Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh nhưng cũng gia tăng sự cạnh tranh khốc liệt Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xác định một con đường đúng đắn, thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp, giúp biến các mục tiêu thành hiện thực và điều chỉnh hướng đi để đảm bảo sự bền vững trong bối cảnh đầy biến động.
Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt là công ty trách nhiệm hữu hạn 100% vốn đầu tư từ Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt, hoạt động độc lập và có tư cách pháp nhân Công ty được thành lập theo Quyết định số 1926/QĐ/BTC ngày 21/06/2004 của Bộ trưởng Bộ Tài chính, trên cơ sở hoạt động bảo hiểm PNT của Tập đoàn Bảo Việt.
Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt hiện có 67 công ty thành viên trải rộng trên 63 tỉnh thành, với 400 phòng phục vụ khách hàng trên toàn quốc Đội ngũ của Bảo Việt bao gồm 2.800 nhân viên cùng gần 10.000 đại lý bảo hiểm phi nhân thọ và nhân thọ, chuyên cung cấp các sản phẩm bảo hiểm đa dạng.
Tập đoàn Bảo Việt đã trải qua một quá trình hình thành và phát triển mạnh mẽ từ năm 1964 đến 1996, trong đó chủ yếu tập trung vào lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ (PNT) Sự phát triển của BHBV gắn liền với sự phát triển của Tập đoàn Bảo Việt, phản ánh những đặc thù và lĩnh vực kinh doanh của đơn vị này.
Tập đoàn Bảo Việt, trước đây là Công ty Bảo hiểm Việt Nam, được thành lập vào ngày 17/12/1964 theo Quyết định số 179/CP của Thủ tướng Chính phủ.
Bảo Việt chính thức hoạt động từ ngày 15/1/1965, khởi đầu với 16 cán bộ và trụ sở chính tại Hà Nội cùng một chi nhánh tại Hải Phòng.
Từ năm 1965 đến 1975, Bảo Việt chủ yếu phục vụ một nhóm khách hàng hạn chế, bao gồm các đơn vị kinh tế nhà nước hoạt động trong lĩnh vực xuất - nhập khẩu và vận tải biển tại miền Bắc.
Cùng với sự phát triển của đất nước và sự nghiệp giải phóng dân tộc, từ năm
Năm 1975, Bảo Việt bắt đầu mở rộng mạng lưới kinh doanh tại các tỉnh phía Nam và đến năm 1980, đã có mặt trên toàn quốc, trở thành DNBH Nhà nước lớn nhất tại Việt Nam Trong quá trình này, Bảo Việt đa dạng hóa dịch vụ bảo hiểm, bao gồm bảo hiểm hàng không, bảo hiểm con người, bảo hiểm tàu sông, tàu cá và bảo hiểm xe cơ giới Ngày 1/7/2004, Bảo Việt tách hoạt động bảo hiểm PNT thành đơn vị độc lập mang tên Bảo Hiểm Việt Nam (BHVN).
65 (nay là 67 công ty) doanh nghiệp trực thuộc chuyên kinh doanh dịch vụ bảo hiểm PNT
Vào ngày 23 tháng 11 năm 2007, Bộ Tài chính đã cấp giấy phép số 45GP/KDBH cho việc thành lập Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt, đánh dấu sự chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, với 100% vốn đầu tư thuộc Tập đoàn Bảo Việt.
Việt Nam đã chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), mở ra lộ trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu Ngành bảo hiểm là một trong những lĩnh vực được mở cửa sớm nhất từ ngày 01/01/2008, dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nước và các công ty bảo hiểm quốc tế có tiềm lực tài chính mạnh mẽ và kinh nghiệm lâu năm Điều này đặt ra thách thức lớn cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm, đặc biệt là Bảo hiểm Việt Nam.
Trong bối cảnh thị trường bảo hiểm PNT tại Việt Nam, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BHBV) trở thành một nhu cầu cấp thiết nhằm duy trì vị trí dẫn đầu Mục tiêu của BHBV không chỉ là tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế mở mà còn nâng cao chất lượng hoạt động, đồng thời thực hiện vai trò dẫn dắt thị trường và điều tiết của nhà nước Điều này lý giải cho việc học viên chọn đề tài “Chiến lược của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt trong giai đoạn 2014-2020” cho luận văn tốt nghiệp.
