HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MASAN VỀ SẢN PHẨM NƯỚC MẮM CHINSU

ĐẠI HỌC DUY TÂN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN Quản Trị KÊNH PHÂN PHỐI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MASAN VỀ SẢN PHẨM TƯƠNG ỚT CHINSU LỚP SCM 400 C NHÓM 10 GVHD Võ Thị Thanh Thương Danh sách Sinh viên 1 Nguyễn Thị Mỹ Ninh (nhóm trưởng) 2 Phạm Vũ Nghĩa Hạnh 3 Nguyễn Trường Ngọc Thúy 4 Phạm Lê Mỹ Duyên 5 Thái Gia Bảo 6 Nguyễn Văn Tuấn 7 Nguyễn Thị Thu Hồng Đà Nẵng, tháng 8 năm 2021 MỤC LỤC PHẦN GIỚI THIỆU 1 1 Lời mở đầu 1 2 Mục tiêu nghiên cứu 2 3 Đố.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty Massan, tập trung vào sản phẩm, đối thủ cạnh tranh và phương hướng hoạt động Kết quả nghiên cứu sẽ giúp phát hiện và cải thiện những thiếu sót hiện tại, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối Điều này sẽ góp phần làm cho Massan ngày càng phát triển và trở thành lựa chọn hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng.

Mục tiêu cụ thể của công ty là xác định rõ ràng sản phẩm và đối thủ cạnh tranh, từ đó định hướng hoạt động phù hợp Dựa trên những thông tin này, công ty sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối hiệu quả hơn.

Bố cục

Bài tiểu luận được chia thành 3 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan.

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ phần Tập đoànMasan.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối:

Theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc xác định lộ trình và phương thức vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Theo quan điểm của các trung gian thương mại, bao gồm nhà bán buôn và bán lẻ, kênh phân phối được hiểu là quá trình chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp trung gian, nhằm đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng.

- Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian giữa họ và người sản xuất sản phẩm.

Theo quan điểm chức năng phân phối, kênh phân phối được xem như một hệ thống logistics, có nhiệm vụ chuyển giao sản phẩm, dịch vụ hoặc giải pháp đến tay người tiêu dùng tại một thời điểm và địa điểm cụ thể.

Kênh phân phối được hiểu là một tổ chức các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, có chức năng quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu của kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh trên thị trường.

1.1.2 Vai trò và chức năng kênh phân phối

1.1.2.1 Vai trò kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối và trao đổi hàng hóa, giúp khắc phục những khoảng cách về thời gian và không gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Nó giúp đáp ứng nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh quan trọng và được coi là một phần tài sản của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp dễ dàng đưa sản phẩm ra thị trường và tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng Đồng thời, kênh phân phối cho phép nhà sản xuất điều chỉnh các chương trình Marketing phù hợp với thị trường Hơn nữa, kênh phân phối còn nâng cao uy tín, vị thế và giá trị của doanh nghiệp, tạo sự liên kết giữa hoạt động sản xuất kinh doanh và khách hàng.

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự liên kết và hợp tác giữa các tổ chức và cá nhân trong lĩnh vực sản xuất và phân phối, nhằm mục tiêu chung là đưa hàng hóa và dịch vụ đến tay khách hàng cuối cùng Đồng thời, kênh này cũng giúp các bên thỏa mãn những mục tiêu riêng của mình Vì vậy, kênh phân phối được coi là một vũ khí cạnh tranh hiệu quả, góp phần tạo ra lợi thế bền vững cho doanh nghiệp.

1.1.2.2 Chức năng kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Các thành viên trong kênh này thực hiện những chức năng thiết yếu để đảm bảo quá trình phân phối diễn ra hiệu quả.

- Nghiên cứu và điều tra: thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi

- Kích thích tiêu thụ (cổ động): soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa.

- Thiết lập các mối quan hệ (tiếp xúc): tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiền ẩn

Hoàn thiện hàng hóa là quá trình cân đối nhằm đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người mua Quá trình này bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói, giúp nâng cao giá trị và sự hài lòng của khách hàng.

Tiến hành thương lượng là quá trình đạt được thỏa thuận về giá cả và các điều kiện liên quan, nhằm chuẩn bị cho việc chuyển giao quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng trong các giao dịch.

- Tổ chức lưu thông hàng hóa (phân phối vật phẩm): vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa

- Đảm bảo kinh phí: tìm kiếm, huy động và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh

- Chấp nhận rủi ro (chia sẽ rủi ro): gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh

1.1.3 Các thành viên tham gia vào kênh phân phối

1.1.3.1 Thành viên trong nội bộ kênh phân phối

Nhà sản xuất bao gồm các doanh nghiệp với quy mô khác nhau, chuyên cung cấp hàng hóa và dịch vụ Họ hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường, từ đó tạo ra lợi nhuận.

- Trung gian bán buôn: là những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng

Nhà bán buôn là các trung gian phân phối, chuyên mua sản phẩm từ nhà sản xuất và sau đó bán lại cho các trung gian khác hoặc khách hàng công nghiệp.

Đại lý và môi giới là những trung gian phân phối, có nhiệm vụ đại diện cho các nhà sản xuất trong việc bán sản phẩm Tuy nhiên, họ không sở hữu sản phẩm mà chỉ thực hiện vai trò kết nối giữa nhà sản xuất và khách hàng.

+ Nhà phân phối: là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp hoặc các nhà bán buôn.

Nhà bán lẻ là các trung gian phân phối, có vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, họ mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn và sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.

Người tiêu dùng bao gồm cá nhân, doanh nghiệp công nghiệp và các tổ chức công quyền Trong đó, người tiêu dùng cuối cùng đóng vai trò quan trọng trên kênh phân phối, thực hiện chức năng thương lượng và đàm phán.

1.1.3.2 Các tổ chức bổ trợ

Trung gian phân phối

1.2.1 Khái niệm và vai trò của các trung gian phân phối

1.2.1.1 Khái niệm trung gian phân phối

Trung gian phân phối là những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng.

1.2.1.2 Vai trò của các trung gian phân phối

Sự xuất hiện của các trung gian phân phối đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp chuyên môn hóa sản xuất, tối ưu hóa việc cung cấp hàng hóa và rút ngắn khoảng cách giữa sản xuất và tiêu dùng Mặc dù doanh nghiệp có thể mất quyền kiểm soát và sở hữu hàng hóa, nhưng các trung gian vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối và thúc đẩy thị trường.

Phân phối hàng hóa hiệu quả là yếu tố quan trọng, giúp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng tại các thị trường mục tiêu thông qua mạng lưới trung gian, thay vì để nhà sản xuất thực hiện phân phối trực tiếp.

