Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và khoa học kỹ thuật đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần áp dụng những phương thức kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường Nhân lực được coi là tài sản quý giá nhất của tổ chức, vừa là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển Chất lượng nhân lực là yếu tố quyết định đến sức mạnh và sự phát triển của tổ chức Trong thời đại kinh tế 4.0, cạnh tranh diễn ra trên nhiều lĩnh vực như công nghệ, quản lý và tài chính, đòi hỏi nguồn nhân lực phải được trang bị kiến thức và tư duy làm việc mới Do đó, việc đào tạo đội ngũ nhân lực trở thành nhu cầu cấp thiết để đáp ứng yêu cầu công việc trong thời đại hiện nay.
Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội, khởi nguồn từ Nhà máy đèn Bờ Hồ được xây dựng từ năm 1892, được thành lập theo Quyết định số 738/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ Công Thương Đây là một trong năm Tổng Công ty phân phối điện trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, có nhiệm vụ quản lý, vận hành, kinh doanh bán điện và đầu tư phát triển lưới điện từ cấp điện áp 220kV trở xuống trên địa bàn Hà Nội.
EVNHANOI yêu cầu nhân sự chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu kinh doanh rộng khắp cả nước, đòi hỏi sự chính xác và hiệu quả Để tự đáp ứng nhu cầu này, việc hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực trở thành giải pháp thiết yếu cho doanh nghiệp.
Trong những năm qua, công tác đào tạo nhân lực của Tổng công ty luôn được lãnh đạo chú trọng Hàng năm, Ban tổ chức và nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu của các phòng ban và đơn vị thành viên Công tác đào tạo được triển khai qua nhiều hình thức, chương trình và phương pháp khác nhau, đồng thời đánh giá kết quả để báo cáo lãnh đạo Tổng công ty Điều này giúp đảm bảo rằng công tác đào tạo nhân lực phù hợp và hỗ trợ cho mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh trong tương lai.
Tổng quan nghiên cứu
Tính đến hiện tại, nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra các khía cạnh khác nhau liên quan đến giải pháp đào tạo nhân lực trong các tổ chức doanh nghiệp Những nghiên cứu này không chỉ đề cập đến các vấn đề tổng quát về đào tạo nhân lực mà còn nêu ra các giải pháp cụ thể cho từng doanh nghiệp Học viên xin trích dẫn một số nghiên cứu lý luận tiêu biểu để minh họa cho nội dung này.
John Wiley & Son (2017), “Designing and developing training programs:
Hướng dẫn thiết yếu của Pfeiffer về các nguyên tắc đào tạo giới thiệu và phân tích các phương pháp đào tạo mà doanh nghiệp có thể áp dụng cho chương trình của mình Bài viết nhấn mạnh cách lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp dựa trên lợi ích của từng phương pháp, đồng thời cung cấp gợi ý về một số tình huống cụ thể để áp dụng các phương pháp này hiệu quả.
Bùi Tuấn Vũ (2016) trong luận văn Thạc sĩ Kinh tế tại Trường Đại học Thương Mại đã nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần truyền thông VMG Nghiên cứu này tập trung vào các phương pháp và chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Bài luận này tổng hợp các vấn đề lý luận về công tác đào tạo nhân lực và quy trình đào tạo tại công ty Tác giả chỉ ra những bất cập trong công tác đào tạo thời gian qua, đồng thời phát hiện nguyên nhân chủ quan và khách quan khiến nhiều lao động sau đào tạo không làm đúng chuyên môn, dẫn đến chất lượng lao động không cải thiện và năng suất thấp Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại công ty.
Tác giả Trần Thị Thương (2016), “Biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại CTCP Xăng dầu Dầu khí PVOIL Hải Phòng”, Luận văn Thạc sĩ
Bài luận này tổng hợp các lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và phân tích hoạt động đào tạo tại CTCP Xăng dầu Dầu khí PVOIL Hải Phòng.
Tác giả Nguyễn Hồng Long (2018) trong luận văn Thạc sĩ của mình đã phân tích và hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank AMC) Bài luận đã khái quát lý luận về đào tạo nhân lực và quy trình đào tạo của công ty, đồng thời chỉ ra những bất cập trong công tác đào tạo thời gian qua Tác giả cũng đã xác định các nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất lao động Cuối cùng, bài luận đề xuất một số giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại tổ chức.
Vũ Hoàng Diệu (2018), “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH phần mềm FPT”, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Thương Mại,
Hà Nội Bài viết tổng hợp cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng hiện tại bao gồm nội dung, kết quả, cũng như các yếu tố chủ quan và khách quan Tác giả đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo đội ngũ nhân lực của công ty.
Đào tạo nhân lực là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, và nhiều nghiên cứu đã khẳng định điều này Tại Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVNHANOI), doanh nghiệp chuyên về quản lý vận hành và kinh doanh bán điện, việc nghiên cứu về đào tạo nhân lực vẫn còn hạn chế Do đó, nhóm nghiên cứu đã quyết định tìm hiểu sâu hơn về đề tài “Đào tạo nhân lực tại Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVNHANOI)” nhằm mở rộng và phát triển vấn đề đào tạo nhân lực trong lĩnh vực này.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVNHANOI).
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục tiêu đặt ra, học viên thực hiện ba nhiệm vụ cơ bản như sau:
- Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực của TCT Điện lực thành phố
Hà Nội từ đó rút ra kết luận về những hạn chế tồn tại và nguyên nhân
- Đề xuất giải pháp mang tính thực tiễn hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại EVNHANOI để có thể áp dụng vào thực tế.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận về đào tạo nhân lực của doanh nghiệp và thực tiễn tại TCT điện lực thành phố Hà Nội (EVNHANOI)
- Về không gian: Học viên nghiên cứu tại Tổng Công ty điện lực thành phố Hà
- Về thời gian: Thu thập số liệu và phân tích thực trạng từ 2018-2020 của
Công ty Đề xuất giải pháp định hướng đến năm 2025
Bài luận văn này sẽ phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (EVNHANOI) trong giai đoạn 2018-2020 Nghiên cứu sẽ tập trung vào bốn khía cạnh chính: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức triển khai đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo Qua việc nhận diện những hạn chế trong hoạt động đào tạo nhân lực, bài viết sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo tại EVNHANOI.
Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp học viên sử dụng trong bài luận văn lấy từ nguồn bên trong và bên ngoài của Công ty
Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2018 đến 2020 cho thấy sự phát triển ổn định, đồng thời cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình quản lý và sử dụng nhân sự Trong ba năm gần đây, thực trạng đào tạo nhân lực của TCT đã được cải thiện, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
- Dữ liệu bên ngoài: Tạp chí, sách báo, internet
5.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp phỏng vấn được thực hiện thông qua các cuộc phỏng vấn cá nhân với các cấp lãnh đạo trong Tổng Công ty Đối tượng phỏng vấn bao gồm ông Đoàn Đức Tiến (Trưởng Ban Tổ chức và Nhân sự), ông Trần Việt Cường (Phó Ban Tổ chức và Nhân sự), bà Bùi Thị Quỳnh Nga (Bộ phận đào tạo), bà Nguyễn Minh Hà (Bộ phận tiền lương) và bà Nguyễn Thị Thúy (Phó Ban Kinh doanh).
Nội dung phỏng vấn: Thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty những năm gần đây
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Học viên áp dụng phương pháp thống kê tổng hợp để xử lý và tổ chức số liệu vào các bảng thống kê Qua việc so sánh và phân tích số liệu, họ rút ra những kết luận chính xác về tình hình kinh doanh và công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVNHANOI).
Phương pháp so sánh là công cụ hữu ích để đối chiếu dữ liệu qua các kỳ và năm, giúp làm nổi bật những vấn đề cần nghiên cứu Phương pháp này cho phép chúng ta nhận diện rõ ràng thực trạng đào tạo nhân lực, từ đó phát hiện những ưu điểm cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục trong công tác đào tạo.
Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm việc xử lý cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp đã được thu thập, nhằm làm rõ ý nghĩa của các con số.
Công cụ xử lý: Microsoft Excel 2019.”
Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục bài luận văn gồm 3 chương:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
Những khái niệm cơ bản
Nhân lực là yếu tố chiến lược quan trọng trong tổ chức, bên cạnh các nguồn lực tài chính, thông tin và công nghệ Khi xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các nhà lãnh đạo cần hoạch định kế hoạch cho nhân lực và phát triển đội ngũ nhân tài, nhằm đáp ứng các mục tiêu phát triển của tổ chức.
Trong giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân
(2012) do PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên đã viết:
Nhân lực là sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, giúp con người hoạt động và phát triển Sức lực này tăng trưởng cùng với sự trưởng thành của cơ thể, đến một thời điểm nhất định, con người có khả năng tham gia vào quá trình lao động, thể hiện sức lao động của mình.
Trong giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2012), tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm định nghĩa nhân lực là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Trí lực bao gồm sức suy nghĩ, hiểu biết, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng, quan điểm, lòng tin và nhân cách của mỗi cá nhân Trong khi đó, thể lực liên quan đến sức bền, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi, y tế và lối sống Thể lực cũng bị ảnh hưởng bởi tuổi tác, thời gian công tác và giới tính Khác với các nguồn lực khác, tiềm lực và khả năng của con người là vô hạn; nếu được khai thác đúng cách, con người có thể thực hiện những điều phi thường.
Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực có mối quan hệ hết sức mật thiết Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của cá nhân và quốc gia.
Nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng bên cạnh các loại vốn vật chất như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên Chất lượng nguồn nhân lực hiện tại và khả năng cung cấp nhân lực trong tương lai đều là những yếu tố quan trọng trong việc phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng của con người, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức hoặc cơ cấu kinh tế - xã hội.
Khái niệm nguồn nhân lực thường được xem xét chủ yếu từ góc độ vĩ mô trong các tổ chức kinh tế - xã hội, nhưng trong thực tiễn, khái niệm nhân lực lại được quan tâm hơn từ góc độ vi mô Nhân lực được hiểu là tổng hợp tất cả tiềm năng của con người trong tổ chức, bao gồm kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức của tất cả các thành viên, nhằm thiết lập, duy trì và phát triển tổ chức.
1.1.2 Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
Quản trị nhân lực, theo PGS.TS Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010) trong giáo trình của Đại học Thương Mại, là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức Mục tiêu chính của quản trị nhân lực là đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Từ khái niệm này cho thấy:
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong ngành quản trị, yêu cầu thực hiện đồng bộ các chức năng như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng này là cần thiết để đạt được hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực cần được thực hiện đồng bộ với các lĩnh vực như quản trị chiến lược, quản trị bán hàng và quản trị mua hàng Nhân lực đóng vai trò hỗ trợ thiết yếu cho các hoạt động tác nghiệp khác, vì sự thành công của các lĩnh vực quản trị này phụ thuộc vào hiệu quả của quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp, và mỗi nhà quản trị cần phải thực hiện nhiệm vụ này trong phạm vi bộ phận của mình.
Quản trị nhân lực là một nghệ thuật đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt Bởi vì con người, đối tượng chính của quản trị nhân lực, rất đa dạng và có thể thay đổi theo từng hoàn cảnh, các nhà quản trị cần phải áp dụng những phương pháp thích hợp và sáng tạo trong hành động thực tiễn để đạt được hiệu quả cao nhất.
Trong giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Quản trị nhân lực, theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2010), bao gồm tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và bảo tồn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu về số lượng và chất lượng Vai trò của quản trị nhân lực là trung tâm trong việc thành lập và duy trì sự tồn tại, phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của Trường Đại học Thương Mại
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động liên quan đến hoạch định, tổ chức, tạo động lực và kiểm soát nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra (Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016).
Nội dung đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực Đây là giai đoạn đầu tiên và có vai trò quan trọng trong quy trình đào tạo của doanh nghiệp.“Nhu cầu đào tạo phải thay đổi với từng vị trí trong cơ cấu tổ chức và từng người trong doanh nghiệp vì kiến thức cơ bản, nhu cầu hoài bão, nguyện vọng, sở thích và tiềm năng của họ không giống nhau Do vậy, phải thiết kế được các nội dung, phương pháp, thời gian đào tạo nhân lực phù hợp với từng đối tượng Vì vậy, cần căn cứ vào tình hình thực tế của tổ chức để xác định nhu cầu đào tạo Khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải dựa vào một số tiêu chí sau:”
Chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là việc quy hoạch nhân sự nhằm thực hiện các chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn Kế hoạch nhân sự cung cấp thông tin về sự thay đổi trong cơ cấu lao động, số lượng nhân viên cần tuyển mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, cũng như số lao động nghỉ hưu và vắng mặt dài hạn Qua đó, nhà quản trị nhân sự có thể nắm rõ tình hình lao động hiện tại về số lượng và chất lượng, từ đó xác định nhu cầu về lao động, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn trong tương lai, giúp định hướng đào tạo phù hợp với yêu cầu thực tế.
