TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC
Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
1.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước
Cuộc cách mạng khoa học - công nghệ trong thế kỷ 21 đang chứng kiến những bước tiến vượt bậc, đánh dấu sự chuyển mình từ kỷ nguyên công nghiệp sang kỷ nguyên thông tin Trong bối cảnh này, tri thức trở thành tài sản quý giá, đóng vai trò then chốt trong động lực tăng trưởng kinh tế và là yếu tố cạnh tranh quan trọng giữa các quốc gia.
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang trở thành xu thế khách quan, thúc đẩy sự hợp tác và cạnh tranh giữa các quốc gia Để bảo vệ lợi ích quốc gia và nâng cao năng suất lao động, các Trường cần nâng cao chất lượng đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội Nhiều quốc gia phát triển đã thành công nhờ vào việc đầu tư vào đào tạo và bồi dưỡng, từ đó xây dựng tiềm lực tri thức và công nghệ tiên tiến Do đó, việc phát triển các Trường đào tạo hàng đầu có khả năng cạnh tranh toàn cầu đang trở thành xu thế quan trọng trong thời đại hiện nay.
Toàn cầu hóa giáo dục đang diễn ra mạnh mẽ, nhằm thúc đẩy trao đổi học thuật, giảng viên và học viên giữa các quốc gia Quá trình này bao gồm việc công nhận giá trị bằng cấp, chuyển đổi tín chỉ và công bố kết quả nghiên cứu chung Các trường đại học hàng đầu tích cực tham gia vào sự liên thông và hợp tác phát triển, vừa là mục tiêu vừa là phương thức để nâng cao chất lượng giáo dục toàn cầu.
Các trường đại học hàng đầu không chỉ tập trung vào việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và nghiên cứu khoa học, mà còn chú trọng vào việc chuyển giao tri thức và kết nối giữa các quốc gia, tổ chức và cộng đồng Nhờ vào việc tận dụng thế mạnh của từng bên và áp dụng các giải pháp hiệu quả, nhiều trường đại học tại Châu Á đã đạt được thành công vượt trội Số lượng trường đại học Châu Á nằm trong top 500 trường đại học hàng đầu thế giới ngày càng tăng, góp phần quan trọng vào việc cải thiện tiềm lực khu vực.
Michael Porter (2009), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và
Lợi thế cạnh tranh quốc gia đã định nghĩa lợi thế cạnh tranh thông qua chi phí và giá tương đối, đồng thời đưa ra một góc nhìn mới về việc tạo ra và phân chia lợi nhuận Ông cũng giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ biến: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, điều này đã biến định vị chiến lược thành một hoạt động có cấu trúc rõ ràng.
Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh”, Michael E Porter đã mở rộng các khái niệm từ tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”, nghiên cứu những yếu tố cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Lợi thế này chuyển đổi chiến lược từ tầm nhìn vĩ mô thành một cấu trúc hoạt động nội bộ nhất quán, đóng vai trò quan trọng trong tư duy phát triển quốc tế hiện nay Cấu trúc này cung cấp công cụ để hiểu rõ ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của tổ chức Chuỗi giá trị của Porter giúp nhà quản lý nhận diện các nguồn lực tiềm năng tạo giá trị cho khách hàng, từ đó cho phép định giá cao hơn và giải thích lý do sản phẩm hoặc dịch vụ có thể thay thế cho những sản phẩm, dịch vụ khác.
Joel Ross và Michael Kami (2014) trong bài viết “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với tổ chức trong bối cảnh toàn cầu hóa đầy biến động Các tổ chức cần có chiến lược phù hợp để khai thác hiệu quả cơ hội và đối phó với thách thức nhằm đạt hiệu quả cao và phát triển bền vững Để làm được điều này, tổ chức cần trả lời các câu hỏi như: Cơ hội nào nên được theo đuổi? Lĩnh vực nào cần đầu tư và phát triển? Làm thế nào để tận dụng nguồn lực hiện có và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động?
1.1.2 Các nghiên cứu trong nước
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng với thế giới thông qua các hiệp định như TPP và gia nhập ASEAN, các tổ chức Việt Nam đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức Lãnh đạo các tổ chức cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững để duy trì thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường quốc tế, đặc biệt trong thời điểm làn sóng thâu tóm, sát nhập và tái cấu trúc diễn ra mạnh mẽ.