Giảm thiểu tồn kho và chuyển giao hàng hóa qua kho trung gian giúp tiết kiệm chi phí lưu kho, đồng thời hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp sản xuất.

Trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc điều hòa cung cầu hàng hóa, giúp giảm khoảng cách địa lý giữa sản xuất và tiêu dùng Điều này không chỉ thúc đẩy tốc độ lưu thông hàng hóa mà còn đảm bảo rằng các nhà sản xuất có thể đạt được mục tiêu phát triển và mở rộng thị trường một cách hiệu quả.

-Giảm số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Giảm bớt công việc cho các nhà sản xuất, đảm bảo khả năng an toàn trong kinh doanh.

1.2.2 Các loại trung gian phân phối

Có thể có các loại trung gian phân phối sau:

Nhà bán buôn là các trung gian phân phối, có nhiệm vụ mua sản phẩm từ nhà sản xuất và sau đó bán lại cho các trung gian khác hoặc trực tiếp cho khách hàng công nghiệp.

Nhà bán lẻ là các trung gian phân phối, mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn và bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.

Đại lý và môi giới là những trung gian phân phối có nhiệm vụ đại diện cho các nhà sản xuất trong việc bán sản phẩm Họ không sở hữu sản phẩm mà chỉ thực hiện việc tiếp thị và phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.

-Nhà phân phối: là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp hoặc các nhà bán buôn

Các trung gian thương mại, như nhà bán lẻ và nhà bán buôn, đầu tư mua hàng hóa để bán lại và tạo lợi nhuận Họ có tư cách pháp nhân và đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng Trong khi đó, các trung gian đại lý như nhà môi giới và đại diện nhà sản xuất tìm kiếm khách hàng và đàm phán điều kiện mua bán thay mặt cho nhà sản xuất, nhưng không có tư cách pháp nhân và chỉ nhận hoa hồng Ngoài ra, các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng và dịch vụ quảng cáo hỗ trợ cho quá trình phân phối hàng hóa và được gọi là các trung gian hỗ trợ, nhận phí cho dịch vụ của họ.

Quản trị kênh phân phối

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của quản trị kênh phân phối

1.3.1.1Khái niệm về quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh phân phối Quá trình này giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu phân phối hiệu quả.

1.3.1.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối

- Quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải nội bộ bên trong.

- Phạm vi bao trùm toàn bộ các hoạt động của kênh

- Quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh

- Là nhiệm vụ và trách nhiệm của mọi vị trí thành viên trong kênh

- Các thành viên trong kênh khác nhau thì thường theo đuổi mục tiêu, định hướng quản lý kênh riêng của mình

Quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh dài hạn có những điểm khác biệt rõ rệt Quản lý hàng ngày tập trung vào việc theo dõi và điều phối tất cả các dòng chảy trong kênh phân phối, đảm bảo mọi hoạt động diễn ra suôn sẻ Trong khi đó, quản lý kênh dài hạn chú trọng đến việc phát triển các giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa hiệu quả và bền vững của kênh phân phối trong tương lai.

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối

Khi một hệ thống kênh phân phối hoạt động, việc quản lý và điều hành kênh là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả và hợp lý Công việc này nhằm tạo ra sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh Từ góc độ chiến lược, quản lý kênh bao gồm việc thiết lập các kế hoạch và chương trình hoạt động để đạt được mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.

Thực hiện quản lí kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi sau:

Để phát triển quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh, trước tiên cần xác định mức độ cần thiết của sự gắn bó này Nếu kênh áp dụng phương thức phân phối rộng rãi, mối quan hệ giữa các thành viên thường sẽ lỏng lẻo, do đó việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ trở nên không cần thiết.

Để khuyến khích các thành viên trong kênh hợp tác dài hạn và thực hiện hiệu quả các mục tiêu phân phối, người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu và trở ngại của từng thành viên, từ đó đưa ra các chính sách hỗ trợ hợp lý như trợ cấp quảng cáo, đào tạo lực lượng bán hàng và các chương trình phân phối riêng Sự hợp tác có thể được thể hiện qua các chính sách của nhà sản xuất về sự sẵn có của hàng hóa, hỗ trợ kỹ thuật và định giá, nhằm tăng cường sự hiểu biết và cam kết vai trò của mỗi thành viên trong kênh Một hình thức khuyến khích toàn diện hơn là lập chương trình phân phối với các chính sách cụ thể, bao gồm giảm giá cho thành viên, hỗ trợ tài chính và các chính sách đảm bảo, thường áp dụng trong các hệ thống Marketing liên kết dọc (VMS) nơi mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên là rất chặt chẽ.

Để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh, công ty cần sử dụng hiệu quả các công cụ trong Marketing mix Việc quản lý sản phẩm là yếu tố quan trọng, vì quyết định về sản phẩm mới và chiến lược sản phẩm có thể ảnh hưởng đến quản lý kênh Giá cả cũng đóng vai trò then chốt, vì định giá ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của các thành viên trong kênh, do đó cần thận trọng trong các quyết định giá để tránh xung đột Cuối cùng, hoạt động xúc tiến là cần thiết để hỗ trợ các thành viên trong kênh, giúp họ tiêu thụ hàng hóa hiệu quả hơn thông qua các hoạt động như quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến.

1.3.3 Tiến trình quản trị kênh phân phối

1.3.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối Để xác định hướng đi cho doanh nghiệp không chỉ là thời gian ngắn hạn mà cả dài hạn, quản trị kênh cần đạt 2 mục tiêu quan trọng

Mục tiêu hàng đầu là nâng cao giá trị lợi ích cho khách hàng Để tham gia vào kênh, các đối tác cần sự hướng dẫn hiệu quả từ quản trị viên nhằm phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng Sự hỗ trợ này không chỉ giúp các đối tác tăng cường lợi ích cho bản thân mà còn góp phần mở rộng thị trường và nâng cao sức mua của khách hàng.

Mục tiêu thứ hai là xây dựng một kênh gắn kết và có khả năng ứng dụng cao Việc quản trị kênh cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, đảm bảo mọi thành viên đều được hưởng lợi và không ai bị loại khỏi hệ thống.

Thay đổi kênh phân phối là một thách thức lớn nhưng cũng mở ra cơ hội cho doanh nghiệp Các nhà quản trị kênh cần giúp các đối tác hiểu rằng việc thực hiện các thay đổi này sẽ mang lại lợi ích lâu dài, không phải ngay lập tức Sự thay đổi này nên diễn ra liên tục trong một khoảng thời gian, thay vì chỉ là những điều chỉnh nhanh chóng Hơn nữa, việc hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.

