Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ, từ đó đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại đây.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên, đề tài tập trung nghiên cứu các nhiệm vụ chính sau đ y:
- Làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động và kinh nghiệm thực tiễn
- Ph n tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ giai đoạn 2018-2020
- Đề xuất những giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực lao động, bao gồm cả hiện trạng và triển vọng tương lai Bài viết sẽ làm rõ các lý thuyết, kinh nghiệm thực tiễn, đánh giá tình hình hiện tại và đưa ra các định hướng cùng giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ.
- Về không gian: Nghiên cứu tại Viễn thông Phú Thọ
- Về thời gian: tập trung nghiên cứu trong giai đoạn 2018-2020 và định hướng đến năm 2025.
Quan điểm, phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
Luận văn dựa vào cơ sở duy vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin, các lý thuyết kinh tế và quản lý kinh tế
Quán triệt tư tưởng Hồ Chí Minh về đổi mới và phát triển là rất quan trọng, đồng thời cần tuân thủ chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước Việt Nam Điều này nhằm tạo động lực cho người lao động nói chung và đặc biệt là cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành viễn thông trong khu vực.
4.2 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phương pháp tiếp cận chính dưới đ y:
Phương pháp tiếp cận hệ thống trong việc tạo động lực cho người lao động bao gồm nhiều bước quan trọng Tác giả nhấn mạnh rằng quá trình này bắt đầu từ việc xác định nhu cầu của người lao động, tiếp theo là thiết kế và triển khai các biện pháp tạo động lực phù hợp Cuối cùng, việc đánh giá hiệu quả của các biện pháp này cũng là một phần thiết yếu trong hệ thống Hơn nữa, hoạt động tạo động lực cho người lao động được xem là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Phương pháp tiếp cận từ lý thuyết đến thực tiễn giúp làm rõ các nội dung lý luận về tạo động lực cho người lao động Tác giả đã tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
Phương pháp tiếp cận theo nguyên lý nh n quả cho thấy rằng việc phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ đã chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trong thời gian qua.
Phương pháp tiếp cận dựa trên sự thoả mãn nhu cầu của người lao động tập trung vào việc xác định những nhu cầu nào giúp con người đạt được sự thỏa mãn trong công việc và các yếu tố nào tạo ra động lực hành động Khi những nhu cầu bên trong của con người được thoả mãn, họ sẽ có động lực mạnh mẽ để thúc đẩy hiệu suất làm việc.
Để thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ, tác giả đã áp dụng phương pháp phân tích thống kê, bao gồm các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quá trình nghiên cứu.
Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là thu thập dữ liệu, bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được lấy từ các kế hoạch phát triển, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và tình hình nhân lực của Viễn thông Phú Thọ từ năm 2018 đến 2020 Trong khi đó, dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phiếu trưng cầu ý kiến của người lao động về thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty.
Theo Cochran (1977), cỡ mẫu điều tra đƣợc xác định theo công thức sau:
Với n là kích cỡ mẫu, N là kích cỡ của tổng thể, e là sai số
Năm 2020, Viễn thông Phú Thọ có 207 cán bộ, công nhân, viên chức, với sai số 10%, cỡ mẫu cần điều tra là 68 Để đảm bảo thu thập đủ số lượng phiếu hợp lệ, tác giả đã tiến hành điều tra thử 10 phiếu và kết quả cho thấy có 8 phiếu hợp lệ, tương ứng với tỷ lệ 80%.
Theo Neuman (2000), kích cỡ mẫu thực tế cần thiết đƣợc xác định theo công thức:
Kích cỡ mẫu thực tế cần khảo sát được xác định dựa trên kích cỡ mẫu n và tỷ lệ phiếu hợp lệ ước lượng, được thể hiện dưới dạng phần trăm (%).
Tác giả đã tiến hành thu thập thông tin bằng cách sử dụng Phiếu trưng cầu ý kiến, gửi đến các cán bộ, công nhân và viên chức của viễn thông Phú Thọ Phiếu trưng cầu ý kiến được thiết kế với các câu hỏi sẵn có và áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Thời gian tổ chức điều tra diễn ra từ ngày 1 tháng 12 năm 2020 đến 20 tháng 1 năm 2021.
85 phiếu điều tra phát ra, số phiếu thu về 85 phiếu, số phiếu hợp lệ 79 phiếu
Số phiếu đƣợc sử dụng trong ph n tích phục vụ nghiên cứu là 79 phiếu
Bước 2 trong quy trình xử lý dữ liệu bao gồm phân loại các dữ liệu thứ cấp theo các chỉ tiêu thống kê như tăng (giảm) tuyệt đối, tương đối giữa các năm và tốc độ tăng trưởng bình quân, nhằm phục vụ cho hoạt động phân tích và so sánh Đối với dữ liệu sơ cấp, sau khi thu thập, chúng được xử lý thống kê bằng bảng tính Excel, tính toán các chỉ tiêu cần thiết như giá trị lớn nhất, giá trị nhỏ nhất, giá trị trung bình, số lượng và tỷ trọng các đáp án từ Phiếu trưng cầu ý kiến của người lao động.
Bước 3: Phân tích dữ liệu Sau khi xử lý, dữ liệu sẽ được phân tích để đánh giá kết quả đạt được trong việc tạo động lực cho nhân viên tại Viễn thông Phú Thọ.
Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng trong nghiên cứu luận văn nhằm phân tích thực trạng động lực lao động tại Viễn thông Phú Thọ, giúp phản ánh chính xác đối tượng nghiên cứu Phương pháp này hỗ trợ tổng hợp tài liệu, tính toán số liệu một cách chính xác, đồng thời phân tích tài liệu một cách khoa học, khách quan và phù hợp, đảm bảo nội dung phân tích được thể hiện rõ ràng.
