Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần xác định chiến lược phát triển phù hợp với môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ Chiến lược kinh doanh, đặc biệt là xây dựng và phát triển hệ thống phân phối, đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp Sau hơn 55 năm hình thành và phát triển, CTCP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong đã khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành nhựa tại Việt Nam với các sản phẩm mang nhãn hiệu nổi bật.
Nhựa Tiền Phong đã khẳng định được tên tuổi của mình với sản phẩm chất lượng cao, kênh phân phối rộng rãi và dịch vụ sau bán hàng tốt Tuy nhiên, sau hơn 40 năm hoạt động dưới mô hình doanh nghiệp Nhà nước, chiến lược kinh doanh của công ty chưa thực sự rõ ràng để phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững Kể từ khi chuyển đổi sang mô hình CTCP vào năm 2004, thị trường miền Bắc, nơi Tiền Phong chiếm ưu thế, đã phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nhựa miền Nam Hơn nữa, việc gia nhập WTO và các hiệp định thương mại tự do như TPP đã mở ra cơ hội cho nhiều nhà đầu tư nước ngoài với tiềm lực tài chính và công nghệ tham gia vào thị trường nhựa Việt Nam, tạo ra thách thức lớn cho công ty Để duy trì vị thế cạnh tranh, Nhựa Tiền Phong cần phát huy hệ thống phân phối rộng khắp mà họ đã xây dựng trong nhiều năm qua.
Công ty TNHH Nhựa Tiền Phong, dẫn đầu trong ngành nhựa Việt Nam, cần xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn để phát triển bền vững, trong đó việc phát triển hệ thống phân phối hiệu quả là nhiệm vụ hàng đầu Hiện tại, công ty quản lý hệ thống phân phối theo mô hình rễ cây với hàng ngàn đại lý và điểm bán hàng trải rộng khắp Việt Nam và mở rộng sang Lào, Campuchia Công ty có 5 trung tâm phân phối quản lý 300 đại lý cấp 1 và khoảng 12.000 cửa hàng bán lẻ Để tăng doanh số 3.500 tỷ và phát triển bền vững, cần có định hướng hiệu quả cho các trung tâm phân phối và đại lý Với vai trò tại phòng thị trường, tôi chọn đề tài “Áp dụng quản trị tinh gọn vào Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong” cho luận văn thạc sĩ, nhằm góp phần giữ vững thương hiệu “Nhựa Tiền Phong” trong ngành nhựa Việt Nam.
Với nội dung nghiên cứu nhƣ trên, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu nhƣ sau:
- Công ty Tiền Phong nhận thức nhƣ thế nào về vấn đề quản trị tinh gọn?
- Việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty Tiền Phong (nếu có) đang diễn ra nhƣ thế nào?
- Đâu là những điều cần thực hiện để áp dụng một cách hiệu quả quản trị tinh gọn vào công ty Tiền Phong?
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn có đối tƣợng nghiên cứu là công tác áp dụng quản trị tinh gọn tronghệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
Phạm vi không gian của hệ thống phân phối sản phẩm của công ty Tiền Phong bao gồm các Trung tâm phân phối, Đại lý Bán hàng (ĐVBH) và Địa bàn Bán hàng (ĐBH) tại Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng trong 03 năm gần đây là 2013-2015, bảng hỏi đƣợc điều tra khảo sát vào thời điểm tháng 10/2015
- Phạm vi mẫu nghiên cứu: dự kiến là 04 Trung tâm phân phối và
Dưới đây là danh sách 20 đơn vị bán hàng và/hoặc đại lý bảo hiểm thuộc hệ thống phân phối sản phẩm của công ty Tiền Phong tại Hà Nội, được lựa chọn dựa trên tiêu chí doanh số từ cao xuống thấp.
Những đóng góp của luận văn
Bài viết này nhằm hệ thống hóa các vấn đề lý luận và tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn, đồng thời khám phá việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm.
Bài viết phân tích thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại hệ thống phân phối sản phẩm của công ty Tiền Phong, bao gồm các đơn vị bán hàng (ĐVBH) và đội ngũ bán hàng (ĐBH).
Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Tiền Phong, cần đưa ra các giải pháp và khuyến nghị cho việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm Việc này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình, giảm thiểu lãng phí và cải thiện năng suất làm việc, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; phần nội dung của luận văn được chia thành 04 chương:
- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 3: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn vàohệ thống phân phối sản phẩmCông ty cổ phần Nhựa Thiến niên Tiền Phong
- Chương 4: Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn trong hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiến niên Tiền Phong.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn
1.1.1 Một số nghiên cứu ngoài nước
Hiroshi Katayama và David Bennett (1996) trong bài viết “Sản xuất tinh gọn trong thế giới cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản” đã phân tích các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng tại Nhật Bản Họ giải thích rằng trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn Ngoài ra, nhóm tác giả đã khảo sát 4 trường hợp cụ thể để xác định các vấn đề trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại.
Michael A Lewis (2000) trong bài viết "Sản xuất tinh gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững" đã phân tích sâu sắc các khái niệm như sản xuất tinh gọn, 6 sigma và TQM Tác giả cũng nghiên cứu ba trường hợp cụ thể để chứng minh rằng sản xuất tinh gọn không chỉ tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Jens J Dahlgaard và Su Mi Dahlgaard-Park (2006) trong cuốn sách "Sản xuất tinh gọn, chất lượng theo 6 sigma, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN" đã chỉ ra rằng triết lý sản xuất tinh gọn và 6 sigma có nhiều điểm tương đồng và đều bắt nguồn từ TQM Họ cũng khẳng định rằng sản xuất tinh gọn và 6 sigma là những công cụ mới thay thế cho TQM trong quản lý chất lượng.
Yang Pingyu, Yuyu (2010) trong bài khảo sát “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các DNNVV và một số giải pháp: trường hợp các DNNVV ở Ôn Châu” đã phân tích những khó khăn mà doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) gặp phải khi triển khai sản xuất tinh gọn Bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những rào cản này, tập trung vào bốn điểm chính: sự quan tâm và cam kết của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp hiệu quả, tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất rõ ràng.