Trong những năm qua, Việt Nam đã đạt nhiều thành tựu quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội nhờ giáo dục đại học, tạo nguồn nhân lực cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Tuy nhiên, giáo dục đại học chủ yếu phát triển về quy mô mà chưa chú trọng đến chất lượng đầu ra Việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao chưa được ưu tiên đúng mức, và đào tạo vẫn chưa gắn liền với nghiên cứu khoa học cũng như yêu cầu của người sử dụng Hơn nữa, nghiên cứu khoa học hiện nay ít có sản phẩm đỉnh cao, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội.
Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI nhấn mạnh sự cần thiết phải "đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục Việt Nam" với mục tiêu chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, nhằm thúc đẩy chiến lược phát triển kinh tế.
Giai đoạn 2015-2020, xã hội tập trung nâng cao giáo dục toàn diện nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao cho công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước Chiến lược phát triển giáo dục trong giai đoạn này nhấn mạnh việc đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa, và hội nhập quốc tế Đồng thời, giáo dục cần được phát triển gắn liền với khoa học công nghệ, nâng cao chất lượng để phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế xã hội và hội nhập quốc tế sâu rộng.
Chiến lược phát triển khoa học công nghệ giai đoạn 2015-2020 tập trung vào đổi mới toàn diện và đồng bộ các cơ chế hoạt động công nghệ, nhằm thúc đẩy nghiên cứu khoa học công nghệ kết hợp với phát triển kinh tế xã hội Đồng thời, chiến lược cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển thị trường khoa học công nghệ và hội nhập quốc tế Những yếu tố này là cơ sở quan trọng để xây dựng "Chiến lược phát triển của Trường Cán bộ quản lý giao thông vận tải đến năm 2020".
Công trình "Giáo dục Việt Nam những thập niên đầu thế kỷ XXI" của tác giả Đặng Bá Lãm (2003) đã hệ thống hóa các vấn đề cơ bản liên quan đến lý luận và thực tiễn trong việc xây dựng chiến lược phát triển giáo dục ở Việt Nam giai đoạn 2001-2010 Bài viết nêu bật tầm quan trọng của việc phát triển giáo dục trong bối cảnh xã hội hiện đại, đồng thời đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng giáo dục quốc gia.
Nhiều tác giả như Đặng Ứng Vận, Nguyễn Lộc, Trần Khánh Đức, Nguyễn Hữu Châu, Phan Văn Kha và Vũ Ngọc Hải đã trình bày các quan điểm và phương pháp triển khai xây dựng chiến lược phát triển giáo dục Trong đó, cuốn sách chuyên khảo của Nguyễn Lộc (2009) mang tên "Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược trong giáo dục" cung cấp những lý thuyết cơ bản cho việc phát triển chiến lược giáo dục hiệu quả.
Theo Phan Huy Đường (2016) trong cuốn "Quản lý công" của NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, ba bộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến lược trong quản lý tổ chức bao gồm: hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược, hệ thống mục tiêu chiến lược và hệ thống các giải pháp chiến lược.
Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển
Quản trị chiến lược bao gồm hai yếu tố chính là "chiến lược" và "quản trị", đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và thực hiện các mục tiêu của tổ chức Chiến lược được hiểu đơn giản là việc xác định ba yếu tố cốt lõi: đầu tiên, xác định các mục tiêu lớn và dài hạn; thứ hai, lựa chọn các bước hành động để thực hiện; và cuối cùng, phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Phạm Văn Cương đã trình bày bài viết "Quản trị chiến lược trong các tổ chức vận tải Việt Nam" trên Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải, số 11 và 12 tháng này, nhằm phân tích và đề xuất các chiến lược quản lý hiệu quả cho ngành vận tải tại Việt Nam Bài viết cung cấp cái nhìn sâu sắc về thách thức và cơ hội trong lĩnh vực này, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong việc nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của các tổ chức vận tải.
