CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề KÊNH PHAN PH Ố I
Khái ni ệ m và vai trò c ủ a kênh phân ph ố i
1.1.1Khái niệm Để đưa hàng hóa, sản phẩm hoặc dịch vự đến người tiêu dùng, doanh nghiệp phải sử dụng những con đường khác nhau hay nói cách khác là đưa hàng hóa đi theo những luồng khác nhau Những con đường hay những nguồn hàng khác nhau đó trong Marketing gọi là những kênh phân phối
Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức và cá nhân có nhiệm vụ chuyển giao hàng hóa, sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Kênh phân phối là cầu nối quan trọng giúp hàng hóa di chuyển từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Hình ảnh kênh dẫn nước, kênh truyền hình hay kênh điện thoại giúp chúng ta dễ dàng hình dung về sự hoạt động của kênh phân phối hàng hóa.
Tiêu thụ là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến sản phẩm và giá cả mà còn cần quan tâm đến cách thức đưa sản phẩm ra thị trường Chức năng phân phối trong Marketing đóng vai trò thiết yếu trong quá trình này, được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, phát triển các chiến lược Marketing thành công trở nên khó khăn, đặc biệt khi việc đạt được lợi thế về sản phẩm ngày càng phức tạp Chiến lược cắt giảm giá không chỉ dễ bị sao chép mà còn có thể dẫn đến giảm lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ mang lại hiệu quả ngắn hạn Do đó, các nhà quản lý Marketing, từ doanh nghiệp lớn đến nhỏ, cần tập trung vào việc xác định các kênh Marketing hiệu quả để cạnh tranh bền vững.
Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, các công ty cần không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, mà còn phải tối ưu hóa khả năng sẵn sàng của sản phẩm tại những địa điểm và thời điểm mà người tiêu dùng mong muốn Điều này chỉ có thể thực hiện thông qua các kênh marketing Ba vấn đề lớn trong nền kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống phân phối của doanh nghiệp bao gồm: thứ nhất, việc điều chỉnh giữa sản xuất chuyên môn hóa theo khối lượng lớn và nhu cầu đa dạng của thị trường; thứ hai, sự khác biệt về không gian liên quan đến vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
Doanh nghiệp cần tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu, đặc biệt là trong những thời điểm khác nhau Việc này là một thách thức mà mọi doanh nghiệp phải đối mặt và giải quyết hiệu quả trong hệ thống phân phối của mình.
Phân phối là một trong bốn yếu tố quan trọng của mô hình chiến lược Marketing-Mix, giúp doanh nghiệp xác định cách tiếp cận kênh Marketing hiệu quả Mô hình chiến lược này cung cấp nền tảng cơ bản để đánh giá và tối ưu hóa quy trình phân phối sản phẩm.
Mô hình Marketing-Mix là một tập hợp các chiến lược bao gồm 4 biến số Marketing cơ bản giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường Các yếu tố môi trường không thể kiểm soát như kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, luật pháp và kỹ thuật cũng ảnh hưởng đến quá trình này Quản lý Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh các mục tiêu và phát triển chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.
Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối đƣợc phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp
- Các biến số của cấu trúc kênh:
+ Chiều dài kênh: đƣợc phản ảnh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó.
+ Chiều rộng của kênh: là sốlƣợng các trung gian ở mỗi cấp của kênh
Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối
Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối
1.2.1.1 Phân loại kênh phân phối
Kênh phân phối đƣợc phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian, theo sựđộc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh
Hình 1.1: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối Cấu trúc kênh này đƣợc áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật
Người tiêu dùng Người bán lẻ
Để đảm bảo sử dụng hiệu quả, cần có hướng dẫn chi tiết cho sản phẩm, đặc biệt là đối với những hàng hóa mà nhà sản xuất độc quyền phân phối.
Kênh phân phối này giúp nhà sản xuất duy trì giao tiếp chặt chẽ và tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo vị thế chủ đạo trong quá trình phân phối Thông qua việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nhà sản xuất có thể thu thập thông tin chính xác và hữu ích hơn, từ đó nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng một cách dễ dàng, vượt qua sự hạn chế của các trung gian phân phối.
Mặc dù kênh phân phối trực tiếp mang lại nhiều lợi ích, nhưng nó cũng gặp phải một số hạn chế như trình độ chuyên môn hóa thấp, sự phức tạp trong tổ chức và quản lý kênh, vốn của công ty chu chuyển chậm và nguồn nhân lực bị phân tán.
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay phát triển nhanh chóng và mở rộng quy mô, cấu trúc kênh phân phối này trở nên hiếm hoi và chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống phân phối Nó chỉ phù hợp với những mô hình sản xuất quy mô nhỏ và thị trường hạn chế.
Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp Ở đây, để hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy đƣợc lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán đƣợc dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chƣa phải là tối ƣu.
Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên
Kênh 4: Là kênh 3 cấp Nó đƣợc sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thịtrường mục tiêu
Kênh phân phối loại 3 và 4 được xem là dài và đầy đủ nhất, đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối hàng hóa Loại kênh này giúp giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất tập trung và tiêu thụ, góp phần tối ưu hóa quá trình phân phối.