Phương pháp so sánh là công cụ quan trọng trong việc phân tích thực trạng tại Viễn thông Phú Thọ, dựa trên các tiêu chí như sự thỏa mãn của người lao động, kết quả công việc, tỷ lệ luân chuyển và tỷ lệ nghỉ việc Việc so sánh các biện pháp và chính sách tạo động lực trong giai đoạn 2018-2020 giúp tác giả có cái nhìn toàn diện về động lực lao động, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ trong tương lai.
Đóng góp mới của luận văn
Luận văn đã phân tích cơ sở lý luận về việc tạo động lực cho người lao động, bao gồm khái niệm, vai trò, nội dung và các biện pháp tạo động lực, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra những kinh nghiệm trong việc tạo động lực tại một số doanh nghiệp viễn thông và rút ra bài học kinh nghiệm quý giá cho Viễn thông Phú Thọ.
Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ, chỉ ra những kết quả đạt được cùng với các hạn chế và nguyên nhân của chúng Dựa trên những phân tích này, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động Đồng thời, nghiên cứu cũng cung cấp cơ sở khoa học cho Viễn thông Phú Thọ trong việc hoạch định các chính sách và chủ trương liên quan đến việc tạo động lực cho nhân viên.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động và kinh nghiệm thực tiễn
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ
Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ
Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện nhằm tìm hiểu cách tạo động lực cho người lao động Một số công trình tiêu biểu trong lĩnh vực này đã đóng góp đáng kể vào việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu của Dương Hồng Anh (2015) về việc "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam chi nhánh Sông Công" đã hệ thống hóa các khái niệm liên quan đến động lực và tạo động lực trong doanh nghiệp Nghiên cứu nêu rõ lợi ích của việc tạo động lực, các học thuyết liên quan, cũng như các công cụ tài chính và phi tài chính ảnh hưởng đến động lực làm việc Tác giả cũng chia sẻ kinh nghiệm tạo động lực từ các ngân hàng thương mại tại Việt Nam và rút ra bài học kinh nghiệm cho ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam chi nhánh Sông Công.
Nghiên cứu tại Sông Công đã đánh giá hiệu quả của việc tạo động lực cho người lao động trong ngân hàng thông qua việc sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính Kết quả cho thấy có những thành tựu nhất định, nhưng cũng chỉ ra một số hạn chế cùng nguyên nhân của chúng Để cải thiện công tác tạo động lực, nghiên cứu đề xuất 8 nhóm giải pháp cụ thể Tương tự, nghiên cứu của Dương Thành Trung cũng tập trung vào vấn đề này.
(2018) về “Tạo động lực cho người lao động tại ng n hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Thái Nguyên”, nghiên cứu của
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại các công ty khác nhau Lê Văn Tú (2018) đã nghiên cứu về động lực làm việc tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT, trong khi Phạm Xuân Nhân (2019) tập trung vào công ty Cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh Bên cạnh đó, Nguyễn Thu Hương (2019) đã phân tích vấn đề này tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam, chi nhánh khu công nghiệp Tiên Sơn Cuối cùng, Lê Thị Mai Hương cũng đóng góp vào lĩnh vực nghiên cứu này với những phát hiện quan trọng.
(2020) về “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ng n hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, chi nhánh tỉnh Lào Cai”
Nghiên cứu của Phan Thanh Tuấn (2015) về “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Vietinbank Thái Nguyên” đã mô tả thực trạng sử dụng các phương pháp tạo động lực tại ngân hàng này Nghiên cứu áp dụng phương pháp phân tích hồi quy để đánh giá tác động của các phương pháp tạo động lực đối với sự hài lòng của người lao động Kết quả cho thấy hoạt động phân công công việc có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng, trong khi môi trường làm việc lại có tác động ít hơn.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hoài Thương (2016) về "Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Softtech" đã bổ sung thêm nội dung xác định nhu cầu của người lao động so với nghiên cứu trước đó của Dương Hồng Anh (2015) Nghiên cứu này góp phần làm rõ hơn các yếu tố tạo động lực trong môi trường làm việc.
Trần Bích Thu (2019) về “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Nghiên cứu của Đào Thị Huyền (2016) về "Tạo động lực lao động tại khối cơ quan tập đoàn viễn thông Quân đội" đã bổ sung nội dung quan trọng về việc đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó điều chỉnh các biện pháp tạo động lực cho phù hợp Tương tự, nghiên cứu của Lê Đình Bính (2020) về "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trung tâm viễn thông thành phố Lào Cai – VNPT Lào Cai" cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu của Nguyễn Văn Tinh (2017) về việc "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng" đã bổ sung phân tích quy trình tạo động lực cho người lao động.
Nghiên cứu của Hoàng Thị Thanh Huyền (2020) về việc "Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Thái Nguyên" đã hệ thống hóa các lý luận và phân tích thực trạng Nghiên cứu không chỉ khái quát các lý thuyết mà còn bổ sung các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng này.
Nhiều nghiên cứu đã tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành viễn thông Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào cụ thể về vấn đề này tại Viễn thông Phú Thọ Do đó, tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu với chủ đề “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ” như một đề tài cho luận văn thạc sĩ.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN
Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Quan niệm về động lực
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực:
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2010), động lực được định nghĩa là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động.
Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) định nghĩa động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả trong điều kiện thuận lợi.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012), động lực lao động được định nghĩa là khát khao và sự tự nguyện của người lao động nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Trong luận văn này, động lực được định nghĩa theo Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cộng sự (2016) là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người Động lực không chỉ thúc đẩy hành động tích cực mà còn nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, đồng thời giúp con người thích nghi và phát huy khả năng sáng tạo tối đa trong tiềm năng của họ.
1.1.2 Quan niệm về tạo động lực cho người lao động
Có nhiều quan điểm, khái niệm về tạo động lực cho người lao động:
Lê Thanh Hà (2012) định nghĩa rằng tạo động lực lao động là sự kết hợp của các biện pháp và hành vi của tổ chức, nhà quản lý nhằm khơi dậy sự khát khao và tự nguyện của người lao động Điều này buộc họ phải nỗ lực và phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp này có thể bao gồm các đòn bẩy kích thích tài chính và phi tài chính, cùng với cách thức tổ chức thể hiện sự đối xử với người lao động.
Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) định nghĩa tạo động lực lao động là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm kích thích người lao động Mục tiêu của các chính sách này là gia tăng động lực làm việc cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cộng sự (2016) định nghĩa rằng "Tạo động lực" bao gồm tất cả các biện pháp mà nhà quản lý áp dụng để khuyến khích và thúc đẩy người lao động.
Theo Lê Thanh Hà (2012), tạo động lực cho người lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và hành động của tổ chức và nhà quản lý nhằm khơi dậy sự khát khao và tự nguyện của nhân viên Điều này buộc họ phải nỗ lực và phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.
1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực
Theo Phan Thanh Tuấn (2015), có ba phương pháp tiếp cận phổ biến trong việc tạo động lực, bao gồm: phương pháp tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu, phương pháp tiếp cận theo quá trình và học thuyết về sự tăng cường.
Phương pháp tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu tập trung vào việc xác định các yếu tố tạo động lực cho con người trong công việc Nó đặt ra các câu hỏi như: Những nhu cầu nào giúp con người đạt được sự thỏa mãn? Khi những nhu cầu nội tại được đáp ứng, con người sẽ cảm thấy động lực thúc đẩy mạnh mẽ hơn trong hành động của mình.
Phương pháp tiếp cận theo quá trình tập trung vào việc phân tích cách thức và lý do mà con người lựa chọn các hành động khác nhau nhằm đạt được mục tiêu cá nhân của mình.
Học thuyết về sự tăng cường giải thích cách mà hậu quả từ hành động trong quá khứ ảnh hưởng đến hành động trong tương lai của con người Theo học thuyết này, hành động thường được thúc đẩy bởi sự khen thưởng lặp lại, trong khi hình phạt ít lặp lại có tác động hạn chế hơn Con người thường hành xử dựa trên những bài học từ kinh nghiệm, và mỗi hành vi đều đi kèm với những hệ quả nhất định.
Trong nghiên cứu này tạo động lực được tiếp cận theo phương pháp dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu
Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thoả mãn nhu cầu cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu Quá trình này bắt đầu khi một người cảm thấy thiếu thốn và không được thỏa mãn, dẫn đến những nhu cầu ngày càng bức thiết Cảm giác căng thẳng xuất hiện, buộc người đó phải nỗ lực tìm kiếm thông tin và cơ hội để thỏa mãn nhu cầu của mình Sau khi lựa chọn phương án tốt nhất, họ bắt đầu hành động và thu được kết quả, từ đó nhu cầu được thỏa mãn Nhiệm vụ của nhà quản lý là tác động lên từng bước trong quá trình xử lý nhu cầu của cá nhân và nhóm, nhằm tạo động lực mạnh mẽ và đồng nhất với mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu và động lực của con người ảnh hưởng lớn đến hoạt động của họ Một số người có thể đặt ra mục tiêu quá lớn, vượt qua khả năng của bản thân, dẫn đến việc xâm lấn và chiếm đoạt lợi ích của người khác Các nhà quản lý cần chú ý đến vấn đề này để đảm bảo sự công bằng trong phát triển, đồng thời vẫn tạo ra động lực đủ mạnh cho tổ chức tiến lên.
Hình 1.1 Quá trình thực hiện nhu cầu
Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cộng sự, 2016 1.1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1970)
Hình 1.2 Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow (1970)
Theo Maslow (1970), nhu cầu của con người rất đa dạng và được phân chia thành năm cấp độ từ thấp đến cao Cấp độ đầu tiên là nhu cầu sinh lý, bao gồm những nhu cầu cơ bản như ăn, mặc và ở, cần được thỏa mãn để duy trì sự sống.
Nhu cầu không đƣợc thỏa mãn
Sự căng thẳng Nỗ lực Tìm kiếm hành vi
Nhu cầu đƣợc thỏa mãn
Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực cho người lao động và bài học kinh nghiệm cho Viễn thông Phú Thọ
1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp
1.2.1.1 Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông Viettel
Viettel là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam, với đội ngũ nhân viên lên đến 50.000 người Việc quản lý nhân sự trong một tập đoàn lớn như vậy cần có chiến lược hiệu quả để tối ưu hóa kinh tế Kể từ khi thành lập, Viettel đã không ngừng phát triển và đóng góp tích cực vào sự phát triển của đất nước.
“Tập đoàn Viễn thông Qu n đội (Viettel) thành lập ngày 01 tháng 6 năm
Vào năm 1989, Tập đoàn kinh tế Nhà nước thuộc Bộ Quốc phòng được thành lập với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin, đồng thời đảm bảo an ninh quốc phòng Tập đoàn này cũng sản xuất trang thiết bị quân sự nhằm hiện đại hóa Quân đội Mạng lưới Viettel đóng vai trò là mạng thông tin thứ hai của Quân đội, đảm bảo thông tin liên lạc cho các nhiệm vụ cứu hộ, cứu nạn, phòng chống thiên tai, và sẵn sàng chuyển đổi để phục vụ quốc phòng khi đất nước cần thiết.
