GIỚI THIỆU LUẬN VĂN
Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp ngày nay nhận thức rằng hiệu suất tổ chức không chỉ dựa vào nguồn lực hữu hình mà còn phụ thuộc vào nguồn nhân lực và tri thức, được coi là yếu tố quan trọng nhất (Masa’deh và cộng sự, 2014) Hiệu suất làm việc của nhân viên gắn liền với khả năng lãnh đạo, vì các tổ chức có thể vượt trội hơn nhờ hiểu biết về ảnh hưởng của lãnh đạo (Masa’deh và cộng sự, 2016) Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường hoàn cảnh bên ngoài, hướng dẫn nhân viên đối mặt với thách thức và thiết lập lợi thế cho sự phát triển liên tục của tổ chức (Chu và Lai, 2011) Hơn nữa, hiệu suất công việc là yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực (Shooshtarian và cộng sự, 2013) Sự hiểu biết về lãnh đạo đặc biệt cần thiết cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì lãnh đạo tạo động lực và thúc đẩy sự hợp tác giữa các nhân viên (Stoner và Gilbert, 2001).
Trong những năm qua, phong cách lãnh đạo đã đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi và thái độ của thành viên trong tổ chức Nghiên cứu cho thấy không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất, nhưng mức độ tham gia của người lao động vào quyết định ảnh hưởng đến năng suất làm việc Phong cách lãnh đạo còn là yếu tố chiến lược tác động đến sự đổi mới và chia sẻ kiến thức, khi lãnh đạo cho phép tổ chức tích hợp và sử dụng kiến thức một cách sáng tạo Tài nguyên tri thức trở nên thiết yếu để nâng cao khả năng cạnh tranh của cả công ty nhỏ và lớn Chia sẻ kiến thức bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân khác nhau.
Theo Darroch (2005), công ty có khả năng quản lý kiến thức hiệu quả sẽ trở nên sáng tạo hơn Quản lý kiến thức hiệu quả chứng tỏ rằng công ty đã thực hiện các biện pháp để cải thiện nguồn lực kiến thức Mặc dù việc chia sẻ kiến thức là rất cần thiết cho tổ chức, nhưng cần lưu ý rằng việc chia sẻ nguồn kiến thức không diễn ra một cách tự động (Szulanski 1996).
Kiến thức chia sẻ là một quá trình phức tạp do sự khác biệt trong nhận thức giữa người cung cấp và người tiếp nhận tri thức Để vượt qua những khó khăn này, một nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự chia sẻ kiến thức hiệu quả trong tổ chức Theo nghiên cứu của Srivastava và cộng sự (2006), nhà lãnh đạo không chỉ thúc đẩy mà còn tăng tốc quá trình chia sẻ kiến thức, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc trong môi trường tổ chức (Xue và cộng sự).
Việc chia sẻ kiến thức được xem là thách thức lớn nhất trong quản lý tri thức và là yếu tố quan trọng để đo lường hiệu quả quản lý kiến thức trong tổ chức (Quinn et al., 1996) Do đó, tổ chức cần thu hút và giữ chân những nhân tài xuất sắc (Drucker, 2006) Điều này ngày càng trở nên quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất công việc và khả năng cạnh tranh (Masa'deh et al., 2016).
Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức thông qua việc làm gương, thiết lập khuyến khích và cung cấp nguồn tài nguyên kiến thức cho tổ chức (Masa'deh và cộng sự, 2016) Trong bối cảnh môi trường làm việc liên tục thay đổi, việc chia sẻ và quản lý kiến thức hiệu quả trở nên cần thiết, vì hiệu suất của nhân viên phụ thuộc vào việc sử dụng kiến thức quan trọng để đạt được kết quả tối ưu (Kang và cộng sự, 2008).
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhà lãnh đạo thường đồng thời là chủ sở hữu và người quản lý, điều này giúp họ có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của nhân viên và công ty Giả định này cho thấy vai trò lãnh đạo ở các doanh nghiệp nhỏ có thể được kiểm tra tốt hơn so với vai trò quản lý trong các công ty lớn, nơi mà cấu trúc tổ chức thường phức tạp hơn và các vai trò lãnh đạo được tách biệt trong các phòng ban khác nhau (Stanworth & Curran, 1976, được trích dẫn trong Indarti, 2010).
Theo Tổng cục Thống kê năm 2017, doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam chiếm khoảng 98.1% tổng số doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện chưa có nghiên cứu nào về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc thông qua chia sẻ kiến thức Các doanh nghiệp này chưa thực sự coi trọng việc chia sẻ kiến thức, và lãnh đạo chỉ nhận thấy sự cần thiết của nó khi có thể giải quyết vấn đề ngay lập tức, mà chưa nhận thức được lợi ích lâu dài của nó (Phạm Quốc Trung và Lưu Chí Hồng, 2016) Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức là một thách thức nhưng rất quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp, vì nó cải thiện dòng tri thức trong tổ chức và mang lại lợi ích cho cả tổ chức (Davenport và Prusak, 1998; Syed-Ikhsan và Rowland, 2004).
Đề tài nghiên cứu “Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” được đưa ra nhằm giúp các nhà quản lý có cái nhìn đúng đắn về mối quan hệ này Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ kiến thức trong việc nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên, từ đó cải thiện khả năng quản lý nguồn tri thức và đạt được hiệu suất tối ưu cho doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của nghiên cứu là tìm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo:
Nghiên cứu về "phong cách lãnh đạo chuyển đổi" và "phong cách lãnh đạo giao dịch" cho thấy rằng cả hai phong cách này đều ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM Chia sẻ kiến thức đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ này, giúp nâng cao năng lực làm việc và sự sáng tạo của nhân viên Do đó, người quản lý cần chú trọng phát triển phong cách lãnh đạo phù hợp và khuyến khích văn hóa chia sẻ kiến thức để tối ưu hóa hiệu suất làm việc trong tổ chức.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo giao dịch đến hiệu suất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức
Từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất hàm ý cho các nhà quản lý làm gia tăng hiệu suất công việc của nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này dùng để trả lời các câu hỏi:
(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc?
(2) Phong cách lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc?