Việc sử dụng kênh phân phối dài mặc dù phổ biến, nhưng chi phí thiết lập và quản lý có thể cao Do đó, nhà quản lý cần đầu tư hợp lý và quản lý hiệu quả để giảm thiểu trùng lặp và tối ưu hóa chi phí.
1.2.1.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết
Hình 1.2: Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết
Kênh liên kết thông thường là một mạng lưới bao gồm các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động độc lập và hình thành các giao dịch buôn bán một cách ngẫu nhiên Các bên trong kênh này không có ràng buộc lâu dài, dẫn đến việc họ luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích trong từng thương vụ.
Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)
Kênh đơn và kênh thông thường
VMS hợp đồng VMS đƣợc quản lý
Các kênh Marketing Độc quyền kinh tiêu
Chuỗi bán lẻđƣợc người BB đảm bảo Các tỏ chức hợp tác bán lẻ
8 hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối
Trong kênh này, không có thành viên nào có quyền kiểm soát đối với những thành viên khác, dẫn đến sự thiếu thống nhất và cạnh tranh giá cả giữa các thành viên Hệ thống kênh này thu hút nhiều người tham gia nhờ vào sự tự do mà nó mang lại, nhưng cũng gặp phải vấn đề về tính bền vững.
Hệ thống kênh liên kết dọc được tổ chức và thiết kế nhằm đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên Mỗi thành viên, bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động như một thể thống nhất với mục tiêu chung Việc phân chia công việc hợp lý giúp tối ưu hóa hiệu quả cho toàn hệ thống, đồng thời mang lại ưu đãi trong buôn bán cho từng thành viên Quá trình đàm phán trong kênh liên kết dọc diễn ra thuận lợi nhờ vào việc lợi ích cá nhân được gắn liền với lợi ích chung của toàn hệ thống.
Kênh VMS được quản lý là một mô hình liên kết dọc, trong đó một thành viên sở hữu những thế mạnh tự nhiên và trở thành người lãnh đạo Các thành viên khác tự nguyện tuân theo các yêu cầu và chiến lược mà người lãnh đạo đưa ra.
Kênh VMS (Vertical Marketing System) là hệ thống kênh phân phối mà trong đó mỗi thành viên đều thuộc quyền sở hữu của tổ chức hoặc cá nhân cụ thể Quan hệ giữa các thành viên trong kênh này trở thành quan hệ tổ chức, tạo ra mức độ kiểm soát cao nhất giữa các thành viên Điều này cho phép quản lý và điều hành kênh thông qua các biện pháp hành chính và chỉ thị.
T ổ ch ứ c và ho ạt độ ng c ủ a kênh phân ph ố i
Kênh phân phối không chỉ là tập hợp thụ động của các cá nhân và tổ chức, mà là những hệ thống phức tạp với sự tương tác giữa các bên để đạt được mục tiêu riêng Một số kênh có quan hệ không chính thức, trong khi những kênh khác lại có mối quan hệ chính thức và chuyên môn hóa cao Hơn nữa, các hệ thống kênh phân phối không cố định, mà liên tục thay đổi với sự xuất hiện của các cơ sở và bộ phận mới, cũng như hình thành các hệ thống phân phối mới.
Thiết kế kênh phân phối là quá trình quyết định phát triển các kênh mới tại những khu vực chưa có hoặc cải tiến các kênh hiện tại Quá trình này bao gồm 7 bước quan trọng để đảm bảo hiệu quả và tối ưu hóa hoạt động phân phối.
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
- Xác định và phối hợp kênh phân phối
- Phân loại công việc phân phối
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh
- Đánh giá các biến sốảnh hưởng đến cấu trúc kênh
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất
- Tìm kiếm các thành viên kênh
Tùy thuộc vào mục đích thiết kế kênh, như phát triển và mở rộng vào thị trường mới hoặc hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại, người quản lý sẽ đưa ra các quyết định quản lý kênh phù hợp Bài viết này sẽ xem xét việc thiết kế kênh từ một góc độ cụ thể.
Để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, cần xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, đồng thời tuyên truyền mục tiêu và chiến lược Marketing nhằm thiết kế kênh phân phối hiệu quả.
Kênh phân phối là mạng lưới kết nối các cơ sở khác nhau nhằm phục vụ lợi ích chung Mỗi thành viên trong kênh đều phụ thuộc vào nhau và đảm nhận vai trò riêng biệt, thực hiện một hoặc nhiều chức năng cụ thể.
Để đạt được thành công chung, các thành viên trong đường dây cần hiểu và chấp nhận vai trò của mình, đồng thời phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với các thành viên khác Sự hợp tác này là cần thiết để hoàn thành mục tiêu chung của toàn bộ đường dây.
Mỗi cơ sở cần đánh giá ảnh hưởng của hoạt động của mình đến toàn bộ chuỗi cung ứng Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ cần bổ sung nhu cầu lẫn nhau và hợp tác để tối ưu hóa lợi nhuận, thay vì hoạt động riêng lẻ.
Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thịtrường chủđích tốt hơn.
Các thành viên trong nhóm thường chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn và các giao dịch gần gũi, thiếu cái nhìn toàn cục Việc hợp tác để đạt được mục tiêu chung thường yêu cầu họ phải hy sinh lợi ích cá nhân, điều này khó thực hiện Mặc dù các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, họ vẫn hoạt động độc lập vì lợi ích cá nhân Sự không đồng thuận về vai trò và trách nhiệm giữa các thành viên dẫn đến xung đột trong kênh.