Thiết lập mục tiêu quản trị kênh phân phối cần cân nhắc các vấn đề sau:

Sự phối hợp giữa các mục tiêu phân phối và các mục tiêu của các biến số khác trong marketing-mix là rất quan trọng, nhằm đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả trong chiến lược marketing tổng thể Bên cạnh đó, việc liên kết các mục tiêu này với chiến lược và mục tiêu chung của doanh nghiệp sẽ giúp tối ưu hóa quy trình phân phối, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và gia tăng giá trị cho khách hàng.

− Nên xác định mục tiêu phân phối một cách rõ ràng, cụ thể

Kiểm tra các mục tiêu phân phối để đảm bảo chúng phù hợp với chiến lược marketing và các mục tiêu chung của doanh nghiệp là rất quan trọng.

− Đáp ứng kịp thời và nâng cao độ thỏa dụng cho các khách hàng trên thị trường mục tiêu

− Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

− Tạo dựng và phát triển thương hiệu

− Cung cấp hàng hóa đúng thời gian, đúng địa điểm với chi phí thấp nhất

− Đảm bảo an toàn cho hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng

1.3.3.2 Phân tích môi trường kênh phân phối

Phân tích môi trường kênh phân phối :

− Môi trường bên ngoài kênh (môi trường kinh tế, văn hóa - xã hội, kỹ thuật công nghệ và môi trường luật pháp)

− Môi trường bên trong kênh (Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh, sức mạnh của các thành viên kênh, cạnh tranh và xung đột trong kênh)

1.3.3.3 Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối bao gồm các quyết định:

− Quyết định cấu trúc tổ chức kênh phân phối

− Quyết định về lựa chọn các thành viên trong kênh

− Quyết định phân phối vật chất

1.3.3.4 Quản lý điều hành kênh phân phối

Quản lý điều hành kênh phân phối bao gồm việc khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên, điều tiết cạnh tranh và xung đột trong kênh, cùng với việc áp dụng các yếu tố của marketing mix để tối ưu hóa hiệu quả quản lý kênh.

1.3.3.5 Đánh giá và điều chỉnh các thành viên kênh phân phối

Khi đánh giá và điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối, cần lưu ý đến các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá Việc kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh phân phối cũng rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động.

1.3.4 Yêu cầu quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối cần xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên, khuyến khích sự hợp tác lâu dài để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Đồng thời, cần phối hợp hiệu quả với các yếu tố khác trong marketing – mix và kiểm soát, đánh giá hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh phân phối.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MASAN

Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phấn tập đoàn Masan

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Giới thiệu về tập đoàn Masan Group

Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan, do ông Nguyễn Đăng Quang sáng lập và hiện là Chủ tịch Hội đồng quản trị, bắt đầu từ một nhà máy sản xuất mỳ gói nhỏ tại Nga vào năm 1990 Vào tháng 8/2009, công ty được đổi tên thành Masan Group và chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán, mặc dù lúc đó tên tuổi Masan vẫn chưa phổ biến tại Việt Nam Hiện nay, Masan Group là một trong những doanh nghiệp lớn nhất trong lĩnh vực hàng tiêu dùng tại Việt Nam, chiếm 70% thị phần và tập trung vào các sản phẩm tiêu dùng cũng như tài nguyên Với mục tiêu trở thành tập đoàn kinh doanh số 1 tại Việt Nam, Masan Group không ngừng phát triển và mở rộng trong suốt những năm qua.

Masan tự hào đứng thứ 7 trong danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2016, khẳng định vị thế vững mạnh của mình trong ngành hàng tiêu dùng.

Masan nằm ở vị trí 2 so với các thương hiệu khác trên cả nước Doanh thu vào năm 2016 của Masan đạt được lên đến 43.298 tỷ đồng.

Công ty Cổ phần Hàng Tiêu Dùng Masan (Masan Consumer) là một trong những công ty hàng tiêu dùng hàng đầu tại Việt Nam, thuộc tập đoàn Masan Group với vốn điều lệ 5.273 tỷ đồng Từ khi thành lập vào năm 2000, công ty đã phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thực phẩm và đồ uống, bao gồm gia vị, thực phẩm tiện lợi và các sản phẩm đồ uống như cà phê hòa tan và nước khoáng Masan Consumer đã xây dựng được vị thế vững chắc trên thị trường và nổi bật với các thương hiệu uy tín Năm 2020, công ty đứng đầu “Top 10 Công ty thực phẩm uy tín” theo Vietnam Report và tiếp tục nằm trong Top 3 Nhà sản xuất có thương hiệu được ưa chuộng nhất ở cả thành phố và nông thôn Việt Nam theo Bảng xếp hạng Brand Footprint của Kantar Worldpanel.

Quá trình xây dựng và phát triển của Masan Group

Masan khởi đầu lĩnh vực thực phẩm vào năm 1996 khi thành lập Công ty Cổ phần Công nghệ - Kỹ nghệ - Thương mại Việt Tiến, chuyên về gia vị.

Năm 2000, thành lập công ty Công ty Cổ phần Công nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Minh Việt, chuyên hoạt động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu.

Năm 2002, sản phẩm đầu tiên của Masan được tung ra thị trường: Nước tương Chin-su.

Năm 2003, sáp nhập công ty Việt Tiến và công ty Minh Việt, đổi tên thành Công ty

Cổ phần Công nghiệp - Thương mại Ma San Trong năm này tung ra thị trường sản phẩm nước mắm cao cấp Chin-su.

Trong năm 2007, công ty giới thiệu một loạt sản phẩm như nước tương Tam Thái

Tử, nước mắm Nam Ngư và mì ăn liền Omachi.

Năm 2008, Công ty Cổ phần Công nghiệp - Thương mại Masan đổi tên Công ty Cổ phần Thực phẩm Masan (Masan Food).

Năm 2011, Công ty Cổ phần Thực phẩm Masan đã đổi tên thành Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) Trong cùng năm, Masan Consumer phát hành riêng lẻ 10% cổ phần với giá 159 triệu USD cho quỹ đầu tư Kohlberg Kravis Roberts & Co của Mỹ, đưa định giá công ty lên 1,6 tỷ USD.

Cuối năm 2011, Masan Consumer đã đầu tư hơn 50 triệu USD để sở hữu cổ phần chi phối tại Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa, đánh dấu bước mở rộng quan trọng của công ty ra ngoài ngành thực phẩm.

Cuối năm 2015, Masan đã ký kết đối tác chiến lược với Singha Asia Holdings Pte từ Thái Lan, nhằm mở rộng thị trường thực phẩm và đồ uống tại các nước ASEAN Theo thỏa thuận, Masan nhận 1,1 tỷ USD, trong khi Singha nắm giữ 25% cổ phần Masan Consumer Holdings và 33,3% cổ phần Masan Brewery Đến cuối tháng 9/2016, chỉ sau 9 tháng hợp tác, Masan đã ra mắt sản phẩm nước mắm "Chin-Su Yod Thong" tại thị trường Thái Lan.

