TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành viễn thông, việc nghiên cứu toàn diện về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở nên cực kỳ quan trọng đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Nhiều nhà khoa học và chuyên gia trong và ngoài nước đã chú trọng nghiên cứu vấn đề này, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải thiện trải nghiệm khách hàng.
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
CRM đã trở thành một chủ đề nghiên cứu quan trọng trong nhiều thập kỷ qua, với nhiều sách và bài viết phân tích từ các góc độ khác nhau Trong số đó, có nhiều công trình nghiên cứu quốc tế đáng chú ý về CRM.
Stanley A Brown (1999) trong cuốn sách “Customer Relationship Management: A Strategic Imperative in the World of e-Business” đã khẳng định rằng CRM là giải pháp tối ưu để giữ chân khách hàng Tác giả phân tích cách mà CRM kết nối các quy trình hoạt động, con người và công nghệ nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng.
Trong cuốn sách “Customer Relationship Management: Perspective from the Marketplace” của Knox và cộng sự (2003), CRM được xem như một chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp Các tác giả đã phân tích các yếu tố thúc đẩy việc áp dụng CRM, những thách thức có thể gặp phải trong quá trình triển khai, và đưa ra khung 5 bước để xây dựng hệ thống CRM hiệu quả cho doanh nghiệp.
Cũng trong cuốn sách này, các tình huống nghiên cứu điển hình về các doanh nghiệp và việc thực hiện CRM đã đƣợc đƣa ra thảo luận
Tác giả Jon Anton và Natalie L Petouhoff trong cuốn sách “Customer Relationship Management: The Bottom Line to Optimizing your ROI” nhấn mạnh rằng để tối ưu hóa chiến lược CRM, doanh nghiệp cần áp dụng các giải pháp sáng tạo, công nghệ, quy trình và thủ tục mới nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng Họ cho rằng việc quản lý hiệu quả hệ thống dữ liệu khách hàng sẽ tạo cơ hội gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư thông qua việc khai thác dữ liệu một cách hợp lý.
Ngoài các tài liệu lý thuyết về CRM, nhiều nghiên cứu toàn cầu đã tập trung vào việc áp dụng CRM trong doanh nghiệp, cũng như mối quan hệ giữa CRM với sự hài lòng và trung thành của khách hàng.
Payne và Frow (2005) trong bài viết “Khung chiến lược cho Quản lý Quan hệ Khách hàng” đã phát triển một khung lý thuyết CRM để làm rõ khái niệm này cũng như vai trò của nó trong việc nâng cao giá trị cho khách hàng và cổ đông Tác giả phân tích các khía cạnh của CRM, các phương pháp tiếp cận khác nhau và nhấn mạnh tầm quan trọng của cách tiếp cận CRM theo tiến trình.
Ling và Yen (2001) trong bài báo “Customer Relationship Management:
Khung phân tích và chiến lược thực hiện CRM bao gồm 4 giai đoạn chính: đánh giá, lập kế hoạch, thực hiện và rà soát Khi các công ty thực hiện hiệu quả CRM, họ sẽ nắm rõ đặc điểm của khách hàng, từ đó cải thiện kết quả kinh doanh Lợi ích quan trọng nhất của CRM là cung cấp thông tin hỗ trợ cho chiến lược doanh nghiệp.
Verhoef (2003) đã nghiên cứu ảnh hưởng của CRM và các công cụ marketing đến sự trung thành của khách hàng Kết quả cho thấy các chương trình khách hàng thân thiết và việc tạo thiện cảm với khách hàng có tác động tích cực đến sự trung thành, trong khi email trực tiếp lại thúc đẩy hành vi khách hàng.
Nhiều nghiên cứu, bao gồm các tác phẩm của Gebert và cộng sự (2003), Mithas và cộng sự (2005), Pezeshki (2009) và Dhman (2011), đã chỉ ra rằng CRM có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của khách hàng Các ứng dụng và hoạt động CRM của doanh nghiệp không chỉ nâng cao kiến thức và ý thức của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ mà còn góp phần quan trọng vào việc tăng cường sự hài lòng của họ.
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu về CRM tại Việt Nam vẫn còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào hai hướng chính: giáo trình và sách chuyên khảo về lý thuyết CRM, cùng với các luận văn, luận án liên quan đến CRM trong doanh nghiệp Một số công trình tiêu biểu trong lĩnh vực này đã được thực hiện.
Trương Đình Chiến (2009) đã viết "Giáo trình Quản trị quan hệ khách hàng", được coi là một trong những tài liệu cô đọng và thực tiễn nhất về CRM tại Việt Nam Cuốn giáo trình này cung cấp những khái niệm và kiến thức cơ bản liên quan đến quản trị quan hệ khách hàng.
Nguyễn Tiến Đông (2014) trong bài viết “Quản trị quan hệ khách hàng: Thực trạng và giải pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam” đã thực hiện một nghiên cứu sâu sắc về việc triển khai CRM tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam Bài viết đề cập đến các khía cạnh quan trọng như xây dựng chiến lược, lập cơ sở dữ liệu khách hàng, lựa chọn giải pháp CRM và sự phối hợp giữa các bộ phận Tác giả đã đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả triển khai CRM, dựa trên các bất cập đã được nhận định trong thực tiễn.