(3) Việc chia sẽ kiến thức có ảnh hưởng ra sao đến hiệu suất công việc của người nhân viên?
Pham vi và đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch, đồng thời khám phá mối quan hệ giữa việc chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc của nhân viên.
Nghiên cứu này tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM, với đối tượng khảo sát là nhân viên và quản lý đang làm việc toàn thời gian tại những doanh nghiệp này.
Phương pháp nghiên cứu
Về phương pháp nghiên cứu:
Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa thảo luận nhóm và nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát đối tượng, nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Về dữ liệu thu thập:
Nhóm thảo luận gồm 10 thành viên từ đối tượng khảo sát sẽ được tổ chức nhằm bổ sung, xem xét và điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu này cũng sẽ bao gồm việc thực hiện khảo sát thông qua công cụ Google để thu thập dữ liệu.
Form trên Internet Do giới hạn về thời gian nên mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện với kích thức mẫu là 350
Về phương pháp xử lý thông tin:
Dữ liệu thu thập từ các đối tượng khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS 20.0 và Amos 20.0 để mã hóa và xử lý số liệu
Công cụ phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu bao gồm các phương pháp đánh giá giả thuyết, mô hình và thang đo Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, tác giả sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha Ngoài ra, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích yếu tố khẳng định (CFA) được thực hiện để xác định cấu trúc tiềm ẩn của dữ liệu Cuối cùng, kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) được áp dụng để đánh giá mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu về vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM sẽ cung cấp những kết quả quan trọng, giúp hiểu rõ hơn về cách thức lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc thông qua việc tăng cường chia sẻ kiến thức trong tổ chức.
Thứ nhất, từ đề tài này sẽ giúp ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
TP HCM nhận thức rõ vai trò quan trọng của việc chia sẻ kiến thức trong việc cải thiện mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên Điều này giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách hợp lý, thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả làm việc.
Thứ hai, đề tài nghiên cứu này có thể được áp dụng cho các nghiên cứu khác trong tương lai.
Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu có kết cấu như sau:
Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu
Chương 1 này sẽ giới thiệu về vấn đề cần nghiên cứu, chương này đưa ra mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như ý nghĩa của nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các quốc gia hiện chưa thống nhất một khái niệm chuẩn mực để xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ Mỗi nước có những tiêu chí riêng để phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa, phản ánh sự khác biệt trong cách tiếp cận và đánh giá.
Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa (SMEs) là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ về vốn, lao động và doanh thu Theo tiêu chí của Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ có dưới 10 lao động, doanh nghiệp nhỏ từ 10 đến dưới 200 lao động với nguồn vốn dưới 20 tỷ, trong khi doanh nghiệp vừa có từ 200 đến 300 lao động và nguồn vốn từ 20 đến 100 tỷ Tại Việt Nam, theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp nhỏ và vừa được định nghĩa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký, được phân loại thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ và vừa, dựa trên tổng nguồn vốn hoặc số lao động bình quân năm, trong đó tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên.
Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ Quy mô
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
I Nông, lâm nghiệp và thủy sản
20 tỷ đồng trở xuống từ trên
10 người đến 200 người từ trên
20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 người đến
II Công nghiệp và xây dựng
20 tỷ đồng trở xuống từ trên
10 người đến 200 người từ trên
20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 người đến
III Thương mại và dịch vụ
10 tỷ đồng trở xuống từ trên
10 người đến 50 người từ trên
10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng từ trên 50 người đến
Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính Phủ ban hành ngày 30 tháng 6 năm 2009
Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
2.2.1 Khái niệm về lãnh đạo
Nhiều chuyên đề về lãnh đạo đã chỉ ra rằng thuật ngữ lãnh đạo được hiểu theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào các yếu tố như khả năng và tố chất của nhà lãnh đạo Theo Stogdill (1974), sau hơn 100 năm nghiên cứu, số lượng định nghĩa về lãnh đạo gần như tương đương với số lượng người cố gắng định nghĩa khái niệm này.
Burns (1978) đã định nghĩa lãnh đạo là khả năng của những cá nhân trong việc khuyến khích người khác hành động theo các giá trị, động lực, nhu cầu, mong muốn, khát vọng và kỳ vọng của cả nhà lãnh đạo lẫn người cấp dưới.
Theo Conger (1999), lãnh đạo được định nghĩa là những cá nhân có khả năng hướng dẫn một nhóm làm việc, tạo ra sự cam kết từ các thành viên và khuyến khích họ đạt được kết quả mong muốn.
Theo Jong và Hartog (2007), lãnh đạo quá trình gây tác động đến người cấp dưới để có đạt được kết quả mong muốn
Theo nghiên cứu của Andersen (2016), các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích, thúc đẩy và công nhận nhân viên, giúp họ thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất và đạt được kết quả mong muốn.
Quá trình lãnh đạo, theo Memon (2014), là sự tác động của một cá nhân đến hành vi và suy nghĩ của nhân viên thông qua việc thiết lập phương hướng cho công ty Điều này có nghĩa là nhân viên nhận thức được định hướng tương lai và cảm nhận được những gì sẽ xảy ra, từ đó nỗ lực đạt được mục tiêu với tinh thần trách nhiệm.
Theo Armstrong (2003), lãnh đạo được định nghĩa là khả năng thuyết phục cấp dưới hành động theo hướng khác biệt nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Levine và Crom (1993), lãnh đạo hiệu quả là người biết lắng nghe ý kiến của mọi người, sẵn sàng hỗ trợ nhân viên và khuyến khích họ tự đưa ra quyết định cũng như giải quyết vấn đề.
Lãnh đạo được hiểu là hành vi của một cá nhân trong việc chỉ đạo hoạt động của nhóm nhằm đạt được các mục tiêu chung Đó là khả năng ảnh hưởng và thúc đẩy mọi người cùng đóng góp vào sự thành công và hiệu quả của tổ chức mà họ tham gia.
2.2.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong quản trị, phản ánh sự hợp lý, thông minh và tổ chức quản lý khoa học Nó không chỉ thể hiện khả năng và mục tiêu lý tưởng của người quản lý mà còn thể hiện kỹ năng chỉ đạo Có nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo, mỗi khái niệm mang đến cái nhìn sâu sắc về cách thức lãnh đạo hiệu quả.