Tình hình nghiên cứu
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh đúng đắn không chỉ định hướng rõ ràng mà còn giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ Nó như một kim chỉ nam, dẫn dắt doanh nghiệp đi đúng hướng trong quá trình hoạt động và cạnh tranh.
Hiện nay, nghiên cứu chiến lược kinh doanh đang thu hút sự chú ý đặc biệt từ các doanh nghiệp Trước đây, đã có một số nghiên cứu liên quan đến vấn đề này.
Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam đến năm 2011, do Tạ Văn Cần thực hiện, là một luận văn thạc sỹ trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh Quốc tế Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích và đề xuất các chiến lược hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho ngành bảo hiểm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
Trường đại học quốc gia Hà Nội
Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư tại Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt – Bùi Đức Thịnh - Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện tài chính
Để nâng cao hiệu quả quản lý ngân quỹ tại Bảo hiểm Bảo Việt, cần thực hiện một số giải pháp quan trọng Đầu tiên, cải thiện quy trình kiểm soát tài chính và tăng cường đào tạo cho nhân viên về quản lý ngân quỹ Thứ hai, áp dụng công nghệ thông tin để tối ưu hóa quy trình quản lý và theo dõi ngân quỹ Cuối cùng, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và thường xuyên rà soát, điều chỉnh chiến lược quản lý ngân quỹ nhằm đáp ứng kịp thời với biến động thị trường.
Chiến lược kinh doanh của Bảo Việt trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, - Nguyễn
Thị Hương Linh - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường đại học Ngoại Thương
Chưa có nghiên cứu nào phân tích tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt, nhằm đề xuất chiến lược khả thi cho giai đoạn 2014-2020.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là Chiến lƣợc của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt trong giai đoạn 2014-2020
Nội dung nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào vấn đề xây dựng chiến lƣợc cho Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt trong giai đoạn 2014-2020.
Phương pháp nghiên cứu
Để xác định định hướng và xây dựng chiến lược cho Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt, quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính hiệu quả và khả thi trong việc phát triển công ty.
Phân tích bên ngoài Phân tích bên trong
Mục tiêu nghiên cứu Điểm mạnh Điểm yếu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu thứ cấp Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, dƣ liệu thứ cấp đƣợc tác giả thu thập từ các nguồn sau:
- Báo cáo kết quả hoạt động, báo cáo tài chính của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt giai đoạn 2011-2013
- Các báo cáo của Chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về các dữ liệu liên quan đến đề tài
- Các bài viết về phân tích chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong thời đại mới
- Các tài liệu là các giáo trình, sách, các công trình nghiên cứu của tác giả đi trước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn Ban lãnh đạo, công nhân viên và chuyên gia Đối với các số liệu về yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ, cũng như trọng số và điểm đánh giá, tác giả sử dụng bảng hỏi và thang đo theo quy trình cụ thể.
- Số lượng người khảo sát: 50 người
Đối tượng khảo sát bao gồm các chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm, nhà quản trị doanh nghiệp trong ngành bảo hiểm, và cán bộ công nhân viên của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt.
- Thiết kế phiếu điều tra:
+ Mẫu phiếu điều tra xin ý kiến các chuyên gia về xác định các yếu tố môi trường kinh doanh (có phụ lục kèm theo)
Xuất phát từ nhu cầu thu thập thông tin nhằm phân tích và tổng hợp các tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh, tác giả đã thiết kế một bảng hỏi để phục vụ mục đích này.
Các câu hỏi về các yếu tố môi trường bên ngoài
Các câu hỏi về các yếu tố môi trường nội bộ
Để thực hiện việc lượng hóa và tổng hợp các nhóm yếu tố, tác giả đã áp dụng thang đo định danh Likert 4 với các giá trị quy ước cụ thể.
+ Đánh giá tầm quan trọng
Chọn 1: Hoàn toàn không quan trọng
Chọn 3: Khá quan trọng bình
+ Đánh giá mức độ phản ứng (động thái):
Chọn 2: Phản ứng trung bình
+ Đánh giá các hoạt động nội bộ:
Chọn 1: Đánh giá ứng yếu
Chọn 2: Đánh giá trung bình
Tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu dựa trên danh sách 50 đáp viên đã được xác định trước đó.
Bước đầu tiên trong quá trình khảo sát là gửi email đến các đối tượng tham gia, trong đó nêu rõ yêu cầu điều tra và nội dung cần thiết để trả lời các câu hỏi Đồng thời, tài liệu nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi, nhằm giúp những người quan tâm hiểu rõ hơn về chủ đề và các khái niệm sử dụng trong bảng câu hỏi.
Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát về việc đã gửi thư yêu cầu điều tra và xin phép hợp tác trả lời Cuộc gọi này giúp hạn chế sự trì hoãn do thư điện tử, đồng thời thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn nhanh chóng phản hồi các câu hỏi.
Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời quan thƣ điện tử
Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu câu trả lời của họ chưa đủ rõ ràng Việc gặp mặt trực tiếp sẽ hỗ trợ tác giả thu thập ý kiến từ những đối tượng không thường xuyên kiểm tra email, đảm bảo thông tin được truyền đạt một cách đầy đủ và chính xác.
Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
Phương pháp so sánh, phân tích và tổng hợp được áp dụng để đánh giá các số liệu từ báo cáo tình hình hoạt động và báo cáo tài chính trong suốt 3 năm Qua quá trình này, các dữ liệu đã được phân tích và tổng hợp nhằm đưa ra những nhận xét chính xác và có giá trị.
Phương pháp thống kê: Thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình
Phương pháp chuyên gia là cách tiếp cận hiệu quả để tìm kiếm giải pháp thông qua ý kiến từ những người có kinh nghiệm Bên cạnh đó, việc áp dụng các công cụ phân tích như ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, và ma trận SWOT sẽ giúp đánh giá tình hình một cách toàn diện Cuối cùng, QSPM là một công cụ quan trọng được trình bày trong phần các công cụ phân tích chiến lược, hỗ trợ trong việc ra quyết định chiến lược.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, các biểu bảng, các quy ước viết tắt, kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược doanh nghiệp
Chương 2 phân tích thực trạng chiến lược hiện tại của Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt, làm nổi bật những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động kinh doanh Chương 3 đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt trong giai đoạn 2014-2020, nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm
Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn Chiến lược được xây dựng dựa trên sự tin tưởng vào khả năng hành động của đối phương, và thường được hiểu là kế hoạch cũng như nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Học giả Đào Duy Anh trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa chiến lược là các kế hoạch nhằm giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được xem như một nghệ thuật chỉ huy, với mục tiêu đạt được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh (Từ điển Tiếng Việt, 2003).
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược bắt đầu được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc áp dụng các hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này Đến những năm 1980, Quinn đưa ra một định nghĩa rộng hơn về chiến lược, coi đó là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính, chính sách và chuỗi hành động thành một tổng thể chặt chẽ.
Theo định nghĩa của Jonhson và Scholes, chiến lược là định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối ưu hóa nguồn lực trong môi trường biến động, đáp ứng nhu cầu thị trường và mong đợi của các bên liên quan (Jonhson, G, Scholes, K, 1999) Trong khi đó, Fred R David định nghĩa chiến lược là những phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn (Fred R David, 2006).
Chiến lược được định nghĩa qua nhiều cách khác nhau, nhưng chung quy lại, nó liên quan đến việc nghiên cứu thị trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của doanh nghiệp, cũng như lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
1.1.2 Chiến lược trong kinh doanh
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội, với chiến lược được xem là kế hoạch kiểm soát và sử dụng hiệu quả nguồn lực như con người, tài sản và tài chính Mục tiêu của chiến lược là nâng cao và bảo đảm quyền lợi thiết yếu của tổ chức Hiện nay, có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Kenneth Andrews, trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy", đã đưa ra những ý tưởng nổi bật về chiến lược Ông định nghĩa chiến lược là những hành động mà một tổ chức cần thực hiện dựa trên điểm mạnh và yếu của mình, trong bối cảnh có những cơ hội và mối đe dọa.
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston, chiến lược gắn liền với lợi thế cạnh tranh, giúp công ty tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng Ông nhấn mạnh rằng "Chiến lược là kế hoạch hành động nhằm phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh" Sự khác biệt giữa công ty và đối thủ là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh Henderson cho rằng hai đối thủ không thể cùng tồn tại nếu phương thức kinh doanh của họ giống nhau, do đó cần tạo ra sự khác biệt Michael Porter cũng đồng tình với quan điểm này, cho rằng "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt và lựa chọn một chuỗi hoạt động độc đáo để tạo ra giá trị".