Để cạnh tranh thắng lợi trong môi trường vận tải quốc tế gay gắt, các tổ chức vận tải cần tăng năng lực cạnh tranh của mình thông qua việc xây dựng Chiến lược phát triển đúng đắn và tổ chức thực hiện nó một cách hiệu quả Quá trình quản trị chiến lược này bao gồm 5 bước cơ bản quan trọng giúp các nhà quản trị tổ chức vận tải biển đạt được thành công trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
- Xác định tầm nhìn của tổ chức;
- Phân tích môi trường phát triển của tổ chức;
- Xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức;
Quản trị chiến lược trong các tổ chức vận tải bao gồm năm nội dung cơ bản, và những nội dung này tương đồng với quan điểm của nhiều giáo trình quản trị phát triển tại các trường Đại học hiện nay.
1.2 Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc phát triển
1.2.1 Khái niệm chiến lược phát triển
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
Chiến lược, xuất phát từ từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển), ban đầu được sử dụng trong quân sự để chỉ những kế hoạch dài hạn, dựa trên sự hiểu biết về khả năng của đối phương Nó thường được hiểu là khoa học và nghệ thuật trong việc chỉ huy quân sự, nhằm lập kế hoạch tổng thể và thực hiện các chiến dịch quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược đã được áp dụng vào lĩnh vực phát triển, đánh dấu sự ra đời của thuật ngữ “Chiến lược phát triển” Qua thời gian, quan niệm về chiến lược phát triển đã tiến triển và được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau.
Chiến lược, theo cách tiếp cận truyền thống, là việc xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Nó được hiểu như là phương thức mà các tổ chức sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì thành công Cụ thể, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng dẫn toàn bộ hoạt động của tổ chức để đạt được các mục tiêu đã được xác định.
Chiến lược phát triển là việc phác thảo hình ảnh tương lai của tổ chức trong khu vực hoạt động, xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách và giải pháp cần thiết để đạt được những mục tiêu này Quá trình lập kế hoạch chiến lược phát triển là một chu trình lặp đi lặp lại, bao gồm hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược đã được thiết lập.
Khác với kế hoạch hoá truyền thống, chiến lược quản trị tập trung vào sự chủ động và tấn công Việc dự báo và nhận diện những thay đổi trong môi trường phát triển là rất quan trọng, giúp tổ chức xây dựng các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu các rủi ro có thể phát sinh.
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, là con đường và những phương tiện để đạt được mục tiêu cụ thể đã được xác định
Theo Alfred D Chandler, chiến lược bao gồm các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, quy trình hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
William J Glueck định nghĩa chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và tổng hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của tổ chức.
Chiến lược, theo Fried R David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”, là những phương tiện giúp đạt được mục tiêu dài hạn Chiến lược phát triển bao gồm các yếu tố như mở rộng địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch chính nhằm đạt được những mục tiêu đó Nó phản ánh các hoạt động phát triển mà tổ chức đang thực hiện hoặc sẽ thực hiện, đồng thời xác định lĩnh vực phát triển mà tổ chức sẽ tham gia.
Ngoài ra Chiến lược phát triển hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:
Thị trường sản phẩm quyết định cơ hội của tổ chức, phụ thuộc vào loại sản phẩm mà họ cung cấp, thị trường mục tiêu, khả năng cạnh tranh với các đối thủ và mức độ hội nhập của tổ chức vào thị trường đó.
Khi xem xét mức độ đầu tư, các doanh nghiệp nên cân nhắc giữa việc mở rộng hoặc thâm nhập thị trường sản phẩm, duy trì vị thế hiện tại, giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thậm chí thanh lý để giải thể tổ chức.
Quy trình xây dựng chiến lược
Mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quá trình chiến lược là một chuỗi hoạt động phức tạp và liên tục, trong đó bất kỳ thay đổi nhỏ nào ở một bước cũng có thể ảnh hưởng đến nhiều bước khác Vì vậy, quản trị chiến lược dường như là một quá trình không có điểm dừng.
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và áp dụng thông qua các mô hình, trong đó mô hình quản trị chiến lược F.David là một trong những mô hình được chấp nhận rộng rãi nhất.
Mô hình này không đảm bảo thành công nhưng cung cấp phương pháp tiếp cận rõ ràng và cơ bản trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Mối quan hệ giữa các bước công việc trong quản trị chiến lược được thể hiện qua mô hình dưới đây.
