LỜI MỞ ĐẦU Chuyên đề tốt nghiệp LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện chuyên đề này, em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của PGS TS Vũ Thị Mai và các cô chú và anh chị phòng Hành Chính – Nhân Sự Công Ty TNHH VKX Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian và kiến thức nên chuyên đề này của em không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy cô giáo để chuyên đề được hoàn thiện hơn Em xin chân thành cảm ơn Hà Nội, ngày 28 tháng 4 năm 2009 S.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
Khái niệm và vai trò đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc, còn được gọi là Đánh giá công tác hay Bình bầu thi đua, là một quá trình quan trọng trong quản lý nhân sự nhằm đo lường hiệu suất và đóng góp của nhân viên Việc này không chỉ giúp xác định năng lực cá nhân mà còn hỗ trợ tổ chức trong việc phát triển nguồn nhân lực và cải thiện hiệu quả công việc.
Đánh giá thực hiện công việc, còn được gọi là "Bình xét lao động tiên tiến" hay "Xếp loại lao động", là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động (NLĐ) so với các tiêu chuẩn đã được xây dựng Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc xem xét khối lượng và chất lượng công việc mà còn bao gồm các khía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân của NLĐ Đánh giá có tính hệ thống giúp nhà quản lý có cái nhìn sâu sắc về hiệu quả làm việc của nhân viên Các phương pháp đánh giá thường được áp dụng bao gồm đánh giá khoa học, phù hợp với tính chất công việc của doanh nghiệp, và đánh giá theo chu kỳ, được thực hiện hàng tháng, sáu tháng hoặc cuối năm.
Hoạt động đánh giá được coi là chính thức khi có các văn bản công khai và được phê duyệt, trong đó quy định rõ ràng các mục tiêu, tiêu chí, phương pháp, chu kỳ và cách thức đánh giá, chấm điểm, cũng như các biểu mẫu, khen thưởng và kỷ luật liên quan Quan trọng là, quá trình đánh giá không chỉ dựa vào ý kiến cá nhân của người quản lý mà còn phải được thảo luận và thống nhất công khai với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) được coi là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và cần thiết, được tất cả các cấp bậc quản lý và nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp công nhận.
1.1.2.1 Mục đích: ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức ĐGTHCV có thể thực hiện một cách chính thức hoặc không chính thức tùy thuộc vào mục đích của đánh giá Chung quy lại ĐGTHCV có các mục đích sau:
Đối với các nhà quản lý cấp cao và trưởng bộ phận, bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định nhân sự chính xác cho tương lai Các vấn đề liên quan đến lương, thưởng, đề bạt, thuyên chuyển, và thôi việc đều phụ thuộc vào hiệu suất làm việc của nhân viên Thông tin phản hồi từ đánh giá giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về tâm tư và nguyện vọng của nhân viên, từ đó đưa ra những quyết định nhân sự hợp lý và phù hợp.
- Đánh giá hiệu quả làm việc của NLĐ trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai.
- Đánh giá xem NLĐ có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không.
Đánh giá lại các công việc đã thực hiện giúp xác định những tồn tại và điểm yếu cần khắc phục, đồng thời phát hiện khả năng tiềm ẩn chưa được khai thác của người lao động Từ đó, có thể xây dựng các chương trình đào tạo và tập huấn phát triển phù hợp.
- Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp.
- Xác định các năng lực tiềm tàng của NLĐ và khả năng được thăng tiến trong tương lai.
- Để tăng động lực cho NLĐ
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện nay và nhu cầu cần thêm phục vụ công tác lập kế hoạch cho doanh nghiệp.
Nhận phản hồi từ người lao động về phương thức quản lý và chính sách của doanh nghiệp là rất quan trọng Điều này giúp cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.