Robbins và Judge (2010) nhận định phong cách lãnh đạo là có khả năng ảnh hưởng tới một nhóm, cùng hướng đến một tầm nhìn hay các mục tiêu chung
Theo Nelson (trích dẫn trong De Lacy, 2009), phong cách lãnh đạo được định nghĩa là sự hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của nhân viên trong môi trường làm việc.
Theo Eagly & Johannesen-Schmidt (2003) đã định nghĩa “phong cách lãnh đạo là mô hình hành vi tương đối ổn định được biểu hiện bởi nhà lãnh đạo” (trang
Theo Bass (1990), phong cách lãnh đạo được định nghĩa là cách mà các nhà lãnh đạo thể hiện hành vi tương tác của họ nhằm hoàn thành vai trò lãnh đạo của mình.
Theo Cuadrado và cộng sự (2007), nhà lãnh đạo có hai khía cạnh hành vi chính: "lãnh đạo theo định hướng quan hệ" và "lãnh đạo theo định hướng công việc".
Phong cách lãnh đạo, theo Oldham và Cummings (1996), bao gồm ba yếu tố chính: đặc điểm phong cách, triết lý lãnh đạo và kỹ năng quản lý Trong đó, phong cách lãnh đạo nhấn mạnh vào hiệu suất và con người, trong khi triết lý lãnh đạo phản ánh vai trò và giả định của người lãnh đạo về con người Kỹ năng quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề bên trong và bên ngoài tổ chức, giúp xử lý căng thẳng và mâu thuẫn, đồng thời hướng dẫn nhân viên hoàn thành mục tiêu và trở thành hình mẫu cho cấp dưới.
Các tiếp cận mới về lãnh đạo
2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, được biết đến với nhiều tên gọi khác nhau như tạo sự thay đổi hay chuyển đổi, đang ngày càng thu hút sự chú ý từ các tác giả và nhà nghiên cứu Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, nhưng chúng đều bổ sung cho nhau, nhấn mạnh tầm quan trọng và sự phát triển của phong cách lãnh đạo này trong thực tiễn.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, được James MacGregor Burns định nghĩa lần đầu tiên vào năm 1978, là một quá trình tương tác giữa nhà lãnh đạo và thành viên trong tổ chức, trong đó nhà lãnh đạo kích thích tiềm năng của các thành viên Theo Burns, phong cách này không chỉ ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ và niềm tin của những người theo dõi mà còn mang lại lợi ích cho tổ chức Nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân để xây dựng cam kết với các nhiệm vụ và mục tiêu chung Phong cách lãnh đạo này có khả năng khơi dậy tiềm năng của nhân viên thông qua việc thúc đẩy tầm nhìn, giúp họ đạt được nhiều hơn mong đợi với nỗ lực lớn.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi hành động, theo Bass (1985), được xây dựng trên một hệ thống giá trị cá nhân sâu sắc, bao gồm đạo đức và tính toàn vẹn Nhân viên tin tưởng vào người quản lý vì họ luôn đặt lợi ích của tổ chức và nhân viên lên hàng đầu Người lãnh đạo khuyến khích cấp dưới khám phá những phương pháp làm việc mới và truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ cho nhân viên Kết quả là, cấp dưới cảm thấy khâm phục, trung thành và kính trọng, từ đó được động viên để thực hiện tốt hơn những kỳ vọng của họ.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, theo Bass (1990), không chỉ tập trung vào sự trao đổi giữa quản lý và nhân viên mà còn nâng cao lợi ích tập thể Phong cách này khuyến khích người lao động vượt ra ngoài lợi ích cá nhân, đồng thời thúc đẩy họ nhận thức nhiệm vụ của tổ chức như là trách nhiệm của chính mình.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi hiện đang là lý thuyết lãnh đạo phổ biến nhất, được coi là chủ đề quan trọng trong quản lý hiện đại Phong cách này tạo ra mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và cấp dưới, từ đó nâng cao động lực, cam kết và hiệu quả công việc Nó cũng cho thấy sức mạnh vượt trội trong nhiều điều kiện và nền văn hóa khác nhau, điều mà các phong cách lãnh đạo khác không đạt được Theo nghiên cứu của Omar và Hussin (2013), phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh mẽ đến nhiều kết quả cá nhân quan trọng, bao gồm sự hài lòng, cam kết, sáng tạo, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc và tỷ lệ vắng mặt trong tổ chức.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là quá trình phát triển những cá nhân đạt được mục tiêu, từ đó thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Phương pháp trong quy trình này đóng vai trò quan trọng, tạo nên sự khác biệt so với các phong cách lãnh đạo khác (Rao, 2014) Theo Fitzgerald và Schutte (2010), phong cách lãnh đạo chuyển đổi đặc trưng bởi khả năng xác định và truyền đạt tầm nhìn, thiết lập mô hình phù hợp, khuyến khích sự chấp nhận mục tiêu nhóm, truyền đạt kỳ vọng hiệu suất cao, cung cấp hỗ trợ cá nhân và tạo ra sức lôi cuốn mạnh mẽ.
Theo nghiên cứu của Theo Rouche và cộng sự (1989) cùng với Tajasom và cộng sự (2015), phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức Lãnh đạo chuyển đổi không chỉ làm việc cùng nhân viên mà còn thông qua họ, khuyến khích họ bằng cách tác động đến niềm tin, giá trị, thái độ và hành vi Phong cách này thúc đẩy nhân viên vượt qua các phần thưởng và trao đổi thông thường, tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển và cống hiến.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, theo Deluga (1990), tạo dựng mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo và cấp dưới, thể hiện qua sự tin tưởng vào khả năng và ảnh hưởng của nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc chăm sóc và hỗ trợ người khác mà không phân biệt đối xử về màu da, giới tính, tôn giáo, tuổi tác hoặc tầng lớp xã hội (Chemjong, 2004).