Xung đột chiều ngang xảy ra giữa các cơ sở cùng cấp trong một kênh, thường do sự khác biệt trong định giá, mức độ quảng cáo và việc lấn chiếm lãnh thổ đã được phân chia Những yếu tố này dẫn đến những mâu thuẫn giữa các cơ sở, ảnh hưởng đến sự hợp tác và hiệu quả hoạt động của kênh.
Xung đột chiều dọc thường xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh phân phối Những xung đột này có thể phát sinh khi công ty áp đặt chính sách về giá cả, dịch vụ và quảng cáo đối với các nhà buôn Bên cạnh đó, việc công ty trực tiếp giao hàng cho các nhà bán lẻ lớn mà bỏ qua nhà bán sỉ cũng là một nguyên nhân gây ra xung đột.
Để đảm bảo hoạt động hiệu quả của toàn bộ đường dây, cần chuyên biệt hóa vai trò của từng thành viên và điều giải xung đột một cách hiệu quả Sự hợp tác và phân công rõ ràng trong đường dây chỉ có thể thực hiện với sự lãnh đạo vững mạnh Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn khi có một cơ sở điều hành có quyền lực để phân chia lực lượng hợp lý, phân nhiệm vụ và giải quyết xung đột.
Nhân t ố ảnh hưở ng và m ộ t s ố tiêu chí đánh giá
Quá trình lựa chọn địa điểm và thiết kế hệ thống kênh phân phối bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm cả yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Các yếu tố này tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả của hệ thống phân phối.
Để tiếp cận khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp cần nghiên cứu hành vi và mong muốn của họ trên thị trường mục tiêu, bao gồm việc xác định điều họ tìm kiếm, địa điểm, lý do, thời điểm và cách thức mua sản phẩm Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần phân tích ưu – nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố hỗ trợ và hạn chế trong hệ thống phân phối hiện tại Việc nhận biết các biến động trong vị thế của đối thủ trên thị trường và ứng phó kịp thời với những thay đổi này là điều cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần xác định các yêu cầu tài chính và chi phí cần thiết cho việc thiết lập từng mô hình tổ chức hệ thống phân phối Sau đó, họ phải so sánh những yêu cầu này với khả năng tài chính của mình để lựa chọn phương án tổ chức phù hợp nhất.
Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải phân tích bao gồm cả văn hóa kinh doanh, pháp luật, những đặc trƣng của ngành hàng…
1.4.2Một số chỉ tiêu đánh giá
Các chỉ tiêu kinh tế, khả năng kiểm soát và tính linh hoạt là những tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá và lựa chọn kênh phân phối.
Đánh giá 15 thành phần thuộc kênh phân phối là một quy trình thường xuyên, nhằm đảm bảo rằng hệ thống phân phối của doanh nghiệp luôn đáp ứng các tiêu chí cần thiết trong mọi thời điểm.
Chỉ tiêu kinh tế được xác định qua việc so sánh sản lượng bán ra từ các kênh phân phối với chi phí tương ứng của từng kênh Doanh nghiệp thường ưu tiên chọn những kênh cung cấp hàng hóa với chi phí thấp nhất Tuy nhiên, sự chênh lệch về chi phí và sản lượng này có thể thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Tính kiểm soát trong hệ thống phân phối là yếu tố quan trọng, đóng vai trò tiền đề cho việc quản lý hiệu quả Để đạt được sự kiểm soát này, kênh phân phối cần được xây dựng rõ ràng, kết hợp với hệ thống thông tin thông suốt, đồng thời xác định trách nhiệm của từng thành phần trong kênh về việc tuân thủ chế độ thông tin báo cáo.
Tính linh hoạt và sự phù hợp của các bộ phận trong kênh phân phối là rất quan trọng trong bối cảnh thị trường đầy cạnh tranh và biến động Hệ thống phân phối của doanh nghiệp cần có khả năng thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường Đặc biệt, khi tính bất trắc của môi trường tăng cao, yêu cầu về tính linh hoạt trong hệ thống phân phối càng trở nên cấp thiết Sự đồng bộ giữa các bộ phận trong hệ thống là cần thiết để đảm bảo tính ổn định và bền vững cho kênh phân phối.
THỰ C TR Ạ NG HO ẠT ĐỘ NG PHÂN PH ỐI XĂNG DẦ U T Ạ I CÔNG TY C Ổ PH ẦN THƯƠNG MẠ I HÓC MÔN
Khái quát v ề s ự hình thành và phát tri ể n c ủ a công ty
2.1.1Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Thương Mại Hóc Môn được thành lập từ việc cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà Nước Công Ty Thương Mại Đầu Tư Tổng Hợp Hóc Môn, theo quyết định 7508/QĐUB ngày 14/11/2001 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh Công ty chính thức hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần từ ngày 01/01/2002, dựa trên giấy chứng nhận ĐKKD số 4103000761 cấp bởi Sở Kế Hoạch và Đầu Tƣ Thành Phố vào ngày 31/12/2001.