Từ hạ tầng ban đầu chỉ với vài nghìn km cáp quang, Viettel đã phát triển thành doanh nghiệp viễn thông lớn nhất Việt Nam, sở hữu hơn 56.000 trạm thu phát sóng và gần 175.000 km cáp quang Công ty đã quang hóa gần 100% số xã trên toàn quốc và xây dựng thành công tuyến đường trục truyền dẫn kết nối trực tiếp ba nước Đông Dương, đồng thời phủ sóng 100% các đồn biên phòng, khu vực vùng sâu, vùng xa, biên giới và hải đảo.
Doanh nghiệp đã lắp đặt 670 trạm BTS, trở thành đơn vị tiên phong trong việc phủ sóng dọc bờ biển dài hơn 3.000 km với bán kính 100 km từ bờ Hệ thống này đảm bảo phủ sóng 100% các đảo ven bờ và những đảo thuộc Vịnh Bắc Bộ, góp phần quan trọng vào nhiệm vụ bảo vệ chủ quyền biên giới quốc gia.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã khẳng định vị thế tiên phong trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, đóng góp quan trọng vào nhiệm vụ quốc phòng và an ninh Kể từ năm 2000, doanh thu của tập đoàn đã tăng 2,6 nghìn lần, từ 53,7 tỷ đồng lên 141.086 tỷ đồng, trong khi lợi nhuận trước thuế tăng 22 nghìn lần, từ 1,25 tỷ đồng lên 27.514 tỷ đồng Đáng chú ý, nộp ngân sách cũng tăng 2.834 lần, từ 4 tỷ đồng lên 11.337 tỷ đồng, và tổng giá trị tài sản tăng 41,9 nghìn lần, từ 2,3 tỷ đồng lên 96.529 tỷ đồng Vốn chủ sở hữu đã tăng 9,3 nghìn lần, từ 6,6 tỷ đồng lên 63.166 tỷ đồng Hiện tại, tập đoàn đang dẫn đầu trong việc đầu tư ra nước ngoài với 7 quốc gia tại 3 châu lục, bao gồm Lào, Campuchia, Haiti, Mozambique, Peru, Đông Timor và Cameroon.
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã đạt được những bước phát triển ấn tượng nhờ chiến lược phát triển khoa học và hợp lý, cùng với bộ máy lãnh đạo mạnh mẽ Đặc biệt, Viettel chú trọng tạo động lực cho người lao động thông qua các phong trào thi đua, như “Ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao”, khuyến khích sự sáng tạo để nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Công ty cũng chống lại sự trì trệ, chăm sóc và coi trọng nhân viên, tạo động lực qua sự đối xử công bằng và văn hóa ứng xử Hơn nữa, công tác thi đua khen thưởng tại Viettel được thực hiện rất hiệu quả, với triết lý “Một vạn tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” thể hiện tầm quan trọng của việc khen thưởng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc.
1.2.1.2 Tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp viễn thông FPT
Tập đoàn FPT, được thành lập vào ngày 13/9/1988, đã có gần 26 năm hoạt động và khẳng định vị thế số 1 tại Việt Nam trong lĩnh vực phần mềm, tích hợp hệ thống và dịch vụ CNTT FPT nổi bật với những thành tích trong việc phát triển và triển khai các mô hình kinh doanh mới quy mô lớn, đồng thời hoạt động trong các lĩnh vực phân phối, sản xuất và bán lẻ sản phẩm CNTT.
FPT lựa chọn công nghệ làm con đường phát triển, nhằm nâng cao năng suất lao động thông qua tri thức mới Mỗi cá nhân trong FPT được khuyến khích phát huy tối đa khả năng sáng tạo và linh hoạt để nắm bắt cơ hội, đồng thời ứng dụng và sáng tạo công nghệ trong mọi hoạt động Mục tiêu chung là hướng tới One FPT, khẳng định vị thế của Tập đoàn Công nghệ hàng đầu toàn cầu tại Việt Nam.
FPT là một trong những công ty tiên phong tại Việt Nam trong việc đầu tư vào nguồn nhân lực, và sự thành công của họ ngày nay chủ yếu nhờ vào công tác tạo động lực hiệu quả Công ty này đã trở thành hình mẫu cho nhiều doanh nghiệp khác, tuy nhiên, vẫn cần tiếp tục cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nguồn nhân lực Việc này đòi hỏi sự khéo léo và nỗ lực từ tất cả các doanh nghiệp, góp phần quan trọng vào sự thành công bền vững.
Khi nhân viên có động lực làm việc, họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc với tinh thần trách nhiệm cao và sự sáng tạo, nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và bản thân Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản trị cần áp dụng nhiều công cụ đãi ngộ khác nhau, nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của họ, từ đó kích thích hiệu quả làm việc.
Có nhiều lý thuyết về động lực cho nhân viên, nhưng có thể chia thành hai nhóm chính: động lực bằng tiền và không bằng tiền Động lực tài chính thông qua lương thưởng xứng đáng rất quan trọng, vì nhiều doanh nghiệp đã mất nhân tài do đãi ngộ không hợp lý FPT cũng từng gặp khó khăn trong việc giữ chân người tài, nhưng sau đó đã cải thiện chính sách lương thưởng để khuyến khích nhân viên.