Vào ngày 3 tháng 8 năm 2019, sự kiện tương ớt Chin-Su chính thức ra mắt tại Nhật Bản trong khuôn khổ Ngày Hội ẩm thực Việt Nam "Vietnam Food Day" do Tổng lãnh sự Việt Nam tổ chức tại thành phố Osaka Qua quá trình kiểm tra, công ty nhận định tương ớt Chin-Su có hương vị đậm đà, phù hợp để cung cấp cho cộng đồng người Việt tại Nhật và giới thiệu một gia vị mới cho người Nhật trong các bữa ăn và chế biến thực phẩm.

Ngoài tương ớt Chin-Su, Masan Consumer còn nhập nước mắm Nam Ngư và cà phê hòa tan Vincafe Biên Hòa, với ông Phạm Hồng Sơn, Phó tổng giám đốc công ty, nhận định Nhật Bản là thị trường tiềm năng Ông Sơn cho biết công ty đã dành nhiều thời gian nghiên cứu ẩm thực và khẩu vị của người Nhật để phát triển sản phẩm phù hợp Mục tiêu của Masan Consumer là đến năm 2030, tương ớt Chin-Su sẽ trở thành một trong 10 thương hiệu tương ớt hàng đầu thế giới, góp phần quảng bá nông sản chế biến cao của Việt Nam ra thị trường quốc tế.

Công Ty Cổ Phần VinaCafé Biên Hòa: Khu Công Nghiệp Biên Hòa 1, Phường An Bình, Thành Phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.

Công Ty Cổ Phần Hàng Tiêu Dùng Masan: Tầng 12, Tòa Nhà MPlaza SaiGon, Số

39 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh.

Masan Group là một tập đoàn đa ngành với nhiều công ty con hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau, mỗi công ty đại diện cho một thị trường mà Masan đang đầu tư Hiện tại, tập đoàn Masan sở hữu nhiều công ty nổi bật trong danh mục đầu tư của mình.

Masan Consumer Holdings là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng tại Việt Nam, bao gồm hai công ty con là Masan Consumer và Masan Brewery.

Công ty Masan Resources hiện đang dẫn đầu trong lĩnh vực tài nguyên tại Việt Nam, với nhiều dự án lớn như mỏ đa kim Núi Pháo Công ty tập trung khai thác các tài nguyên quý giá như Vonfram, Florit và Bismut, khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghiệp tài nguyên.

Hình 2.1.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Masan Consumer.

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.3.1 Chức năng Định hướng chiến lược, hội đồng quản trị luôn nhất quán trong việc xây dựng Công ty Cổ phần MASAN trở thành Công ty số một trong lãnh vực thực phẩm tại Việt Nam, trước tiên là vị trí dẫn đầu trong ngành hàng gia vị Hội đồng quản trị xác định mục tiêu dài hạn, tập trung toàn nguồn lực để đạt mục tiêu trên.

Giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và phương hướng phát triển, khai thác năng lực cốt lõi và xây dựng nền tảng vững chắc cho tổ chức Tạo ra khuôn khổ quản lý hiệu quả cho tất cả các ngành, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng, đồng thời nâng cao khả năng chủ động trong việc phòng ngừa và ứng phó với rủi ro.

Công ty xác định lĩnh vực kinh doanh chủ chốt để đạt được ưu thế cạnh tranh, từ đó định hướng phát triển cơ hội kinh doanh và tầm nhìn chiến lược Việc phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh và tăng cường năng lực cốt lõi là rất quan trọng Công ty cũng xây dựng chiến lược phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm nhằm phát triển sản phẩm quy mô lớn với giá thành hợp lý cho tất cả phân khúc Đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ mới và tạo ra môi trường làm việc công bằng, bình đẳng sẽ thúc đẩy văn hóa công ty và năng suất, đáp ứng nhu cầu thiết yếu hàng ngày của người tiêu dùng với mức giá hợp lý hơn.

Bao gồm các công ty thành viên:

 Công ty cổ phần Masan Phú Quốc

 Công ty cổ phần công nghệ thực phẩm Hoa Sen

 Công ty cổ phần Công nghệ Thông tin & Viễn Thông Masan ( IT&T)

 Công ty cổ phần khai thac khoáng sản Minh Tiến ( Mitec Corporation)

 Công ty cổ phần Công nghiệp Masan ( Masan Industrial Corporation – MSI)

 Công ty cổ phần Công nghệ Thực phẩm Việt Tiến

 Công ty cổ phần Bao bì Minh Việt

 Công ty cổ phần Công nghiệp – Thương mại Masan

 Công ty cổ phần đầu tư Masan ( Masan Investment Corporation – MIC)

Cơ sở vật chất của AVE – ITALIA được trang bị công nghệ hiện đại và dây chuyền thiết bị khép kín với mức độ tự động hóa cao Nhà máy đang đầu tư xây dựng phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn ISO 17025 để kiểm tra các chỉ tiêu chất lượng, đồng thời áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và duy trì năng suất toàn diện TPM Các thiết bị máy móc được đồng bộ và hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế, cùng với Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm (MRD – MASAN Research & Development Center) hiện đại bậc nhất tại Việt Nam Hạ tầng công nghệ thông tin được triển khai ERP – Oracle cho toàn bộ hệ thống thương mại và sản xuất tại Masan Phú Quốc, với diện tích hơn 20.000m2 tại Ấp Suối Đá, Xã Dương Tơ, Huyện Phú Quốc Ngoài ra, MSI dự kiến đưa vào sử dụng thêm 4 dây chuyền hiện đại trong năm 2008 và đầu tư xây dựng xưởng sản xuất gia bị mì trên diện tích 3.000m2 VTF sẽ mở rộng thêm nhà máy hiện đại tại Bình Dương với dây chuyền sản xuất tiên tiến hàng đầu thế giới, trong khi MVP sẽ đầu tư thêm xưởng PET để tăng gấp đôi nguồn cung ứng cho VTF.

Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn Masan

2.2.1 Phân tích bảng cân đối kế toán

2.2.1.1 Phân tích sự tăng trưởng của các nhân tố về tài sản và nguồn vốn

Cân đối kế toán Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Tài sản ngắn hạn 15,144,937 12,499,618 24,261,892 29,760,685Tài sản dài hạn 48,383,585 52,078,995 73,035,359 85,975,877

Nợ phải trả 43,303,327 30,498,935 45,408,844 90,706,283 Vốn chủ sở hữu 20,225,195 34,079,678 51,888,407 25,030,279

Bảng 2.2.1.1.1: Bảng cân đối kế toán Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan năm

Bảng 2.2.1.1.2: Bảng tốc độ tăng trưởng của Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan năm 2017-2020.

SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA TÀI SẢN

Hình 2.2.1.1.1: Sự tăng trưởng của tài sản Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan năm 2017-2020.

SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA NGUỒN VỐN

Hình 2.2.1.1.2: Sự tăng trưởng của nguồn vốn Công ty Cổ phần Tập đoàn

Từ năm 2017 đến 2018, Masan không có sự tăng trưởng đáng kể về tài sản, với tài sản ngắn hạn giảm 17% và tài sản dài hạn chỉ tăng nhẹ, tổng tài sản chỉ tăng hơn 1% Tuy nhiên, năm 2019 chứng kiến sự bùng nổ với tài sản ngắn hạn tăng 94% và tài sản dài hạn tăng hơn 40%, cho thấy khả năng mở rộng quy mô của Masan Năm 2020, tài sản tiếp tục tăng nhưng chỉ khoảng 20% Về nguồn vốn, năm 2018, Masan giảm gần 30% nợ phải trả và tăng 68,5% vốn chủ sở hữu, tuy nhiên tổng nguồn vốn không thay đổi nhiều Đến năm 2019, cả nợ phải trả và vốn chủ sở hữu đều tăng khoảng 50%, nhưng năm 2020 ghi nhận sự gia tăng nợ phải trả gấp đôi so với năm trước, trong khi vốn chủ sở hữu giảm hơn 50%.

2.2.1.2 Phân tích tỷ trọng và cấu trúc tài chính

Bảng 2.2.1.2: Tỷ trọng tổng tài sản và nguồn vốn Công ty Cổ phần Tập đoàn

* Vốn ngắn hạn = Nợ ngắn hạn

* Vốn dài hạn = Nợ dài hạn + Vốn chủ sở hữu

Hình 2.2.1.2: Tỷ trọng tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan năm

Tỷ trọng tài sản ngắn hạn của Masan luôn thấp hơn tài sản dài hạn, trong khi vốn ngắn hạn lại cao hơn tài sản ngắn hạn Điều này cho thấy rằng các tài sản có tính thanh khoản cao của công ty chưa đủ để đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn, dẫn đến tình hình tài chính không được cân bằng và gia tăng rủi ro về khả năng thanh toán.

Nguồn vốn của công ty chủ yếu đến từ nợ, với tỷ trọng nợ dài hạn chiếm ưu thế Tuy nhiên, trong cơ cấu vốn dài hạn, nợ dài hạn cũng chiếm một phần lớn.

2.2.2 Phân tích bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Tỷ trọng 2020 1.Doanh thu thuần 38,187 37,354 77,217 -2.18% 106.72%

Bảng 2.2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn

- Về doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ:

Doanh thu của Masan trong năm 2019 giảm gần 1 nghìn tỷ đồng, tương ứng với mức giảm 2,18% so với năm 2018 Tuy nhiên, vào năm 2020, công ty đã có sự phục hồi mạnh mẽ với doanh thu tăng gấp đôi so với năm 2019, cụ thể là tăng 106,72%.

- Về giá vốn hàng bán:

Tỷ lệ gia tăng giá vốn hàng bán đang tăng nhanh hơn doanh thu, với doanh thu tăng 106,72% trong khi giá vốn hàng bán tăng 124,62% Điều này dẫn đến tỷ trọng của giá vốn hàng bán trong tổng doanh thu ngày càng cao, từ 68,89% vào năm 2018.

- Về chi phí tài chính:

Năm 2019, chi phí tài chính của Masan giảm mạnh 28,81% so với năm 2018 Tỷ lệ gia tăng chi phí tài chính trong năm 2020 gần bằng tỷ lệ gia tăng doanh thu, đạt khoảng 107,07% Tuy nhiên, tỷ trọng chi phí tài chính trong cơ cấu doanh thu của Masan đang có xu hướng giảm dần, từ 8,09% vào năm 2018 xuống chỉ còn 5,9% vào năm 2020, mặc dù doanh thu đã gấp đôi so với năm 2019.

- Về chi phí bán hàng:

Năm 2019, chi phí bán hàng của Masan giảm 7,4% so với năm 2018 Tuy nhiên, vào năm 2020, tỷ lệ gia tăng chi phí bán hàng cao gấp đôi tỷ lệ gia tăng doanh thu Đặc biệt, tỷ trọng chi phí bán hàng trong cơ cấu doanh thu của Masan đã tăng từ 11,3% năm 2018 lên 17,05% năm 2020.

- Về chi phí quản lý doanh nghiệp:

Chi phí quản lý doanh nghiệp đã tăng mạnh vào năm 2020, tuy nhiên tỷ trọng của chi phí này trong cơ cấu doanh thu lại có xu hướng giảm.

- Về lợi nhuận sau thuế:

Mặc dù doanh thu của Masan năm 2019 giảm so với năm 2018, nhưng lợi nhuận sau thuế lại tăng 13,22% Tuy nhiên, vào năm 2020, lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp giảm mạnh 78,08%, tương đương gần 5 nghìn tỷ đồng, do chi phí bán hàng và giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn doanh thu, mặc dù doanh thu công ty đã tăng gấp đôi so với năm trước.

2.2.3 Thị trường và khách hàng mục tiêu

Công ty đã phân loại thị trường dựa trên tiêu chí sản phẩm, tập trung vào việc phát triển các nhãn hiệu khác nhau cho từng phân khúc, bao gồm thị trường cao cấp và thị trường trung cấp.

Công ty Cổ phần Masan tập trung vào thị trường cao cấp với các sản phẩm nước mắm Chinsu, mì Omachi và nước tương Chinsu nếp cái hoa vàng, chiếm 85% doanh số toàn ngành Đồng thời, Masan cũng phát triển sản phẩm nước mắm Nam Ngư, nước tương Tam Thái Tử và mì Tiến vua cho phân khúc trung cấp, đạt mức tăng trưởng ấn tượng trong thời gian ngắn.

Thị trường Miền Trung được phân loại theo tiêu thức vùng địa lý, với Đà Nẵng và các thành phố lớn như Quảng Nam, Quảng Ngãi là những thị trường trọng điểm do có dân cư đông đúc và nhu cầu tiêu dùng cao Tại Đà Nẵng, công ty đã ký hợp đồng với 5 nhà phân phối để đảm bảo bao phủ toàn bộ thị trường và tối ưu hóa hiệu quả bán hàng Ở các tỉnh lớn khác, công ty có thể hợp tác với 2 đến 3 nhà phân phối, như tại Huế.

Hà Tĩnh… thường là có một nhà phân phối đặt tại cỏc vựng thị xã hoặc thị trấn.