Lê Thị Minh Hiền (2011) trong luận văn về Quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT Đà Nẵng đã hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về CRM, đồng thời phân tích thực trạng hoạt động CRM trong lĩnh vực viễn thông, đặc biệt tại VNPT Đà Nẵng Nghiên cứu đã chỉ ra những bài học kinh nghiệm cùng với các tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong việc triển khai công tác CRM tại đơn vị này.
Nguyễn Thị Quỳnh Hoa (2012) trong luận văn về quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam đã phân tích lý luận và thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Eximbank – chi nhánh Đà Nẵng Nghiên cứu chỉ ra những vấn đề tồn tại không chỉ ở Eximbank Đà Nẵng mà còn ở nhiều ngân hàng khác, đồng thời xác định nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hệ thống CRM tại Eximbank Đà Nẵng.
Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng
1.2.1 Khái quát về khách hàng
Để tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường, mọi doanh nghiệp cần xây dựng một tập khách hàng hiện hữu Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng và thỏa mãn những mong muốn cũng như yêu cầu của khách hàng.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp luôn nỗ lực gìn giữ và thu hút thêm khách hàng thông qua nhiều hình thức khác nhau.
Hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng, là một trong các công cụ quan trọng để doanh nghiệp giữ và phát triển khách hàng của mình
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trở nên vô cùng quan trọng Trước khi doanh nghiệp quyết định xây dựng hệ thống CRM, điều cần thiết là xác định rõ ai là khách hàng của mình.
Tennant (2001) đã phân chia định nghĩa về Khách hàng nhƣ sau:
Khách hàng của doanh nghiệp được hiểu theo nghĩa hẹp và thông thường là những cá nhân hoặc tổ chức bên ngoài, đến để mua và sử dụng hàng hóa hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Cách hiểu này đúng nhưng chưa toàn diện, vì chưa xem xét đến các đối tượng khách hàng như nhà đầu tư, cơ quan quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp.
Khách hàng, theo nghĩa tổng quát trong quản trị quan hệ khách hàng, được định nghĩa là những người mà chúng ta phục vụ, bất kể họ có chi trả cho dịch vụ hay không.
Định nghĩa thứ hai này, mặc dù có nhược điểm khi xem nhẹ mục đích kinh doanh đạt lợi nhuận, nhưng đã đề cập đầy đủ đến tất cả các đối tượng khách hàng.
Khách hàng của Doanh nghiệp rất đa dạng, vì vậy việc phân loại họ là cần thiết để đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách phù hợp cho từng nhóm khách hàng khác nhau nhằm tối ưu hóa sự hài lòng và tăng cường mối quan hệ với khách hàng.
1.2.1.2 Phân loại khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông
Phân loại khách hàng là một phương pháp quan trọng giúp doanh nghiệp nắm bắt đặc điểm và tính cách riêng của từng nhóm khách hàng, từ đó áp dụng các chiến lược tiếp xúc hiệu quả Các tiêu chí phân loại có thể bao gồm độ tuổi, nghề nghiệp, giới tính và đối tượng sử dụng Trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn, khách hàng sẽ được phân loại dựa trên một số tiêu chí cụ thể nhằm phục vụ cho mục đích phân tích và phát triển chiến lược kinh doanh.
Theo phạm vi: gồm Khách hàng bên ngoài và Khách hàng nội bộ
Khách hàng bên ngoài, thường được gọi là Khách hàng, là những cá nhân hoặc tổ chức từ bên ngoài đến để mua hàng hóa hoặc dịch vụ của một doanh nghiệp Nhóm này bao gồm ba đối tượng chính.
Người sử dụng: Là các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp
Người mua: Là những người thu thập thông tin về sản phẩm, lựa chọn, ra quyết định mua và trả tiền
Người hưởng thụ: Các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi (hoặc bị ảnh hưởng bởi) từ việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
Doanh nghiệp cần chú ý đến ba đối tượng chính trong quá trình quyết định mua hàng, bao gồm người sử dụng, người mua và người hưởng thụ Mỗi giai đoạn từ nhận thức nhu cầu, tìm kiếm thông tin cho đến đánh giá phương án đều bị ảnh hưởng bởi sự tương tác giữa các đối tượng này, điều này quyết định đến sự lựa chọn cuối cùng của khách hàng.
Khách hàng bên trong, hay còn gọi là khách hàng nội bộ, bao gồm toàn bộ cán bộ công nhân viên của một doanh nghiệp Họ là những người đang làm việc cho doanh nghiệp và được hưởng các quyền lợi từ tổ chức này.
Mỗi Doanh nghiệp đều có Khách hàng, bao gồm cả Khách hàng bên trong và bên ngoài Nhiệm vụ quan trọng của Doanh nghiệp là đáp ứng nhu cầu của Khách hàng và đảm bảo sự hài lòng của họ.