Trình độ kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp đang ngày càng được nâng cao nhờ sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật Để ứng dụng hiệu quả các thành tựu mới trong hoạt động kinh doanh, yêu cầu quan trọng là nâng cao trình độ của người lao động Điều này chỉ có thể thực hiện được thông qua việc đào tạo nhân sự thường xuyên trong doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố quan trọng, bao gồm các kỹ năng và hành vi cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả Điều này yêu cầu người lao động phải có những năng lực và phẩm chất nhất định Do đó, các tiêu chuẩn này sẽ xác định nội dung đào tạo cần thiết cho nhân viên Thông thường, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chuẩn này để xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên mới hoặc để hướng dẫn họ thực hiện công việc lần đầu.
Trình độ và năng lực chuyên môn của người lao động là yếu tố quan trọng trong việc xác định nhu cầu đào tạo nhân sự cho doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực và đặc tính cá nhân, giúp xác định ai cần được đào tạo và định hướng phát triển Đồng thời, chúng cũng quyết định những kỹ năng và kiến thức cần thiết được chú trọng trong quá trình đào tạo.
Nguyện vọng của người lao động cho thấy nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp là khác nhau, phụ thuộc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu và điều kiện cá nhân của từng người Nhu cầu này không chỉ thay đổi theo từng vị trí quản trị hay cơ cấu tổ chức mà còn ở từng cá nhân Do đó, để xác định chính xác nhu cầu đào tạo và triển khai quá trình đào tạo nhân sự hiệu quả, cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng nguyện vọng của người lao động.
1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực
“Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực là xác định kết quả mong muốn đạt được sau khi chương trình thực hiện
Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo:
- Phải xuất phát từ nhu cầu
- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá.”
Nội dung của mục tiêu:
- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo
- Số lượng và cơ cấu học viên
- Thời gian cho chương trình đào tạo
1.2.2.2 Xác định đối tượng đào tạo nhân lực
Sau khi phân tích, con người sẽ nhận diện nhu cầu và động lực của nhân lực, cũng như tác động của đào tạo đến sự phát triển nghề nghiệp của họ, từ đó xác định các kỹ năng cần thiết để đào tạo Việc xác định đối tượng đào tạo sẽ ảnh hưởng đến nội dung, phương pháp, cơ sở đào tạo và chi phí liên quan Doanh nghiệp phân loại đối tượng đào tạo thành ba nhóm chính: công nhân, nhân viên và quản lý.
Nhân lực công nhân sản xuất là những người cần được đào tạo để nâng cao trình độ, năng lực và tay nghề nhằm hoàn thành công việc hiệu quả hơn Do số lượng công nhân đông và ngân sách đào tạo có hạn, việc lựa chọn đối tượng đào tạo trở nên quan trọng để tối ưu hóa hiệu quả lao động và chi phí đào tạo.
Nhân lực văn phòng bao gồm những người không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà chủ yếu làm việc thông qua các tài liệu và sổ sách Đối tượng này bao gồm nhân viên hành chính, nhân viên IT, và nhân viên phòng thí nghiệm, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ hoạt động của tổ chức.
Nhân lực cấp bậc quản lý thường có số lượng ít hơn so với nhân viên và công nhân, nhưng chương trình đào tạo của họ thường phức tạp hơn Hầu hết các nhà quản lý được cử đi đào tạo bên ngoài, dẫn đến chi phí đào tạo cao.
1.2.2.3 Xây dựng chính sách đào tạo nhân lực
Chính sách đào tạo nhân lực là công cụ quản lý hiệu quả, bao gồm các chế độ và quy định cụ thể nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động Mục tiêu của chính sách này là giúp nhân viên thực hiện tốt công việc hiện tại và chuẩn bị cho các vị trí cao hơn trong tương lai.
Chính sách đào tạo nhân lực của một doanh nghiệp quy định về:
- Hỗ trợ kinh phí đào tạo
- Tiền lương trong thời gian được đào tạo, tiền trợ cấp
- Khen thưởng trong thời gian đào tạo
- Đánh giá, bố trí và sử dụng sau đào tạo
1.2.2.4 Lựa chọn nội dung đào tạo nhân lực
Nội dung đào tạo tại doanh nghiệp bao gồm ba mục chính: đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, đào tạo chính trị lý luận và đào tạo văn hóa doanh nghiệp Đào tạo nghiệp vụ chuyên môn thường tập trung vào hai nội dung chính, bao gồm đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
Đào tạo định hướng công việc cung cấp kỹ năng cần thiết để thực hiện một loại công việc cụ thể, giúp nhân viên áp dụng những kỹ năng này trong nhiều doanh nghiệp khác nhau.
Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên
Đào tạo huấn luyện kỹ năng
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị…”
Đào tạo định hướng doanh nghiệp tập trung vào việc phát triển kỹ năng và phương pháp làm việc đặc trưng trong môi trường doanh nghiệp Tuy nhiên, khi nhân viên chuyển sang công ty khác, những kỹ năng này thường không còn phù hợp Bên cạnh đó, chương trình đào tạo còn chú trọng đến việc rèn luyện phẩm chất cá nhân như tinh thần trách nhiệm, sự dám dấn thân và khả năng sáng tạo, nhằm chuẩn bị cho nhân viên một tương lai thành công Nhân viên có phẩm chất tốt sẽ quyết đoán, dám nghĩ dám làm và không ngại đối mặt với rủi ro.