- Công ty đặt tại: 53/1D Lý Thường Kiệt, Thị Trấn, huyện Hóc Môn, Thành phố
- Tên đây đủ của Công ty: Công ty Cổ phần Thương Mại Hóc Môn
- Tên giao dịch đối ngoại: Hoc Mon Joint Stock Company
- Tên giao dịch đối ngoại viết tắt: HOTRACO
- Wedsite: http://www.hotraco.com.vn
(Năm mươi hai tỷnăm trăm triệu đồng)
- Tỷ lệ cổ phẩn do Nhà nước giữ sở hữu chiếm 20% vốn điều lệ
- Tỷ lệ cổ phần cho người lao động trong doanh nghiệp và các đối tượng ngoài doanh nghiệp chiếm 80% vốn điều lệ
2.1.2Quy mô, mực tiêu, lĩnh vực hoạt động, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của công ty
Quy mô và mục tiêu
Công ty cổ phần thương mại Hóc Môn là một doanh nghiệp có quy mô vừa phải, được thành lập với mục tiêu huy động vốn hiệu quả nhằm phát triển sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thương mại dịch vụ và các lĩnh vực khác Công ty hướng đến việc tối đa hóa lợi nhuận, tạo ra việc làm ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động, tăng cổ tức cho cổ đông, đồng thời đóng góp cho ngân sách Nhà nước thông qua các loại thuế và phát triển bền vững.
Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực:
- Bán lẻxăng dầu, nhớt, mỡ công nghiệp;
- Kinh doanh nhà hàng, dịch vụăn uống và karaoke;
- Dịch vụ gia công giết mổ gia súc;
- Kinh doanh bất động sản;
- Cho thuê mặt bằng kinh doanh tại Chợ đầu mối nông sản thực phẩm Hóc Môn và các địa điểm khác
Doanh nghiệp cần đăng ký kinh doanh và hoạt động đúng theo ngành nghề đã đăng ký Họ phải chịu trách nhiệm trước cổ đông về kết quả kinh doanh, đồng thời cũng phải đảm bảo trách nhiệm với khách hàng và pháp luật liên quan đến sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp.
- Ký kết và tổ chức tực hiện các hợp đồng kinh tếđã ký vớcác đối tác
- Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định đã ký với đối tác
Đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của pháp luật lao động, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động tham gia vào quản lý công ty thông qua thỏa ước lao động tập thể và các quy chế liên quan.
- Thực hiện các qui định của Nhà nước về bảo vệtài nguyên, môi trường, an ninh quốc gia và công tác phòng cháy chữa cháy
Doanh nghiệp cần tuân thủ chế độ hạch toán và thực hiện báo cáo thống kê, kế toán định kỳ theo quy định của Nhà nước Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải thực hiện báo cáo bất thường theo quy định của Đại hội cổ đông và chịu trách nhiệm về tính xác thực của các báo cáo này.
Chịu sự kiểm tra của cơ quan quản lý Nhà nước theo quy định của pháp luật và tuân thủ các quy định về thanh tra từ các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền.
- Có tƣ cách pháp nhân đầy đủtheo qui định của pháp luật Việt Nam
- Có con dấu riêng, độc lập về tài sản
- Có điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty
- Chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, đƣợc hạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính
- Có bảng cân đối kếtoán riêng, đƣợc độc lập các quỹtheo quy định
Vốn điều lệ của công ty được chia thành 5.250.000 cổ phần phổ thông, mỗi cổ phần có mệnh giá 10.000 VNĐ.
Cổ đông là cá nhân hoặc pháp nhân nắm giữ một hoặc nhiều cổ phần trong công ty Hiện tại, công ty có 205 cổ đông sở hữu tổng cộng 5.250.000 cổ phần.
2.1.3Bộ máy quản lý của công ty
Hình 2.1: Bộ máy quản lý của Công ty
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI CỔĐÔNG
Phòng kinh doanh Phòng Kế toán
Công ty con: Công ty TNHH
QL&KD Chợ đầu mối NSTP Hóc
Phòng Tổ chức – Hành Chính
CHXD Tân Chánh Hi ệ p CHXD Trung M ỹ Tây
Nhà Hàng Hương Cau CHXD Lam Sơn
CHXD Th ị Tr ấ n CHXD s ố 3 CHXD S ố 2 Đông
Lò gi ế t m ổ gia súc trung tâm Hóc Môn
Công ty liên k ế t: Công ty c ổ ph ầ n chế biến thực phẩm Hóc Môn
Quan hệ chỉ đạo điều hành Quan hệ chức năngQuan hệ kiểm soát
2.1.4Nguồn lực của công ty
Công ty hiện có tổng cộng 123 lao động, trong đó 82 nam (chiếm 66,67%) và 41 nữ (chiếm 33,33%) Về trình độ học vấn, có 27 cán bộ có trình độ Đại học (21,95%), 2 người có trình độ Cao đẳng (1,63%), và 94 người có trình độ dưới Cao đẳng (76,42%).
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của công ty
Để đáp ứng yêu cầu phục vụ tốt nhất cho công tác doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập và phát triển kinh tế tri thức, công ty cần tập trung đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ lao động có trình độ cao, chuyên môn vững vàng.
TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC CAO ĐẲNG
7 Lò Giết Mỗ Gia Súc 9 1 0 8
Công ty sở hữu 12 cửa hàng kinh doanh xăng dầu, trong đó nổi bật nhất là cửa hàng Tân Chánh Hiệp với diện tích 773 m2 và cửa hàng Thới Tam Thôn có diện tích 673 m2 Ngoài ra, công ty còn quản lý một lò giết mổ gia súc, một cửa hàng ăn uống và chợ đầu mối nông sản Hóc Môn.
Mỗi cửa hàng có trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh và an toàn cho người lao động
2.1.4.3 Tình hình tài chính công ty
Từ năm 2013 đến 2015, khủng hoảng tài chính đã gây ra biến động lớn trong kinh tế thế giới và trong nước, dẫn đến sự gia tăng giá cả một số mặt hàng thiết yếu, giá xăng dầu nhiều lần điều chỉnh, và giá điện tăng Chỉ số tiêu dùng giảm sút, trong khi chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với mặt hàng xăng dầu vẫn còn nhiều bất cập và thiếu tính linh hoạt, đặc biệt là trong việc vận hành giá xăng dầu theo quy chế thị trường.
Bảng 2.1: Kế hoạch và thực hiện của Công ty
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Mặc dù hoạt động kinh doanh hàng năm đã hoàn thành kế hoạch, nhưng tốc độ tăng trưởng qua các năm vẫn chưa đạt yêu cầu theo nghị quyết của Chi bộ đã thông qua.
- Về chỉ tiêu Tổng doanh thu: đều đạt và vƣợt so với kế hoạch: năm 2013 vƣợt 8,82%; năm 2014 vượt 3,93%; năm 2014 vượt 65,74% Tốc độ tăng trưởng bình quân
3 năm (2013-2015) là , vƣợt kế hoạch đề ra
Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế hàng năm đều vượt từ 30-44% so với kế hoạch Tuy nhiên, do tình hình khó khăn chung của nền kinh tế, doanh nghiệp không đạt được mục tiêu theo nghị quyết của Chi bộ.
Lợi nhuận sau thuế hàng năm luôn vượt 30-38% so với kế hoạch, tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng bình quân vẫn chưa đạt yêu cầu theo nghị quyết nhiệm kỳ I.
- Về chỉ tiêu thu nhập bình quân: đều đạt va vƣợt so với kế hoạch năm và vƣợt lên kế hoạch đề ra.
Phân tích tình hình phân phối xăng dầu tại Công ty
Công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối xăng dầu bao gồm 43 đại lý bán lẻ và 12 cửa hàng, chịu trách nhiệm trước pháp luật và các doanh nghiệp đầu mối về hoạt động này Hệ thống được đăng ký với 5 doanh nghiệp đầu mối thông qua hợp đồng tổng đại lý bao tiêu Công ty cung cấp xăng dầu cho 3 khách hàng là hộ công nghiệp tiêu thụ trực tiếp theo hợp đồng đã ký, đồng thời cung ứng cho các đại lý và cửa hàng trong hệ thống.
Hình 2.2: Các doanh nghiệp đầu mối về hoạt động phân phối
CÔNG TY KTTM&ĐT PETEC
CỔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÓC MÔN
Bảng 2.3: Số lƣợng nhập kho năm 2015
Tên hàng Tổng nhập kho Nhập kho bán lẻ Nhập kho bán buôn
2.7.1 Các doanh nghiệp đầu mối của Công ty
Công ty ký hợp đồng làm tổng đại lý bao tiêu xăng dầu với 5 doanh nghiệp đầu mồi đó là:
Công ty xăng dầu khu vực II (Petrolimex) Địa chỉ: 15 Lê Duẩn, P.Bến Nghé, Q1, Tp.HCM Điện thoại: 38292081 Fax: 8222082
Công ty thương mại và dầu khí Petechim Địa chỉ: 70A Bà Huyện Thanh Quan, P7, Q3, Tp.HCM
Công ty dầu khí Thành phố Hồ Chí Minh Địa chỉ: 27 Nguyễn Thông, Q3, Tp.HCM Điện thoại: 9307037 – 9307552 Fax: 9304478 – 9302318
Công ty xăng dầu quân đội – BQP Địa chỉ: 190A Quang Trung, P10, Gò vấp, Tp.HCM Điện thoại: 9895650 Fax: 9895868
Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư Petec, có địa chỉ tại 194 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P6, Q3, Tp.HCM, chịu trách nhiệm về số lượng và chất lượng xăng dầu nhận từ 5 doanh nghiệp theo hợp đồng đã ký Do không có kho riêng, hàng hóa sẽ được chuyển thẳng từ kho của doanh nghiệp đầu mối đến đại lý, đảm bảo chất lượng và số lượng.
Công ty liên tục cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp đầu mối về tình hình thị trường và số lượng tiêu thụ của từng loại xăng dầu Để ổn định thị trường và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, công ty phối hợp chặt chẽ với 5 doanh nghiệp đầu mối nhằm tăng cường lượng xăng dầu bán ra trong mọi thời điểm.
Trong hợp đồng tổng đại lý giữa Công ty và doanh nghiệp đầu mối, Công ty cam kết thực hiện đúng các điều khoản về giao nhận hàng hóa, bao gồm địa điểm nhận hàng, số lượng và chất lượng hàng hóa, cũng như hình thức thanh toán.