Cần lưu ý rằng: ở bất cứ Doanh nghiệp nào, trong bất cứ ngành nghề kinh doanh nào, phục vụ Khách hàng bên ngoài bao giờ cũng đƣợc ƣu tiên số
1 Tuy nhiên nếu Khách hàng bên trong không đƣợc quan tâm chăm sóc thì sẽ không có sự thúc đẩy, khuyến khích việc Chăm sóc Khách hàng bên ngoài Vì vậy các Doanh nghiệp phải phối hợp đồng thời sự phục vụ cả hai đối tƣợng Khách hàng bên ngoài và Khách hàng bên trong
Theo thang bậc tiến triển: gồm nhóm khách hàng tiềm năng và nhóm khách hàng hiện có (Roger, 2007)
Nhóm khách hàng tiềm năng bao gồm những người có nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ nhưng chưa từng trải nghiệm, hoặc đang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, hoặc đã ngừng sử dụng dịch vụ của công ty.
Nhóm khách hàng hiện có: Là tất cả tổ chức, cá nhân đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty
Theo doanh thu cước: gồm nhóm khách hàng lớn, nhóm khách hàng vừa và nhóm khách hàng nhỏ (Kaj Storbacka, 1997)
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng công tác CRM tại Viettel Telecom và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng CRM trong tương lai Để đạt được mục tiêu này, tác giả sẽ thực hiện quy trình nghiên cứu được trình bày trong luận văn.
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Bước 1: Nghiên cứu tài liệu, dữ liệu
Bước 2: Nhận diện vấn đề cần nghiên cứu
Bước 3: Thiết kế bảng khảo sát và câu hỏi phỏng vấn
Bước 4: Khảo sát và phỏng vấn đối tượng nghiên cứu
Bước 5: Thu thập và phân tích dữ liệu nghiên cứu
Bước 6: Đề xuất giải pháp
2.1.2 Diễn giải quy trình nghiên cứu
Bước 1 Nghiên cứu tài liệu, dữ liệu
Tác giả tiến hành thu thập và nghiên cứu các tài liệu liên quan đến CRM từ nhiều nguồn khác nhau như giáo trình, tạp chí, luận văn và khóa luận, nhằm mục đích hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM.
Bước 2 Nhận diện vấn đề cần nghiên cứu
Dựa trên tài liệu và dữ liệu đã thu thập, tác giả đã hệ thống hóa thông tin để ánh xạ với thực trạng triển khai CRM tại Viettel Telecom, từ đó nhận diện vấn đề cần nghiên cứu trong luận văn.
Bước 3 Xây dựng bảng khảo sát và câu hỏi phỏng vấn
Dựa trên các vấn đề nghiên cứu đã xác định ở Bước 2, tác giả đã thiết kế bảng khảo sát dành cho cán bộ quản lý và nhân viên Đồng thời, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý trong lĩnh vực CRM để hiểu rõ hơn về đặc tính, tính chất và bản chất của các đối tượng nghiên cứu.
Bước 4 Khảo sát và phỏng vấn đối tượng nghiên cứu
Tác giả đã tiến hành khảo sát các cán bộ quản lý và nhân viên bằng cách sử dụng bảng khảo sát và câu hỏi phỏng vấn sâu được thiết kế ở bước 3, đồng thời thực hiện phỏng vấn sâu với cán bộ quản lý để xác nhận các kết quả nghiên cứu.
Bước 5 Thu thập và phân tích dữ liệu nghiên cứu
Dựa trên dữ liệu thu thập và kết quả khảo sát, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá để xác định những hạn chế và nguyên nhân mà Viettel Telecom cần khắc phục.
Bước 6 Đề xuất giải pháp
Qua phân tích các hạn chế ở Bước 5, tác giả đề xuất một số giải pháp hữu ích nhằm giúp Viettel Telecom hoàn thiện công tác CRM trong tương lai
Tác giả đã tóm tắt quá trình nghiên cứu và phân tích trong đề tài luận văn, đồng thời chỉ ra những thành tựu đã đạt được cũng như những khía cạnh còn thiếu sót cần được hoàn thiện trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phân tích và tổng hợp số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống Ngoài ra, dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát và phỏng vấn sâu sẽ được phân tích để cung cấp thông tin bổ trợ cho việc đánh giá thực hiện CRM tại tổ chức.
Dữ liệu thứ cấp là thông tin đã tồn tại và được thu thập cho các mục đích khác nhau, như báo cáo nội bộ và kết quả của các khảo sát, nghiên cứu trước đó (Amstrong & Kotler, 2007).
Trong nghiên cứu này, tác giả đã thu thập dữ liệu từ các tài liệu thống kê và báo cáo về hoạt động chăm sóc khách hàng của các bộ phận liên quan Đồng thời, tác giả cũng nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo và các tạp chí chuyên ngành để hiểu rõ hơn về vấn đề nghiên cứu.
Sau khi tổng hợp và nghiên cứu tài liệu thứ cấp, tác giả hệ thống hóa số liệu qua bảng biểu và hình vẽ Điều này giúp nhận diện vấn đề nghiên cứu, từ đó thiết kế bảng khảo sát và câu hỏi phỏng vấn sâu cho cán bộ quản lý và nhân viên trong lĩnh vực CRM.
Các dữ liệu sơ cấp bao gồm các thông tin thu thập cho những mục đích cụ thể của nhà nghiên cứu (Amstrong & Kotler, 2007)
Trong nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu bằng cách khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên, đồng thời thực hiện phỏng vấn sâu với các cán bộ quản lý chuyên về CRM tại Viettel Telecom.