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi chú trọng đến việc phát triển cá nhân và khả năng của nhân viên, đồng thời tạo ra tầm nhìn rõ ràng Người lãnh đạo không chỉ tạo động lực mà còn hỗ trợ và khuyến khích những phương pháp làm việc mới, nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
2.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch
Phong cách lãnh đạo giao dịch, được xác định bởi Burns vào năm 1978, đã được nghiên cứu rộng rãi bởi nhiều học giả Theo Burns, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên chủ yếu là giao dịch, trong đó lãnh đạo tiếp cận nhân viên thông qua khái niệm trao đổi Phong cách lãnh đạo này dựa trên mối quan hệ qua lại giữa lãnh đạo và cấp dưới, với việc lãnh đạo duy trì các quy trình tiêu chuẩn cho hoạt động hàng ngày Họ sử dụng hình thức trừng phạt hoặc phần thưởng để đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên.
Theo Bass (1985), lãnh đạo giao dịch là những người xác định nhu cầu của cấp dưới và thiết lập mối quan hệ trao đổi dựa trên mục tiêu cần đạt Các yếu tố chính của lãnh đạo giao dịch bao gồm phần thưởng dự phòng, quản lý chủ động và thụ động bằng ngoại lệ Lãnh đạo phần thưởng ngẫu nhiên được đặc trưng bởi việc trao đổi phần thưởng giữa lãnh đạo và người theo dõi để hoàn thành mục tiêu (Bass & Avolio, 1993) Với phong cách này, nhà lãnh đạo xác định rõ ràng các mục tiêu và phần thưởng (tài chính hoặc phi tài chính) mà cấp dưới có thể đạt được khi hoàn thành mục tiêu.
Phong cách lãnh đạo giao dịch, theo định nghĩa của Bass và cộng sự (2003), chủ yếu dựa vào sự "trao đổi" giữa lãnh đạo và nhân viên Trong mô hình này, nhân viên sẽ nhận được phần thưởng khi họ đạt được các mục tiêu cụ thể hoặc tiêu chí thực hiện đã đề ra.
Lãnh đạo giao dịch áp dụng phương pháp cà rốt và cây gậy để đạt được các mục tiêu đề ra (Bass, 1997) Phương pháp này cũng phản ánh mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, trong đó các yếu tố kinh tế, giá trị chính trị và tâm lý được trao đổi nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện đã được xác định trước (Masa'deh và cộng sự, 2016).
Theo Armstrong và Stephens (2006), các nhà lãnh đạo giao dịch chủ yếu tập trung vào việc trao đổi các nguồn lực như tiền bạc hoặc công việc, nhằm đảm bảo rằng nhân viên thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ được giao.
Đo lường phong cách lãnh đạo
Nghiên cứu về lãnh đạo đã diễn ra trong nhiều năm, với sự chú trọng vào hai phong cách phổ biến là lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch (Masa'deh và cộng sự, 2016).
2.4.1 Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Yukl (1999) nhấn mạnh rằng việc xem xét các hành vi cụ thể của người lãnh đạo chuyển đổi là rất quan trọng khi nghiên cứu ảnh hưởng theo ngữ cảnh, vì không phải tất cả các hành vi của lãnh đạo chuyển đổi đều phù hợp trong mọi tình huống Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm ảnh hưởng lý tưởng hóa, trong đó các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu hấp dẫn, thể hiện quyền lực và sự tự tin, đưa ra các quyết định có tác động lớn và hành động dựa trên những giá trị cốt lõi mà họ giữ vững.
Burns (1978) nhấn mạnh rằng trong quá trình cải cách tổ chức, các nhà lãnh đạo cần xây dựng một tầm nhìn và giá trị cao siêu để khơi dậy nhận thức của các thành viên về sự thay đổi Họ đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi giá trị ban đầu, cải thiện mối quan hệ giữa con người, văn hóa tổ chức và mô hình hành vi nhằm đạt được mục tiêu cải cách Những nhà lãnh đạo có khả năng kích hoạt sự đổi mới, đào tạo nhân viên trở thành lãnh đạo và thúc đẩy tiến trình cải cách được gọi là các nhà lãnh đạo chuyển đổi Theo Burns (1978) và Bass (1990), các lãnh đạo chuyển đổi được phân chia thành bốn loại khác nhau.
Ảnh hưởng lý tưởng trong môi trường làm việc thể hiện qua sự tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với lãnh đạo Khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm và quyết tâm xuất sắc, nhân viên sẽ sẵn sàng chấp nhận nhiệm vụ để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Cân nhắc cá nhân là việc tôn trọng tính độc đáo của từng nhân viên, chăm sóc và đáp ứng nhu cầu của họ Điều này giúp họ cảm thấy được coi trọng và hạnh phúc khi đóng góp cho tổ chức.
Người lãnh đạo truyền cảm hứng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên vượt qua thử thách và hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức Thông qua sự tương tác chân thành và tôn trọng lẫn nhau, họ tạo động lực làm việc, giúp đội ngũ phát huy tối đa khả năng của mình.
Khuyến khích nhân viên nâng cao trí thông minh bằng cách học hỏi kiến thức mới, phát triển tư duy đa dạng và kích thích khả năng sáng tạo Điều này cũng giúp rèn luyện kỹ năng giải quyết vấn đề hiệu quả hơn.
2.4.2 Đo lường phong cách lãnh đạo giao dịch
Theo nghiên cứu của Obiwuru và cộng sự (2011), có hai loại hình quản lý là phần thưởng dự phòng và quản lý bằng ngoại lệ Phần thưởng dự phòng được xem là hành vi tích cực, trong khi quản lý bằng ngoại lệ lại mang tính khắc phục Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được hình thành dựa trên các cuộc đàm phán giao dịch và tiềm năng, trong đó nhân viên cần nhận được phần thưởng xứng đáng khi thực hiện mệnh lệnh và hoàn thành nhiệm vụ từ lãnh đạo.
Phần thưởng dự phòng là hình thức tương tác tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên, trong đó việc khen ngợi và thưởng cho những nhân viên có hiệu suất xuất sắc là rất quan trọng.
