưu thế Điều này cho thấy sự không hài lòng của phần lớn người lao động, họ kỳ vọng Công ty sẽ chú trọng hơn đến việc cải thiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực Sự quan tâm này không chỉ nâng cao thái độ làm việc của nhân viên mà còn góp phần tăng năng suất cho Công ty.
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-
Dựa trên khảo sát 150 người lao động tại Công ty YCH-PROTRADE, tác giả đã tổng hợp và phân tích dữ liệu (Phụ lục 5) để chỉ ra rằng mỗi chính sách quản trị nguồn nhân lực có mức độ quan trọng và ảnh hưởng khác nhau đến người lao động Kết quả khảo sát định lượng đã cung cấp minh chứng rõ ràng về những điểm mạnh và hạn chế của từng chính sách hiện hành Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, phân chia các yếu tố ảnh hưởng thành 03 nhóm và đưa ra những nhận định cụ thể.
2.4.1 Nhóm mang tính chất duy trì nguồn nhân lực
2.4.1.1 Kết quả làm việc ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
Kết quả kiểm định cho thấy yếu tố Kết quả làm việc chỉ đạt mức trung bình 2.57 trên thang điểm 5, cho thấy chính sách đánh giá, ghi nhận và khen thưởng hiện tại của Công ty chưa đáp ứng được kỳ vọng.
Bảng 2.7: Kết quả phân tích đối với biến Kết quả làm việc
HÓA BIẾN QUAN SÁT TRUNG
Nhân viên nhận được đủ thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên kết quả làm việc của họ
Hệ thống đánh giá kết quả làm việc của công ty tập trung vào việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhận viên
3 KQLV3 Hệ thống đánh giá kết quả làm việc của công ty công bằng và chính xác 2.48 0.956
(Nguồn: Phân tích số liệu của tác giả)
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy hệ số hồi quy của biến kết quả làm việc β = 0.315, là giá trị lớn nhất trong số các biến quan sát Điều này chỉ ra rằng người lao động tại công ty đánh giá kết quả làm việc là yếu tố quan trọng nhất.
Người lao động tại Công ty YCH-PROTRADE đánh giá thấp tính công bằng và chính xác của hệ thống đánh giá kết quả làm việc, đặc biệt là biến KQLV3 Mặc dù công ty có nguồn gốc từ một tập đoàn đa quốc gia và áp dụng các kinh nghiệm quản trị từ các nước phát triển, nhưng sau hơn 5 năm hoạt động tại Việt Nam, công ty vẫn chưa xây dựng bảng mô tả chức danh công việc hoàn chỉnh và chưa áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc KPIs một cách hiệu quả.
Bảng 2.8: Các thông tin chính Bảng mục tiêu công việc đối với chức danh Trưởng phòng Quản lý điều độ xe
STT Nội dung Chi tiết nội dung
1 Tên Vị trí chức danh: Trưởng phòng Quản lý điều độ xe
- Hiểu biết sâu về thông số kỹ thuật xe
- Duy trì một đội xe hoạt động và đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh
- Kiểm soát chi phí xe hiệu quả
Phối hợp chặt chẽ với nhân viên vận hành để đánh giá toàn bộ các công việc sửa chữa đã thực hiện, từ đó xác định các khu vực có thể tiết kiệm chi phí hiệu quả.
- Giám sát hệ thống quản lý và theo dõi tất cả các chuyển động của đội xe
- Thực hiện công việc theo phân công của Trưởng Bộ Phận Vận Tải
- Hiểu biết tốt về các quy trình và quy tắc giao thông đường bộ
- Có kiến thức về bảo dưỡng, bảo trì các loại xe
- Có kỹ năng đánh giá tất cả sửa chữa các loại phương tiện và đề nghị hành động khắc phục
- Có khả năng vượt trội về phát triển và thực hiện ngân sách
- Có khả năng quản trị bao quát, quản lý nhân viên, tổ chức và có kỹ năng máy tính
- Có bằng cử nhân trở lên, ưu tiên ngành học liên quan vận tải
4 Quyền lợi được hưởng Được hưởng các chế độ BHXH theo quy định
5 Địa điểm làm việc Bình Hòa, Tx Thuận An, Bình Dương - Thị xã Thuận An
(Bình Dương) hoặc theo sự phân công của Công ty
(Nguồn: Bộ phận Hành chính nhân sự 2019)
Theo thông tin từ bộ phận Hành chính nhân sự (2019), bảng mô tả công việc là công cụ quan trọng mà Công ty sử dụng để theo dõi quá trình làm việc của nhân viên Nội dung trong bảng này thường được xây dựng dựa trên các chức danh tương tự từ mạng hoặc các công ty khác trong cùng lĩnh vực, mà không có sự đánh giá hay góp ý từ tổ chức chính thức nào Việc đánh giá hiệu quả công việc phụ thuộc hoàn toàn vào lãnh đạo trực tiếp và được thực hiện định kỳ hai lần mỗi năm Tuy nhiên, việc sử dụng bảng mục tiêu công việc thường mang tính hình thức, dẫn đến tình trạng chồng chéo và thiếu công bằng trong đánh giá, khi nhiều nhân viên phải đảm nhận những nhiệm vụ không liên quan do sự tin tưởng hoặc thuận tiện của lãnh đạo.