Đánh giá thực hiện công việc giúp NLĐ nhận diện thành tích của mình và tự cải thiện khả năng làm việc, đồng thời điều chỉnh để phù hợp với mong muốn của tổ chức Sự hỗ trợ từ tổ chức và người quản lý là cần thiết để NLĐ có những điều chỉnh phù hợp với vị trí công việc và mục tiêu chung Sự thấu hiểu giữa người quản lý và NLĐ tạo điều kiện thuận lợi cho cả hai bên, giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định kịp thời và chính xác hơn Điều này dẫn đến việc NLĐ cũng có những điều chỉnh về cách thức làm việc, thái độ, từ đó nâng cao năng suất lao động và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc:
- Đánh giá sự hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức:
So sánh kết quả ĐGTHCV qua các chu kỳ đánh giá giúp đánh giá hiệu quả quyết định nhân sự trong tổ chức Nếu lãnh đạo áp dụng chính sách hợp lý, chu kỳ đánh giá tiếp theo sẽ cho kết quả khả quan hơn nhờ vào sự nỗ lực của NLĐ và việc sắp xếp đúng vị trí theo năng lực, cùng với chế độ khen thưởng và kỷ luật công bằng.
- Làm căn cứ cho các hoạt động nhân sự khác trong tổ chức:
Sau khi thực hiện đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV), cán bộ nhân sự sẽ tổng hợp kết quả đánh giá về quá trình làm việc và hoạt động của nhân lực, từ đó xác định những thành tựu và điểm yếu Những thông tin này là cơ sở để nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự chính xác, đồng thời giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao đánh giá hiệu quả các hoạt động chức năng như tuyển dụng, định hướng, thăng tiến và đào tạo Qua đó, họ có thể kiểm tra tính hợp lý của các hoạt động và điều chỉnh phương hướng phù hợp.
- Khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ:
Đánh giá thành công của nhân viên (ĐGTHCV) cần được thực hiện một cách khoa học và công bằng để khuyến khích người lao động cải thiện đạo đức và hành vi làm việc Nếu tổ chức không chú trọng đến quá trình đánh giá, nhân viên có thể nhận được đãi ngộ đồng đều hoặc chỉ dựa vào thâm niên, chức vụ, hoặc ý kiến chủ quan của người đánh giá, bất chấp kết quả thực tế Điều này không chỉ làm sai lệch kết quả đánh giá mà còn giảm động lực làm việc, dẫn đến tâm lý ỷ lại và thiếu nỗ lực Do đó, các tổ chức cần xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá hiệu quả nhằm nâng cao năng lực làm việc và tạo động lực cho nhân viên.
- Là cơ sở tăng cường sự trao đổi thông tin giữa NLĐ và người quản lý cấp trên:
Trong quá trình đánh giá thành viên, người đánh giá thường là cấp trên trực tiếp của nhân viên, giúp họ hiểu rõ hơn về nhân viên của mình Nhân viên cũng có cơ hội giao tiếp với lãnh đạo thông qua phản hồi kết quả đánh giá Việc áp dụng hệ thống đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng và phát triển đạo đức cũng như bầu không khí tâm lý - xã hội trong tập thể lao động.
Những yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc
1.2.1 Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự:
Trách nhiệm chính trong hoạt động đánh giá thuộc về người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao phỏng vấn, nhưng cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định Phòng nhân sự tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc lập tiêu chuẩn, xây dựng quy trình và phương pháp đánh giá, cũng như đào tạo cán bộ đánh giá và kiểm soát hoạt động đánh giá trong toàn tổ chức Việc tổng hợp kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục các lỗi sai là rất quan trọng, đồng thời áp dụng các kết quả này vào quyết định nhân sự Sai sót trong bộ phận nhân sự có thể dẫn đến những lỗi trong quá trình đánh giá, ảnh hưởng đến tính công bằng.
1.2.2 Trình độ của người đánh giá:
Người đánh giá có kinh nghiệm và trình độ cao sẽ giảm thiểu khả năng mắc lỗi trong quá trình đánh giá, từ đó nâng cao độ chính xác của kết quả đánh giá.
1.2.3 Nhận thức và thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công tác đánh giá :
Khi các cơ quan và doanh nghiệp chú trọng đến việc đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), sự quan tâm từ lãnh đạo và nhân viên sẽ tăng lên, dẫn đến kết quả đánh giá trở nên rõ ràng, chi tiết và có tính phân loại cao Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả của ĐGTHCV mà còn hỗ trợ cho các hoạt động quản lý nhân sự khác được thực hiện hiệu quả hơn.