Quản lý bằng ngoại lệ bao gồm hai phương pháp: tích cực và tiêu cực Phương pháp tích cực liên quan đến việc lãnh đạo theo dõi hiệu suất của nhân viên một cách chủ động và kịp thời sửa chữa các sai sót Ngược lại, phương pháp tiêu cực cho thấy lãnh đạo can thiệp một cách thụ động khi lỗi đã xảy ra.
Chia sẻ kiến thức
2.5.1 Khái niệm chia sẻ kiến thức
Kiến thức được hiểu là sự kết hợp linh hoạt giữa kinh nghiệm, giá trị và thông tin theo ngữ cảnh, tạo ra một khung đánh giá cho việc kết hợp kinh nghiệm và thông tin mới Nó tồn tại và được áp dụng trong tâm trí của cá nhân, và trong các tổ chức, kiến thức thường được nhúng vào tài liệu, quy trình, thực tiễn và quy tắc tổ chức.
Theo Al-Alawi và cộng sự (2007), kiến thức được lưu giữ trong tâm trí con người thể hiện rõ rệt qua hành động và hành vi của họ.
Theo nghiên cứu của Shannak và cộng sự (2012), kiến thức đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức, do đó, quản lý tri thức đã trở thành một yếu tố thiết yếu và quan trọng trong chiến lược của công ty.
Theo Allee (1997), chia sẻ kiến thức không chỉ đơn thuần là việc chuyển giao thông tin mới mà còn là một quá trình tương tác xã hội phong phú Khái niệm này nhấn mạnh rằng kiến thức không chỉ là sản phẩm hữu hình mà còn là kết quả của sự giao lưu và hợp tác Hơn nữa, chia sẻ kiến thức là một phần quan trọng trong quản lý kiến thức, một lĩnh vực rộng lớn hơn bao gồm việc tạo ra, tích lũy, chia sẻ và áp dụng thông tin và kiến thức một cách hiệu quả.
Chia sẻ kiến thức được coi là yếu tố quan trọng trong tổ chức, mang lại nhiều lợi ích, bao gồm cải thiện hiệu suất Theo Grant (1996), quá trình này giúp tối đa hóa việc sử dụng kiến thức từ các thành viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chia sẻ kiến thức được định nghĩa bởi Theo Hansen (1999) là quá trình xây dựng mạng lưới vững chắc giữa các cá nhân trong các đơn vị công việc khác nhau Gupta và Govindarajan (2000) mô tả nó như một quy trình xác định, truyền tải và phổ biến kiến thức trong tổ chức Bock và Kim (2002) bổ sung rằng đây là sự truyền tải hoặc phân phối kiến thức cá nhân trong tổ chức Chia sẻ kiến thức là một phần quan trọng trong quản lý tri thức, được xem là thế hệ đầu tiên của quản lý tri thức và cần được tích hợp vào chiến lược kinh doanh của tổ chức, nhằm thúc đẩy các hoạt động kinh doanh quan trọng khác một cách thường xuyên và phù hợp với văn hóa tổ chức.
Chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên không chỉ nâng cao khả năng giải quyết công việc mà còn tạo ra môi trường học hỏi tích cực Vai trò của người lãnh đạo là rất quan trọng trong việc truyền đạt kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức mới cho đội ngũ nhân viên, góp phần phát triển năng lực làm việc chung.
2.5.2 Đo lường chia sẻ kiến thức
Chia sẻ kiến thức, theo Hoegl và cộng sự (2003), là quá trình truyền đạt kỹ năng, kinh nghiệm và nguồn tri thức giữa các nhân viên trong một nhóm hoặc tổ chức Động lực thúc đẩy nhân viên chia sẻ kiến thức bao gồm sự phát triển cá nhân, tự chủ, hoàn thành nhiệm vụ, tiền bạc, cảm giác hoàn thành, sự công nhận, thách thức, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến (Tseng và Huang, 2011) Sứndergaard và cộng sự (2007) nhấn mạnh rằng việc chia sẻ kiến thức phụ thuộc vào các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân, cũng như mức độ tồn tại của những yếu tố này.
Các yếu tố tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức, quy trình chính thức, các cuộc họp và phân cấp, tầm nhìn chiến lược, phân bổ thời gian và nguồn lực, mạng lưới chính thức, cùng với đào tạo và phát triển.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức bằng cách làm gương cho nhân viên, thiết lập các khuyến khích phù hợp và xây dựng mạng lưới các thành viên có chuyên môn trong tổ chức.
(3) Cuối cùng, các yếu tố cá nhân bao gồm kinh nghiệm cá nhân, động lực và nền tảng cá nhân và sự chuyên nghiệp
Theo Hislop (2003), thái độ của nhân viên là yếu tố quyết định trong việc chia sẻ kiến thức Do đó, việc hiểu rõ hành vi và thái độ của nhân viên là rất quan trọng để tìm ra cách tốt nhất nhằm thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức trong tổ chức.
Hiệu suất công việc
2.6.1 Khái niệm hiệu suất công việc
Trong bối cảnh các tổ chức đang phải đối mặt với nhiều thách thức, việc cải thiện hiệu suất làm việc của từng cá nhân cần được ưu tiên hàng đầu trong mọi chương trình nghị sự Điều này là thiết yếu để các tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi.
Hiệu suất của nhân viên là khả năng sản xuất sản phẩm đạt hiệu quả mong muốn với chi phí tối thiểu, đồng thời tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu ban đầu.
Theo Chu và Lai (2011), hiệu suất công việc được định nghĩa là hành vi đo lường được về nhiều mặt, phản ánh tổng hợp các sự cố mà nhân viên thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Trong khi đó, Yang và Hwang (2014) cho rằng hiệu suất công việc là việc đánh giá một cá nhân dựa trên các mục tiêu của họ, nhằm xác định mức độ khớp giữa kết quả đạt được và các mục tiêu dự kiến, đồng thời liên quan đến năng suất của hành vi công việc cá nhân.
Theo lý thuyết hành vi vai trò của Katz và Kahn (1966), hiệu suất công việc được chia thành hai loại: hành vi trong vai trò và hành vi ngoài vai trò Hành vi trong vai trò bao gồm những hành vi tuân thủ các quy tắc tiêu chuẩn tại nơi làm việc, trong khi hành vi ngoài vai trò là những hành vi tự đánh giá và được chấp nhận một cách dân chủ trong tổ chức.