Khi xem xét việc khuyến khích lao động bằng tiền, cần xác định rõ nhóm đối tượng nào phù hợp Đối với nhóm lao động giản đơn, việc sử dụng tiền thưởng và quản lý kỷ luật mang lại hiệu quả cao, vì họ thường có nhu cầu rõ ràng về tài chính và dễ dàng chuyển đổi sang nơi có mức lương cao hơn Ngược lại, đối với nhóm lao động trí tuệ như lập trình viên hay nghệ sĩ, việc đánh giá và trả công bằng tiền là một thách thức lớn Đặc biệt trong các dự án tập thể như đấu thầu của FPT IS hay FPT Software, cần phải thận trọng trong việc xác định đóng góp của từng cá nhân để đảm bảo công bằng và vẫn khuyến khích nỗ lực của toàn đội.
Nhiều nhân viên cho rằng cách tạo động lực bằng tiền chưa hẳn hiệu quả, vì có nhiều yếu tố khác thu hút họ hơn lương thưởng Ví dụ, một chuyên gia tại FPT IS đã từng được Intel mời làm việc với mức lương gấp 5 lần, nhưng sau một thời gian, anh quyết định quay về FPT IS Anh nhận thấy rằng làm việc tại một tập đoàn lớn với mức lương cao không đồng nghĩa với việc được thể hiện hết tài năng chuyên môn và làm công việc yêu thích Văn hóa và đồng nghiệp tại Intel cũng khác hoàn toàn so với kỳ vọng của anh Do đó, anh vẫn muốn trở lại FPT IS dù mức lương kém hơn.
Đối với nhiều người, môi trường làm việc, cơ hội học hỏi và đam mê công việc quan trọng hơn thu nhập Vì vậy, lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu và giá trị của nhân viên để xây dựng chính sách khuyến khích phù hợp Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và có động lực, hiệu quả công việc sẽ tăng cao, giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt được các mục tiêu đề ra.
1.2.2 Bài học kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ
Dựa trên kinh nghiệm của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel và Tập đoàn FPT, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đặc biệt là Viễn thông Phú Thọ, có thể rút ra những bài học quý giá để cải thiện hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong ngành viễn thông.
Khái quát về viễn thông Phú Thọ
2.1.1 Giới thiệu chung về viễn thông Phú Thọ
Kể từ tháng 8 năm 1945, ngành Bưu điện Việt Nam đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển quan trọng Ban đầu mang tên Nha Bưu điện, vào năm 1951, cơ quan này được đổi tên thành Nha Bưu điện - Vô tuyến điện Đến năm 1955, tên gọi được thay đổi thành Tổng cục Bưu điện, Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện, và tiếp tục đổi tên thành Tổng cục Bưu điện Truyền thanh vào năm 1962 Năm 1968, cơ quan này trở thành Tổng cục Bưu điện, và vào năm 1990, thuộc Bộ Giao thông vận tải Năm 1992, tên gọi chính thức là Tổng cục Bưu điện, sau đó đổi thành Bộ Bưu chính Viễn thông vào năm 2002, và cuối cùng, vào năm 2006, trở thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Viễn thông Phú Thọ là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 663/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 Trước đây, đơn vị này được biết đến với tên gọi Bưu điện tỉnh Phú Thọ và đã chính thức đổi tên thành Viễn thông Phú Thọ từ năm 2008.
Dù đã trải qua nhiều lần đổi tên, ngành Bưu điện vẫn giữ vững chức năng nhiệm vụ chính là đảm bảo thông tin liên lạc, phục vụ sự lãnh đạo của Đảng và đáp ứng nhu cầu thông tin của nhân dân.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Phú Thọ
Viễn thông Phú Thọ chuyên cung cấp dịch vụ viễn thông, truyền hình tương tác và công nghệ thông tin, bao gồm lắp đặt, thi công, vận hành, sửa chữa và bảo trì các thiết bị viễn thông tại tỉnh Phú Thọ Công ty còn đáp ứng nhu cầu khách hàng về dịch vụ viễn thông và thiết bị công nghệ thông tin, đồng thời tư vấn và thiết kế trong lĩnh vực quảng cáo, truyền thông Ngoài ra, Viễn thông Phú Thọ tổ chức phục vụ thông tin khẩn cấp theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, chính quyền địa phương và cấp trên, đồng thời hoạt động trong các ngành nghề khác theo quy định của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và pháp luật hiện hành.
Viễn thông Phú Thọ có nhiệm vụ tổ chức, xây dựng, quản lý và khai thác mạng lưới viễn thông và công nghệ thông tin tại tỉnh Phú Thọ Đồng thời, đơn vị cũng chịu trách nhiệm quản lý vốn và tài sản phù hợp với các quy định pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh và phục vụ của mình.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức Viễn thông Phú Thọ
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Phú Thọ
Ban giám đốc chịu trách nhiệm lãnh đạo các bộ phận chức năng, hướng dẫn cấp dưới về mục tiêu thực hiện, và theo dõi tiến trình hoạt động của đơn vị trực thuộc Họ đảm bảo mọi hoạt động của Viễn thông Phú Thọ diễn ra hiệu quả và quyết định các vấn đề theo thẩm quyền quy định.
Ba phòng chuyên môn nghiệp vụ có nhiệm vụ hỗ trợ, tư vấn và tham mưu cho ban giám đốc về các nội dung quản lý cụ thể Đồng thời, các phòng này cũng đưa ra các đề xuất nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trung t m Điều hành thông tin
Các Trung tâm Viễn thông cần đề xuất các phương án liên quan đến nhân sự, chi tài chính và đầu tư vật tư, kỹ thuật cho ban giám đốc, phù hợp với từng thời kỳ và giai đoạn cụ thể của dự án.