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược được coi là một kế hoạch tổng thể dài hạn của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred, đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược để định hướng cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
D Chandler cho rằng “chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lƣợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy đƣợc hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh (Chandler.A, 1962)
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược doanh nghiệp không chỉ giới hạn trong kế hoạch ban đầu mà còn bao gồm cả những quyết định và hành động phát sinh Mintzberg định nghĩa chiến lược như một mẫu hình trong dòng chảy của các quyết định, có thể là chiến lược được thiết kế trước hoặc chiến lược đột biến Mô hình này cho phép doanh nghiệp linh hoạt ứng phó với biến động môi trường kinh doanh và khuyến khích sự sáng tạo trong nội bộ Tuy nhiên, để thực hiện hiệu quả, lãnh đạo và quản lý cần có trình độ cao, khả năng dự báo và đánh giá giá trị của các chiến lược đột biến (Henry Mintzberg, 2005).
Chiến lược là một chuỗi quyết định quan trọng, giúp định hướng tương lai và mang lại sự thay đổi tích cực cho doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp
Chiến lược là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đóng vai trò như kim chỉ nam giúp doanh nghiệp định hướng đúng đắn Nhiều nhà kinh doanh đã đạt được thành công vượt trội và tạo dựng vị thế trên thị trường nhờ vào chiến lược hiệu quả Lợi ích của chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cạnh tranh mà còn mang lại nhiều giá trị thiết thực khác.
Chiến lược là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động tương lai thông qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Doanh nghiệp luôn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài và bên trong, vì vậy một chiến lược linh hoạt và chủ động là cần thiết để thích ứng với biến động thị trường Điều này không chỉ đảm bảo hoạt động hiệu quả mà còn giúp doanh nghiệp phát triển đúng hướng, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và rủi ro trong phát triển nguồn lực Nó cho phép doanh nghiệp khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có, từ đó tối ưu hóa sức mạnh và tiềm năng của mình.
Chiến lược tạo ra quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp giúp liên kết cá nhân với lợi ích chung, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững Điều này không chỉ tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa các nhân viên mà còn củng cố mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên, từ đó nâng cao nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp.
Chiến lược là công cụ cạnh tranh quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đã tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Ngoài các yếu tố như giá cả, chất lượng, quảng cáo và marketing, các doanh nghiệp hiện nay còn áp dụng chiến lược như một phương tiện hiệu quả để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình (Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009).
Phân loại chiến lƣợc
1.3.1 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược
Chiến lược dự kiến là sự kết hợp tổng thể giữa mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng để thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của doanh nghiệp, do người lãnh đạo và quản lý đề ra.
Chiến lược hiện thực là một kế hoạch được điều chỉnh để phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh thực tế trong quá trình triển khai Khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế tương thích với những yếu tố đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến, chiến lược này sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực.
1.3.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược
Chiến lược cấp doanh nghiệp là một kế hoạch tổng thể nhằm định hướng hoạt động và phân bổ nguồn lực hiệu quả, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chung đã đề ra.
- Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường
Chiến lược cấp chức năng là những kế hoạch liên quan đến các hoạt động cụ thể của doanh nghiệp, nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh (Hoàng Văn Hải, 2010).
1.3.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược
Chiến lược nội địa là tập hợp các mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động cụ thể của doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy sự phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trường trong nước.
- Chiến lƣợc quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế (Hoàng Văn Hải, 2010)
1.3.4 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc
- Chiến lược theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
- Chiến lƣợc mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp
- Chiến lƣợc đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý (Hoàng Văn Hải, 2010).
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước, trong đó bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không thay đổi cần thiết (Fred R.David, 2006).