Tác giả Phan Chí Anh và Yoshiki Matsui (2010) trong bài viết
Bài viết "Đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất" đã phân tích ảnh hưởng của quản lý chất lượng và phương pháp sản xuất Just-in-Time (JIT) đối với hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất qua khảo sát 163 xưởng tại 5 quốc gia Kết quả cho thấy, những xưởng có hiệu suất cao thường áp dụng đồng thời cả hai công cụ quản lý chất lượng (QM) và JIT, mang lại lợi ích vượt trội so với việc sử dụng riêng lẻ từng công cụ Từ đó, tác giả khuyến nghị các doanh nghiệp cần tìm kiếm mối liên kết và sức mạnh tổng hợp trong việc áp dụng các công cụ này để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Nguyễn Đăng Minh (2012), trong nghiên cứu “Contribution of Total Productive Management to Environment Conservation”đã chỉ ra rằngTPM
Quản lý Sản xuất Toàn diện (TPM) đã được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp Nhật Bản nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng sử dụng thiết bị, từ đó giảm thiểu chi phí sản xuất và đầu tư thiết bị Ngoài ra, TPM còn góp phần bảo vệ môi trường bằng cách giảm tiêu thụ năng lượng, nước và hạn chế khí thải Tác giả khẳng định rằng việc áp dụng TPM, JIT và TQM không chỉ mang lại hiệu quả cho các doanh nghiệp sản xuất mà còn cho cả các doanh nghiệp dịch vụ, bảo dưỡng và xây dựng.
1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi
Nguyên Hùng (2011) và nhóm tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính multiple cases để khảo sát ba doanh nghiệp tại Việt Nam, nhằm phân tích sự khác biệt giữa lý thuyết và thực tiễn trong bối cảnh Việt Nam Từ nghiên cứu này, nhóm tác giả đã đề xuất một mô hình sản xuất tinh gọn phù hợp cho các doanh nghiệp Việt Nam, giúp họ xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai Đậu Quang Diễn (2015) cũng đã nghiên cứu về đề tài này trong luận văn thạc sĩ kinh tế của mình.
Bài viết "Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại Công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc" trình bày khái niệm, mục tiêu, công cụ, phương pháp, đặc điểm và lợi ích của quản trị tinh gọn Tác giả đã tiến hành khảo sát thực trạng công tác quản trị tinh gọn tại chuỗi cung ứng của Công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, tập trung vào phòng Logistic Cuối cùng, tác giả đề xuất những định hướng áp dụng quản trị tinh gọn trong ba năm tới để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Luận văn thạc sĩ của Trần Thị Luyến (2014) về "Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn" đã tổng hợp lý thuyết liên quan đến quản trị tinh gọn và minh chứng thành công ứng dụng lý thuyết này tại Việt Nam và quốc tế Tác giả nghiên cứu thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam, chỉ ra nguyên nhân khiến việc áp dụng chưa thành công và đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả Cuối cùng, luận văn đã xây dựng mô hình quản trị tinh gọn phù hợp cho các doanh nghiệp này.
Tác giả Nguyễn Hồng Hải (2014) trong luận văn thạc sĩ kinh tế về "Áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Đại lý Honda Ôtô Mỹ Đình" đã hệ thống hóa và cập nhật kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Luận văn này không chỉ phân tích và đánh giá hiệu quả thực hiện các phương pháp quản trị tinh gọn mà Honda Ô tô Mỹ Đình đang áp dụng, mà còn hướng tới việc hoàn thiện việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong những năm tới.
Tác giả Bùi Hải Long (2015) trong luận văn thạc sĩ kinh tế về đề tài
Nghiên cứu về quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần vật tư và thiết bị Toàn bộ đã trình bày lịch sử hình thành, mục tiêu và nguyên lý chính của phương pháp này Bài viết tìm hiểu khái niệm, công cụ, vai trò, ưu nhược điểm và các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp Tác giả kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, bao gồm desk study, báo cáo doanh nghiệp, quan sát khoa học và khảo sát thực tiễn, để phân tích thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra nguyên nhân của những tồn tại trong việc áp dụng Cuối cùng, tác giả đề xuất mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn cùng với 07 giải pháp và 01 mô hình cụ thể cho công ty.
Các nghiên cứu hiện nay chủ yếu tập trung vào các công ty cụ thể, trong khi chưa có nghiên cứu nào về hệ thống các cửa hàng phân phối Do đó, luận văn của tác giả không chỉ kế thừa những kiến thức nền tảng về quản trị tinh gọn mà còn mở ra một hướng nghiên cứu hoàn toàn mới, không trùng lặp với các tác giả trước đây.
Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong hệ thống phân phối sản phẩm
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản
Thuật ngữ “Lean manufacturing” được giới thiệu lần đầu vào năm 1990 trong cuốn sách “The Machine that Changed the World” của Daniel Jones, James Womack và Daniel Roos, đánh dấu sự ra đời của phương pháp sản xuất tinh gọn, nhằm cải tiến liên tục các quy trình kinh doanh Lean, trong tiếng Anh, mang ý nghĩa về sự tinh gọn và mạch lạc, bao gồm các cấp độ như lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn) Để áp dụng thành công phương pháp sản xuất tinh gọn, cần có triết lý và tư duy quản trị tinh gọn Thomas L Jackson (1996) nhấn mạnh rằng một doanh nghiệp muốn xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn cần phải thiết lập hệ thống quản trị tinh gọn trước, vì ba lý do quan trọng.
- Lý do 1: DN cần chiến lƣợc phát triển dài hạn và cam kết để chuyển sang phương pháp sản xuất mới_sản xuất tinh gọn,
Doanh nghiệp cần thực hiện những thay đổi quan trọng về quy chế, quy trình vận hành, cơ cấu tổ chức, cũng như nâng cấp con người, máy móc và thiết bị khi chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình mới.