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả để làm rõ các đặc điểm của mẫu khảo sát dựa trên các tiêu chí trong phiếu khảo sát Phần mềm Microsoft Excel sẽ được sử dụng làm công cụ phân tích, và kết quả sau khi phân tích sẽ được trình bày dưới dạng bảng số liệu để minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu.
Công cụ nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá mức độ nhận thức và thực hiện CRM tại Viettel Telecom Để đạt được điều này, tác giả đã thiết kế bảng khảo sát cho cán bộ quản lý và nhân viên, cùng với các câu hỏi phỏng vấn sâu dành riêng cho cán bộ quản lý.
2.2.2.1 Đối tượng khảo sát và phỏng vấn sâu Để có cái nhìn chuyên sâu về toàn bộ các hoạt động CRM của từng đơn vị thuộc Viettel Telecom, tác giả tiến hành khảo sát 100% cán bộ quản lý và nhân viên làm trong lĩnh vực CRM (113 người), đồng thời thực hiện phỏng vấn sâu 100% cán bộ quản lý làm trong lĩnh vực CRM (16 người) Bởi lẽ:
Cán bộ quản lý gồm 16 người, phụ trách các chiến lược và quyết định quan trọng liên quan đến lĩnh vực CRM tại đơn vị, ảnh hưởng đến mọi hoạt động của CRM Trong khi đó, nhân viên CRM với 97 người là những chuyên gia thực hiện trực tiếp các công việc liên quan, nắm vững thực trạng CRM tại đơn vị của họ.
2.2.2.2 Thiết kế bảng khảo sát
Dựa trên dữ liệu thứ cấp đã thu thập, tác giả thiết kế bảng khảo sát cho hai nhóm đối tượng chính: cán bộ quản lý và nhân viên, nhằm phản ánh tính chất công việc CRM và tầm quan trọng của đối tượng khảo sát.
Bảng khảo sát được chia thành 3 phần: phần 1 thu thập thông tin cá nhân của người được phỏng vấn như họ và tên, đơn vị công tác, chức danh, số điện thoại, giới tính và năm sinh Phần 2 tập trung vào các câu hỏi phỏng vấn nhằm khai thác sâu về hoạt động CRM hiện tại tại các đơn vị và cá nhân, dựa trên mô hình CRM của Peppers và Rogers (2004) Mô hình này đã tổng hợp ý nghĩa, mục tiêu và nội dung về CRM, cũng như thực trạng công tác CRM tại Viettel Telecom hiện nay, chỉ ra 5 thành tố cốt lõi của CRM.
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: 5 nhận định, mã hóa từ I1 đến I5 Phân nhóm khách hàng: 5 nhận định, mã hóa từ D1 đến D5
Tương tác với khách hàng: 5 nhận định, mã hóa từ In1 đến In5
Phát triển mối quan hệ với khách hàng: 4 nhận định, mã hóa từ R1 đến R4
Cá biệt hóa khách hàng: 3 nhận định, mã hóa từ C1 đến C3
Bảng 2.1: Thang đo hoạt động CRM
STT Yếu tố Mã Nhận định
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
I1 Công ty có hệ thống xác định ai là khách hàng tiềm năng
Công ty sử dụng các thông tin từ các nguồn bên ngoài để xác định những khách hàng mang lại giá trị cao
3 I3 Công ty có đánh giá khả năng tham gia thị trường của các khách hàng tiềm năng
4 I4 Công ty có tính toán các chi phí phải bỏ ra để thu hút lại những khách hàng đã rời bỏ
5 I5 Công ty có hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ
D1 Công ty căn cứ vào nhu cầu của khách hàng để phân nhóm
7 D2 Công ty phân nhóm khách hàng theo tần suất sử dụng dịch vụ
8 D3 Công ty căn cứ vào chỉ số ARPU để phân nhóm khách hàng
9 D4 Cách phân nhóm khách hàng của công ty hiện nay là hợp lý
10 D5 Công ty có thể quản lý đƣợc các nhóm khách hàng khác nhau sau khi phân loại
11 Tương tác với khách hàng
Công ty kết hợp thông tin khách hàng vào tất cả các điểm tiếp xúc như email, điện thoại, fax, trang web, gặp mặt trực tiếp và mạng xã hội để tạo ra trải nghiệm liền mạch và hiệu quả hơn.
12 In2 Công ty luôn cố gắng tạo ra kênh tương tác hai chiều với khách hàng
Công ty có các hoạt động quảng cáo về sản phẩm/dịch vụ qua các kênh truyền thông (tờ rơi, fanpage, website, phương tiện phát thanh, truyền hình…)
14 In4 Công ty thu hút khách hàng qua các hoạt động PR, treo băng rôn quảng cáo, …
15 In5 Công ty bố trí các điểm bán hàng ở vị trí thuận tiện cho khách hàng
STT Yếu tố Mã Nhận định
Phát triển mối quan hệ với khách hàng
R1 Công ty có các chương trình khuyến mại hấp dẫn
17 R2 Công ty có chương trình “khách hàng thân thiết”
18 R3 Công ty có quy trình cụ thể để giải quyết khiếu nại của khách hàng
19 R4 Công ty luôn sẵn sàng hỗ trợ khách hàng khi cần thiết
Cá biệt hóa khách hàng
C1 Công ty cung cấp dịch vụ đa dạng theo nhu cầu của từng nhóm khách hàng
21 C2 Công ty có những thông điệp truyền thông riêng cho từng nhóm khách hàng
Công ty căn cứ vào mức doanh thu đến từ mỗi khách hàng để điều chỉnh cách thức thúc đẩy mối quan hệ với họ
Theo Peppers và Rogers (2001), 22 nhận định sẽ được đánh giá bởi các cán bộ quản lý và nhân viên thông qua thang đo Likert 5 bậc Cụ thể, thang đo này bao gồm các mức độ đồng ý từ "1 = Hoàn toàn không đồng ý" đến "5 = Hoàn toàn đồng ý".