1.2.4 Việc ứng dụng các kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự của công ty:
Quá trình đánh giá thành viên công ty (ĐGTHCV) chỉ có ý nghĩa khi kết quả đánh giá được áp dụng vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ và kỷ luật cho nhân viên Những kết quả này cũng cần làm nền tảng cho các hoạt động nhân sự khác như chiến lược tuyển dụng, đào tạo, phát triển và điều chỉnh phân tích công việc Nếu không coi trọng việc sử dụng kết quả đánh giá, ĐGTHCV sẽ chỉ mang tính hình thức và không có hiệu quả thực tế trong công ty.
Các yêu cầu và các lỗi cần tránh đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
1.3.1 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Để đảm bảo tính phù hợp trong hệ thống đánh giá, các tiêu thức cần phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu quản lý của tổ chức, phục vụ hiệu quả cho các mục tiêu này Đồng thời, cần có sự liên hệ rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc, được xác định qua phân tích công việc, với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Trong hệ thống đánh giá, việc sử dụng các công cụ đo lường nhạy cảm là rất quan trọng để phân biệt rõ ràng giữa những người hoàn thành tốt công việc và những người không đạt yêu cầu.
Tính tin cậy trong đánh giá nhân lực được thể hiện qua sự nhất quán trong các kết quả đánh giá Hệ thống đánh giá cần đảm bảo rằng các đánh giá độc lập từ những người đánh giá khác nhau về một nhân lực cụ thể phải đạt được sự đồng nhất cơ bản.
- Tính được chấp nhận: Các hệ thống đánh giá trong các cơ quan, doanh nghiệp phải được NLĐ chấp nhận và ủng hộ.
Các phương tiện đánh giá cần phải có tính thực tiễn, được thiết kế đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng cho cả người lao động và người quản lý, nhằm đảm bảo khả năng áp dụng rộng rãi trong thực tế.
1.3.2 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Khi đã xây dựng một hệ thống đánh giá đáp ứng đầy đủ các yêu cầu, việc thực hiện đánh giá vẫn có thể không đạt hiệu quả như mong muốn Điều này thường xảy ra do những lỗi chủ quan trong quá trình đánh giá, dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu đã đề ra Do đó, cần lưu ý các yếu tố này khi tiến hành đánh giá hiệu quả công việc.
Lỗi thiên vị xảy ra khi người đánh giá có xu hướng yêu thích một nhân viên nào đó hơn những người khác, dẫn đến đánh giá không công bằng Để giảm thiểu tình trạng này, người đánh giá cần xem xét toàn diện các khía cạnh liên quan đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời tránh để cảm xúc cá nhân ảnh hưởng đến quá trình đánh giá.
Lỗi thiên kiến xảy ra khi người đánh giá chỉ dựa vào một đặc điểm nhất định của nhân viên để đưa ra đánh giá cho các khía cạnh khác Điều này dẫn đến việc đánh giá không toàn diện và có thể gây ra sự sai lệch trong nhận định về năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Lỗi thiên kiến xảy ra thường do các nguyên nhân sau:
- Sự phù hợp về tính cách, sở thích.
- Ấn tượng về bên ngoài
- Sự đối nghịch giữa người lãnh đạo và nhân viên. Để tránh lỗi thiên kiến người đánh giá cần:
- Quan tâm đến sự khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá
- Xem xét các khía cạnh có liên quan đến hiệu quả làm việc.
Lỗi xu hướng trung bình là hiện tượng mà những người đánh giá thường ngại đối mặt với thực tế và không muốn làm mất lòng người khác Do đó, họ có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình, điều này có thể dẫn đến những đánh giá không chính xác và thiếu công bằng.
Nguyên nhân chủ yếu là:
- Tiêu chí thực hiên công việc không rõ ràng, mang tính chung chung.
- Do quan điểm của người quản lý nếu công việc của nhân viên không có gì nổi trội thì tất cả đều là trung bình.
* Lỗi thái cực: lỗi này dễ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá.