Để thành công trong việc chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp cần có sự tâm huyết thực sự của người lãnh đạo cao nhất Sự cam kết và quyết tâm từ lãnh đạo không chỉ tạo động lực cho toàn bộ tổ chức mà còn đảm bảo rằng quá trình chuyển đổi được thực hiện một cách hiệu quả và bền vững.
Do vậy quản trị tinh gọn ra đời là một tất yếu khách quan Theo
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) định nghĩa quản trị tinh gọn (Lean Management) là một tư duy quản trị nhằm tạo ra lợi nhuận và giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách sử dụng trí tuệ con người để giảm thiểu chi phí lãng phí Sự khác biệt trong khái niệm này nằm ở cách phân loại chi phí và việc cắt giảm tập trung vào chi phí lãng phí.
Bảng 1.1 Mô hình hóa khái niệm quản trị tinh gọn
Lợi nhuận được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi chi phí Chi phí bao gồm chi phí thực và chi phí lãng phí Trong đó, chi phí lãng phí được chia thành chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình.
Nguồn: Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013)
Để tăng lợi nhuận bền vững, doanh nghiệp cần cắt giảm chi phí (C) bên cạnh việc gia tăng doanh thu Việc tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc sản lượng thường bị giới hạn bởi các yếu tố như quan hệ cung - cầu và tâm lý tiêu dùng Doanh nghiệp không thể cắt giảm các chi phí cần thiết (C1) cho sản xuất và chất lượng sản phẩm, như chi phí nguyên vật liệu hay lương công nhân Vì vậy, giải pháp hiệu quả là tập trung vào việc cắt giảm các chi phí lãng phí (C2).
Chi phí lãng phí được chia thành hai loại chính: chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình Chi phí lãng phí hữu hình dễ dàng nhận diện trong sản xuất và kinh doanh, bao gồm lãng phí cơ sở vật chất như kho bãi thừa, máy móc không sử dụng hết công suất, lãng phí nguyên vật liệu do sử dụng quá mức hoặc sản xuất thừa, và các thói quen không tiết kiệm như quên tắt đèn hay in ấn thừa Ngoài ra, còn có lãng phí thời gian trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ Trong khi đó, chi phí lãng phí vô hình liên quan đến tư duy phát triển, phương pháp làm việc và việc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, được cho là lớn hơn nhiều so với chi phí lãng phí hữu hình.
Hệ thống phân phối sản phẩm
Hệ thống phân phối sản phẩm, hay còn gọi là hệ thống kênh phân phối, là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng Đối với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm các trung gian, dẫn đến việc họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá gốc của nhà sản xuất Ngược lại, đối với nhà sản xuất, việc tổ chức hệ thống kênh phân phối liên quan đến việc thiết lập các mối quan hệ bên ngoài, như chuyển quyền sở hữu và đàm phán, nhằm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo các chính sách của doanh nghiệp.
Chức năng cơ bản của các kênh phân phối là đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng với mức giá hợp lý, chủng loại phù hợp, và đúng thời gian, địa điểm yêu cầu Các kênh phân phối giải quyết ba mâu thuẫn chính giữa sản xuất và tiêu dùng: nhu cầu đa dạng với số lượng ít của người tiêu dùng so với sản xuất hàng loạt; sự khác biệt về địa điểm giữa sản xuất và tiêu dùng; và sự không trùng khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng Dù có sử dụng trung gian hay không, các chức năng này vẫn cần được thực hiện để đảm bảo hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Mua hàng hóa là quá trình người bán mua sản phẩm để sử dụng hoặc bán lại, trong khi bán hàng là hoạt động cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng hoặc các khách hàng công nghiệp.
Phân loại là chức năng của các trung gian nhằm giảm bớt sự khác biệt giữa hàng hoá hoặc dịch vụ do nhà sản xuất cung cấp và nhu cầu của khách hàng Chức năng này bao gồm bốn quá trình chính: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.
– Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các nhóm hàng tương đối đồng nhất
– Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn
– Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa
– Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng
Tập trung là quá trình thu thập hàng hóa từ nhiều nguồn khác nhau về một địa điểm duy nhất Tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp tín dụng hoặc tiền mặt nhằm thúc đẩy các giao dịch thương mại.
– Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn
– Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lƣợng
– Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng đƣợc sản xuất ra tới nơi chúng đƣợc mua hoặc sử dụng
– Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hoá
Nghiên cứu Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin về điều kiện thị trường, khối lượng bán mong muốn, xu hướng khách hàng và lực lượng cạnh tranh Để thực hiện các chức năng này, các dòng chảy trong kênh phân phối xuất hiện, kết nối và ràng buộc các thành viên cùng các tổ chức khác trong việc phân phối hàng hóa và dịch vụ Từ góc độ quản lý kênh, những dòng chảy này là yếu tố then chốt để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
+ Dòng chảy thương lượng (đàm phán)
+ Dòng chảy quyền sở hữu
Hình 1.1 Dòng chảy chính trong hệ thống phân phối
1.2.2 Nội dung quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là tư duy của nhà quản trị và doanh nghiệp, nhằm tạo ra giá trị thặng dư cho khách hàng và gia tăng giá trị cho bản thân Tư duy này định hướng doanh nghiệp tăng doanh thu bền vững, đồng thời cải tiến sản phẩm và sử dụng trí tuệ để cắt giảm chi phí lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh Qua đó, quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp xác định đúng hướng đi, đạt được tầm nhìn và hoàn thành sứ mệnh, đồng thời mang lại giá trị tích cực cho xã hội.
Quản trị tinh gọn bao gồm các phương pháp hỗ trợ và được xây dựng dựa trên tư tưởng về chuỗi hành động cụ thể Phương pháp này không chỉ nhằm tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn giúp nâng cao hiệu quả và giảm thiểu lãng phí trong tổ chức.