Thị trường được phân loại theo tiêu thức khách hàng, trong đó công ty phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng như Vinmart và các sàn thương mại điện tử Hình thức phân phối chủ yếu vẫn là qua các trung gian như cửa hàng bán buôn, bán lẻ và hệ thống siêu thị Công ty thiết lập hợp đồng phân phối với các nhà phân phối tại từng khu vực và áp dụng hình thức phân phối độc quyền theo vùng lãnh thổ.

Khách hàng là cá nhân, nhóm người hoặc doanh nghiệp có nhu cầu và khả năng thanh toán cho hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, nhưng chưa được đáp ứng Đặc điểm của khách hàng rất đa dạng, bao gồm sự khác biệt về lứa tuổi, giới tính, mức thu nhập, nơi cư trú, sở thích tiêu dùng và vị trí xã hội.

Công ty Cổ phần Thực phẩm Masan phục vụ cả khách hàng tiêu dùng cuối cùng và khách hàng trung gian, hiện đang áp dụng phân phối độc quyền để giảm thiểu cạnh tranh về giá Giá sản phẩm ở các vùng miền luôn đồng nhất và do công ty quy định, tạo sự công bằng và bảo vệ hoạt động kinh doanh Masan chú trọng phát triển hai mảng thị trường: thị trường cao cấp với sản phẩm như Mắm Chinsu, nước tương Chinsu nếp cái hoa vàng, mì Omachi, và thị trường trung cấp với các sản phẩm như nước mắm Nam Ngư, nước tương Tam Thái Tử, mì Tiến Vua Nhờ vào phân khúc sản phẩm đa dạng, Masan đáp ứng nhu cầu của nhiều loại khách hàng với mức thu nhập khác nhau.

Thực trạng hoạt động kênh quản trị phân phối của công ty cổ phần tập đoàn Masan

2.3.1 Môi trường kênh phân phối

Khủng hoảng và suy thoái kinh tế đang là thách thức lớn đối với Việt Nam, mặc dù nền kinh tế đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong nhiều thập kỷ qua Tỷ lệ tăng trưởng không đồng đều giữa các khu vực và ngành nghề, buộc nhà nước phải thực hiện nhiều biện pháp nhằm khuyến khích phát triển và phân bổ nguồn lực hiệu quả Tuy nhiên, một số biện pháp này, như việc tăng lãi suất để kiểm soát tăng trưởng, có thể tác động tiêu cực đến tình hình tài chính và hoạt động kinh doanh của Tập Đoàn Masan.

Nhà nước có khả năng can thiệp vào nền kinh tế Việt Nam, dẫn đến những thay đổi quan trọng về chính sách như kiểm soát lương, giá cả, quản lý vốn và ngoại hối, cũng như hạn chế đối với hàng hóa xuất khẩu và nhập khẩu Những thay đổi này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính và triển vọng phát triển của Tập Đoàn Masan.

Tình hình kinh tế Việt Nam có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của Tập Đoàn Masan Các yếu tố như đợt bùng phát dịch COVID-19 và các bệnh truyền nhiễm khác, biến động tỷ giá, lạm phát cao, sự tăng lãi suất của Ngân hàng Nhà nước, thay đổi về thuế, thiên tai như sóng thần, hỏa hoạn, lũ lụt, biến động giá dầu, và sự phát triển chính sách, chính trị hoặc kinh tế tại Việt Nam đều có khả năng ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế trong tương lai.

Việt Nam đang đối mặt với các xu hướng kinh tế toàn cầu tiêu cực, bao gồm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dẫn đến điều chỉnh trên thị trường bất động sản và chứng khoán Những thách thức này cũng bao gồm thiếu nguồn cung vốn, suy giảm hiệu quả trong hoạt động đầu tư nước ngoài và sự đình trệ trong tăng trưởng kinh tế.

Lạm phát có ảnh hưởng đáng kể đến tỷ giá hối đoái, tác động đến nguồn cung và chi phí hàng hóa xuất khẩu, đồng thời làm tăng giá hàng nhập khẩu Nó cũng ảnh hưởng đến chi phí tiền lương và lãi suất, buộc doanh nghiệp phải đối mặt với các quyết định khó khăn như tăng giá bán hoặc giảm chi phí Hơn nữa, lạm phát gia tăng còn khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc quản lý các khoản nợ dài hạn.

Dịch Covid-19 đã gây ra sự thiếu hụt nghiêm trọng trong tăng trưởng của hầu hết các ngành, làm chậm lại hoạt động sản xuất và xuất, nhập khẩu của Việt Nam do tình hình đứt gãy thương mại quốc tế Tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm đang ở mức cao, trong khi đó, hạn hán, xâm nhập mặn, mưa và lũ lụt cũng ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất cây trồng và đời sống của người dân.

Môi trường pháp luật đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình quản lý và vận hành Do đó, các nhà quản trị cần nắm vững các quy định pháp luật và chính sách quản lý của nhà nước liên quan đến doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xây dựng các chính sách và quy định rõ ràng để quản lý hoạt động phân phối, nhằm hạn chế tình trạng phân phối độc quyền và đảm bảo bán đúng giá niêm yết.

Để một sản phẩm tốt với giá cả hợp lý tiếp cận nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, việc lựa chọn kênh phân phối phù hợp là rất quan trọng Trước khi ra mắt sản phẩm, công ty cần hiểu rõ các yếu tố của kênh phân phối và trang bị đầy đủ công cụ hỗ trợ cho đội ngũ bán hàng.

2.3.1.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Miền Trung Việt Nam nằm ở vị trí trung tâm giao lưu văn hóa và kinh tế giữa Bắc - Nam và Đông - Tây, với bờ biển dài và tiềm năng kinh tế biển phong phú Những yếu tố tự nhiên của vùng đất này được đánh giá cao, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế bền vững trong thế kỷ XXI.

Văn hóa là tập hợp các nguyên tắc, giá trị, phong tục và chuẩn mực được hình thành trong một nhóm người và truyền lại qua các thế hệ, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi cá nhân trong xã hội Trong lĩnh vực marketing, văn hóa có tác động đa dạng và sâu sắc đến các hoạt động tiếp thị Do đó, các marketer cần chú ý đến những đặc điểm và xu hướng văn hóa chủ yếu để xây dựng chiến lược hiệu quả.

Theo UNFPA, Việt Nam đang trải qua thời kỳ "cơ cấu dân số vàng" sẽ kéo dài đến năm 2040, với nhóm dân số từ 15-24 tuổi chiếm tới 70% tổng dân số Dữ liệu sơ bộ từ Tổng cục Thống kê năm 2016 cho thấy, dân số trong độ tuổi lao động đã tăng hơn 461 nghìn người so với năm 2015, đạt 54,45 triệu người Đến năm 2019, con số này đã lên tới 55,77 triệu người trong độ tuổi lao động.