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lƣợc
Do trọng tâm của luận văn là xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lƣợc
1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược
Một kế hoạch chiến lược bắt đầu từ một sứ mệnh kinh doanh rõ ràng Theo Mintzberg, sứ mệnh được định nghĩa là chức năng cơ bản của tổ chức trong xã hội, liên quan đến hàng hóa và dịch vụ mà tổ chức cung cấp để phục vụ khách hàng.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là thông điệp thể hiện giá trị cốt lõi và những đóng góp quan trọng trong kinh doanh và cuộc sống Nó phản ánh phương châm hoạt động, vị trí trên thị trường và cam kết của doanh nghiệp Một phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng vẫn đầy đủ ý nghĩa nền tảng, mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.4.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của doanh nghiệp có thể thay đổi theo từng giai đoạn, nhưng tầm nhìn và tôn chỉ phải được xác định lâu dài và phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức Điều này giúp mỗi thành viên hiểu rõ, tự hào và cam kết thực hiện Những yếu tố này tạo nên linh hồn cho doanh nghiệp, chính là văn hóa doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.2: Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc
Tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp có thể được hình dung như một hình kim tự tháp, trong đó tầm nhìn nằm ở đỉnh, còn bốn cạnh đáy đại diện cho bốn giá trị nền tảng: Khách hàng, người lao động, cổ đông và cộng đồng Điều này nhấn mạnh rằng, để đạt được tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp cần tạo ra giá trị cho cả bốn nhóm này Nếu một yếu tố nào đó bị xem nhẹ, tầm nhìn sẽ thiếu sự vững chắc, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Việc đặt ra các mục tiêu rõ ràng giúp biến sứ mệnh và chiến lược thành những kết quả cụ thể và cột mốc cần đạt Những mục tiêu này thể hiện cam kết của nhà quản trị trong việc đạt được kết quả nhất định trong thời gian cụ thể Chúng xác định loại thành tích cần đạt, số lượng và thời gian hoàn thành, đồng thời tập trung sự chú ý và năng lực vào những nhiệm vụ cần thiết.
1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài
1.4.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Môi trường kinh tế là yếu tố quan trọng thu hút sự chú ý của các nhà quản trị, vì nó luôn chứa đựng cơ hội và thách thức khác nhau cho từng doanh nghiệp trong các ngành Những diễn biến trong môi trường này có thể ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhƣ: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất
Chính trị là yếu tố quan trọng mà các nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp cần phân tích để đánh giá mức độ an toàn trong các hoạt động kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị và sự ổn định hay biến động chính trị tại các quốc gia hoặc khu vực cung cấp tín hiệu quan trọng, giúp nhận diện cơ hội và nguy cơ, từ đó đưa ra quyết định đầu tư và sản xuất kinh doanh hợp lý.
Việc xây dựng một hệ thống pháp luật chất lượng là điều kiện tiên quyết để tạo ra môi trường kinh doanh công bằng cho các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần nắm vững tinh thần của pháp luật và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định hiện hành Họ cũng nên nghiên cứu kỹ lưỡng để khai thác các cơ hội từ các điều khoản pháp lý, đồng thời chuẩn bị các biện pháp ứng phó kịp thời với những rủi ro có thể phát sinh từ các quy định pháp luật, nhằm tránh những thiệt hại do thiếu hiểu biết về pháp lý trong hoạt động kinh doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng trong một xã hội hoặc nền văn hoá cụ thể Những yếu tố hình thành môi trường này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, bao gồm quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, cũng như phong tục, tập quán, truyền thống và trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như vị trí địa lý, khí hậu, và cảnh quan thiên nhiên, cùng với đất đai, sông biển, và nguồn tài nguyên khoáng sản Ngoài ra, tài nguyên rừng biển và sự trong sạch của môi trường, nước, và không khí cũng đóng vai trò quan trọng trong điều kiện tự nhiên.
Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống con người, đặc biệt là các yếu tố môi trường sinh thái, mà còn là nguồn đầu vào thiết yếu cho nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch và vận tải.
Công nghệ mới giúp sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn và chất lượng cao hơn, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Sự phát triển này không chỉ mang lại nhiều tính năng cho sản phẩm mà còn mở ra những thị trường mới cho dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự bùng nổ công nghệ mới đang rút ngắn vòng đời công nghệ, tạo áp lực cho doanh nghiệp phải nhanh chóng khấu hao và đổi mới công nghệ để duy trì khả năng cạnh tranh Mức độ ảnh hưởng của phát triển công nghệ và chi tiêu cho công nghệ khác nhau giữa các ngành Đối với những ngành chịu tác động từ sự thay đổi kỹ thuật nhanh chóng, việc đánh giá cơ hội và mối đe dọa công nghệ trở thành yếu tố quan trọng trong việc quản lý các yếu tố bên ngoài.
1.4.2.3 Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Michael Porter đã đƣa ra mô hình phân tích 5 lực lƣợng nhằm phân tích môi trường ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây:
Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế
Khả năng ép giá của nhà cung cấp hàng
Khả năng ép giá của khách hàng
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Phân tích môi trường ngành là cần thiết để nhận diện năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp Sự cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại là một trong những yếu tố quan trọng cần được xem xét để đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