Tƣ duy và công cụ áp dụng quản trị tinh gọn
1.3.1 Tư duy làm đúng ngay từ đầu
Làm đúng ngay từ đầu là phương châm quản lý quan trọng nhằm kiểm soát chất lượng, tập trung vào giai đoạn thiết kế và chế tạo Tư duy này dựa trên tiêu chuẩn ISO, đặc biệt là ISO 9000, và quản trị tinh gọn nhằm loại trừ phế phẩm từ gốc Việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi công nhân trong quy trình sản xuất, nhấn mạnh rằng yêu cầu về chất lượng cần được tích hợp từ những bước đầu tiên để ngăn ngừa sản phẩm lỗi và khuyết tật Triết lý này phát triển từ ý tưởng không có sai sót (Zero Defect), giúp dễ dàng phát hiện lỗi khi chúng xuất hiện.
1.3.2 Tư duy đổi mới liên tục – Kaizen
Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của Nhật Bản, được hình thành từ hai từ: "kai" (改) có nghĩa là thay đổi và "zen" (善) có nghĩa là tốt hơn Điều này thể hiện ý nghĩa "thay đổi để tốt hơn" hoặc "cải tiến liên tục".
Cải tiến liên tục, hay còn gọi là "ongoing improvement" trong tiếng Anh, được thể hiện qua khái niệm Kaizen trong tiếng Trung, phát âm là Gansai, mang ý nghĩa về hành động cải tiến không ngừng vì lợi ích tập thể hơn là cá nhân Tư duy Kaizen được Masaaki Imai định hình từ năm 1986 trong cuốn sách "Kaizen: Chìa khóa thành công của người Nhật", trong đó ông định nghĩa Kaizen là cải tiến liên tục trong mọi lĩnh vực của cuộc sống, bao gồm cá nhân, gia đình, xã hội và môi trường làm việc Khi áp dụng Kaizen tại nơi làm việc, điều này đồng nghĩa với việc mọi người, từ ban lãnh đạo đến nhân viên, đều tham gia vào quá trình cải tiến liên tục.
Just-in-time, TQM, and TPM
1.3.3 Tư duy áp dụng linh hoạt Áp dụng linh hoạt là một tƣ duy đƣợc hình thành từ thực tế quá trình quản lý cũng nhƣ áp dụng các công cụ quản lý tinh gọn Trong quản trị tinh gọn, mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất Do vậy, khi áp dụng sự chuẩn hóa sẽ là cần thiết để tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp cho nhân viên các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức và trao cho họ quyền tự do đề ra sáng kiến và sáng tạo Các tiêu chuẩn cụ thể đủ để cung cấp những hướng dẫn hiệu quả và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó (Jon Mill, 2006 và Bob Ferrari, 2009)
1.3.4 Công cụ chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hóa quy trình là một công cụ quan trọng trong tư duy cải tiến Kaizen do Masaaki Imai phát triển vào năm 1986 Đây là một phần thiết yếu trong sản xuất tinh gọn, mặc dù thường bị bỏ qua Chuẩn hóa quy trình tạo nền tảng cho các hoạt động cải tiến liên tục, vì không có quy trình nào có thể được cải tiến nếu chưa được tiêu chuẩn hóa Khi các tiêu chuẩn cũ được cải tiến, hệ thống tiêu chuẩn mới sẽ hình thành, làm cơ sở cho những cải tiến sâu hơn trong tương lai Do đó, quá trình cải tiến quy trình là một hành trình liên tục, không có điểm dừng.
1.3.5 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka)
Công cụ quản lý trực quan (Mieruka) giúp nhà quản lý và nhân viên dễ dàng cập nhật thông tin về hoạt động doanh nghiệp thông qua hình ảnh, bảng biểu và sơ đồ Việc sử dụng các bảng kiểm soát và chỉ dẫn bằng hình ảnh cho phép phát hiện các lỗi thường gặp, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh kịp thời và phù hợp với tình hình sản xuất chung.
Quản lý trực quan tuân theo các quy tắc cơ bản sau:
Quản lý trực quan giúp truyền đạt thông tin cốt lõi một cách dễ hiểu, cho phép người xem nhanh chóng nắm bắt thông điệp Một hình ảnh hiệu quả giúp cả quản lý và nhân viên hiểu rõ tình hình hiện tại Tốc độ và sự đơn giản là yếu tố then chốt trong việc truyền tải thông tin.
Để đảm bảo thông tin luôn dễ dàng tiếp cận, hãy làm cho nó lớn và rõ ràng, đặt ở những vị trí dễ nhìn thấy nhất Tránh tình trạng "săn thông tin" bằng cách phóng to bảng thông tin, giúp mọi người không bao giờ bỏ lỡ những nội dung quan trọng.
Để tăng cường khả năng tương tác và linh hoạt, thông điệp và phương pháp truyền tải cần phải dễ tiếp cận và thân thiện với mọi đối tượng, nhằm giảm bớt nỗi lo về công nghệ Hơn nữa, do thông tin luôn được cập nhật liên tục, các công cụ trực quan cũng cần có khả năng thay đổi dễ dàng để đáp ứng các yêu cầu bản chất.
1.3.6 Công cụ Duy trì năng suất tổng thể
Duy trì năng suất tổng thể (TPM) là quá trình bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm giảm thiểu lãng phí, cắt giảm chi phí sản xuất và tăng cường sản lượng mà vẫn đảm bảo chất lượng Một trong những yếu tố quan trọng của TPM là việc chủ động bảo trì, tạo mối liên kết chặt chẽ giữa người vận hành và máy móc, từ đó nâng cao nhận thức của nhân viên về công tác bảo trì Việc duy trì máy móc ở trạng thái tối ưu sẽ giúp đạt được hiệu suất hoạt động cao nhất.
5S là phương pháp quản lý giúp duy trì năng suất tổng thể, được phát triển từ hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS) của Nhật Bản Phương pháp này tập trung vào việc sắp xếp và tổ chức nơi làm việc, với tên gọi 5S được viết tắt từ năm từ tiếng Nhật: Seiri (整理 - Sàng lọc), Seiton (整頓 - Sắp xếp), Seiso (清掃 - Sạch sẽ), Seiketsu (清潔 - Chuẩn hóa), và Shitsuke (躾 - Sẵn sàng).