Theo Advani và Abbas (2015), hiệu suất công việc của nhân viên là yếu tố quan trọng đối với mọi tổ chức Lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi hoặc giao dịch có khả năng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc tạo động lực, tăng cường sự hài lòng và khuyến khích họ phát triển.
Hiệu suất công việc là khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao và phối hợp hiệu quả để đạt được mục tiêu cá nhân cũng như tổ chức Để đạt được điều này, người lao động cần phát huy tối đa năng lực, hành vi và kiến thức của mình, đồng thời nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức.
2.6.2 Đo lường hiệu suất công việc
Baytos và Kleiner (1995) chỉ ra rằng năng suất, chất lượng công việc, khả năng làm việc đúng giờ và hiệu suất đều là những yếu tố có thể được sử dụng để đo lường chính xác hiệu suất công việc.
Campbell và cộng sự (1970) cho rằng việc đo lường hiệu suất của công việc dựa trên từng cá nhân, quy trình và sản phẩm
Borman và Motowidlo (1993) đã chỉ ra rằng hiệu suất công việc có thể được phân chia thành hai khía cạnh chính: hiệu suất nhiệm vụ và hiệu suất theo ngữ cảnh Hiệu suất nhiệm vụ thể hiện kết quả đạt được khi hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể trong một tổ chức, trong khi hiệu suất theo ngữ cảnh liên quan đến các hành vi vai trò bổ sung, không bị ràng buộc bởi các quy tắc chính thức.
Gatewood and Field (1998) coi năng suất, hiệu quả đào tạo, nguồn nhân lực và phán đoán là các khía cạnh chính để xác định hiệu suất công việc Robbins
(2001) đã xem xét kết quả công việc, hành vi cá nhân và đặc điểm cá nhân là các phép đo chính
Theo Tseng và Huang (2011), hiệu suất được đo lường thông qua nhiều phương pháp như hành vi cá nhân, đặc điểm cá nhân, chất lượng công việc, năng suất, hiệu quả đào tạo và kết quả công việc Nghiên cứu của Green và Heywood (2008) chỉ ra rằng hiệu suất công việc chịu ảnh hưởng từ hai yếu tố chính: phẩm chất cá nhân bao gồm kỹ năng, động lực, kiến thức và năng lực; và môi trường làm việc với các yếu tố như kỳ vọng công việc, không gian làm việc, phản hồi về hiệu suất, thiết bị và các hình thức ưu đãi.
Lý thuyết về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Theo nghiên cứu của Davies và cộng sự (2002), sự phát triển của lãnh đạo tốt là yếu tố quyết định cho thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tương lai Bên cạnh đó, kỹ năng lãnh đạo và quản lý không đầy đủ được chỉ ra là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của những doanh nghiệp này.
Franco và cộng sự (2013) nhấn mạnh rằng phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Valdiserri và Wilson (2010) cho rằng phong cách lãnh đạo là rất quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp vừa và nhỏ Hernez-broome và Hughes
Theo nghiên cứu của Valdiserri và Wilson (2010) về 48 doanh nghiệp vừa và nhỏ tại West Virginia và Pennsylvania, các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao lợi nhuận và thành công của các doanh nghiệp này Hơn nữa, theo quan điểm của (2004), các nhà lãnh đạo cần phát triển sự hiểu biết sâu sắc về phong cách lãnh đạo để đạt được các mục tiêu tổ chức hiệu quả hơn.
Nghiên cứu có liên quan
2.8.1 Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016)
Nghiên cứu của Ra'ed Masa'deh và cộng sự (2016) tại Jordan đã điều tra mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức, hiệu suất công việc và hiệu suất công ty Nghiên cứu được thực hiện tại trung tâm hội đồng thanh niên ở Amman, với dữ liệu từ 179 nhân viên Kết quả cho thấy cả hai phong cách lãnh đạo đều ảnh hưởng đến hiệu suất công việc và sau đó là hiệu suất công ty Đặc biệt, lãnh đạo giao dịch có tác động tích cực đến việc chia sẻ kiến thức, trong khi lãnh đạo chuyển đổi không có ảnh hưởng tương tự.
Hình 2.1: Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016)
Masa'deh và cộng sự (2016, trang 683)
2.8.2 Nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005)
Rawung và cộng sự (2005) đã thực hiện nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch đến việc chia sẻ kiến thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Indonesia Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích và xác định vai trò của hai phong cách lãnh đạo này trong việc khuyến khích chủ sở hữu hoặc quản lý doanh nghiệp quy mô trung bình thúc đẩy hoạt động chia sẻ kiến thức.
Một nghiên cứu khảo sát đã được tiến hành trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại tỉnh Bắc Sulawesi, Đông Indonesia Dữ liệu thu thập gồm 176 mẫu và được phân tích bằng phương pháp PLS-SEM.
Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đặc biệt là việc xem xét cá nhân và truyền cảm hứng, có tác động tích cực đến hoạt động chia sẻ kiến thức Tuy nhiên, các yếu tố như kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng lại không được khuyến khích.
Hiệu suất công ty có sự cải thiện đáng kể nhờ các hoạt động chia sẻ kiến thức Bên cạnh đó, lãnh đạo giao dịch trên mục phần thưởng dự phòng không có ảnh hưởng lớn đến việc này.
Hình 2.2: Nghiên cứu của Rawung và các cộng sự (2015)
Nguồn: Rawung và các cộng sự (2015, tr.130)
2.8.3 Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)
Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008) mang tên “Tác động của việc chia sẻ kiến thức đối với hiệu suất công việc: Phân tích thực nghiệm về nhận thức của nhân viên công chức ở Hàn Quốc” đã chỉ ra rằng việc chia sẻ kiến thức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc cá nhân Bài viết phân tích nhận thức của 323 nhân viên công chức và xây dựng một mô hình dựa trên đánh giá tổng quát về quản lý và chia sẻ kiến thức Kết quả cho thấy chín biến được xác định là yếu tố tiền đề của việc chia sẻ kiến thức, từ đó tác động đến hiệu suất công việc của từng cá nhân.