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích hồi quy và dữ liệu sơ cấp từ bộ phận Hành chính nhân sự cho thấy nhân viên có kỳ vọng cao về kết quả làm việc Tuy nhiên, các chính sách hiện tại vẫn còn nhiều hạn chế cần được cải thiện.
- Bảng mục tiêu công việc chỉ mang tính hình thức, đối phó;
- Các nội dung công việc do bộ phận Hành chính nhân sự liệt kê ra;
- Chưa áp dụng các hình thức đánh giá kết quả thực hiện công việc;
- Việc đánh giá kết quả làm việc phụ thuộc trực tiếp vào người lãnh đạo trực tiếp;
- Thời gian đánh giá quá lâu nên dẫn đến không kịp thời và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận;
Kết quả đánh giá xếp loại người lao động sẽ không được thông báo trước cho họ, mà chỉ được cung cấp qua email hoặc khi có các phần thưởng.
- Công việc thường xuyên chồng chéo;
- Thông tin phản hồi hoặc hỗ trợ từ lãnh đạo trực tiếp còn bất cập
- Bảng mô tả công việc không được sử dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc;
- Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa phù hợp;
Bộ phận Hành chính nhân sự thường phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ với chỉ một nhân viên, dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng bảng mô tả công việc và áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả.
2.4.1.2 Yếu tố Chế độ lương thưởng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty YCH-PROTRADE
Kết quả kiểm định cho thấy yếu tố Chế độ lương thưởng có mức đánh giá trung bình là 2.79/5, cho thấy nhiều bất cập trong chính sách lương, thưởng Hệ số hồi quy β = 0.294 chỉ ra rằng người lao động có kỳ vọng cao về chính sách này, nhưng thực tế lại không đáp ứng được mong đợi của họ.
Bảng 2.9: Kết quả phân tích với biến Chế độ lương thưởng
HÓA BIẾN QUAN SÁT TRUNG
1 CDLT1 Công bằng trong việc chi trả lương cho người lao động 2.82 0.89
Chế độ lương thưởng trong công ty dựa trên yêu cầu công việc và năng lực nhân viên
3 CDLT3 Thu nhập của nhân viên phản ánh kết quả thực hiện công việc 2.98 0.976
(Nguồn: Phân tích số liệu của tác giả)
Chế độ lương thưởng là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Người lao động luôn mong muốn nhận được mức lương xứng đáng với năng lực và công bằng Tuy nhiên, tại Công ty YCH-PROTRADE, yếu tố này đang được đánh giá khá thấp, cho thấy mức lương hiện tại chưa phù hợp và người lao động có nhu cầu cải thiện thu nhập của mình.
Công ty hiện áp dụng hình thức trả lương cứng theo thời gian, dựa trên thỏa thuận khi tuyển dụng Tuy nhiên, nhiều ứng viên mới ra trường, mặc dù có kiến thức nhưng thiếu kinh nghiệm trong việc thương lượng, thường nhận mức lương thấp, trung bình từ 6 đến 9 triệu đồng mỗi tháng Theo số liệu từ bộ phận Hành chính nhân sự năm 2019, thống kê thu nhập năm 2018 cho thấy sự chênh lệch rõ rệt giữa các chức danh.
Bảng 2.10: Thống kê thu nhập 2018 đối với một số chức danh công việc
STT Chức danh Mức lương trung bình VNĐ/tháng
Cao nhất Trung bình Thấp nhất
1 Chuyên viên vận hành kho 15.6 8.0 6.2
3 Chuyên viên vận hành dự án 15.1 7.8 6.5
5 Chuyên viên Hành chính nhân sự 13.1 6.9 6.0
Chuyên viên Kinh doanh & thủ tục hải quan
(Nguồn: Bộ phận Hành chính nhân sự 2019)
Mức lương cao nhất cho các chức danh chính tại công ty hiện chỉ đạt 15.600.000 VNĐ/tháng, trong khi mức thấp nhất là 6.000.000 VNĐ/tháng và mức lương trung bình là 7.580.000 VNĐ/tháng So với mặt bằng chung của thị trường, thu nhập của người lao động tại công ty là quá thấp, chỉ đủ để đáp ứng nhu cầu tối thiểu Điều này khiến người lao động gặp nhiều khó khăn và họ mong muốn công ty xem xét chi trả mức lương tương xứng với năng lực của mình.
Công ty chưa có quy chế lương và thưởng rõ ràng, dẫn đến việc tăng lương hoặc thưởng cho nhân viên phụ thuộc hoàn toàn vào đề xuất của người lãnh đạo trực tiếp, dựa trên kết quả công việc được đánh giá vào cuối mỗi kỳ.
Trong vòng 6 tháng, tỷ lệ tăng lương được xác định dựa trên nhiều yếu tố, bao gồm kết quả hoạt động kinh doanh của năm trước và kế hoạch cho năm tiếp theo Quyết định về tỷ lệ tăng lương sẽ được lãnh đạo công ty đưa ra trong mỗi kỳ đánh giá.