Sàng lọc, hay còn gọi là Seiri, là bước đầu tiên trong thực hành 5S, có nghĩa là phân loại và tổ chức các vật dụng một cách hợp lý Nội dung chính của S1 là xác định và di dời những đồ vật không cần thiết, có thể bán hoặc tái sử dụng, nhằm tạo ra một môi trường làm việc gọn gàng và hiệu quả hơn.
Sau khi loại bỏ những vật dụng không cần thiết, bước tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả Điều này bao gồm việc sắp xếp sao cho dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại, nhằm tối ưu hóa không gian và tiết kiệm thời gian trong quá trình sử dụng.
Để duy trì một môi trường làm việc an toàn và hiệu quả, việc giữ gìn sự sạch sẽ là rất quan trọng Điều này bao gồm việc tổ chức vệ sinh tổng thể định kỳ cũng như vệ sinh hàng ngày cho máy móc, vật dụng và khu vực làm việc S3 cam kết cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro và tai nạn, đồng thời nâng cao độ chính xác của thiết bị do ảnh hưởng của bụi bẩn.
Để duy trì hiệu quả trong công tác quản lý, việc kiểm tra và duy trì 3S là rất quan trọng Thông qua việc phát triển S4, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến theo tiêu chuẩn đã đề ra, hướng tới việc hoàn thiện quy trình 5S trong doanh nghiệp.
- Sẵn sàng: Nghĩa là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S…
1.3.8 Công cụ Just-In-Time (JIT)
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Luận văn đƣợc nghiên cứu theo quy trình nhƣ sau:
Quy trình nghiên cứu trong luận văn này tập trung vào việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong Mục tiêu là tối ưu hóa quy trình phân phối, giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Nghiên cứu sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối hiện tại và đề xuất các giải pháp cải tiến dựa trên nguyên tắc quản trị tinh gọn.
- Những khái niệm, nội hàm cơ bản
Phân tích thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn vào Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền
- Những yếu tố ảnh hưởng
Bước 3 Đề xuất giải pháp áp dụng áp dụng quản trị tinh gọn vào Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong
- Xác định mục tiêu áp dụng
- Tƣ duy và công cụ áp dụng
Theo quy trình nghiên cứu đó, phương pháp thu thập dữ liệu, phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu được thực hiện như phần 2.2 dưới đây.
Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp sẽ được thu thập qua phương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn (desk study), sử dụng nguồn dữ liệu từ phòng Kế hoạch Tổng hợp và Ban 5S của Công ty Tiền Phong Bên cạnh đó, đề tài cũng khai thác thông tin về quản trị tinh gọn từ sách báo, luận văn, tạp chí, internet và cuốn sách "Quản trị tinh gọn tại Việt Nam".
- Đường tới thành công của tác giả Nguyễn Đăng Minh
Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp về hoạt động triển khai 5S và quản trị tinh gọn tại công ty Tiền Phong sẽ được thực hiện trong giai đoạn 2013-2015.
2.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp
Trong khoảng thời gian quý 3 và 4 năm 2015, tác giả đã tiến hành quan sát trực tiếp việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các ĐVBH và ĐBH trong hệ thống phân phối của công ty Tiền Phong tại Hà Nội Qua quá trình này, tác giả đã thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động quản trị tinh gọn nhằm đánh giá hiệu quả của công tác này cho giai đoạn tiếp theo của luận văn.
Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát là một công cụ quan trọng trong việc thu thập dữ liệu cho luận văn Phương pháp này cho phép nghiên cứu viên thu thập ý kiến và thông tin từ đối tượng một cách hiệu quả và có hệ thống.
Đối tƣợng lấy mẫu: 04 Trung tâm phân phối và 20 ĐVBH và/hoặc ĐBH theo tiêu chí doanh số (từ cao xuống thấp)
Phiếu điều tra được thiết kế phù hợp với mục tiêu của luận văn và khung lý thuyết, đảm bảo ngắn gọn và rõ ràng Để đảm bảo tính chính xác, quy trình thiết kế phiếu điều tra sẽ được thực hiện một cách cẩn thận.
Dựa vào mục tiêu và khung lý thuyết nghiên cứu để xác định các thông tin cần: các nhân tố, biến số và các thước đo;
Xác định loại câu hỏi;
Xác định nội dung của từng câu hỏi;
Xác định từ ngữ sử dụng cho từng câu hỏi;
Xác định tính logic cho các câu hỏi;
Dự thảo phiếu điều tra;
Tổ chức seminar tại bộ môn về bảng hỏi để chỉnh sửa;
Nộp phiếu điều tra cho giảng viên hướng dẫn;
Giảng viên hướng dẫn kiểm tra, chuẩn chỉnh lại và đồng ý cho triển khai điều tra;
Thước đo: Đối với dạng câu hỏi định tính, sử dụng thước đo của Likert với 5 mức độ từ mức độ Ít nhất đến Nhiều nhất
Thước đo theo thang Likert Ít nhất Nhiều nhất
1 2 3 4 5 Ít nhất Khá ít Bình thường Khá nhiều Nhiều nhất
- Nội dung cơ bản của phiếu điều tra:
Giới thiệu về đề tài: tên tác giả, tên đề tài, nội dung chính cần khảo sát,
Giải thích từ ngữ cần thiết cho điều tra: khái niệm quản trị tinh gọn, cácnội hàm của mô hình nghiên cứu 5S, thang Likert…,
Đánh giá về công tác áp dụng quản trị tinh gọn tại hệ thống phân phối của công ty Tiền Phong, gồm 03 nhóm nội dung chính:
A Nhận thức về công tác quản trị tinh gọn,
B Công cụ và mức độ áp dụng quản trị tinh gọn hiện nay,
C Các yếu tố ảnh hưởng tới việc áp dụng,
Thông tin cá nhân của khách hàng bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, nghề nghiệp, vị trí công tác và kinh nghiệm làm việc, đặc biệt là trong môi trường làm việc với các đối tác và công ty Nhật Bản.