+ Địa điểm nhận hàng: xăng dầu sẽđƣợc giao tại kho của doanh nghiệp đầu mối
+ Phương tiện giao hàng: Công ty sẽ cử xe bồn đến kho giao nhận hàng, chi phí do Công ty chịu
Khối lượng giao nhận hàng hóa, đặc biệt là xăng, được xác định bằng lít khi giao nhận bằng xe bồn, dựa trên barem của phương tiện vận chuyển và nhiệt độ thực tế tại thời điểm nhận hàng theo quy định của đầu mối Đối với giao nhận cho hộ công nghiệp bằng phương tiện xà lan, khối lượng được xác định theo đồng hồ của doanh nghiệp đầu mối, đã được kiểm định bởi cơ quan chức năng, ở nhiệt độ bình quân theo mùa Số lượng cụ thể sẽ được hai bên xác nhận thông qua biên bản giao nhận.
Chất lượng xăng dầu giao nhận phải tuân thủ các tiêu chuẩn Việt Nam, được xác nhận qua đơn hóa nghiệm hoặc giấy chứng nhận chất lượng Mỗi chuyến hàng cần kèm theo chai mẫu có niêm phong do kho xuất hàng của đơn vị đầu mối cung cấp.
Quy trình lấy mẫu đối chứng được thực hiện sau khi giao nhận hàng, trong đó đại diện hai bên cùng lấy hai mẫu từ phương tiện và niêm phong, mỗi bên giữ một mẫu Các mẫu này có giá trị trong vòng 7 ngày đối với xe bồn kể từ ngày giao nhận Khi cần thiết, các mẫu sẽ được kiểm nghiệm tại cơ quan giám định độc lập mà hai bên thống nhất, làm cơ sở giải quyết các sai biệt về chất lượng xăng dầu và trách nhiệm của mỗi bên Quy định giao nhận tuân thủ theo tiêu chuẩn ngành TCN 01: 2000 “Nhiên liệu dầu mỏ thể lỏng – Quy tắc giao nhận”.
+ Hình thức thanh toán: Tiền mặt hoặc chuyển khoản
Hoạt động buôn bán được thực hiện tại Phòng kinh doanh với nhân viên làm hợp đồng hưởng lương cố định Kế hoạch hàng tuần, tháng, quý và năm được Ban lãnh đạo, bao gồm Tổng giám đốc, hai Phó giám đốc, Trưởng và Phó phòng, cùng nhau xây dựng và trình lên Đại hội cổ đông để quyết định Ban lãnh đạo dựa trên kế hoạch 5 năm để lập kế hoạch cho từng tháng, quý và năm.
2.2.1.1 Bán buôn qua đại lý
Phòng kinh doanh gồm 10 nhân viên chịu trách nhiệm tổ chức buôn bán
Khi có nhu cầu trở thành đại lý của Công ty, hai bên sẽ thảo luận về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên Nếu đạt được thỏa thuận, hai bên sẽ tiến hành ký kết hợp đồng đại lý.
27 chính thức căn cứ theo luật Thương mại, Pháp lệnh hợp đồng kinh tế và quyết định
1505 quy định vềđại lý kinh doanh xăng dầu
Sau khi ký kết hợp đồng, các bên sẽ tuân thủ các điều khoản đã thỏa thuận, bao gồm giao nhận xăng dầu, phương thức thanh toán, chính sách giá bán, thời hạn và hiệu lực hợp đồng, cùng với trách nhiệm và quyền hạn của mỗi bên.
Trách nhiệm và quyền hạn của công ty
- Cung cấp biểu trƣng (logo) cho đại lý
- Đảm bảo cung cấp đủ nguồn hàng, thực hiện giao hàng đúng số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại và thời gian yêu cầu của đại lý
- Đảm bảo tính hợp pháp của hàng hóa, cung cấp hóa đơn, chứng từ liên quan cho đại lý
- Đảm bảo thù lao hợp lý, ổn định cho đại lý với nguyên tắc bên đại lý đủ chi phí và có lãi
Để quảng bá cho đại lý, cần thiết kế bảng hiệu và bảng giá bán lẻ xăng dầu phù hợp với logo của công ty Đồng thời, cung cấp thông tin cần thiết và tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho đại lý để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Công ty đƣợc quyền kiểm tra đại lý về việc thực hiện giá cả, số lƣợng, chất lƣợng
Công ty có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng đại lý và thu hồi toàn bộ giá trị tài sản đã đầu tư tại cửa hàng của đại lý nếu có vi phạm các điều khoản hợp đồng Trước khi chấm dứt hợp đồng, công ty sẽ thông báo bằng văn bản ít nhất 15 ngày.
- Thường xuyên đánh giá phân loại đại lý, nếu đại lý không đủ tiêu chuẩn thì không đƣợc tiếp tục ký hợp đồng đại lý
Trách nhiệm và quyền hạn của đại lý
Cửa hàng đại lý được phép sử dụng biểu trưng và logo theo đúng nguyên mẫu mà công ty chỉ định, đảm bảo tuân thủ các quy định của đơn vị đầu mối mà công ty đã hợp tác.