Nguyên nhân chủ yếu là:
- Do người đánh giá hay so sánh các tiêu chí đánh giá với bản thân mình
- Nguời đánh giá yêu cầu quá cao đối với nhân viên của mình.
Lỗi định kiến trong đánh giá thường xuất phát từ tập quán văn hóa cá nhân, dẫn đến việc nhận định sai lệch Để khắc phục tình trạng này, người đánh giá cần nâng cao hiểu biết về các tập quán văn hóa khác nhau, từ đó có cái nhìn khách quan và chính xác hơn.
Lỗi thành kiến xảy ra khi người đánh giá dựa vào cảm xúc chủ quan của mình, đặc biệt là khi không ưa thích một nhóm người nào đó Để khắc phục tình trạng này, người đánh giá cần thu thập thông tin đa dạng và áp dụng các tiêu chí đánh giá khác nhau nhằm đảm bảo sự khách quan trong quá trình đánh giá.
Lỗi đánh giá do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất có thể xảy ra khi người đánh giá bị chi phối bởi những hành vi mới nhất của nhân viên Để giảm thiểu tình trạng này, việc lập hồ sơ riêng cho từng nhân viên là cần thiết, trong đó ghi lại các hành vi điển hình, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu của họ.
Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc
1.4.1 Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV cần được xây dựng theo một hệ thống nhất định để có thể đảm bảo được việc thực hiện các mục tiêu quản lý đề ra Thông thường hệ thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản sau:
1.4.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ bản để đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống và so sánh mức độ hoàn thành của người lao động Để xây dựng tiêu chuẩn này, cần tiến hành phân tích công việc, đảm bảo phản ánh đầy đủ nhiệm vụ và khía cạnh mà người lao động phải thực hiện Tiêu chuẩn bao gồm cả định lượng và định tính, giúp đánh giá nhiều khía cạnh của quá trình làm việc Một tiêu chuẩn rõ ràng, dễ hiểu và dễ giải thích sẽ hỗ trợ tốt hơn trong việc thực hiện công việc.
1.4.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc với các tiêu thức trong tiêu chuẩn Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá Để đo lường phải lựa chọn phương pháp khoa học phù hợp với tính chất công việc trong tổ chức và đối với khía cạnh hệ thống đo lường Đo lường phải xác định các văn bản đánh giá cho từng phương pháp, phải xuất phát từ bản mô tả công việc Khi sử dụng đo lường thực hiện công việc phải đưa ra các kết luận về mức độ hoàn thành công việc của NLĐ theo mức độ “tốt”, “khá”, “trung bình”, hay
Để nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động (NLĐ), tổ chức cần xây dựng một công cụ đo lường chuẩn và nhất quán, giúp các nhà quản lý sử dụng các tiêu chí đánh giá hiệu quả và so sánh giữa NLĐ ở các phòng ban khác nhau Việc đánh giá chính xác yêu cầu không chỉ xây dựng các tiêu thức đánh giá phù hợp mà còn thiết kế các phiếu đánh giá theo từng phương pháp, dựa trên mục đích và bản chất công việc Phân tích công việc sẽ là hướng dẫn chính cho việc lựa chọn và thiết kế các tiêu chí đánh giá này.
1.4.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:
Thông tin phản hồi cho người lao động (NLĐ) được thực hiện qua cuộc phỏng vấn đánh giá chính thức giữa lãnh đạo bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá Trong cuộc phỏng vấn này, người quản lý sẽ đưa ra nhận xét và chỉ ra hướng đi để NLĐ cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai Đồng thời, đây cũng là cơ hội để NLĐ bày tỏ quan điểm về các khía cạnh công việc và quá trình đánh giá với người quản lý trong tổ chức.
Sau khi hoàn tất quá trình phản hồi, hãy báo cáo thông tin phản hồi cho bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự sẽ tổng hợp kết quả đánh giá và trình lên ban giám đốc để xem xét và phê duyệt.