Phương pháp phân tích thực chứng
Phân tích thực chứng là phương pháp nghiên cứu nhằm giải thích khách quan các vấn đề kinh tế Bài viết này sẽ tập trung vào việc áp dụng quản trị tinh gọn trong hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong, với mục tiêu đánh giá hiệu quả của việc áp dụng này Câu hỏi chính được đặt ra là: "Việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm của công ty đã mang lại hiệu quả hay chưa? Nếu chưa, nguyên nhân là gì?"
Quy trình phân tích thực chứng thực hiện:
- Thu thập dữ liệu và phân tích theo các phương pháp ở trên
Bài viết này so sánh mô hình quản trị tinh gọn được áp dụng tại công ty Tiền Phong với mô hình lý thuyết đã chọn, nhằm phát hiện những hạn chế và nguyên nhân gây ra những vấn đề trong quá trình thực hiện Việc phân tích này giúp xác định các điểm cần cải thiện để tối ưu hóa hiệu quả quản trị tại công ty.
Sử dụng phương pháp phân tích 5 câu hỏi tại sao (5Why) giúp xác định nguyên nhân chính ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp Phân tích này không chỉ làm rõ những vấn đề cốt lõi mà còn tạo điều kiện cho việc cải tiến quy trình làm việc Việc tìm ra nguyên nhân gốc rễ sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu suất Bằng cách này, doanh nghiệp có thể triển khai các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện quản trị tinh gọn một cách hiệu quả hơn.
Trao đổi với lãnh đạo và chuyên gia quản trị tinh gọn tại công ty giúp đối chiếu tính hợp lý của các nguyên nhân, từ đó xác định những nguyên nhân chính yếu nhất.
- Đƣa ra những giải pháp dựa trên những nguyên nhân đã phân tích đƣợc.
Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu
Luận văn áp dụng hai phương pháp phân tích dữ liệu: phương pháp định lượng sử dụng phần mềm Excel để đánh giá việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty Tiền Phong thông qua thống kê các phiếu khảo sát, và phương pháp định tính bao gồm phân tích qui luật, tổng hợp, diễn dịch, qui nạp, và so sánh.
Trong chương 2, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, cùng với quy trình phân tích và xử lý dữ liệu cho đề tài Các phương pháp quan trọng như khảo sát bằng phiếu và phân tích thực chứng được mô tả chi tiết về quy trình và nội dung câu hỏi Dựa trên những phương pháp và quy trình này, tác giả sẽ triển khai cụ thể trong các chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
Giới thiệu về Công ty và hệ thống phân phối
3.1.1 Giới thiệu về công ty
Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty CP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong, tiền thân là Nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền Phong, được thành lập vào năm 1960 với 04 nhà xưởng chính, bao gồm phân xưởng cơ khí, phân xưởng nhựa trong (polystyrol) và phân xưởng bóng bàn, đồ chơi Ngày 19/5/1960, Nhà máy chính thức đi vào hoạt động, chuyên sản xuất các mặt hàng phục vụ thiếu niên nhi đồng Trong suốt 50 năm qua, tập thể CBCNV Công ty đã nỗ lực hết mình, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo, và hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước và nhân dân giao phó, góp phần đưa Công ty phát triển vững mạnh.
Ngày 29/4/1993, theo Quyết định số 386/CN/CTLD của Bộ Công Nghiệp Nhẹ, nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền Phong được đổi tên thành Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền Phong, trở thành doanh nghiệp Nhà nước chuyên sản xuất sản phẩm từ chất dẻo Công ty đã mạnh dạn chuyển đổi sang sản xuất ống nhựa PVC, PEHD, đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao hiệu quả sản xuất Nhờ vào những bước đi đúng đắn, sản phẩm của công ty đã chiếm lĩnh thị trường với uy tín, chất lượng và giá cạnh tranh Ngày 17/8/2004, công ty được chuyển đổi thành công ty cổ phần theo quyết định số 80/2004/QD-BCN, đánh dấu bước phát triển mới.
Trong bối cảnh đổi mới kinh tế và công nghiệp hóa hiện đại hóa, Công ty đã tích cực đầu tư và cải tiến đa dạng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường Các sản phẩm ống nhựa PVC, PEHD, PPR được sử dụng trong cung cấp nước sạch và tiêu thoát nước thải đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, phục vụ nhu cầu dân dụng cũng như trong các ngành xây dựng, công nghiệp và nông nghiệp.
Thương hiệu Nhựa Tiền Phong, với phương châm "Chất lượng là trên hết, đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người tiêu dùng", đã khẳng định được vị thế mạnh mẽ trên thị trường Công ty tiếp tục duy trì hệ thống kiểm soát chất lượng chặt chẽ và đa dạng hóa phương thức phục vụ để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Trong những năm tới, Nhựa Tiền Phong cam kết duy trì tốc độ phát triển cao, mở rộng thị trường không chỉ trong nước mà còn ra quốc tế, với việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu tại 5 quốc gia: Trung Quốc, Lào, Thái Lan, Campuchia và Myanmar Doanh số xuất khẩu, đặc biệt là sang Lào, dự kiến sẽ đạt từ 1.200.000 đến 1.800.000 USD/năm.
Các sản phẩm của công ty
Các sản phẩm chính mà công ty sản xuất và phân phối bao gồm:
- Ống PPR chống tia cực tím
- Ống và phụ kiện U.PVC tiêu chuẩn ISO 1452-2 (hệ mét)
- Ống và phụ tùng U.PVC BS (hệ inch)
- Ống và phụ kiện gân xoắn HDPE 2 lớp TCCS và TCVN 9070
- Ống và phụ kiện gân sóng HDPE 2 lớp DIN EN 13476-3
- Ống và phụ kiện PP-R tiêu chuẩn DIN 8077:8078
- Máng luồn dây diện U.PVC tiêu chuẩn BS
- Ống luồn dây diện và phụ kiện tiêu chuẩn BS 6099.2.2
- Máng hứng nước mưa tiêu chuẩn BS IN 607
Chứng chỉ phòng thí nghiệm
3.1.2 Hệ thống phân phối sản phẩm của công ty
Với mạng lưới tiêu thụ gồm 05 Trung tâm bán hàng trả chậm và gần
Nhựa Tiền Phong hiện có 300 đại lý bán hàng trải dài khắp cả nước, với thị phần ống nhựa tại miền Bắc chiếm 70-80% Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu, giá trị sản xuất công nghiệp, lợi nhuận ròng và nộp ngân sách năm sau từ 10-15% so với năm trước Đồng thời, Nhựa Tiền Phong cam kết nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động từ thiện và an sinh xã hội.