28 ƣu đãi nhƣ hoa hồng, đầu tƣ, thông tin, đào tạo…Không sử dụng biểu trƣng (logo) của đơn vịkinh doanh xăng dầu nào khác
Cửa hàng bán lẻ có trách nhiệm bảo quản và lưu giữ nguyên vẹn các chai xăng dầu mẫu đã pha màu, trưng bày ở vị trí thuận lợi để người tiêu dùng và cơ quan kiểm soát có thể đối chứng với sản phẩm hiện có tại cửa hàng, đảm bảo tuân thủ đúng quy định.
Chúng tôi chỉ chấp nhận và phân phối hàng hóa từ nguồn cung cấp chính thức của Công ty, tuyệt đối không được phép mua hàng từ các nguồn không rõ ràng hoặc không có xuất xứ để bán tại cửa hàng.
- Bán đúng sốlƣợng, chất lƣợng cho khách hàng
Phân tích SWOT đố i v ớ i ho ạt độ ng phân ph ố i c ủ a Công ty c ổ ph ần thương mạ i Hóc Môn
1.Việt Nam gia nhập WTO, AFTA, ký hiệp định thương mại Việt Mỹ mở ra cho Công ty nhiều cơ hội kinh doanh
2.Tình hình chính trị ổn định là một lợi thế cho Công ty hoạt động trong tương lai.
Quyết định 55 của Chính phủ, có hiệu lực từ ngày 1/1/2008, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển thương hiệu của các công ty trong lĩnh vực xăng dầu Các doanh nghiệp có thể lựa chọn và ký kết hợp đồng với những nhà cung cấp uy tín, từ đó đảm bảo nguồn hàng ổn định và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Quyết định 55 của Chính phủ tạo ra mối đe dọa cho Công ty, vì trong bối cảnh thị trường biến động mạnh, Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc đảm bảo nguồn cung hàng hóa từ một doanh nghiệp đầu mối duy nhất.
2.Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh 3.Sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực trình độ cao giữa các Công ty
1.Cơ cấu tổ chức chặt chẽ Các phòng ban phối hợp hiệu quả với nhau
2.Nguồn hàng Công ty cung cấp luôn ổn định
3.Luôn đảm bảo số lƣợng, chất lƣợng và thời gian giao hàng
4.Công ty nằm ở địa bàn ngoại
-S2, S3, S8 + O3: gia tăng thị phần, phát triển thương hiệu.- S1, S6 + O1, O2: quản lý tốt nguồn nhân lực của Công ty
-S4, S7 + O3: phát huy thế mạnh về vị trí địa lý
-S5 + O1, O2: gia tăng các mối quan hệlàm ăn của Công ty
-S1, S2… S8 + T2: dựa vào các thế mạnh của mình để thu hút nhân viên giỏi làm việc cho mình (đặc biệt ở thế mạnh S6)
-S4 + T1, T2: vị trí địa lý thuận lợi để xây dựng kho hàng chứa xăng dầu ở huyện
45 ô Tp.HCM với hệ thống đường sá giao thông thuận lợi gần cảng, gần sân bay, gần các khu
5.Một số chính sách tài chính
DN của Nhà nước được ban hành tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều hành DN
6.Đội ngu cán bộ, công nhân có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và không ngừng học hỏi để nâng cao kiên thức và nghiệp vụ
7.Công ty hoạt động lâu năm trong ngành nên có nhiều uy tín trên thịtrường
8.Các cửa hàng xăng bán lẻ xăng dầu có vị trí thuận lợi thu hút đƣợc lƣợng khách hàng mới nên tạo lợi thế cạnh tranh
9.Công ty chiếm hơn 50% thị phần xăng dầu huyện Hóc Môn và ngày càng gia tăng.
-S1, S2, …, S8 + T2: phát huy các điểm mạnh để vƣợt qua đối thủ cạnh tranh trong ngày
1.Công ty không có kho hàng nên không đủ điều kiện đảm bảo cho dự trữ và bảo quản hàng hóa
-W1 + O3: Công ty nhanh chóng đầu tƣ xây dựng nhiều kho hàng chứa xăng dầu
-S1, S2… S8 + T2: dựa vào các thế mạnh của mình để thu hút nhân viên giỏi làm việc cho mình (đặc biệt ở thế
2.Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên không đồng đều
3.Nguồn vốn pháp định không đáp ứng đủ cho nhu cầu hoạt động kinh doanh
4.Tình hinh giá cả không ổn định đã ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh doanh của Công ty
5.Tại Công ty, bộ phận
Marketing chƣa phát triển mạnh mẽ
6.Hoạt động bán lẻ chỉ co cụm trong phạm vi huyện Hóc Môn nguồn vốn
W5 + O1, O2, O3: thành lập bộ phận Marketing
-W6 + O2: mở rộng hệ thống phân phối mạnh S6) -S4 + T1, T2: vị trí địa lý thuận lợi để xây dựng kho hàng chứa xăng dầu ở huyện Hóc Môn
-S1, S2, …, S8 + T2: phát huy các điểm mạnh để vƣợt qua đối thủ cạnh tranh trong ngày
Phân tích các nhân t ố tác động đế n ho ạt độ ng phân ph ố i c ủ a công ty
Doanh nghiệp không thể hoạt động trong sự cô lập mà cần phải thích ứng với môi trường cạnh tranh xung quanh Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô, việc phân tích cả hai yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện những thách thức và cơ hội hiện tại Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định chiến lược kinh doanh phù hợp để phát triển bền vững.