Các trung tâm có nhiệm vụ quản lý và thực hiện các hoạt động hỗ trợ bán hàng, triển khai ứng dụng và sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin Chúng cũng đảm nhận việc điều hành thông tin, chăm sóc và hỗ trợ khách hàng, đồng thời tư vấn cho ban giám đốc về tình hình sử dụng dịch vụ và vận hành mạng lưới thông tin của viễn thông Phú Thọ, cùng với việc thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Giám đốc Viễn thông Phú Thọ.
2.1.4 Nguồn nhân lực của Viễn thông Phú Thọ
2.1.4.1 Quy mô nguồn nhân lực của Viễn thông Phú Thọ
Quy mô nguồn nh n lực của viễn thông Phú Thọ đƣợc thể hiện ở biểu đồ 2.1 dưới đ y:
Biểu đồ 2.1 Quy mô nguồn nhân lực của Viễn thông Phú Thọ giai đoạn 2018-2020
(Nguồn: Phòng nhân sự - tổng hợp viễn thông Phú Thọ)
Nhìn vào biểu đồ 2.1 cho thấy quy mô nguồn nh n lực của viễn thông Phú Thọ có xu hướng giảm qua từng năm Cụ thể: năm 2018 viễn thông Phú
Thọ có 218 người, đến năm 2019 giảm 3 người còn 215 người, đến năm 2020 tiếp tục giảm 8 người còn 207 người Nguyên nh n là do trong các năm 2018,
Năm 2019, số lượng người nghỉ hưu tăng cao, cùng với một số nhân viên chuyển sang làm việc tại công ty khác Trong khi đó, số lượng nhân viên tuyển dụng không đạt kế hoạch, dẫn đến tình trạng suy giảm quy mô nhân lực.
2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Viễn thông Phú Thọ
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi:
Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực Viễn thông Phú Thọ theo độ tuổi Độ tuổi
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh (%)
Từ 35 tuổi đến dưới 45 tuổi 92 42,20 82 38,14 74 35,75 -10,87 -9,76
Từ 45 tuổi đến dưới 55 tuổi 80 36,70 81 37,67 78 37,68 1,25 -3,70
Từ 55 tuổi đến dưới 60 tuổi 9 4,13 11 5,12 15 7,25 22,22 36,36
(Nguồn: Phòng nhân sự - tổng hợp viễn thông Phú Thọ)
Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy cơ cấu nguồn nh n lực viễn thông Phú Thọ có sự ổn định qua các năm
Độ tuổi từ 18 đến 35 chiếm tỷ trọng dưới 20% trong lực lượng lao động viễn thông tại Phú Thọ, nhưng nhóm tuổi này có ưu thế về thể lực, sức khỏe tốt và khả năng tiếp thu nhanh kiến thức mới Điều này tạo điều kiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt trong các doanh nghiệp viễn thông thường xuyên tiếp cận công nghệ hiện đại Tuy nhiên, nhược điểm lớn của họ là thiếu kinh nghiệm nghề nghiệp, cần được thử thách để tích lũy thêm kinh nghiệm.
Đối với độ tuổi từ 35 đến dưới 45, đây là nhóm lao động chiếm tỷ trọng lớn nhất trong lực lượng cán bộ công nhân viên Những người trong độ tuổi này không chỉ sở hữu sức trẻ mà còn có nhiều kinh nghiệm, phù hợp với xu hướng mở rộng và phát triển kinh doanh Họ có kỹ năng nghề nghiệp, sức khỏe tốt, khả năng sáng tạo và tổ chức công việc một cách khoa học, góp phần quan trọng vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Đối với độ tuổi từ 45 đến dưới 55, số lượng lao động chỉ thấp hơn một chút so với nhóm từ 35 đến dưới 45 Lực lượng lao động này thường là những nhân tố chủ chốt trong tổ chức, sở hữu kinh nghiệm và sự chính chắn, đảm nhận các vị trí quan trọng như tổ trưởng, trưởng phòng và các cấp lãnh đạo cao hơn.
Đối với độ tuổi từ 55 đến 60, tỷ lệ lao động chỉ chiếm dưới 8%, chủ yếu là những người sắp hoặc đã đến tuổi nghỉ hưu Viễn thông Phú Thọ đang triển khai các chính sách nhằm tạo điều kiện cho lao động đủ điều kiện nghỉ hưu sớm theo quy định của luật lao động Đây là một bước đi chiến lược nhằm trẻ hóa đội ngũ cán bộ và nâng cao hiệu quả công việc.
Cơ cấu nguồn nhân lực của viễn thông Phú Thọ hiện đang ở mức khá tốt, nhưng cần có thêm các chính sách thu hút nhân lực trong độ tuổi từ 18 đến dưới 35 Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu công nghệ kỹ thuật ngày càng hiện đại và đồng thời xây dựng các lớp lao động kế cận có kinh nghiệm và kỹ năng tốt trong tương lai.
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính:
Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực Viễn thông Phú Thọ theo giới tính
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh (%)
(Nguồn: Phòng nhân sự - tổng hợp viễn thông Phú Thọ)
Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ
2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại Viễn thông Phú Thọ
Tại viễn thông Phú Thọ, tác giả nhận thấy doanh nghiệp chưa thực hiện khảo sát chính thức về nhu cầu của người lao động Hiện tại, nếu nhân viên có nhu cầu, họ phải gửi email hoặc gọi điện đến Phòng Nhân sự để tổng hợp và báo cáo cho lãnh đạo Do đó, tác giả đã tiến hành khảo sát nhu cầu của người lao động tại đây và đã thu thập được những kết quả đáng chú ý.