Đào tạo chính trị và lý luận trong doanh nghiệp nhằm nâng cao phẩm chất chính trị và hoàn thiện nhân cách cho nhân viên, giúp họ có quan điểm chính xác và vững vàng trong công việc Điều này cho phép nhân viên đối mặt với những thay đổi của môi trường xung quanh và xác định hướng đi rõ ràng cho sự phát triển cá nhân cũng như cộng đồng Đồng thời, đào tạo lý luận giúp nhân viên hiểu bản chất sự vật và có phương hướng hành động trong công việc thực tế Về đào tạo văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu là giúp nhân viên nhận thức đúng đắn về tổ chức, tập trung vào các giá trị, quan điểm, quy định nội bộ, truyền thống và thói quen làm việc, từ đó cải thiện mối quan hệ trong doanh nghiệp và sử dụng thời gian làm việc hiệu quả.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài
1.3.1.1 Môi trường kinh tế - xã hội
Môi trường kinh tế xã hội có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác đào tạo nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần xác định liệu có cần thường xuyên đào tạo nhân viên hay không, dựa trên tính năng động và hiệu quả của môi trường hoạt động Để không bị tụt hậu so với đối thủ, doanh nghiệp phải linh hoạt và năng động hơn, từ đó thúc đẩy sự phát triển hệ thống đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.3.1.2 Pháp luật và chính sách của nhà nước
Các quy định pháp luật, bao gồm Bộ Luật lao động, Luật dạy nghề và Chính sách cải cách giáo dục, chi phối công tác đào tạo tại Việt Nam Những quy định này tạo ra cơ sở pháp lý bắt buộc cho các doanh nghiệp hoạt động trong nước tuân thủ Chúng quy định rõ quyền và nghĩa vụ của bên đào tạo và bên được đào tạo, từ đó giúp doanh nghiệp và người lao động có nền tảng pháp lý để giải quyết tranh chấp liên quan đến đào tạo nhân lực.
1.3.1.3 Sự tiến bộ khoa học công nghệ
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã tạo ra nhiều ngành nghề mới, yêu cầu người lao động cần có kiến thức và kỹ năng hiện đại Vì vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trở nên ngày càng quan trọng.
Công nghệ mới giúp sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn và chất lượng cao hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Những công ty có công nhân tay nghề cao nhưng thiếu công nghệ hiện đại sẽ khó cạnh tranh với các đối thủ áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến Sự phát triển của công nghệ mới yêu cầu người sử dụng phải có kiến thức sâu sắc và rõ ràng Do đó, việc đào tạo người lao động để sử dụng hiệu quả máy móc kỹ thuật hiện đại là rất cần thiết, nhằm tối ưu hóa lợi ích cho doanh nghiệp.
Sự biến động của cung cầu lao động trên thị trường lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đào tạo trong doanh nghiệp Khi cung lao động lớn hơn cầu, doanh nghiệp dễ dàng tuyển dụng và giảm áp lực cho công tác đào tạo Ngược lại, khi cung lao động thấp hơn cầu, doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuyển dụng do lao động khan hiếm, dẫn đến áp lực gia tăng cho công tác đào tạo.
Việc có nguồn lao động được đào tạo đúng ngành nghề giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong công tác đào tạo, vì họ đã có kiến thức nền tảng, chỉ cần nâng cao kỹ năng thực hành Ngược lại, nếu nguồn lao động chưa qua đào tạo, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư nhiều hơn vào quá trình đào tạo mới Điều này giúp doanh nghiệp đánh giá được mức độ cung ứng lao động so với nhu cầu về số lượng và chất lượng của mình.
Để duy trì vị thế trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, doanh nghiệp cần khai thác hiệu quả nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người Một môi trường làm việc tích cực và chính sách đào tạo chất lượng sẽ thu hút lao động chất lượng cao Ngược lại, nếu không đáp ứng được nhu cầu phát triển, nhân viên sẽ tìm kiếm cơ hội tại những doanh nghiệp khác Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức rõ về mối đe dọa từ đối thủ và áp dụng các chính sách đào tạo nhân lực phù hợp để xây dựng đội ngũ mạnh mẽ, đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
1.3.2 Yếu tố môi trường bên trong
1.3.2.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty
Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng sâu sắc đến công tác đào tạo nhân lực Những yếu tố này xác định hướng đi của doanh nghiệp và đặt ra yêu cầu cho công việc trong tương lai, bao gồm số lượng nhân viên cần đào tạo, bộ phận nào sẽ tham gia và ngân sách dành cho đào tạo Hình thức và phương pháp đào tạo cần được điều chỉnh để phù hợp với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Doanh nghiệp cần phân tích mối quan hệ rõ ràng giữa đào tạo, phát triển và kết quả kinh doanh để đạt hiệu quả cao nhất.
1.3.2.2 Đặc điểm, cơ cấu lao động của công ty Đối với một doanh nghiệp quy mô lao động nhiều thì biến động nhân sự: số lượng nghỉ hưu, thuyên chuyển công việc… sẽ nhiều hơn Theo tính chất công việc, nếu lao động trực tiếp nhiều thì đặc điểm công việc phải phù hợp với trình độ dẫn đến biến động nhân sự sẽ ít hơn.“Đây là căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên, lựa chọn phương pháp, hình thức, nội dung đào tạo phù hợp Các yếu tố như trình độ, chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân của người lao động quyết định ai là người cần thiết được đào tạo Trình độ nhân viên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo trong doanh nghiệp Nếu trong doanh nghiệp, nhân viên đều có trình độ học vấn và chuyên môn nhất định thì họ sẽ dễ dàng nắm bắt công việc và có nhu cầu nâng cao hơn trình độ Đồng thời, người đào tạo sẽ dễ dàng hơn trong việc truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm Còn nếu nhân viên có trình độ thấp hơn, là lao động phổ thông thì cần có phương pháp đào tạo riêng, nội dung cơ bản.”
Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ảnh hưởng đáng kể đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có lực lượng lao động trẻ thường có nhu cầu đào tạo cao hơn, do tâm lý học tập của người lao động giảm dần theo độ tuổi Bên cạnh đó, giới tính cũng đóng vai trò quan trọng; trong các tổ chức có tỷ lệ nữ giới cao, nhu cầu đào tạo thường thấp hơn so với những tổ chức có tỷ lệ nam giới cao.
1.3.2.3 Quan điểm, tư duy của nhà quản trị
Quan điểm và thái độ của lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong chất lượng đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp Lãnh đạo không chỉ định hướng chính sách mà còn quyết định mức độ quan tâm đến công tác đào tạo Khi lãnh đạo dành thời gian và tài chính cho đào tạo, quá trình này sẽ được thực hiện bài bản và đạt hiệu quả cao nhờ vào sự chỉ đạo sát sao Ngược lại, nếu lãnh đạo không chú trọng, sẽ thiếu các chế độ và chính sách phù hợp, dẫn đến việc đào tạo không diễn ra thường xuyên và hiệu quả không đạt yêu cầu.