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV 2
1.4.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Để đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả và chính xác doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá phù hợp Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu của tổ chức tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:
1.4.2.1 Phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ: Đây là phương pháp truyền thống và được sử dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về THCV của đối tượng đánh giá trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp tới cao. ĐGTHCV Đo lường THCV
Thực tế thực hiện Công việc
Hồ sơ nhân viên Quyết định
Các tiêu thức đánh giá bao gồm các chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến công việc và các chỉ tiêu không liên quan trực tiếp đến công việc.
Phương pháp đánh giá này phù hợp cho các công việc chung, có thể áp dụng cho nhiều loại công việc và nhóm lao động khác nhau Tuy nhiên, đối với những công việc đặc thù, các chỉ tiêu của phương pháp này có thể không phản ánh chính xác Hơn nữa, các thang đo đồ họa dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan như thiên vị, thành kiến và xu hướng trung bình.
1.4.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra:
Trong phương pháp này, việc thiết kế một danh mục câu mô tả các hành vi và thái độ của người lao động trong quá trình thực hiện công việc là rất cần thiết.
Phương pháp đánh giá này dễ thực hiện và thích hợp cho những công việc có chỉ tiêu rõ ràng, với kết quả thể hiện cụ thể bằng điểm Tuy nhiên, nó chỉ phù hợp với những công việc mang tính chất chung chung, không phản ánh đặc thù riêng của từng loại công việc Phương pháp này thường được áp dụng trong các ngành dịch vụ như hàng không, khách sạn và các vị trí lễ tân.
1.4.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá mô tả cụ thể các hành vi hiệu quả và không hiệu quả của nhân lực trong quá trình thực hiện công việc, dựa trên từng yếu tố công việc.
Phương pháp này hỗ trợ hiệu quả trong việc cung cấp phản hồi thông tin cho người lao động trong tình huống cụ thể và giúp ra quyết định chính xác Đồng thời, nó cũng giảm thiểu các sai sót do yếu tố chủ quan gây ra Phương pháp này thường được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như luật và kế toán.
NLĐ có thể cảm thấy không thoải mái khi biết người quản lý ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
1.4.2.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Phương pháp này thích hợp cho những công việc có đặc điểm riêng, cho phép người đánh giá quan sát trực tiếp thay vì dựa vào những nhận thức chủ quan Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp này có thể tốn nhiều thời gian và chi phí.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VKX
Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH VKX
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH VKX
- Tên và địa chỉ của công ty
Tên pháp định: Công ty TNHH VKX
Tên quốc tế: Vietnam Korea Exchange Co, LTD.
Trụ sở chính: 139 đường Ngọc Hồi, Hoàng Liệt, Hoàng Mai, Hà Nội Điện Thoại: 84-4-38611370 Fax:84-4-386-11231
Website: www.vkx.com.vn
- Quá trình hình thành: Công ty VKX được thành lập theo giấy phép số
Giấy phép đầu tư số 893/GP, được cấp vào ngày 21 tháng 6 năm 1994 bởi Ủy ban Nhà Nước về Hợp tác và Đầu tư, đã trải qua nhiều lần điều chỉnh, bao gồm các giấy phép số 893/GPĐC1 vào ngày 16/07/1996, 893/GPĐC2 vào ngày 18/09/2002, 893/GPĐC3 vào ngày 07/05/2004, 893/GPĐC4 và 893/GPĐC5 vào ngày 22/02/2006, cùng với 893/GPĐC6 vào ngày 30/06/2006, tất cả đều được cấp bởi Bộ Kế hoạch và Đầu tư.
011022000147 do UBND Thành phố Hà nội cấp ngày 4/7/2008.
Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) góp 50% vốn.
LG-Nortel Co., Ltd Hàn Quốc góp 40% vốn.
LG international Corp (LGI) Hàn Quốc góp 10% vốn. Tổng số vốn đầu tư đăng ký của doanh nghiệp 10.000.000 USD.
Chúng tôi chuyên sản xuất và lắp ráp phần cứng cùng phần mềm cho các hệ thống tổng đài điện tử kỹ thuật số với dung lượng từ 10.000 số trở lên Ngoài ra, chúng tôi cũng cung cấp các hệ thống tổng đài điện tử thông tin di động kỹ thuật số công nghệ CDMA, hỗ trợ đa phương tiện và hoạt động trong mạng thông minh (IN) cũng như mạng số đa dịch vụ băng rộng (B-ISDN).