Theo bảng 2.5, nhu cầu về tiền lương cao là yếu tố quan trọng nhất đối với người lao động tại viễn thông Phú Thọ, cho thấy rằng nhu cầu này vẫn chưa được đáp ứng tốt nhất Tiếp theo, quan hệ đồng nghiệp tốt cũng là một nhu cầu thiết yếu, vì nó tạo điều kiện cho sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, từ đó nâng cao khả năng hoàn thành nhiệm vụ Cuối cùng, nhu cầu về sự đánh giá thực hiện công việc được xếp ở vị trí thấp hơn do hệ thống BCS và KPIs hiện đại đã được áp dụng, giúp đánh giá hiệu quả công việc một cách chính xác.
Bảng 2.5 Kết quả trưng cầu ý kiến về nhu cầu của người lao động tại
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Phiếu trưng cầu ý kiến đã thu thập ý kiến của người lao động tại viễn thông Phú Thọ về đặc điểm công việc của họ, từ đó cho thấy nhu cầu của người lao động phù hợp với tính chất và đặc điểm công việc mà họ đảm nhận.
Theo bảng 2.6, tất cả 6/6 đặc điểm công việc được khảo sát đều được đa số người tham gia đồng ý có trong công việc tại viễn thông Phú Thọ Cụ thể, 81,01% cho rằng kiến thức, kỹ năng chuyên môn sâu rộng là cần thiết, 78,48% đồng ý về yêu cầu kỹ năng quản lý tốt, và 82,28% nhận thấy cần có khả năng thuyết phục, tạo ảnh hưởng Ngoài ra, 78,48% cảm nhận áp lực và thách thức trong công việc, 81,01% cho rằng công việc thường gặp vấn đề mới, phức tạp, và 82,28% cần thường xuyên cập nhật kiến thức, kỹ năng Những đặc điểm này cho thấy người lao động cần có kiến thức và kinh nghiệm phong phú để thực hiện tốt công việc Do đó, viễn thông Phú Thọ cần xây dựng chế độ động lực phù hợp với công sức của người lao động.
Bảng 2.6 Đặc điểm công việc của người lao động tại Viền thông Phú Thọ Đơn vị tính: %
1 Kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn s u, rộng 3,80 5,06 10,13 48,10 32,91
2 Kỹ năng quản lý tốt 0 8,86 12,66 45,57 32,91
3 Yêu cầu cao về kỹ năng thuyết phục, tạo ảnh hưởng đối với người khác 5,06 5,06 7,59 48,10 34,18
4 Nhiều áp lực, thách thức trong thực hiện 3,80 8,86 8,86 25,32 53,16
5 Công việc thường gặp các vấn đề mới, phức tạp đòi hỏi giải pháp hoàn toàn mới 3,80 6,33 8,86 45,57 35,44
6 Thường xuyên phải cập nhật kiến thức, kỹ năng hay tốc độ thay đổi 3,80 6,33 7,59 44,30 37,97
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
2.2.2 Thực trạng áp dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại viễn thông Phú Thọ
2.2.2.1 Các biện pháp kích thích bằng vật chất a Tiền lương
Hệ thống tiền lương tại viễn thông Phú Thọ hiện đang thực hiện theo
Quy chế quản lý và thanh toán tiền lương sản xuất kinh doanh đã giới thiệu hệ thống lương 3Ps, trong đó thu nhập cá nhân được xác định dựa trên ba yếu tố chính: (1) Vị trí công việc (Position), (2) Năng lực cá nhân (Person), và (3) Kết quả công việc (Performance) Hệ thống này nhằm đảm bảo sự công bằng và khuyến khích hiệu suất làm việc của nhân viên.
Hàng tháng, đơn vị sẽ đánh giá và chấm điểm các cá nhân dựa trên bảng giao thẻ điểm BSC và việc thực hiện các chỉ tiêu KPIs theo tháng cho từng yếu tố P1, P2, P3.
Xác định tổng điểm đánh giá cá nh n lao động trong tháng đƣợc tính theo công thức:
TĐ cn =P 1 x(P 3cn /P 3tc ) + P 2 Trong đó: TĐ cn : tổng điểm cá nh n thực hiện trong tháng
P1: Điểm theo vị trí công việc đảm nhiệm khối lƣợng khoán cơ sở
P 2 : Điểm kết quả thực hiện chỉ tiêu BSC trong tháng của cá nh n
P3cn: Năng lực thực tế của cá nh n
P3ct: Năng lực tiêu chuẩn đòi hỏi của Vị trí công việc
(Nguồn: Phòng Kế toán – Kế hoạch VNPT Phú Thọ)
Từ đó, đơn vị sẽ dựa trên thang điểm 3Ps của từng cá nh n để ph n bổ quỹ lương theo kế hoạch của đơn vị
Biểu đồ 2.2 Thu nhập bình quân trên lao động trên năm tại Viễn thông
Nguồn: Bảng cân đối phát sinh tài khoản của viễn thông Phú Thọ năm 2018,
Biểu đồ cho thấy thu nhập bình quân trên lao động của ngành viễn thông Phú Thọ duy trì sự ổn định, phản ánh sự phát triển bền vững của lĩnh vực này trong khu vực.