Mỗi xã hội đều bao gồm nhiều nhánh văn hóa, với những nhóm người khác nhau chia sẻ các giá trị từ kinh nghiệm và hoàn cảnh sống riêng Khi các nhóm văn hóa này có những mong muốn và hành vi tiêu dùng khác biệt, các chuyên gia Marketing có thể xác định và lựa chọn các nhánh văn hóa này làm thị trường mục tiêu cho chiến lược của mình.

Xu hướng giáo dục phản ánh bản sắc văn hóa của một quốc gia, vùng miền hoặc dân tộc thông qua các chuẩn mực giá trị bền vững Những chuẩn mực này được bảo tồn qua thời gian và hoàn cảnh, trở thành giá trị văn hóa cốt lõi trong tâm trí mỗi người Các giá trị văn hóa cơ bản của xã hội thể hiện qua thái độ của con người đối với bản thân, người khác, các thể chế xã hội, toàn xã hội, cũng như với tự nhiên và vũ trụ.

Cấu trúc hộ gia đình đang thay đổi với sự gia tăng các kiểu loại gia đình mới như hôn nhân đồng giới, chung sống không kết hôn và làm mẹ đơn thân, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi từ xã hội nông nghiệp sang xã hội công nghiệp Tại Việt Nam, nhóm người trẻ, có học vấn cao và thuộc dân tộc Kinh ở thành phố thể hiện tỷ lệ chấp nhận cao hơn đối với những mô hình gia đình này, mặc dù họ có thể chưa nhận thức đầy đủ về các hệ quả tiêu cực đi kèm Xu hướng giải phóng phụ nữ và tự do hóa các tập tục cũng đang góp phần vào sự thay đổi này.

Trong bối cảnh công nghệ phát triển mạnh mẽ, Việt Nam cũng nhanh chóng nắm bắt xu hướng này Các doanh nghiệp đang tận dụng công nghệ để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, giúp tiếp cận khách hàng với chi phí thấp hơn và rút ngắn thời gian qua các sàn thương mại điện tử Họ cũng có khả năng phân tích nhu cầu khách hàng thông qua các chỉ số từ mạng xã hội, nắm bắt xu hướng tiêu dùng một cách nhanh chóng và cải thiện phương thức thanh toán Mặc dù chi phí đầu tư ban đầu có thể cao, nhưng lợi ích lâu dài mà công nghệ mang lại là không thể phủ nhận.

Khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần Masan

PHẦN 1: THÔNG TIN VỀ ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT:

PHẦN 2 : CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG

Nếu bạn đã hoàn thành, vui lòng tiếp tục với câu hỏi số 5 Ngược lại, nếu chưa, hãy bỏ qua câu hỏi số 5 và chuyển sang các câu hỏi 6 và 7.

Khảo sát cho thấy tương ớt Chin Su của công ty Masan rất được ưa chuộng trên thị trường Việt Nam, từ các thành phố lớn đến nông thôn Điều này chứng tỏ Masan đã chú trọng sản xuất sản phẩm phù hợp với khẩu vị người tiêu dùng Việt.

Mặt hàng tương ớt Chin Su được ưa chuộng hơn bởi khách hàng nữ, tuy nhiên không có sự chênh lệch lớn giữa các giới tính Sản phẩm này phổ biến trong mọi gia đình và được sử dụng rộng rãi bởi người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi.

Sản phẩm tương ớt Chin Su đã trở thành một cái tên quen thuộc với hầu hết khách hàng, với 87,5% người được khảo sát chọn lựa sản phẩm này Đáng chú ý, mức thu nhập của người tiêu dùng sử dụng tương ớt Chin Su rất đa dạng, phản ánh sự phổ biến và sự chấp nhận rộng rãi của thương hiệu trên thị trường.

Sản phẩm Tương ớt Chinsu có độ bao phủ thị trường rộng rãi, phân phối đến tất cả các vùng miền, từ các tỉnh lớn đến vùng nông thôn, với tỷ lệ chiếm tới 75.9% Điều này cho thấy Tương ớt Chinsu không chỉ có mức độ nhận biết cao mà còn sở hữu thị phần mạnh mẽ và khả năng cạnh tranh vượt trội.

Người tiêu dùng chủ yếu mua tương ớt từ các tiệm tạp hóa, chiếm 46,6%, trong khi 36,8% chọn siêu thị và 9,8% từ các kênh khác Khách hàng ưa chuộng những kênh này vì có thể kiểm tra sản phẩm trực tiếp trước khi thanh toán, cùng với chính sách tích điểm và dịch vụ giao hàng nhanh chóng, giá rẻ Điều này cho thấy kênh phân phối gián tiếp đóng góp lớn vào doanh thu bán hàng của sản phẩm, trong khi kênh phân phối trực tiếp của MASAN cũng có vai trò quan trọng.

Theo khảo sát, tỷ lệ mua hàng trên sàn thương mại điện tử chỉ đạt 6,8%, cho thấy khách hàng chưa hoàn toàn tin tưởng vào sản phẩm tương ớt Chin Su Họ băn khoăn về tính xác thực của sản phẩm, chất lượng cũng như chi phí vận chuyển.

Theo khảo sát, người tiêu dùng ưu tiên chọn mua sản phẩm Tương ớt Chinsu vì giá cả hợp lý, dễ dàng tìm thấy và phù hợp với khẩu vị của họ.

Tiêu chí "giá thành rẻ" là yếu tố được ưu tiên hàng đầu, bởi khách hàng Việt Nam luôn mong muốn sở hữu sản phẩm không chỉ ngon và bổ dưỡng mà còn phải phù hợp với túi tiền của họ.

Các cửa hàng tạp hóa không chỉ là địa điểm mua sắm phổ biến nhất mà còn có tỷ lệ cao về việc khách hàng gặp phải sự cố mua phải sản phẩm lỗi, chẳng hạn như hàng nhái.

Sự hiện diện đông đảo của các tiệm tạp hóa trên thị trường khiến Masan gặp khó khăn trong việc quản lý các điểm bán này, dẫn đến khả năng xảy ra sự cố ngoài mong muốn.

Đại đa số người dùng tương ớt Chin Su tại Việt Nam cảm thấy hài lòng với sản phẩm, đạt tỷ lệ cao 91% Với sự đa dạng về các loại tương ớt cay ít và cay nhiều, Chin Su phù hợp với cả những người không thích ăn cay, trở thành lựa chọn lý tưởng cho mọi bữa ăn trong gia đình Việt.