Nghiên cứu cho thấy bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất công việc bao gồm đào tạo nhân viên, hệ thống khen thưởng, sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao và tính cởi mở trong giao tiếp Ngoài ra, sự tin cậy nhận thức giữa các cá nhân cũng có tác động quan trọng đến việc chia sẻ kiến thức trong tổ chức.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi:
Phong cách lãnh đạo giao dịch:
Chia sẻ kiến thức không chỉ cải thiện hiệu suất công việc cá nhân mà còn tạo ra ảnh hưởng tích cực đến việc học hỏi và phát triển kỹ năng Ngoài ra, hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân có thể được nâng cao thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên và thông tin chia sẻ.
Hình 2.3: Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)
Nguồn: Kang và cộng sự (2008, trang 1551)
2.8.4 Nghiên cứu của Chu và Lai (2011)
Chu và Lai (2011) đã nghiên cứu "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc đối với hiệu suất công việc của các nhân viên kế toán của chính quyền và thành phố Đài Loan" Mục tiêu của nghiên cứu là xác định ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc đến hiệu suất công việc, đồng thời kiểm tra vai trò trung gian của cam kết tổ chức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc.
Văn hóa học tập tổ chức
Hỗ trợ từ quản lý cấp cao
Cởi mở trong giao tiếp
Mối quan hệ hợp tác Đặc điểm khía cạnh kiến thức:
Sự rõ ràng của kiến thức
Sự hữu ích của kiến thức
Hiệu suất công việc Tin cậy lẫn nhau và hiệu suất công việc và đưa ra các đề xuất quản lý theo những gì mà nghiên cứu phát hiện
Hình 2.4: Nghiên cứu của Chu và Lai (2011)
Nguồn: Chu và Lai (2011, trang 107)
Nghiên cứu này tập trung vào việc khảo sát nhân viên kế toán của chính quyền quận/thành phố tại Đài Loan thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện Trong tổng số 630 bảng câu hỏi được phát ra, có 561 bản thu về, trong đó 15 bản bị hủy do chưa hoàn thành Kết quả cuối cùng cho thấy có 546 bảng câu hỏi hợp lệ, đạt tỷ lệ 86,67%.
Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc thông qua cam kết tổ chức, trong khi lãnh đạo giao dịch không có tác động trung gian này Đặc điểm công việc cũng đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đáng kể đến cả hiệu suất công việc và cam kết tổ chức Kết quả hồi quy chỉ ra mối liên hệ rõ ràng giữa đặc điểm công việc, cam kết tổ chức và hiệu suất công việc, nhưng không tìm thấy tác động trung gian của cam kết tổ chức giữa đặc điểm công việc và hiệu suất công việc.
2.8.5 Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015)
Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất công việc của nhân viên Cụ thể, phong cách lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc thưởng phạt để thúc đẩy hiệu suất, trong khi phong cách lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng linh hoạt cả hai phong cách lãnh đạo này có thể nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo Đặc điểm công việc
Cam kết tổ chức Hiệu suất công việc ngành ngân hàng tại Pakistan” đã tiến hành nghiên cứu khảo sát 172 người là nhân viên ngân hàng tại Pakistan
Advani và Abbas (2015) đã dẫn theo nghiên cứu của Northouse (2001) và liệt kê phẩm chất của nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi như sau:
(1) Trân trọng lắng nghe ý kiến của người khác để nâng cao tinh thần hợp tác
(2) Ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho người khác
(3) Trở thành thần tượng với giá trị cao cả
(4) Làm cho nhân viên gia tăng sự sáng tạo, tầm nhìn và ý kiến hữu dụng cho công ty
(5) Giúp đỡ, hỗ trợ người khác và cống hiến cho tổ chức
(6) Đóng vai trò là đầu tàu của sự thay đổi
Dựa vào nhiều nghiên cứu trước đây, Advani và Abbas (2015) đưa ra giả thuyết với mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 2.5: Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015)
Nguồn: Advani và Abbas (2015, trang 34)
2.8.6 Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016)
Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016) mang tên “Lãnh đạo chuyển đổi và chia sẻ kiến thức” nhằm khám phá mối liên hệ giữa hành vi lãnh đạo chuyển đổi và việc chia sẻ kiến thức tại Công ty Alvan Sabet Để thực hiện nghiên cứu, các tác giả đã phát triển một bảng câu hỏi bao gồm hai phần chính.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo giao dịch
Hiệu suất của nhân viên ngân hàng khu vực ở Pakistan được đánh giá thông qua bảng câu hỏi gồm 20 câu hỏi về lãnh đạo chuyển đổi theo Bass (1990) và 11 câu hỏi liên quan đến chia sẻ kiến thức Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert năm điểm, từ 1 (rất thấp) đến 5 (rất cao) Tổng thể nghiên cứu bao gồm 147 chuyên gia và kỹ thuật viên từ Công ty Alvan Sabet.
Kết quả cuối cùng cho thấy mối tương quan cao giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi với chia sẻ kiến thức (0.771)
Hình 2.6: Nghiên cứu của Mohammadi và Zahra Boroumand (2016)
Nguồn: Mohammadi và Zahra Boroumand (2016, trang 85)
2.8.7 Nghiên cứu của Nguyễn Đức Thành (2017) Đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức – trường hợp tại tổng công ty Thái Sơn” của Nguyễn Đức Thành (2017) đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của ba phong cách lãnh đạo: “Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ”,
“Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” và “Phong cách lãnh đạo thuận hai tay” đến Ảnh hưởng lý tưởng
Kích thích sự thông minh
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan
Kết quả của nghiên cứu
Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
Phương pháp thảo luận nhóm
Mục đích tổng hợp, phát triển và điều chỉnh thang đo thành bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Sử dụng phần mềm SPSS, Amos 20.0 để phân tích số liệu
Nghiên cứu tại TP.HCM từ tháng 6 đến tháng 11/2019 nhằm khảo sát vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc Để đạt được mục tiêu, tác giả đã tiến hành tổng kết lý thuyết và nghiên cứu liên quan, sau đó thực hiện hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Trong giai đoạn nghiên cứu định tính, phương pháp thảo luận nhóm sẽ được áp dụng nhằm bổ sung, xem xét và điều chỉnh các biến quan sát trong thang đo, từ đó đảm bảo các biến này phù hợp với mô hình nghiên cứu.