Từ năm 2018 đến năm 2020, mức lương cho lao động tại viễn thông Phú Thọ đã được cải thiện đáng kể, giúp người lao động cảm thấy yên tâm hơn và gắn bó lâu dài với công việc Thu nhập bình quân của lao động trong giai đoạn này đã tăng lên, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của ngành viễn thông tại địa phương.
Năm 2019, ngành viễn thông Phú Thọ đối mặt với nhiều khó khăn do ảnh hưởng của dịch viêm đường hô hấp cấp COVID-19 Nhân viên có xu hướng e ngại khi giao dịch với khách hàng vì lo sợ lây nhiễm Để tạo động lực và giữ tâm lý yên tâm cho cán bộ công nhân viên, viễn thông Phú Thọ đã triển khai chính sách tăng khoản lương kinh doanh dựa trên doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ.
Nghiên cứu cũng đã trưng cầu ý kiến về mức độ thỏa mãn về tiền lương của người lao động tại viễn thông Phú Thọ:
Theo bảng 2.7, có 61/79 người hài lòng với mức lương hiện tại, cho thấy viễn thông Phú Thọ đã thực hiện chính sách tiền lương hiệu quả Cụ thể, 48/79 người cho rằng tiền lương được chi trả công bằng dựa trên kết quả công việc, 77/79 người đồng ý tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn, và 64/79 người cảm thấy tiền lương làm thêm giờ phù hợp với đóng góp của họ Tuy nhiên, vẫn còn 17/79 người không đồng ý với việc tiền lương được chi trả công bằng, chủ yếu do cách tính lương phức tạp mà một số lao động, đặc biệt là lao động trình độ thấp, không hiểu rõ, dẫn đến nghi ngờ về tính công bằng trong chi trả lương.
Bảng 2.7 Kết quả đánh giá việc sử dụng công cụ tiền lương trong tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Phú Thọ Đơn vị tính: %
Không đồng ý Bình thường Đồng ý
2 Tiền lương được trả đầy đủ, đúng thời hạn 2,53 5,06 1,27 63,29 27,85
3 Tiền lương hàng tháng được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc 8,86 12,66 17,72 41,77 18,99
4 Tiền lương làm việc ngoài giờ phù hợp với sức đóng góp của người lao động 1,27 5,06 12,66 48,10 32,91
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát b Tiền thưởng, phúc lợi
Hàng năm, hội đồng thi đua khen thưởng của doanh nghiệp tổ chức tổng kết và đánh giá, vinh danh những cá nhân và người lao động xuất sắc Trong các dịp lễ, tết, đơn vị cũng trao tặng phần thưởng cho nhân viên, cụ thể là vào Tết Nguyên Đán, mỗi cán bộ công nhân viên nhận tháng lương thứ 13 Ngoài ra, vào các dịp như Tết Dương Lịch, ngày thành lập đơn vị và Quốc tế Lao động, nhân viên cũng nhận quà bằng tiền mặt trị giá 1 triệu đồng.
Viễn thông Phú Thọ hàng năm đều dành một khoản tiền nhất định để khen thưởng và phúc lợi cho cán bộ, công nhân viên, với xu hướng tăng trưởng rõ rệt trong giai đoạn 2018-2020 Cụ thể, quỹ khen thưởng, phúc lợi năm 2019 đã tăng 2.229 triệu đồng so với năm 2018, tương ứng với mức tăng 169,63% Tuy nhiên, năm 2020, quỹ này giảm xuống còn 2.514 triệu đồng, giảm 29,04%, do ảnh hưởng của dịch COVID-19, gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Để khuyến khích cán bộ, công nhân viên tiếp tục làm việc và giữ chân họ trong bối cảnh khó khăn, công ty đã nỗ lực tăng cường khen thưởng và phúc lợi, thể hiện sự quyết tâm trong việc tạo động lực cho nhân viên.
Năm 2020, quỹ phúc lợi khen thưởng đã giảm nhẹ do ảnh hưởng của dịch bệnh trong năm thứ hai liên tiếp, khiến hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn Do đó, nguồn tài chính của công ty không còn dồi dào như các năm trước, dẫn đến sự sụt giảm trong quỹ phúc lợi khen thưởng.
Bảng 2.8 Khen thưởng, phúc lợi của Viễn thông Phú Thọ Đơn vị tính: triệu đồng
Quỹ khen thưởng, phúc lợi 1.314 3.543 2.514 2.229 169,63 -1.029 -29,04
Chi khen thưởng, phúc lợi bình qu n/năm 6,03 16,48 12,14 10,45 173,30 -4,34 -26,33
Nguồn: Bảng cân đối phát sinh tài khoản của viễn thông Phú Thọ năm 2018,
Kết quả tạo động lực thông qua công cụ tiền thưởng và phúc lợi được thể hiện rõ trong đánh giá của cán bộ, công nhân viên tại viễn thông, như mô tả trong bảng 2.9 dưới đây.
Theo bảng khảo sát, đa số cán bộ công nhân viên (66/79 người) hài lòng với mức thưởng nhận được, cho rằng hình thức thưởng đa dạng và hợp lý (65/79 người đồng ý) Họ cũng đánh giá điều kiện xét thưởng rõ ràng và hợp lý (63/79 người đồng ý) và chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích làm việc (65/79 người đồng ý) Tuy nhiên, vẫn có 20/79 người cho rằng công tác đánh giá và xét thưởng chưa công bằng, công khai, và 16/79 người cảm thấy kết quả làm việc chưa tương xứng với mức thưởng Điều này cho thấy mặc dù chính sách tiền thưởng đã có ảnh hưởng tích cực đến phần lớn cán bộ, công nhân viên, nhưng vẫn còn một bộ phận chưa được tác động tích cực.