Phần 3 là các câu hỏi khảo sát nhận định về những yếu tố vĩ mô và vi mô tác động đến hoạt động CRM của doanh nghiệp Các câu hỏi đƣợc chia làm 2 phần chính: Yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài bao gồm Kinh tế, Xã hội, Pháp luật, Công nghệ Yếu tố bên trong bao gồm Lĩnh vực kinh doanh, Văn hóa doanh nghiệp, Cơ cấu tổ chức, Nguồn lực tài chính, Nhân lực, và Cơ sở hạ tầng
2.2.2.3 Hình thức khảo sát và phỏng vấn sâu Đối với cán bộ quản lý: Tác giả gửi bảng khảo sát qua email nhằm thu thập thông tin thực tế Tiếp đó, tác giả sẽ liên hệ và phỏng vấn trực tiếp nhằm bổ sung và hoàn thiện cho dữ liệu nghiên cứu của mình Đối với nhân viên: Tác giả gửi bảng khảo sát qua email nhằm thu thập thông tin thực tế
2.2.2.4 Kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu
Kết quả từ khảo sát và phỏng vấn sâu không chỉ xác thực dữ liệu thứ cấp mà tác giả đã thu thập, mà còn cung cấp thông tin đa dạng để đề xuất các giải pháp hiệu quả cho Viettel Telecom trong tương lai.
Trong chương này, tác giả giới thiệu về quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu của luận văn
Quy trình nghiên cứu: được thực thi qua 6 bước
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng hai phương pháp chính: phương pháp định tính và phương pháp định lượng Phương pháp định tính sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu thống kê, báo cáo hoạt động chăm sóc khách hàng, giáo trình và tạp chí chuyên ngành để phân tích vấn đề nghiên cứu Đồng thời, phương pháp định lượng được thực hiện thông qua khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên, kết hợp với phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý trong lĩnh vực CRM tại Viettel Telecom.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
Giới thiệu chung về Viettel Telecom
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tập đoàn Viễn thông Quân đội, công ty mẹ của Viettel Telecom, được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ vào ngày 14/12/2009 Đây là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
Trụ sở giao dịch: Số 1 Trần Hữu Dực, phường Mỹ Đình 2, Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: 024 62556789 Fax: 024 62996789
Website: www.viettel.com.vn
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Giai đoạn thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin:
Vào ngày 1 tháng 6 năm 1989, đồng chí Võ Văn Kiệt, Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, đã ký nghị định số 58 HĐBT, chính thức thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng.
Giai đoạn thành lập Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội:
Năm 1995, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETTEL) Công ty này chính thức trở thành nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, chỉ sau Tổng công ty viễn thông Việt Nam VNPT, và được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động.
Vào ngày 15 tháng 10 năm 2000, Viettel được cấp giấy phép thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP giữa Hà Nội và Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã triển khai thành công dịch vụ này.
Từ năm 2001 đến 2003, Viettel đã thực hiện việc triển khai hạ tầng viễn thông và mở rộng các loại hình dịch vụ, đồng thời liên tục củng cố và hoàn thiện mô hình tổ chức Trong giai đoạn này, Viettel cũng thành lập Công ty Điện thoại Đường dài Viettel và Công ty Internet Viettel.
Vào năm 2004, Viettel đã dồn mọi nguồn lực để phát triển mạng lưới viễn thông và chính thức ra mắt dịch vụ di động với thương hiệu 098 vào ngày 15/10/2004, đánh dấu sự thành lập của Công ty Di động Viettel.
Giai đoạn thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội:
Vào năm 2005, Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg vào ngày 02/03/2005 phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội Đồng thời, Bộ Quốc phòng cũng ban hành Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP vào ngày 06/04/2005 để chính thức thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội.
Năm 2006: Viettel tăng tốc phát triển nhanh, định vị thương hiệu trên thị trường Bắt đầu thâm nhập và đầu tư ra các thị trường nước ngoài
Năm 2007, Viettel Telecom được thành lập từ việc sáp nhập các công ty Internet Viettel, Điện thoại Đường dài Viettel và Điện thoại di động Viettel, đánh dấu bước tiến quan trọng trong hoạt động kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông.
Cho đến nay, Viettel Telecom vẫn là đơn vị kinh doanh mũi nhọn, đem lại nguồn doanh thu lớn của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viettel Telecom
Viettel Telecom là công ty con của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, hoạt động dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Đảng ủy và Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn, với chức năng hạch toán phụ thuộc.