Hình 1.1 Mô hình về quản trị chiến lược của F.David
Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015 Quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược được chia thành ba giai đoạn chính: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược, như mô tả trong sơ đồ hình 1.1.
Xây dựng Chiến lược phát triển là giai đoạn đầu trong quá trình quản trị chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm sáu bước, như sau:
Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà, 2012
Quản lý học NXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội 1.3.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến tổ chức
1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức, nhưng chúng có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của tổ chức đó.
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác định và phát triển một danh sách hạn chế các cơ hội mà môi trường mang lại cho tổ chức, đồng thời nhận diện những mối đe dọa mà tổ chức cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường ngành) a Phân tích môi trường vĩ mô
Những biến động, dù lớn hay nhỏ, trong môi trường vĩ mô có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến các lực lượng trong ngành, làm thay đổi sức mạnh tương đối giữa các yếu tố và tính hấp dẫn của ngành đó Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố khác nhau.
Phân tích môi trường là bước đầu tiên trong việc xác định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của tổ chức Tiếp theo, việc xác định mục tiêu chiến lược giúp định hướng các hoạt động Sau đó, xây dựng các phương án chiến lược sẽ tạo ra nhiều lựa chọn cho tổ chức Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu là bước quan trọng để đảm bảo hiệu quả Cuối cùng, đề xuất và quyết định chiến lược sẽ xác định hướng đi rõ ràng cho tổ chức trong tương lai.
Môi trường chính trị - pháp luật
Các nhân tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của tổ chức
Hệ thống luật pháp và các văn bản dưới luật, cùng với các công cụ chính sách của Nhà nước, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì một thể chế chính trị ổn định Một môi trường pháp lý rõ ràng và minh bạch sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển bình đẳng, khuyến khích cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức Điều này cũng giúp thiết lập mối quan hệ công bằng giữa người sản xuất và người tiêu dùng, đồng thời yêu cầu các tổ chức phải có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao của quốc gia ảnh hưởng đến các tổ chức theo hai hướng chính: một là tạo ra cơ hội mở rộng và phát triển, hai là thúc đẩy sự cạnh tranh và đổi mới trong môi trường kinh doanh.
Sự tăng trưởng kinh tế sẽ nâng cao khả năng chi trả của khách hàng, từ đó làm gia tăng nhu cầu đối với hàng hóa và dịch vụ của các tổ chức.
Sự tăng trưởng kinh tế không chỉ nâng cao khả năng sản xuất và đa dạng hóa mặt hàng của các tổ chức, mà còn cải thiện hiệu quả phát triển, tăng cường khả năng tích lũy vốn và thúc đẩy đầu tư Điều này dẫn đến việc mở rộng sản xuất và tạo ra một môi trường phát triển hấp dẫn hơn.
Khi xây dựng chiến lược phát triển, tổ chức cần thu thập thông tin về tăng trưởng kinh tế trong quá khứ và dự báo khả năng tăng trưởng dài hạn Đồng thời, tổ chức cũng phải dự báo và đánh giá tác động của yếu tố này đến hoạt động sản xuất hiện tại và tương lai.
Lãi suất và xu hướng lãi suất đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng vay vốn của các tổ chức để mở rộng sản xuất và kinh doanh Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến các yếu tố đầu vào và đầu ra, từ đó ảnh hưởng đến tiết kiệm, tiêu dùng, giá thành và giá bán Điều này có thể làm thay đổi sức mua thực tế của hàng hóa và dịch vụ, đồng thời tác động lớn đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách của tổ chức.
Mức độ lạm phát trong nền kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định nhu cầu đầu tư của các chủ thể kinh tế Tỷ lệ lạm phát cao hoặc thấp có thể ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập thực tế của người dân, làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của khách hàng Do đó, việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là một yếu tố quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức, giúp doanh nghiệp có thể thích ứng và đưa ra quyết định đầu tư hiệu quả.
Các công cụ Phân tích chiến lược
1.4.1 Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE là công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài, giúp tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chính ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Công cụ này hỗ trợ nhà quản lý trong việc đánh giá mức độ phản ứng của tổ chức đối với các cơ hội và nguy cơ, từ đó đưa ra nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài, xác định chúng là thuận lợi hay khó khăn cho tổ chức.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của tổ chức trong ngành
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của nó đối với ngành mà tổ chức hoạt động Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1,0 Quá trình phân loại này được thực hiện với sự tham vấn của các chuyên gia.