Khách hàng thể hiện sự hài lòng cao về chất lượng dịch vụ của kênh phân phối sản phẩm tương ớt Chinsu thuộc Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan, với 40,6% khách hàng hài lòng và 32,3% rất hài lòng Điều này cho thấy sản phẩm tương ớt Chin Su và các sản phẩm khác của Masan Group được người tiêu dùng ưa chuộng.

 Qua khảo sát trên, công ty Masan cần phải khắc phục một số vấn đề:

Công ty cần quản lý chặt chẽ các kênh bán hàng gián tiếp để ngăn chặn việc người tiêu dùng mua phải sản phẩm kém chất lượng, từ đó tránh những đánh giá tiêu cực về thương hiệu Masan Đầu tư vào cơ sở vật chất hiện đại và phát triển sản phẩm sạch sẽ bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng Sự tin tưởng và ủng hộ từ khách hàng sẽ mang lại thành công lớn cho sản phẩm của công ty.

Công ty Masan cần tăng cường quảng cáo sản phẩm chính hãng trên các sàn thương mại điện tử, giúp người tiêu dùng dễ dàng tìm kiếm khi không thể mua trực tiếp Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng và phát triển kênh cấp 0 của công ty.

Đánh giá chung

 Hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối của tương ớt Chinsu được thiết kế hợp lý, phù hợp với khả năng sản xuất và cung ứng cho các trung gian Là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, Chinsu có mặt trên toàn quốc, đáp ứng nhu cầu khách hàng Nhờ đó, doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng trưởng mạnh, chiếm lĩnh thị phần lớn trên thị trường.

Hệ thống kênh phân phối của Masan rộng khắp và đa dạng, giúp tiếp cận hầu hết khách hàng từ nông thôn đến thành phố, tạo điều kiện thuận lợi cho người dân trong việc tiếp cận sản phẩm Nhờ vào việc vận hành hiệu quả hệ thống kênh trong nước, sản phẩm của công ty đã có mặt trên kệ hàng quốc tế, bao gồm cả thị trường khó tính như Nhật Bản, nơi các sản phẩm của Masan vẫn được tiêu thụ mạnh mẽ.

Chinsu, thương hiệu được yêu thích trong lĩnh vực thực phẩm và đồ uống, đứng thứ 5 trong Top 10 thương hiệu mạnh theo báo cáo Brand Footprint của Kantar Worldpanel tại khu vực thành thị và thứ 7 tại khu vực nông thôn Với slogan "Đượm vị cay, bùng vị ngon", tương ớt Chinsu đã chiếm được lòng tin của người tiêu dùng trong nhiều năm Sản phẩm của Chinsu dễ dàng được tìm thấy tại hầu hết các cửa hàng tạp hóa và siêu thị trên toàn tỉnh.

Tương ớt Chinsu được làm từ những quả ớt tươi Quảng Ngãi chất lượng cao, mang đến vị cay tự nhiên đặc biệt Phiên bản tương ớt Chinsu màu đỏ truyền thống có độ cay vừa phải, phù hợp với nhiều đối tượng người tiêu dùng, tạo cảm giác thơm ngon và hấp dẫn.

Chin-Su tương ớt được sản xuất từ những trái ớt đỏ mọng đạt tiêu chuẩn chất lượng và an toàn thực phẩm, trồng tại trang trại với quy trình hiện đại Sản phẩm mang đến hương vị cay hấp dẫn nhờ vào nguyên liệu tự nhiên, hoàn toàn không sử dụng hương cay nhân tạo Ngoài ớt, Chin-Su còn kết hợp nước, đường, cà chua cô đặc, tỏi tươi và các gia vị khác, tạo nên hương vị đặc trưng riêng Công ty Masan áp dụng các quy định nghiêm ngặt về nguồn cung cấp và yêu cầu các đơn vị phân phối cung cấp chứng nhận xuất xứ cùng chứng nhận an toàn thực phẩm Quy trình kiểm dịch nguyên liệu thực vật cũng đảm bảo không sử dụng giống cây trồng biến đổi gen.

Quy trình sản xuất của Masan tuân thủ tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, đảm bảo sử dụng nguyên liệu sạch và ghi nhãn đúng quy định Từ khâu tiếp nhận nguyên liệu đến thành phẩm, quy trình sản xuất khép kín đạt tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 22000 và HACCP.

Nhật Bản được xem là thị trường tiềm năng cho sản phẩm tương ớt, do đó, Masan Consumer đã nghiên cứu kỹ lưỡng về ẩm thực và khẩu vị của người Nhật để phát triển thành công tương ớt Chin-Su Sản phẩm này không chỉ phù hợp với sở thích của người tiêu dùng Nhật Bản mà còn đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao Hiện tại, Masan Consumer đang chiếm 55% thị phần tương ớt tại Việt Nam và đang mở rộng xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường lớn như Bắc Mỹ, châu Âu, Trung Quốc và Australia Tương ớt Chin-Su được xem là một trong những sản phẩm chiến lược của công ty nhằm thâm nhập vào thị trường quốc tế, với mục tiêu trở thành thương hiệu tương ớt toàn cầu.

Masan Consumer đặt mục tiêu đến năm 2030, tương ớt Chin-Su sẽ nằm trong top 10 thương hiệu tương ớt hàng đầu thế giới, đồng thời thúc đẩy sự phát triển và quảng bá nông sản chế biến kỹ thuật cao của Việt Nam ra thị trường quốc tế.

Kênh phân phối với nhiều thành viên ngang hàng dễ dẫn đến xung đột, chẳng hạn như giữa các nhà bán lẻ như tạp hóa, chợ truyền thống và các siêu thị, thường xảy ra tranh chấp về giá cả.

Sử dụng nhiều trung gian phân phối nên giá cả sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng cuối khá cao.

Chưa có đội ngũ chuyên nghiệp để quản lý và giải quyết các yếu tố xảy ra trong quá trình vận hành kênh phân phối.

Sự thiếu hợp tác với các chuỗi cửa hàng ăn uống lớn đang khiến thị phần của Chin-su ngày càng thu hẹp Trong khi đó, Cholimex đã thiết lập nhiều quan hệ đối tác với các thương hiệu lớn như Pizza Hut và KFC, giúp thị phần của họ gần như đuổi kịp Chin-su Điều này cho thấy điểm yếu lớn nhất của Chin-su, và nếu tình hình này tiếp tục, Cholimex có khả năng vượt lên trên Chin-su trong tương lai.

Mẫu mã của thương hiệu tương ớt Chin-su còn hạn chế, với ít sản phẩm và sự đa dạng không cao so với các thương hiệu khác Nhiều nhãn hàng hiện nay cung cấp các loại tương ớt độc đáo, thơm ngon, phù hợp với khẩu vị khách hàng và có giá cả cạnh tranh hơn Điều này có thể dẫn đến nguy cơ giảm thị phần của Chin-su trong tương lai.

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MASAN