Tham mưu cho Đảng uỷ, ban Tổng Giám đốc Tập đoàn về định hướng phát triển sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Viễn thông
Tổ chức quản lý, điều hành triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty theo giấy phép hành nghề và nhiệm vụ đƣợc giao
Kiểm tra và giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được Tổng Giám đốc Tập đoàn phê duyệt là nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo tiến độ và hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp.
Tổ chức sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông do Tập đoàn Viễn thông Quân Đội giao
Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo các chỉ tiêu
Cung cấp các dịch vụ viễn thông phục vụ quốc phòng an ninh và kinh tế của các đơn vị trong và ngoài quân đội
Tổ chức kinh doanh các dịch vụ điện thoại di động, internet, điện thoại cố định
Tổ chức hạch toán phụ thuộc theo quy định của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội và quy định của Nhà nước
Xây dựng và áp dụng định mức lao động, vật tư, cùng đơn giá tiền lương cho từng sản phẩm theo quy định của Nhà nước là rất quan trọng Việc này giúp đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả trong quản lý chi phí sản xuất.
Xây dựng quy chế tiền lương, thực hiện chi trả lương cho người lao động theo quy định của Nhà nước
Tổ chức quản lý tài sản, cơ sở vật chất của công ty đƣợc tổng công ty giao cho
Quản lý đúng nguyên tắc, chuyên môn các công tác tài chính, kế hoạch kỹ thuật, lao động tiền lương, kinh doanh, hành chính quản trị và kho tàng
Xây dựng các quy trình nghiệp vụ, các tài liệu và chương trình đào tạo phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh
Xây dựng bộ máy, cơ cấu tổ chức lao động theo định hướng, mô hình đƣợc tổng giám đôc tổng công ty phê duyệt
Xây dựng một tập thể vững mạnh về chính trị
Xây dựng nề nếp và quản lý kỷ luật hiệu quả là yếu tố quan trọng trong tổ chức, đồng thời cần đảm bảo biên chế đúng quy định Đặc biệt, việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên là nhiệm vụ không ngừng, góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.
Bảo đảm tốt công tác kỹ thuật, chất lƣợng công trình và uy tín cho khách hàng, tăng uy tín thương hiệu cho công ty trên thị trường
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Viettel Telecom
Thị trường hiện nay đang trải qua sự cạnh tranh khốc liệt hơn bao giờ hết Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và đảm bảo mang lại sự hài lòng tối đa cho họ.
Năm 2016, Viettel Telecom đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức với mục tiêu đặt khách hàng làm trung tâm, nhằm cung cấp dịch vụ toàn diện và tốt nhất cho khách hàng.
Mô hình tổ chức của Viettel Telecom được chia thành 5 khối: Khối Khách hàng Doanh nghiệp và Chính phủ, Khối Khách hàng Cá nhân và Hộ gia đình, Khối Digital, Khối Đảm bảo, và Khối Hỗ trợ và Kiểm soát Mô hình này hoạt động theo quy trình khép kín, bao gồm từ nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, bán hàng, đào tạo nhân viên cho đến dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Kết quả nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom
3.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát Để đánh giá thực trạng về Quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom, có 113 phiếu đƣợc phát ra và có 113 phiếu thu về, đạt tỉ lệ phản hồi 100% Các phiếu thu về đều cung cấp thông tin đầy đủ cho các hạng mục khảo sát Như vậy, số phiếu dùng cho phân tích ở các bước tiếp theo là 113 phiếu Các đặc điểm của mẫu khảo sát đƣợc trình bày cụ thể trong các phần sau
3.2.1.1 Về giới tính của người lao động
Tác giả đã gửi phiếu khảo sát đến 113 cán bộ quản lý và nhân viên trong toàn hệ thống để đảm bảo tính tổng hợp và khách quan Kết quả thu được 98 phản hồi từ nữ và 15 phản hồi từ nam, phản ánh cơ cấu giới tính của mẫu khảo sát Hình 3.2 dưới đây thể hiện đúng tình hình giới tính của cán bộ quản lý và nhân viên chịu trách nhiệm về CRM tại Viettel Telecom.
Hình 3.2: Cơ cấu mẫu khảo sát theo giới tính
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Theo hình ảnh, lao động nữ đảm nhận trách nhiệm về CRM tại Viettel Telecom chiếm tới 87%, vượt xa so với tỷ lệ lao động nam chỉ có 13%.
3.2.1.2 Về độ tuổi của người lao động
Trong cuộc khảo sát với 113 người tham gia, gần 68% thuộc độ tuổi từ 36 đến 45, trong khi chỉ khoảng 32% là người dưới 36 tuổi Đáng chú ý, không có lao động nào dưới 25 tuổi hoặc trên 55 tuổi tham gia làm việc.
Cơ cấu mẫu khảo sát theo giới tính
Nam Nữ về CRM tại công ty Chi tiết cơ cấu mẫu theo độ tuổi đƣợc trình bày trong bảng 3.2
Bảng 3.2: Cơ cấu mẫu khảo sát theo độ tuổi Độ tuổi Tần suất Phần trăm (%)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
3.2.1.3 Về thâm niên làm việc của người lao động
Kết quả khảo sát cho thấy 91,2% nhân sự làm công tác CRM tại Viettel Telecom có thời gian làm việc trên 3 năm, tương đương với 103 người trong tổng số 113 người được khảo sát Chỉ có 8,8% (10 người) là những người lao động có thời gian làm việc từ 1-3 năm.