Chúng tôi chuyên sản xuất và lắp ráp các loại điện thoại di động và cố định, cùng với các hệ thống và thiết bị đa phương tiện Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp thiết bị đo lường và điều khiển tự động, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường công nghệ hiện nay.
Chúng tôi chuyên sản xuất và lắp ráp phần cứng, phần mềm cho hệ thống tổng đài và thiết bị mạng thế hệ mới Ngoài ra, chúng tôi còn nghiên cứu, phát triển và kinh doanh các phần mềm máy tính, giải pháp mạng, hệ thống cùng với các dịch vụ công nghệ thông tin liên quan.
2.1.1.3 Quá trình phát triển của công ty:
Năm 1994, Công ty VKX được thành lập theo Giấy phép của Ủy ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu tư với số vốn đầu tư là 4.000.000 USD.
Kể từ năm 1995, tổng đài STAREX-VK đầu tiên được kết nối tại Bắc Ninh, VKX đã phát triển mạnh mẽ cả trong nước và quốc tế, với tổng giá trị xuất khẩu đạt 4.000.000 Đô-la Mỹ sang thị trường Châu Âu Hiện tại, VKX đã cung cấp gần 400.000 số thuê bao, khẳng định vị thế của mình trong ngành viễn thông.
Công ty VKX đã xuất sang Hàn Quốc phần mềm cải tiến tính năng hoạt động của hệ thống tổng đài STAREX-VK trị giá 200.000 Đô-la Mỹ.
Công ty đã hoàn thiện và đưa vào sản xuất tổng đài vệ tinh RSE, thuộc hệ thống tổng đài STAREX-VK, nhằm đáp ứng nhu cầu của mạng viễn thông Việt Nam.
Công ty VKX đã triển khai thành công 13 hệ thống tổng đài lớn trên mạng viễn thông Việt Nam, với tổng dung lượng gần 2 triệu lines.
Tháng 7/1996 tăng vốn lên 7.000.000 USD Tháng 9/2002 tăng vốn lên 10.000.000 USD và kéo dài thời hạn liên doanh từ 10 năm lên 20 năm.
Năm 1999: Triển khai giao diện V5.2 và thiết bị truy nhập STARDLC-750 cho tổng đài VK của mạng VNPT.
Tháng 6/1999: Nhận chứng chỉ ISO 9001 và nhận bằng khen của Chính phủ, khánh thành tòa nhà chính của công ty.
Năm 2000: Triển khai thiết bị WLL công nghệ CDMA cho mạng VNPT.
Tháng 6 năm 2004: Đón nhận Huân chương lao động hạng 3 của Nhà nước;Khai trương dây chuyền SMT.
Năm 2005: Thí nghiệm thành công thiết bị truy nhập MSAN TAM CS1000 tại Việt Nam.
Tháng 3/2006 xuất khẩu lô hàng SLT đầu tiên sang Philippine.
Năm 2007: Triển khai thí nghiệm thành công thiết bị NGN tại Việt Nam.
Vào tháng 4 năm 2008, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển đã chính thức khai trương với hơn 300 nhân sự Trung tâm chuyên tập trung vào nghiên cứu, phát triển và kinh doanh phần mềm cho các hệ thống tổng đài và thiết bị mạng thế hệ mới, đồng thời cung cấp các giải pháp mạng, hệ thống máy tính và dịch vụ công nghệ thông tin liên quan.
Tháng 7 năm 2008 đổi tên thành công ty TNHH VKX
2.1.1.4 Nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh của công ty
Kinh doanh o Tổng đài nội bộ PABX (từ năm 2005) o Điện thoại cố định DECT có tính năng nhắn tin (năm 2007)
Tổng đài dung lượng nhỏ ARIASOHO (48 số max.)