1.3.2.4 Nguồn lực tài chính của công ty Đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa ra quyết định đào tạo nhân lực vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc chi bao nhiêu cho quá trình đào tạo.“Để việc đào tạo đạt hiệu quả cao, tổ chức cần lựa chọn phương pháp đào tạo sao cho chi phí nằm trong khả năng cho phép và phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp Nếu tổ chức có nguồn tài chính mạnh thì có thể đầu tư nhiều hơn như tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, mời chuyên gia, đào tạo từ xa Ngược lại, nguồn tài chính eo hẹp thì tổ chức thường thu hút nhân lực bằng những phương pháp ít tốn kém chi phí hơn như đào tạo nội bộ kèm cặp chỉ dẫn, luân phiên và thuyên chuyển Do vậy, trong quá trình đào tạo doanh nghiệp cần căn cứ vào ngân quỹ đào tạo, cân đối một cách hợp lý các khoản chi phí và phải lên kế hoạch sử dụng một cách cụ thể để có thể quyết định, lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo làm sao cho kết quả đạt được là tối ưu nhất.”
1.3.2.5 Quan hệ giữa nhân viên và văn hóa công ty
Trong một tổ chức có quan hệ lao động hài hòa và lành mạnh, việc đào tạo diễn ra thuận lợi hơn, thu hút học viên tham gia do môi trường thoải mái và giao tiếp cởi mở Ngược lại, quan hệ lao động không lành mạnh gây ra mâu thuẫn, làm cho quá trình đào tạo gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là về tâm lý Do đó, xây dựng quan hệ lao động tích cực giữa giảng viên và học viên là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả đào tạo.
Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nhân viên Mỗi quốc gia và công ty đều sở hữu nền văn hóa riêng, tạo nên bầu không khí xã hội và tâm lý đặc trưng Bầu không khí văn hóa tích cực không chỉ thúc đẩy sự thành công của tổ chức mà còn nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên và khả năng sinh lời của công ty.
1.3.2.6 Năng lực của bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân lực của công ty
Năng lực của cán bộ chuyên trách trong lĩnh vực đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Họ cần có trình độ chuyên môn vững vàng cùng với các kiến thức bổ trợ như khoa học xã hội và hành vi cư xử để thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ Việc sở hữu đầy đủ năng lực chuyên môn, kỹ năng, và phẩm chất sẽ giúp nâng cao hiệu quả đánh giá học viên trong quá trình đào tạo, từ đó doanh nghiệp có thể tìm kiếm được nhân viên phù hợp, tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Giới thiệu chung về Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội
2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội
Giai đoạn từ khi Hà Nội có điện đến năm 1954 đánh dấu sự khởi đầu quan trọng với việc xây dựng Nhà máy đèn Bờ Hồ, tiền thân của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội Nhà máy này được khởi công vào ngày 06/12/1892 tại phố Frăng-xi-Gác-ni-ê, bên cạnh hồ Hoàn Kiếm (nay là số 69 phố Đinh Tiên Hoàng), với hai tổ máy phát điện một chiều có tổng công suất 500 kW.
Vào ngày 10/10/1954, dòng điện Hà Nội đã sáng rực, chào đón quân đội ta trở về tiếp quản Thủ đô Đến ngày 21/12/1954, Bác Hồ kính yêu đã đến thăm và động viên cán bộ công nhân viên tại nhà máy đèn Bờ Hồ.
Giai đoạn 1954 – 1964, lưới điện Hà Nội đã mở rộng ra các tỉnh đồng bằng châu thổ sông Hồng, cung cấp điện cho nhiều trung tâm phụ tải lớn ở phía Bắc, góp phần quan trọng vào sự nghiệp xây dựng CNXH của Thủ đô và các địa phương Trong thời gian này, cán bộ công nhân viên Nhà máy vinh dự nhận Huân chương Lao động hạng nhất từ Chủ tịch Hồ Chí Minh vào các năm 1956 và 1961.
Giai đoạn 1964 – 1975 chứng kiến cuộc chiến tranh ác liệt lan rộng ra các tỉnh phía Bắc, đặc biệt tại Thủ đô Hà Nội, nơi nhiều trạm điện, cột điện và đường dây bị phá hủy Với tinh thần “Tổ quốc cần điện như cơ thể cần máu”, những người thợ điện Hà Nội đã không ngại khó khăn, hy sinh, phục vụ quân và dân trong cuộc chiến đấu và sản xuất Nhờ những thành tích xuất sắc trong chiến đấu và phục vụ chiến đấu, Sở điện Lực Hà Nội được Đảng và Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang.
Giai đoạn từ năm 1975 đến 1995 đánh dấu sự phục hồi và phát triển của ngành điện Hà Nội sau thống nhất đất nước Trong thời kỳ khó khăn này, lưới điện cũ nát và tình trạng trộm cắp điện phổ biến đã đặt ra nhiều thách thức Sở Điện lực Hà Nội đã nỗ lực khắc phục hậu quả chiến tranh, cải tạo lưới điện và tăng cường kiểm tra để nâng cao chất lượng cung ứng điện Từ năm 1985, nhờ sự hỗ trợ về vật tư từ Liên Xô và đầu tư từ Nhà nước, lưới điện Hà Nội đã được cải tạo quy mô lớn, đáp ứng nhu cầu phát triển dân sinh và các phụ tải.
Giai đoạn từ năm 1995 đến 2010, Sở Điện lực Hà Nội đã chuyển đổi thành Công ty Điện lực TP Hà Nội, một đơn vị hạch toán độc lập và thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Công ty đã chú trọng xây dựng phong cách "Người thợ điện Thủ đô" với các giá trị "Trách nhiệm - Trí tuệ - Thanh lịch", đồng thời cải cách thủ tục hành chính Từ ngày 01/8/2008, theo Nghị quyết của Quốc hội, Công ty đã tiếp nhận và quản lý lưới điện của tỉnh Hà Tây cũ, huyện Mê Linh - Vĩnh Phúc và 4 xã thuộc huyện Lương Sơn - Hòa Bình.
Từ năm 2010 đến nay, nhằm đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ của thời kỳ mới, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã được thành lập theo Quyết định số 738/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ Công thương, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước tại công văn số 60/TTg-ĐMDN ngày 12/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
- Phát điện, truyền tải điện, phân phối điện, bán buôn, bán lẻ điện
- Thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện lực
“- Sửa chữa thiết bị điện
- Giám sát, lắp đặt thiết bị công trình, xây dựng hoàn thiện công trình điện dân dụng công nghiệp, đường dây tải điện và trạm biến áp
- Sản xuất thiết bị điện
- Lắp đặt hệ thống điện
- Xây lắp các công trình điện
- Bán lẻ đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện.”