Nguồn: Website http://www.nhuatienphong.vn/
Hệ thống phân phối sản phẩm của Tiền Phong bao gồm 04 cấp độ kênh: Tổng Công ty Tiền Phong, Trung tâm phân phối sản phẩm, Đơn vị bán hàng và Điểm bán hàng Đồng thời, hệ thống này cũng có 04 dòng lưu chuyển chính, bao gồm Dòng giao hàng hàng hóa, Dòng bán hàng hóa, Dòng phản hồi thông tin, và Dòng nhu cầu và tiền tệ.
Dòng bán hàng hóa và dòng phản hồi thông tin, cùng với dòng nhu cầu và dòng tiền tệ, có thể xuất hiện trên tất cả các kênh hoặc chỉ tại một vài kênh nhất định Mô hình các kênh và dòng lưu chuyển được minh họa trong hình 3.1 dưới đây.
Hình 3.1 Mô hình hệ thống phân phối sản phẩm của Tiền Phong
Các dòng lưu chuyển trong HTPP sản phẩm của Tiền Phong được mô tả nhƣ sau:
Trung tâm phân phối sản phẩm Đơn vị bán hàng Điểm bán hàng
- Tổng công ty Tiền Phong: 1
- Trung tâm phân phối sản phẩm: 2
2/ Dòng nhu cầu di chuyển theo 03 kênh sau:
3/ Dòng tiền tệ di chuyển theo 03 kênh tương tự như dòng hàng hóa:
4/ Dòngphản hồi thông tin di chuyển theo 04 kênh nhƣsau:
5/ Dòng hàng hóa di chuyển theo 04 kênh nhƣ sau:
Trong nghiên cứu về việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm của Tiền Phong, tác giả chỉ tập trung vào các Trung tâm và đại lý phân phối trong nước, không xem xét các đơn vị có trụ sở hoặc văn phòng ở nước ngoài.
Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần Nhựa Thiến niên Tiền Phong
3.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu bao gồm 24 đơn vị bán hàng trong hệ thống phân phối sản phẩm của Tiền Phòng, gồm 04 Trung tâm bán hàng và 20 đại lý có doanh số ổn định trong top đầu công ty Tất cả các đơn vị này hiện chưa áp dụng tư duy và công cụ quản trị tinh gọn Đối tượng khảo sát là Giám đốc Trung tâm, Trưởng đại lý hoặc Phó phụ trách bán hàng, với số liệu phiếu hợp lệ từ mỗi đơn vị khảo sát.
Bảng hỏi đƣợc chia thành 03 phần:
Phần 1 của nghiên cứu tập trung vào việc thu thập thông tin về nhận thức của đơn vị khảo sát về quản trị tinh gọn Nội dung bao gồm các công cụ quản trị tinh gọn mà đơn vị đã biết đến, các loại lãng phí hiện có và mức độ cần thiết phải cắt giảm lãng phí để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Phần 2 của nghiên cứu tập trung vào việc thu thập thông tin về việc áp dụng quản trị tinh gọn trong các đơn vị Hiện tại, nhiều đơn vị chưa thực hiện áp dụng phương pháp này, vì vậy nội dung khảo sát sẽ hướng đến những dự định áp dụng trong tương lai gần Chỉ những đơn vị có kế hoạch áp dụng trong vòng 1-2 năm tới mới được tiếp tục nghiên cứu Trong tổng số 24 đơn vị được khảo sát, chỉ có 14 đơn vị bày tỏ mong muốn áp dụng quản trị tinh gọn.
Phần 3 của bài viết tập trung vào việc thu thập thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn tại 14 đơn vị có nhu cầu triển khai Các yếu tố này được phân chia thành hai nhóm chính: yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan.
Kết quả khảo sát 03 phần được trình bày ở phần dưới
Nhận thức về quản trị tinh gọn
Kết quả khảo sát cho thấy, 67% người tham gia có kiến thức về quản trị tinh gọn, với 16 trên tổng số 24 phiếu trả lời xác nhận điều này.
Có 09 loại tƣ duy/công cụ quản trị tinh gọn đƣợc nêu ra để tiếp tục hỏi những người có biết về quản trị tinh gọn xem họ đã biết được những tư duy/công cụ nào rồi Kết quả nhận biết các tƣ duy/công cụ này đạt tỷ lệ nhƣ bảng sau:
Bảng 3.1 Nhận biết về các tƣ duy/công cụ của quản trị tinh gọn
1 Tƣ duy làm đúng ngay từ đầu 0.17
2 Tƣ duy đổi mới liên tục – Kaizen 0.63
3 Tƣ duy áp dụng linh hoạt 0.21
4 Công cụ chuẩn hóa quy trình 0.13
5 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka) 0.54
6 Công cụ TPM – Duy trì năng suất tổng thể 0.13
8 Công cụ Just-In-Time (JIT) 0.42
Nguồn: Khảo sát thực tế (2016)
Tư duy và công cụ quản trị tinh gọn phổ biến nhất hiện nay là Tư duy cải tiến liên tục (Kaizen) với tỷ lệ nhận biết lên tới 63% Tiếp theo là các công cụ Trực quan, 5S và JIT với tỷ lệ nhận biết lần lượt là 54%, 46% và 42% Các tư duy và công cụ còn lại có tỷ lệ nhận biết thấp, dao động từ 10% đến 20% Đặc biệt, hai công cụ Chuẩn hóa quá trình và TPM có tỷ lệ nhận biết thấp nhất, chỉ đạt 13%.