Hình 3.3: Cơ cấu mẫu khảo sát theo thâm niên
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Cơ cấu mẫu khảo sát theo thâm niên
3.2.2 Phân tích thực tiễn thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom
Để đánh giá mức độ thực hiện CRM của Viettel Telecom, tác giả đã xác định 22 vấn đề và phân loại chúng thành 05 nhóm Đối tượng khảo sát sẽ thực hiện việc đánh giá các vấn đề này nhằm cung cấp thông tin về hiệu quả của chiến lược CRM tại Viettel Telecom.
5 bậc cụ thể là 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Trung lập,
Dựa trên dữ liệu thu thập từ cán bộ quản lý và nhân viên lĩnh vực CRM tại Viettel Telecom, tác giả đã tính toán giá trị trung bình cho từng vấn đề và chủ đề, từ đó phân tích mức độ thực hiện CRM.
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát tổng quát về tình hình thực hiện CRM Đánh giá từ Quản lý Đánh giá từ nhân viên
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Tương tác với khách hàng 3.71 3.62
Phát triển mối quan hệ với khách hàng 4.59 4.26
Cá biệt hóa khách hàng 3.54 3.37
Hệ thống CRM của công ty 3.78 3.62
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Khảo sát cho thấy Viettel Telecom đã thực hiện các hoạt động CRM, với hầu hết các hạng mục được đánh giá trên mức trung bình Tuy nhiên, cả cán bộ quản lý và nhân viên đều cho rằng các hoạt động CRM chưa đạt mức Tốt hoặc Rất tốt, với điểm đánh giá từ cán bộ quản lý là 3.78 và từ nhân viên là 3.62.
Chi tiết về các vấn đề CRM của Viettel Telecom đƣợc giải thích và bình luận trong các mục sau
3.2.2.1 Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Theo khảo sát tổng quan, hạng mục Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng của Viettel Telecom được đánh giá thấp nhất trong 5 tiêu chí của CRM Cụ thể, Viettel Telecom đã xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng với thông tin về khách hàng hiện tại (3.63 điểm), khách hàng đã rời bỏ (4.00 điểm) và khách hàng tiềm năng (3.50 điểm) Những điểm số này phản ánh các hoạt động quản lý tại Viettel Telecom.
Dữ liệu khách hàng được cập nhật và lưu trữ trong hệ thống dịch vụ tương ứng Các bộ phận liên quan sẽ khai thác và phân tích thông tin để phục vụ công việc, từ đó đưa ra kết quả hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Cơ sở dữ liệu hiện có chứa các thông tin cơ bản về khách hàng và doanh nghiệp, bao gồm họ tên, năm sinh, giới tính, số CMND hoặc ngày thành lập doanh nghiệp, địa chỉ, cùng với lịch sử giao dịch và thanh toán Những thông tin này được thu thập trực tiếp từ các giao dịch của khách hàng trên hệ thống cung cấp dịch vụ.
Mặc dù Viettel Telecom có đội ngũ nhân viên và quản lý, nhưng công ty vẫn chưa phát triển một hệ thống hiệu quả để xác định khách hàng tiềm năng Hơn nữa, Viettel chưa tận dụng triệt để thông tin từ các nguồn bên ngoài nhằm nhận diện những khách hàng có giá trị cao.
Việc thu thập và lưu trữ thông tin khách hàng hiện tại của Viettel đang gặp khó khăn do không đồng bộ giữa các hệ thống quản lý Khi khách hàng sử dụng thêm dịch vụ mới, như từ FTTH sang Truyền hình NextTV, thông tin của họ lại được nhập vào hệ thống như một khách hàng mới, dẫn đến tình trạng không thể khai thác dữ liệu từ dịch vụ trước đó Điều này gây ra sự không nhất quán trong thông tin khách hàng, ảnh hưởng đến khả năng xây dựng chiến lược kinh doanh và chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Việc quản lý và cập nhật dịch vụ trên nhiều hệ thống khác nhau khiến cho các chương trình tri ân, khuyến mãi và ưu đãi không thể áp dụng đồng bộ cho khách hàng sử dụng đa dịch vụ Điều này dẫn đến tình trạng một số khách hàng được hưởng nhiều ưu đãi, trong khi những khách hàng khác, mặc dù chi trả tổng chi phí cao cho Viettel Telecom và sử dụng nhiều dịch vụ, lại không nhận được bất kỳ ưu đãi nào.
Qua phỏng vấn với các cán bộ quản lý, rõ ràng Viettel Telecom đang thiếu một Hệ thống quản lý khách hàng tập trung Việc này cần được ưu tiên thực hiện trong thời gian tới để công ty có thể khai thác thông tin về thị trường, khách hàng và nhu cầu dịch vụ Điều này sẽ giúp Viettel Telecom phân tích và chủ động hơn trước các yêu cầu cũng như phản ứng từ đối thủ và khách hàng.