2.1.2 Bộ máy tổ chức hoạt động của Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức hoạt động của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nộ
(Nguồn: Ban Tổ chức và Nhân sự)
Ban kiểm toán nội bộ và giám sát tài chính Kiểm soát viên
Cơ quan Tổng Công ty Các đơn vị trực thuộc Các công ty con
- Ban tổ chức và nhân sự
- Ban tài chính và kế toán
- Ban quản lý đầu tư
- Ban viễn thông và công nghệ thông tin
- Ban quản lý đầu thầu
- Ban kiểm tra & thanh tra
Các công ty điện lực quản lý các quận, huyện trực thuộc Hà Nội
Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển Điện lực Hà Nội
2.1.3 Thực trạng nhân lực của Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội
Phân loại Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh
TL (%) Tổng số lao động 210 100 263 100 290 100 53 25,23 27 10,26
Cơ cấu theo tính chất lao động
Lao động trực tiếp 158 75,23 175 66,53 194 66,89 17 10,75 19 10,85 Lao động gián tiếp 52 24,77 88 33,47 96 33,11 36 69,23 8 9,09
Cơ cấu theo giới tính
Cơ cấu theo trình độ ĐH và trên ĐH 125 59,52 142 53,99 157 54,13 17 13,60 15 10,56
CĐ và Trung cấp 58 27,61 85 32,31 92 31,72 27 46,55 7 8,23 PTTH hoặc
Cơ cấu theo độ tuổi
(Nguồn: Ban Tổ chức và Nhân sự)
Theo bảng số liệu tổng hợp, cơ cấu lao động đã có sự biến đổi tích cực qua các năm, với số lượng lao động tăng dần Cụ thể, năm 2018 ghi nhận 210 người tham gia.
Từ năm 2018 đến năm 2020, số lượng lao động tại công ty đã tăng trưởng mạnh mẽ, từ 263 người vào năm 2019 (tăng 25,23%) lên 290 người vào năm 2020 (tăng 10,26%) Lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng cao, với 75,23% vào năm 2018, và mặc dù tỷ lệ này vẫn cao trong các năm tiếp theo, khoảng cách giữa lao động trực tiếp và gián tiếp đã thu hẹp Sự gia tăng này được thúc đẩy bởi sự mở rộng của các đơn vị trực thuộc quanh Hà Nội, dẫn đến sự gia tăng nhân lực liên tục qua các năm.
Theo giới tính, ngành nghề liên quan đến điện và kỹ thuật điện có tỷ lệ lao động nam cao hơn nữ Cụ thể, năm 2018, lao động nam chiếm 65,71% và lao động nữ chiếm 34,29% Đến năm 2019, tỷ lệ này vẫn duy trì với 63,87% lao động nam và 36,13% lao động nữ Nam giới chủ yếu làm việc với công nghệ, máy móc và lắp ráp thiết bị điện, trong khi lao động nữ thường tập trung ở các vị trí văn phòng, hành chính, kinh doanh và bán lẻ.
Từ năm 2018 đến 2020, chất lượng nhân sự tại Việt Nam đã có sự cải thiện đáng kể, với tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học và trên đại học tăng lên rõ rệt.
Đến năm 2019, số lượng nhân sự của công ty đã tăng lên 142 người, tương ứng với tỷ lệ tăng 13,60% Nhân lực trình độ cao đẳng và trung cấp tăng 46,55%, trong khi nhân lực trình độ phổ thông trung học cũng ghi nhận mức tăng 33,33% so với năm 2018 Công ty đang chú trọng tuyển dụng nhân sự có trình độ cao, yêu cầu thợ kỹ thuật phải có tay nghề vững và được đào tạo bài bản, trong khi nhân viên văn phòng cần có bằng cấp từ cao đẳng trở lên.
Độ tuổi lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, vì mỗi độ tuổi mang những đặc điểm tâm sinh lý và quan niệm xã hội riêng Tại công ty, tỷ lệ lao động dưới 35 tuổi lần lượt là 57,14% (2018), 52,47% (2019) và 42,41% (2020), cho thấy đây là một lợi thế lớn Đội ngũ lao động trẻ thường hăng hái, nhiệt tình và dễ dàng tiếp thu kiến thức mới, giúp công ty đào tạo lực lượng lao động kế cận hiệu quả Tuy nhiên, thách thức lớn là giữ chân những nhân viên trẻ có năng lực, đồng thời cần duy trì đội ngũ nhân sự dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các vị trí lãnh đạo chủ chốt.
Phân tích tình hình nhân sự cho thấy cơ cấu nhân sự của công ty đang phát triển phù hợp với đặc điểm kinh doanh Từ 2018 đến 2020, số lượng nhân sự tăng đều, không bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh, với lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn Lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ và có xu hướng tăng, điều này không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động chung của công ty Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh thu hút nhân tài, việc cải thiện chính sách đãi ngộ nhân lực là rất cần thiết.
Thực trạng đào tạo nhân lực tại Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội
2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo Định kỳ hàng năm (vào quý IV năm trước) Ban Tổ chức và Nhân sự gửi biểu mẫu đến các phòng ban, nhà máy… Các trưởng phòng ban, bộ phận có trách nhiệm lập danh sách nhu cầu nhân lực cần được đào tạo
Khi xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, công ty dựa vào căn cứ cụ thể sau:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của EVNHANOI yêu cầu các đơn vị xác định cơ cấu và số lượng kỹ năng, trình độ chuyên môn cần thiết cho tương lai Đồng thời, các đơn vị cũng cần tự đánh giá tình hình thực tế về cơ cấu, số lượng và chất lượng nhân lực hiện tại để đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc, từ đó đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty.
Dựa trên khối lượng và mức độ phức tạp của công việc, cần đánh giá hiệu suất của trang thiết bị kỹ thuật, đặc điểm vận hành máy móc, và yêu cầu kỹ năng của lực lượng lao động hiện tại Từ đó, xác định số lượng và cơ cấu lao động cần được đào tạo.
Dựa vào khả năng làm việc của người lao động, cần phân tích quá trình công tác và hiệu suất làm việc của cán bộ công nhân viên Từ đó, xác định số lượng người phù hợp nhất để đào tạo, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc.
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo tại các phòng ban, trưởng phòng và quản lý phân xưởng sẽ lập danh sách các nhu cầu đào tạo cần thiết trong đơn vị mình quản lý, theo biểu mẫu quy định.