Trong giai đoạn nghiên cứu định lượng, tác giả đã sử dụng kỹ thuật khảo sát trực tuyến qua Google Form Tất cả các dữ liệu thu thập được sẽ được nhập vào phần mềm SPSS và Amos 20.0 để tiến hành phân tích và đưa ra kết quả nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được tóm tắt trong hình 3.1.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh thang đo từ các nghiên cứu trước, nhằm đảm bảo tính phù hợp với bối cảnh hiện tại Qua đó, nó giúp hình thành thang đo chính thức và là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát hiệu quả.
Tác giả áp dụng kỹ thuật thảo luận nhóm, một phương pháp phổ biến trong nghiên cứu định tính, để thu thập dữ liệu Cuộc thảo luận nhóm diễn ra tại cơ sở B của Đại học Kinh Tế TP.HCM với sự tham gia của 10 thành viên (5 nam và 5 nữ) Các thành viên được lựa chọn đều là những người làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM và có kiến thức cơ bản về chủ đề thảo luận.
Trước khi tiến hành thảo luận nhóm, tác giả đã xây dựng dàn bài dựa trên lý thuyết và nghiên cứu trước đó, đồng thời gợi ý cho các thành viên đánh giá tính dễ hiểu và rõ ràng của các thang đo dự kiến Ý kiến của các thành viên là rất quan trọng để điều chỉnh thang đo cho phù hợp Dàn bài thảo luận được phát cho 10 người một tuần trước buổi họp để họ có thời gian nghiên cứu Trong buổi thảo luận, tác giả vừa là thư ký vừa là người điều phối, bắt đầu bằng các câu hỏi tổng quát và dần dần đi sâu vào vấn đề cụ thể Tác giả cũng thu thập ý kiến liên quan đến mô hình nghiên cứu trong suốt quá trình thảo luận.
3.2.3 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả từ cuộc thảo luận nhóm mang lại hầu hết đều đồng ý với các yếu tố
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu suất công việc, với chia sẻ kiến thức đóng vai trò trung gian quan trọng Nhóm thảo luận đã thống nhất rằng việc điều chỉnh một số từ ngữ và cấu trúc câu sẽ giúp người đọc hiểu rõ hơn về mối quan hệ này.
Thang đo nghiên cứu tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự
(2016) Trong nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) ông sử dụng thang đo
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch được điều chỉnh từ nghiên cứu của Dai và cộng sự (2013) Thang đo chia sẻ kiến thức được tham khảo từ Vuori và Okkonen (2012), trong khi thang đo hiệu suất công việc được điều chỉnh từ Tseng và Huang (2011) Các thang đo gốc được trình bày chi tiết tại phụ lục 2 và đã được hiệu chỉnh sau khi thực hiện thảo luận nhóm.
Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”
Bảng 3.1: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”
Mã hóa Nội dung Trích
TF1 Lãnh đạo thấu hiểu hoàn cảnh công việc của tôi và đưa cho tôi sự hỗ trợ và khuyến khích
TF2 Lãnh đạo khuyến khích tôi thực hiện thử thách
TF3 Lãnh đạo tin rằng tôi có thể vượt qua mọi thử thách
TF4 Lãnh đạo khuyến khích tôi nỗ lực hoàn thành mục tiêu của công ty Dai và cộng sự (2013)
TF5 Lãnh đạo khuyến khích tôi suy nghĩ các vấn đề theo một quan điểm mới
TF6 Lãnh đạo của tôi khuyến khích nhân viên cấp dưới phải xem xét lại những ý tưởng chưa được xem xét trong quá khứ
TF7 Tôi tin rằng tôi có thể hoàn thành tốt công việc của mình dưới sự giám sát của người lãnh đạo
TF8 Lãnh đạo dành thời gian để hiểu nhu cầu của tôi
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
Thang đo “Phong cách lãnh đạo giao dịch”
Bảng 3.2: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo giao dịch”
Mã hóa Nội dung Trích
TS1 Lãnh đạo khiển trách tôi khi tôi không thể hoàn thành công việc của mình
TS2 Lãnh đạo ghi lại chính xác bất kỳ sai lầm nào của tôi
TS3 Khi tôi làm việc chăm chỉ người lãnh đạo cho tôi những gì tôi muốn
TS4 Lãnh đạo nói với tôi rằng tôi có thể nhận được phần thưởng đặc biệt khi tôi thể hiện hiệu suất công việc tốt
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
Thang đo “Chia sẻ kiến thức”
Bảng 3.3: Thang đo yếu tố “Chia sẻ kiến thức”
Mã hóa Nội dung Trích
KS1 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức là có giá trị
KS2 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức là có lợi
KS3 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức thật dễ chịu
KS4 Tổ chức ủng hộ việc chia sẻ kiến thức
KS5 Những kiến thức trong tổ chức nằm trong cơ sở dữ liệu và được chia sẻ một cách hiệu quả
KS6 Khả năng chia sẻ kiến thức trong tổ chức là đầy đủ
KS7 Thật dễ dàng để tìm được người có kiến thức mà tôi cần
KS8 Có nhiều cách hợp lệ để chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban khác nhau
KS9 Thật khó để chia sẻ kiến thức theo những cách khác ngoài các cuộc thảo luận vì khó diễn đạt dưới dạng văn bản
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
Thang đo “Hiệu suất công việc”
Bảng 3.4: Thang đo yếu tố “Hiệu suất công việc”
Mã hóa Nội dung Trích
JP1 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức làm tăng hiệu quả công việc của tôi
JP2 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức giúp tôi giải quyết các vấn đề trong công việc
JP3 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức giúp tôi hoàn thành nhiệm vụ công việc của mình
JP4 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức mở rộng kiến thức của tôi
JP5 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức làm tăng sự sẵn lòng làm việc của tôi với những người khác
JP6 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức làm tăng khả năng giải quyết vấn đề của tôi
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