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về Xây dựng cơ sở dữ liệu Khách hàng
Nhà quản lý Nhân viên Điểm
TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%)
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng 3.46 3.31
I1 Công ty có hệ thống xác định ai là khách hàng tiềm 3.00 0.00 2.80 0.00
Nhà quản lý Nhân viên Điểm
TB Đồng ý & Hoàn toàn đồng ý (%) năng
Công ty sử dụng các thông tin từ các nguồn bên ngoài để xác định những khách hàng mang lại giá trị cao
Công ty có đánh giá khả năng tham gia thị trường của các khách hàng tiềm năng
Công ty có tính toán các chi phí phải bỏ ra để thu hút lại những khách hàng đã rời bỏ
I5 Công ty có hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ 3.63 62.50 3.31 30.93
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát) 3.2.2.2 Phân nhóm khách hàng
Đánh giá chung
3.3.1 Những điểm đã đạt được Đã tổ chức bộ máy theo nhóm KH, xuyên suốt khép kín
Các điểm bán hàng đƣợc bố trí thuận lợi cho KH
Hoạt động quảng cáo thực hiện khá tốt trên tất cả các kênh
Quy trình hỗ trợ KH, giải quyết khiếu nại rất quy củ, nghiêm túc
Công nghệ luôn đón đầu và chủ động thay đổi
3.3.2 Những điểm còn hạn chế
Hạn chế thứ nhất là về công tác Xây dựng cơ sở dữ liệu KH
Nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề của Viettel Telecom là việc chưa có một hệ thống quản lý khách hàng tập trung Các dịch vụ hiện đang được quản lý trên nhiều hệ thống khác nhau, khiến mỗi khách hàng khi sử dụng dịch vụ mới sẽ được tạo mới trên hệ thống quản lý tương ứng mà không có sự đồng bộ hóa thông tin cũ Điều này dẫn đến khó khăn trong việc quản lý và theo dõi khách hàng một cách xuyên suốt và có hệ thống Kết quả là công ty không thể xác định được khách hàng tiềm năng, khách hàng mang lại giá trị cao, cũng như khách hàng sử dụng đa dịch vụ.
Hạn chế thứ hai là về Tương tác với khách hàng
Viettel Telecom chưa đồng bộ hóa dữ liệu khách hàng trên tất cả các kênh giao tiếp như email, điện thoại, fax, web, gặp mặt trực tiếp và mạng xã hội, dẫn đến việc tương tác không nhất quán và có thể gây phiền hà cho khách hàng.
Hạn chế thứ ba là về Cơ cấu tổ chức
Viettel thường xuyên thay đổi mô hình tổ chức, dẫn đến sự xáo trộn trong công tác CRM của các đơn vị và cá nhân Hiện tại, Viettel Telecom chưa có một đơn vị chuyên trách cấp cao để điều hành và phối hợp toàn diện các hoạt động CRM giữa các bộ phận liên quan.
Trong chương 3, tác giả đã đi sâu phân tích thực trạng, hạn chế và nguyên nhân trong công tác Quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom
Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom đã đạt được nhiều thành công trong việc phát triển mối quan hệ với khách hàng, thể hiện qua các hoạt động cơ bản được thực hiện hiệu quả.
Cá biệt hóa KH; Phân nhóm khách hàng (ngoại trừ yếu tố quản lý các nhóm
Viettel Telecom đã xác định khách hàng là trung tâm trong chiến lược phát triển, nhằm cung cấp dịch vụ toàn diện và tốt nhất Công ty tổ chức bộ máy theo nhóm khách hàng, tạo ra các kênh tương tác hai chiều và bố trí điểm bán hàng tiện lợi Họ cũng thực hiện quảng cáo qua nhiều kênh truyền thông để nâng cao trải nghiệm khách hàng Quy trình hỗ trợ khách hàng và giải quyết khiếu nại được thực hiện quy củ, cùng với các chương trình tri ân, đã góp phần củng cố mối quan hệ tốt đẹp giữa Viettel Telecom và khách hàng.
Hạn chế lớn nhất trong công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom là việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng Nguyên nhân chính là do công ty chưa có hệ thống quản lý khách hàng tập trung, dẫn đến việc các dịch vụ được quản lý trên nhiều hệ thống khác nhau Khi khách hàng sử dụng thêm dịch vụ mới, thông tin không được đồng bộ và hợp nhất, gây khó khăn trong việc quản lý và theo dõi Điều này khiến Viettel Telecom không xác định được khách hàng tiềm năng, khách hàng mang lại giá trị cao, và khách hàng sử dụng đa dịch vụ.
Kết quả khảo sát và phỏng vấn cho thấy rằng yếu tố Môi trường công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động CRM tại Viettel Telecom Trong bối cảnh Internet vạn vật và Cách mạng công nghiệp 4.0, Viettel đã định hướng các hoạt động của mình để bắt kịp xu hướng toàn cầu; họ chủ động đầu tư vào công nghệ, tuyển dụng nhân sự chất lượng cao và phát triển các sản phẩm, giải pháp ưu việt được tùy biến cho từng nhóm khách hàng.
Một trong những hạn chế lớn trong việc nâng cao chất lượng CRM tại Viettel Telecom là cơ cấu tổ chức Việc thường xuyên thay đổi mô hình tổ chức đã gây ra sự xáo trộn cho các đơn vị và cá nhân làm công tác CRM Hơn nữa, hiện tại không có một đơn vị chuyên trách cấp cao nào chủ trì và điều phối toàn diện các hoạt động CRM giữa các bộ phận liên quan Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của các hoạt động CRM tại công ty.