Bảng 2.2: Biểu mẫu tổng hợp xác định nhu cầu đào tạo tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội
STT Họ tên Ngày sinh
(Nguồn: Ban Tổ chức và Nhân sự)
Ban tổ chức và nhân sự có trách nhiệm tổng hợp danh sách nhân sự cần đào tạo sau khi nhận được biểu mẫu nhu cầu đào tạo, đồng thời cân đối với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty Họ lập kế hoạch đào tạo dự kiến và chuyên môn nghiệp vụ để trình lên Ban lãnh đạo công ty xem xét và phê duyệt Sau khi kế hoạch được phê duyệt, Ban tổ chức và nhân sự sẽ báo cáo lên Tổng công ty để triển khai thực hiện theo quy chế Cuối cùng, họ có trách nhiệm thông báo quyết định đào tạo cho các phòng ban liên quan để chuẩn bị cho công tác đào tạo nhân lực.
Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của EVNHANOI tuy rõ ràng nhưng chưa đầy đủ, chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của quản lý và giám sát Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 80% nhân viên cho biết công ty chưa tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo của họ trước khi đưa ra quyết định về đào tạo nhân lực.
Tìm hiểu nhu cầu đào tạo của người lao động
Công ty không tìm hiểu Công ty có tìm hiểu Ý kiến khác
Biểu đồ 2.1: Kết quả điều tra tìm hiểu nhu cầu đào tạo của CBNV
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực, công ty cần không chỉ dựa vào đánh giá của các trưởng bộ phận mà còn lắng nghe phản hồi từ người lao động Việc tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng thực sự của họ sẽ giúp cải thiện chất lượng đào tạo, đảm bảo đáp ứng đúng mong muốn của nhân viên.
2.2.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo
2.2.2.1 Xây dựng chính sách đào tạo nhân lực của công ty
Chính sách đào tạo nhân lực của EVNHANOI được thiết lập dựa trên nhu cầu và nguyện vọng của cán bộ, công nhân viên, với việc xác định nhu cầu đào tạo định kỳ 6 tháng một lần Công ty chú trọng phát triển nguồn nhân lực chất lượng, coi đây là yếu tố then chốt để cạnh tranh trong kinh doanh Để nâng cao chuyên môn và nghiệp vụ, EVNHANOI đã xây dựng quy trình đào tạo khoa học và hiệu quả, đồng thời quảng bá thương hiệu và thu hút nhân tài Với hoạt động đa ngành, công ty đảm bảo tất cả nhân viên đều được đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc Các chương trình đào tạo phong phú, bao gồm lớp học, đào tạo qua công việc và tự học, cùng với hỗ trợ tài chính cho nhân viên EVNHANOI khuyến khích phát triển năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm thông qua các hình thức đào tạo đa dạng và tổ chức chương trình đào tạo liên tục Nhân viên tham gia chương trình đào tạo cần đáp ứng các điều kiện nhất định.
- Đã có thời giam làm việc tại công ty ít nhất 01 năm
- Yêu cầu và nhận được chấp thuận bằng văn bản trước khi tham gia các khóa học
EVNHANOI xác định rõ mục tiêu đào tạo để xây dựng chính sách phù hợp, dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu nhân lực hàng năm Mục tiêu đào tạo cho năm 2019 được đề ra cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty.
Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng thực hiện công việc cho người lao động là rất quan trọng, giúp họ tổ chức và quản lý công việc hiệu quả hơn.
Khóa đào tạo giúp người lao động hiểu rõ xu hướng phát triển của các ngành sản xuất kinh doanh trong công ty Nhờ đó, họ có thể áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.
Giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt và áp dụng công nghệ sản xuất mới vào công việc, nhằm thích ứng với sự thay đổi trong thời gian tới.
“Mục tiêu cụ thể của của công tác đào tạo tại công ty với các từng đối tượng lao động đó là:
+ Đối với cán bộ quản lý chuyên môn:
Bồi dưỡng kiến thức quản lý và chuyên môn cho cán bộ là cần thiết để nâng cao năng lực và phẩm chất của họ Điều này giúp đảm bảo rằng đội ngũ quản lý có đủ khả năng điều hành hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hơn nữa, việc trang bị kiến thức này cũng góp phần nâng cao phẩm chất chính trị của cán bộ, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
+ Đối với công nhân kỹ thuật;
Sau khi hoàn thành khóa đào tạo, người lao động cần đạt trình độ chuyên môn cao, sở hữu kiến thức và kỹ năng vững vàng để thực hiện hiệu quả công việc được giao Họ cũng phải có khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại trong quá trình lắp đặt và sản xuất, đảm bảo sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và trình độ chuyên môn Ngoài ra, người lao động cần có tay nghề cao và khả năng sử dụng thành thạo các máy móc thiết bị hiện đại.
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo tại Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội
ty Điện lực thành phố Hà Nội
2.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.3.1.1 Môi trường kinh tế xã hội
Nền kinh tế Việt Nam hiện đang phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa, với Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương TPP được xem là cột mốc quan trọng trong hội nhập kinh tế quốc tế, mang lại nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít thách thức Mặc dù gặp khó khăn trong năm 2018, GDP vẫn tăng trưởng 7,08% Tuy nhiên, nền kinh tế đối mặt với thách thức lớn như lạm phát tăng, Ngân hàng Nhà nước siết chặt cho vay, và biến động giá vàng cùng USD Để tạo lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần nỗ lực nâng cao năng lực nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng khắt khe.
2.3.1.2 Pháp luật và chính sách của nhà nước
Đơn vị sản xuất kinh doanh chịu ảnh hưởng lớn từ hình thức chính trị và pháp luật, với mọi quyết định về mở rộng quy mô, tiêu thụ và giá cả đều bị chi phối bởi chính sách của cơ quan quản lý nhà nước Ngành điện cũng không ngoại lệ, chịu tác động từ thuế, luật thương mại và luật kinh doanh EVNHANOI luôn sử dụng thiết bị hiện đại và công nghệ tiên tiến từ nước ngoài, do đó cần tuân thủ các tiêu chí về sở hữu trí tuệ và luật bản quyền trong quá trình chuyển giao công nghệ.
Trong hoạt động kinh doanh, EVNHANOI cam kết tuân thủ đầy đủ các quy định của Nhà nước, bao gồm Luật doanh nghiệp và Luật lao động, từ nguyên liệu sử dụng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng và tiêu chuẩn môi trường Công ty cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nhằm cung cấp cho học viên thông tin cập nhật về công nghệ mới và cách vận hành thiết bị hiện đại.