Việt Nam từng là một quốc gia nghèo nàn và lạc hậu, nhưng nhờ vào chính sách mở cửa của Chính phủ, đất nước đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao và thu nhập bình quân đầu người liên tục tăng lên.
Việt Nam đang thực hiện chính sách mở cửa hội nhập, nhằm mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại Đất nước hướng tới việc đa dạng hóa và tích cực tham gia vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu.
Việt Nam gia nhập WTO, AFTA và ký hiệp định thương mại với Mỹ đã tạo điều kiện thuận lợi cho xuất nhập khẩu, thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài và làm giảm giá cả Điều này mở ra nhiều cơ hội hợp tác cho doanh nghiệp Việt Nam với các đối tác quốc tế, dẫn đến sự gia tăng số lượng Khu chế xuất và nhà máy, mở rộng hệ thống thông tin liên lạc và nâng cao phương tiện đi lại Sự phát triển này đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển mạnh mẽ của ngành xăng dầu Việt Nam.
2.4.2Các yếu tổ chính trị và chính phủ
Việt Nam có môi trường chính trị xã hội ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động Tuy nhiên, sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc mạnh mẽ vào các yếu tố xã hội Khi xã hội không còn chấp nhận các điều kiện hiện tại, sẽ có yêu cầu can thiệp từ chính phủ thông qua chính sách hoặc hệ thống pháp luật.
Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn, thuộc Ủy Ban Nhân Dân huyện Hóc Môn, duy trì mối quan hệ tốt với địa phương, điều này góp phần tích cực vào hoạt động kinh doanh của công ty.
Xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, yêu cầu thương nhân nhập khẩu và kinh doanh phải tuân thủ quy định của Chính phủ Các thương nhân, bao gồm cả đại lý bán lẻ, cần thực hiện chế độ ghi chép sổ sách theo quy định của Bộ Tài chính trong toàn bộ quá trình lưu thông xăng dầu Giá xăng dầu được xác định dựa trên giá định hướng, và mức chênh lệch giữa giá bán của doanh nghiệp và giá định hướng của Nhà nước không được vượt quá giới hạn quy định.
Quyết định 1505/2003/QĐ-BTM được triển khai nhằm đưa hệ thống kinh doanh xăng dầu, đặc biệt là hệ thống bán lẻ, vào sự quản lý và kiểm soát của các doanh nghiệp đầu.
Cần phát triển 48 mối quan hệ để giúp các doanh nghiệp đầu mối nâng cao cơ sở vật chất và mở rộng mạng lưới kinh doanh, đồng thời khắc phục các vấn đề tiêu cực trong hoạt động kinh doanh, góp phần ổn định thị trường.
2.4.3Các yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội như thái độ đối với chất lượng đời sống, lối sống, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu dùng, biến đổi dân số và tôn giáo luôn thay đổi, gây khó khăn trong việc nhận diện Rất ít doanh nghiệp có khả năng nhận ra những thay đổi này để dự đoán tác động của chúng Những yếu tố này đã ít nhiều ảnh hưởng đến Công ty Cổ Phần Thương Mại Hóc Môn.
Nhu cầu di chuyển ngày càng tăng cao trong xã hội hiện nay, đặc biệt tại huyện Hóc Môn, nơi có đông dân cư bao gồm cả người dân địa phương và những người từ tỉnh khác đến sinh sống và làm việc Sự tiêu thụ xăng dầu để phục vụ nhu cầu đi lại đã tạo ra một thị trường tiềm năng lớn cho các công ty trong ngành.
Tâm lý tiêu dùng xăng dầu của khách hàng, bao gồm số lượng và chất lượng, đã có tác động tích cực đến công ty Với nhiều năm hoạt động và uy tín trên thị trường, công ty đã xây dựng được lòng tin vững chắc từ phía khách hàng.
2.4.4Các yếu tố tự nhiên
Hoàn cảnh thiên nhiên ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là ô nhiễm môi trường và thiếu năng lượng Ô nhiễm từ xăng dầu đã tác động tiêu cực đến Công ty, do đó, Công ty đã chú trọng trồng cây xanh và duy trì vệ sinh sạch sẽ tại các kho, cửa hàng, đại lý để tạo môi trường văn minh Ngoài ra, vấn đề an toàn phòng cháy chữa cháy cũng được Công ty đặc biệt quan tâm, tuân thủ nghiêm ngặt các quy định nhằm đảm bảo môi trường kinh doanh an toàn cho cả Công ty và cộng đồng.
Nhà máy lọc dầu Dung Quốc và Nghi Sơn đang hoạt động hiệu quả, mang lại tín hiệu tích cực cho ngành dầu khí Việt Nam Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển của các công ty trong lĩnh vực mà còn góp phần nâng cao năng lực sản xuất và cung ứng năng lượng trong nước.
Vào ngày 1 tháng 11 năm 2003, tại Thành Phố Hồ Chí Minh, Công ty lắp đặt máy và xây dựng 45-1 (LILAMA) đã công bố sự kiện quan trọng: Việt Nam lần đầu tiên sản xuất thành công xăng A92.