Bước 3: Đánh giá trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, với 4 thể hiện mức độ phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng yếu Trọng số của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ phản ứng của từng tổ chức đối với yếu tố đó.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Tiến hành cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Các yếu tố thuộc bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường phát triển bên ngoài tổ chức
(quốc tế, quốc gia, ngành)
0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
1 = tổ chức ít phản ứng
2 = tổ chức phản ứng trung bình
3 = tổ chức phản ứng trên trung bình
4 = tổ chức phản ứng tốt
Theo Fred R David (2006) trong "Khái luận về Quản trị Chiến lược", tổng số điểm của ma trận đánh giá không phụ thuộc vào số lượng yếu tố, với điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Nếu tổng số điểm quan trọng đạt 2,5, điều này cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là trung bình Ngược lại, nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5, khả năng phản ứng được coi là yếu, trong khi tổng số điểm lớn hơn 2,5 phản ánh khả năng phản ứng tốt của tổ chức đối với môi trường.
Ma trận EFE là công cụ hữu ích cho các nhà quản trị chiến lược trong việc tóm tắt và đánh giá các thông tin liên quan đến kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh Công cụ này phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố và cho điểm từ 0.0 đến 1.0, giúp nhận diện rõ ràng các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức.
1.4.2 Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF) là công cụ hữu ích để phân tích điểm mạnh, điểm yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng trong tổ chức Để xây dựng ma trận IEF, cần thực hiện qua 5 bước cụ thể.
Để bắt đầu, hãy lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến tổ chức cũng như các mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra.
Bước 2 là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của tổ chức trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0, và quá trình này cần sự tham vấn từ các chuyên gia.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố bằng cách chấm điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 biểu thị mức độ rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu và 1 là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận của tổ chức
Các yếu tố thuộc nội bộ
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức
1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
1 = Điểm yếu quan trọng nhất
4 = Điểm mạnh quan trọng nhất
Theo Fred R David (2006) trong "Khái luận về quản trị chiến lược", tổng số điểm quan trọng của một tổ chức có thể dao động từ 1.0 đến 4.0, với 2.5 là mức trung bình Một tổng điểm 4.0 phản ánh sức mạnh nội bộ của tổ chức, trong khi tổng điểm 1.0 chỉ ra sự yếu kém trong nội bộ.
- Nếu tổng điểm >= 2.5: thì tổ chức có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình
- Nếu tổng điểm =< 2.5: năng lực cạnh tranh tuyệt đối của tổ chức thấp hơn mức trung bình
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận phát triển chức năng Đồng thời, nó cũng là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Phân tích nội bộ tiếp cận theo chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị, được Michael Porter giới thiệu lần đầu vào năm 1985, là công cụ phân tích nội bộ quan trọng cho các tổ chức Nó bao gồm các hoạt động mà một công ty thực hiện trong ngành công nghiệp cụ thể, giúp sản phẩm gia tăng giá trị qua từng bước trong chuỗi Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình và nâng cao giá trị sản phẩm.
Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận toàn diện và hệ thống giúp đánh giá sự phát triển của lợi thế cạnh tranh Thông qua việc phân tích chuỗi giá trị, các tổ chức có thể xác định và tối ưu hóa các hoạt động của mình, bao gồm các "hoạt động cơ bản" như nhập hàng, sản xuất, điều hành, marketing, bán hàng và dịch vụ, cũng như các "hoạt động hỗ trợ" như quản lý cơ sở hạ tầng, quản lý nhân sự và công nghệ.
Hình 1.7 Sơ đồ chuỗi giá trị tổng quát Nguồn: Fred R David, 2006 Khái luận về quản trị chiến lược
Chuỗi giá trị cung cấp cái nhìn tổng quan về các hoạt động chính và hỗ trợ của tổ chức, giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu có tính cạnh tranh chiến lược.
Phân tích nội bộ tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
Phân tích nội bộ tổ chức nhằm nhận diện và đánh giá các nguồn lực tiềm năng cũng như hiện có, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Quy trình này đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp cho tổ chức.