2.3.1.3 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Ngành công nghiệp năng lượng đang phát triển nhanh chóng, vì vậy EVNHANOI cần chủ động nắm bắt và nghiên cứu các công nghệ mới Để đáp ứng yêu cầu, các máy móc và thiết bị điện phải đạt tiêu chuẩn kỹ thuật cao.
Hiện nay, sự đô thị hóa và biến đổi khí hậu đang làm gia tăng nhu cầu sử dụng điện tại Việt Nam Để đối phó với thách thức này, ngành điện Việt Nam đang chuyển hướng sang sử dụng năng lượng sạch như năng lượng gió và mặt trời Do đó, EVNHANOI cần chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực thông qua các khóa đào tạo chuyên môn, nhằm cập nhật kiến thức về kỹ thuật và công nghệ mới.
Thị trường lao động hiện nay có nguồn nhân lực chất lượng tốt, với nhiều trường đào tạo chuyên ngành marketing và bán hàng, trong đó có Đại học Điện lực nổi bật về chất lượng đào tạo Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực tại các công ty Đối với nhân viên quản lý, không chỉ cần trình độ chuyên môn mà còn phải có kỹ năng quản lý, vì vậy việc đào tạo lao động là cần thiết để đáp ứng yêu cầu trong quá trình sản xuất kinh doanh.
2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp
2.3.2.1 Mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty
Công ty có chính sách nhân sự rõ ràng nhằm xây dựng nguồn nhân lực với thái độ và năng lực phù hợp, đảm bảo hệ thống quản trị luôn được nâng cao theo thời gian Đội ngũ lãnh đạo của TCT đặc biệt chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực, coi đây là tài nguyên quý giá của tổ chức Mặc dù EVNHANOI đã xây dựng chính sách nhân sự khoa học và tạo được sự tin tưởng cho người lao động, nhưng hiệu quả vẫn chưa đạt được tối đa do nhiều yếu tố tác động Do đó, cần nâng cao kiến thức, kinh nghiệm và tầm hiểu biết cho đội ngũ lãnh đạo và cán bộ quản lý, từ đó cải thiện công tác đào tạo nhân lực, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2.3.2.2 Đặc điểm về lao động của công ty
Chất lượng nhân lực trong công ty được đánh giá cao, với đa số người lao động có trình độ từ trung cấp đến đại học và thuộc nhóm tuổi trẻ Nhu cầu học tập và nâng cao kỹ năng của họ rất lớn, do đó, các khóa đào tạo cần được tổ chức một cách hấp dẫn cả về nội dung lẫn hình thức, nhằm đáp ứng yêu cầu và mục tiêu của tổ chức Độ tuổi trung bình thấp của người lao động cho thấy họ là những cá nhân năng động, ham học hỏi và cần nhiều hơn về kiến thức, kỹ năng.
2.3.2.3 Quan điểm của nhà lãnh đạo về công tác đào tạo nhân lực
Ban Lãnh đạo coi con người là trung tâm của sự phát triển và là yếu tố quyết định thành công hay thất bại trong kinh doanh Đặc biệt, đối với doanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề, yếu tố nhân lực càng trở nên quan trọng Họ khẳng định rằng tài sản lớn nhất chính là đội ngũ nhân lực có tay nghề và chuyên môn cao, luôn gắn bó với doanh nghiệp Mặc dù chỉ tổ chức đào tạo mỗi 6 tháng, Ban Lãnh đạo vẫn chủ động tạo điều kiện cho bộ phận quản trị nhân lực, bao gồm việc phê duyệt kế hoạch và đầu tư kinh phí cho công tác đào tạo.
2.3.2.4 Nguồn lực tài chính của công ty
Tài chính đóng vai trò thiết yếu trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, với doanh thu hàng năm trung bình khoảng một nghìn tỷ đồng, giúp tối ưu hóa việc quay vòng vốn và hỗ trợ cho công tác đào tạo nhân lực.
Tiềm lực tài chính mạnh mẽ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy công tác đào tạo, khi nguồn kinh phí được sử dụng đúng mục đích và đúng đối tượng Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn nâng cao giá trị cho cá nhân người lao động Ngược lại, nếu tiềm lực tài chính yếu và nguồn tài chính bị sử dụng sai mục đích, sẽ dẫn đến lãng phí và ảnh hưởng tiêu cực đến quyền lợi hợp pháp của người lao động trong việc tiếp cận các cơ hội đào tạo.
EVNHANOI đang gia tăng đầu tư vào công tác đào tạo, với chi phí đào tạo ngày càng tăng qua các năm Chất lượng đào tạo được cải thiện rõ rệt, công ty còn hỗ trợ chi phí cho người lao động nhằm khuyến khích họ tham gia các chương trình đào tạo.
2.3.1.5 Quan hệ lao động và văn hóa doanh nghiệp
Trong nội quy của công ty, trách nhiệm và nghĩa vụ của từng cá nhân được quy định rõ ràng, nhấn mạnh tinh thần cầu thị học hỏi và khiêm tốn Tại EVNHANOI, mọi người sống hòa đồng và thường xuyên hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Ngoài giờ làm, nhân viên thường tụ họp để trao đổi thông tin về nhiều lĩnh vực khác nhau, tạo nên một môi trường làm việc tích cực Sự thiếu mâu thuẫn trong công ty không chỉ giảm stress mà còn nâng cao năng suất làm việc của tất cả nhân viên.
2.3.1.6 Bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân lực
Theo quy định của EVNHANOI, Ban tổ chức và nhân sự là đơn vị chịu trách nhiệm chính về hoạt động đào tạo, bao gồm việc điều tra nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch hàng năm Họ cũng phải xây dựng ngân sách cho các hoạt động đào tạo nhằm đảm bảo tính đồng bộ Một cán bộ chuyên ngành Quản trị nhân sự đã được cử phụ trách công việc này, với trình độ chuyên môn phù hợp và được đánh giá là có năng lực tốt Tuy nhiên, do phải kiêm nhiệm thêm các công việc khác như bảo hiểm xã hội và hỗ trợ tuyển dụng, cán bộ này không thể dành nhiều thời gian cho công tác đào tạo, dẫn đến việc chưa đầy đủ và chưa khoa học.
Do đảm nhận nhiều công việc, nhân viên chuyên trách không có đủ thời gian để lên kế hoạch đào tạo Họ chủ yếu tiếp nhận nhu cầu và danh sách đào tạo từ các phòng ban, sau đó sẽ cân đối và xây dựng kế hoạch phù hợp.