Tổng đài dung lượng vừa ipLDK100/300/600 o Năng lực cung cấp
Sản phẩm nhập khẩu trực tiếp từ Thái lan
Công nghệ sản xuất LG-Nortel
Dây chuyền TMT (từ năm 1994)
Dây chuyền SMT (từ năm 2002)
Dây chuyền SLT 1 (từ năm 2005)
Dây chuyền SLT 2 & Auto-insert machine (từ năm 2007) o Năng lực sản xuất:
Hệ thống truy nhập TAM: 500,000 thuê bao/năm
Hệ thống tổng đài di động CDMA 2000-1x: 400 BSC-BTS/năm
Máy điện thoại cố định: 1 triệu máy/năm (xuất khẩu chiếm 90%) o Đo kiểm chất lượng & Sửa chữa:
Dây chuyền Kiểm tra Nguyên liệu đầu vào (ICT)
Dây chuyền Kiểm tra Chức năng Module (FBT)
Dây chuyền Kiểm tra Hệ thống (STP)
(cho các hệ thống tổng đài cố định và di động và các hệ thống thông tin) o Lắp đặt o Bảo trì - Bảo dưỡng o Sửa chữa (chiếm tỷ lệ 80%)
Nghiên cứu và phát triển (R&D) bao gồm việc phát triển phần cứng và phần mềm cho tổng đài, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông, và xây dựng các hệ thống phần mềm quản lý như cổng thông tin giáo dục và thông tin trực tuyến.
2.1.1.5 Thị trường khách hàng-sản phẩm của công ty VKX
Thị trường viễn thông trong nước hiện có khoảng 2 triệu thuê bao VNPT (tổng đài cố định), 500.000 thuê bao Sfone (CDMA 2000-1x), 300.000 máy điện thoại cố định, 8.000 máy điện thoại DECT SMS và hơn 300 hệ thống tổng đài nội bộ PABX phục vụ cho các doanh nghiệp nhỏ, dự án khu chung cư, tòa nhà cho thuê, ngân hàng và khách sạn.
Thị trường xuất khẩu o Philippines: 200.000 máy điện thoại cố định o Hàn quốc: 350.000 máy
Thị trường tương lai: o Châu Âu : Nga, Italy, Rumani, Hy lạp o Châu Mỹ: Cuba, Braxin o Châu Á: Pakistan, Indonesia, Malaysia
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy – Chức năng từng bộ phận.
PHÒNG BÁN HÀNG (SẢN PHẨM
PHÒNG KINH DOANH (SẢN PHẨM
PHÒNG NPI/LCM (HỖ TRỢ
2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ các bộ phận và phòng: Đại hội đồng cổ đông:
Cổ đông có quyền biểu quyết là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, hoạt động theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty.
Hội đồng quản trị Công ty TNHH VKX là cơ quan quản lý có quyền quyết định các vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty Hội đồng này bao gồm các thành viên từ Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) và LG-Nortel Co., Ltd Hàn Quốc HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành, Phó giám đốc và các nhà quản lý khác, với quyền hạn và nghĩa vụ được quy định bởi pháp luật, điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ và nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát, được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông, có trách nhiệm kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong hoạt động của Hội đồng quản trị cũng như trong quản lý kinh doanh của Giám đốc Đồng thời, ban này cũng giám sát việc ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính, hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Giám đốc.
Ban giám đốc công ty:
Ban giám đốc công ty VKX, bao gồm Giám đốc và Phó giám đốc đại diện cho hai bên đối tác liên doanh, nắm giữ quyền hạn cao nhất trong việc quản lý hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty Nhiệm vụ chính của Ban giám đốc là đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả của VKX.
Thiết lập và duy trì Hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo đúng tiêu chuẩn ISO 9001 và mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty
Tổ chức các buổi xem xét của lãnh đạo để rà soát sự thích hợp liên tục và hiệu quả của hệ thống chất lượng
Đề ra chính sách và mục tiêu chất lượng phù hợp với định hướng của Hội đồng quản trị. Đại diện lãnh đạo về chất lượng:
Xây dựng và thành lập HĐQTCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Để đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động hiệu quả, cần duy trì và thường xuyên xem xét, đồng thời lập kế hoạch tổ chức các buổi đánh giá nội bộ Việc chỉ định người chịu trách nhiệm kiểm tra thực hiện và đánh giá hiệu quả của các hành động khắc phục là rất quan trọng.