Trong cuộc khảo sát với 24 đơn vị, chúng tôi đã đánh giá mức độ nhận biết về các loại lãng phí, bao gồm lãng phí hữu hình như cơ sở vật chất, nguyên vật liệu, hàng hóa và thời gian, cùng với lãng phí vô hình như tư duy, phương pháp và cơ hội Thang điểm đánh giá từ 1 đến 5 được sử dụng, trong đó 1 biểu thị mức độ rất ít và 5 biểu thị mức độ rất nhiều của các lãng phí Kết quả thu thập cho thấy
Bảng 3.2 Nhận biết về các lãng phí hiện có tại đơn vị
Lãng phí hữu hình Điểm
1 CSVC: Dƣ thừa kho bãi 1.75
2 CSVC: Dư thừa phương tiện vận chuyển 1.75
3 CSVC: Dƣ thừa công suất máy móc, thiết bị 2.75
4 NVL: Tồn kho hàng hóa 2.75
7 NVL: Lãng phí tài liệu/giấy tờ 3.50
9 HH:Sản phẩm trả lại 1.29
10 HH:Phàn nàn về cung ứng 2.75
11 HH:Phàn nàn về dịch vụ 2.67
12 TG: Thời gian chờ đợi trong khâu tìm kiếm hàng hóa 2.83
13 TG: Thời gian chờ đợi trong giao nhận hàng hóa 2.75
14 TG: Thời gian hoàn tất thủ tục, giấy tờ, hóa đơn… 2.83
Lãng phí vô hình Điểm
15 Tƣ duy quản lý thiếu khoa học 2.83
16 Tầm nhìn manh mún, tản mạn 2.00
17 Triết lý phát triển không mạch lạc 2.00
18 Không có quy trình làm việc cụ thể cho từng bộ phận/công việc 3.04
19 Các hoạt động triển khai gặp nhiều phát sinh 3.63
20 Không dám nghĩ, dám làm 3.00
21 Tâm lý ngại thay đổi 3.13
Nguồn: Khảo sát thực tế (2016)
Lãng phí hữu hình được đánh giá cao nhất bao gồm lãng phí điện, nước và tài liệu, trong khi lãng phí vô hình về phương pháp và cơ hội cũng nhận được điểm số tương tự, với lãng phí vô hình về phương pháp đạt 3.63 điểm, cho thấy đây là loại lãng phí nghiêm trọng nhất Ngược lại, các lãng phí hữu hình liên quan đến cơ sở vật chất, hàng hóa lỗi, và lãng phí vô hình về tư duy quản lý có điểm đánh giá thấp, dưới 2.00 Ngoài ra, lãng phí trong cung ứng dịch vụ hàng hóa, lãng phí thời gian và tư duy quản lý thiếu khoa học được xếp vào mức trung bình, với điểm số từ trên 2.00 đến dưới 3.00.
Theo nhận định về mức độ lãng phí tại đơn vị, lãng phí về phương pháp làm việc cần được cắt giảm nhất với điểm số 3,42; tiếp theo là lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và tư duy, đều đạt 2,75 điểm Lãng phí về cơ hội và cơ sở vật chất có mức độ cần cắt giảm trung bình, trong khi lãng phí về hàng hóa là cấp thiết ít nhất Bảng số liệu chi tiết được trình bày dưới đây.
Bảng 3.3 Mức độ cần thiết phải cắt giảm các lãng phí hiện có
Cơ sở vật chất 2.25 Nguyên vật liệu 2.75
Nguồn: Khảo sát thực tế (2016)
Phần khảo sát về nhận thức quản trị tinh gọn cho thấy nhiều đơn vị đã nắm bắt kiến thức về quản trị tinh gọn và các công cụ, tư duy liên quan Lãng phí tồn tại ở cả hình thức hữu hình và vô hình, với lãng phí vô hình chiếm ưu thế hơn Tất cả các đơn vị đều có mong muốn giảm thiểu lãng phí nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Việc áp dụng quản trị tinh gọn trở nên cần thiết để đạt được mục tiêu này.
Nghiên cứu về việc áp dụng quản trị tinh gọn trong hệ thống phân phối sản phẩm của Tiền Phong cho thấy rằng hiện tại, tất cả các đơn vị phân phối chưa áp dụng bất kỳ tư duy hay công cụ nào liên quan Khi được hỏi về kế hoạch áp dụng quản trị tinh gọn, có 11 đơn vị (bao gồm 4 Trung tâm và 7 đại lý) bày tỏ mong muốn áp dụng ngay, 3 đơn vị dự định sẽ áp dụng trong 1-2 năm tới, trong khi 10 đơn vị còn lại chưa có kế hoạch cụ thể.
Trong số 14 đơn vị mong muốn áp dụng quản trị tinh gọn, có 3 đơn vị chưa từng biết đến khái niệm và công cụ của quản trị tinh gọn Đáng chú ý, 5/10 đơn vị không có kế hoạch áp dụng nhưng lại có nhận thức cơ bản về quản trị tinh gọn Để làm rõ nguyên nhân của tình huống có vẻ "nghịch lý" này, tác giả đã tiến hành phỏng vấn từng nhóm đại lý và tổng hợp kết quả trả lời.
Nhóm đại lý chưa từng biết đến quản trị tinh gọn nhưng mong muốn áp dụng nhận thấy rằng công việc thực tế thường phát sinh nhiều vấn đề không mong muốn Quy trình làm việc thiếu khoa học dẫn đến việc cung ứng hàng hóa chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng Họ hy vọng việc áp dụng quản trị tinh gọn sẽ giúp tăng doanh thu và lợi nhuận trong công việc hiện tại.
Nhiều đại lý biết đến quản trị tinh gọn nhưng chưa có kế hoạch áp dụng do lo ngại về chi phí và khả năng gây áp lực cho nhân viên Họ e ngại rằng phương pháp này sẽ không linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng, đặc biệt là trong việc giảm giá Hơn nữa, một số người còn bày tỏ thiếu niềm tin vào hiệu quả của quản trị tinh gọn trong việc cải thiện công việc, nhất là khi áp dụng cho nhân viên Việt Nam, những người có tính tuân thủ thấp và chưa thực sự cầu tiến trong công việc.
