Đề tài Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Unilever Việt Nam. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược quản trị chiến lược và vận dụng các lý thuyết vào để có các giải pháp nhằm mang lại lợi ích cho công ty Unilever Việt Nam nhóm đã lựa chọn đề tài: “Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Unilever Việt Nam”.
CƠ SƠ LY LUÂN
Chiên lươc kinh doanh
Chiến lược là xu hướng và kế hoạch nhằm kết hợp các mục tiêu, chính sách và chương trình hành động của tổ chức thành một hệ thống nhất (Quinn, 1980) Nó bao gồm các mục tiêu, chính sách và kế hoạch (Dess và Miller, 1993) Theo Fred R David (2000), "chiến lược kinh doanh là phương tiện đạt được mục tiêu dài hạn".
Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard, chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời xác định phương thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý các nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác tốt cơ hội kinh doanh Mục tiêu là tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Phân loai chiên lươc
Có nhiều phương pháp để phân loại chiến lược, và chúng ta có thể dựa vào các tiêu chí khác nhau để thực hiện việc này.
- Căn cư vào pham vi chiên lươc, chiên lươc kinh doanh có 2 loai :
Chiến lược chung (chiến lược tổng quát) là yếu tố quan trọng nhất trong sự phát triển của doanh nghiệp, mang ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của tổ chức.
+ Chiên lươc bô phân: bao gồm chiên lươc san phẩm, chiên lươc giá, chiên lươc phân phân phối, chiên lươc bán hàng.
Hai chiên lươc này liên kêt lai với nhau tao thành môt chiên lươc kinh doanh hoàn chỉnh.
Dựa vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường, chúng ta có thể phân chia thành các nhóm chiến lược sau: nhóm chiến lược kết hợp phía trước, nhóm kết hợp phía sau và nhóm kết hợp theo chiều ngang.
+ Nhóm chiên lươc chuyên sâu: Chiên lươc thâm nhâp vào thi trường, chiên lươc phát triên thi trường, chiên lươc phát triên san phẩm.
Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang và chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hợp nhất.
+ Nhóm các chiên lươc khác: Liên doanh, căt bo bớt hoat đông, thanh ly, thu hep bớt hoat đông, chiên lươc tông hơp.
Quan tri chiên lươc
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu và đánh giá môi trường hoạt động hiện tại và tương lai của tổ chức Qua đó, tổ chức sẽ hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro, đối mặt với thách thức và tận dụng triệt để cơ hội để đạt được các mục tiêu đã đề ra (Lưu Minh Ngọc và Cao Thi Thanh, 2020).
Theo Fred R David (1999), quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Vai tro cua quan tri chiên lươc đôi vơi doanh nghiêp
Theo tác gia Lê Thi Bích Ngọc viêt trong giáo trinh quan tri chiên lươc (2009):
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của mình Để quản trị chiến lược hiệu quả, các tổ chức cần quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh, từ đó dự báo được các xu hướng biến động và xác định hướng đi trong tương lai Việc nhận thức về kết quả mong muốn và mục đích tương lai giúp nhà quản trị và nhân viên hiểu rõ những gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau và cùng nỗ lực hướng tới mục tiêu chung Điều này khuyến khích cả hai bên đạt được thành tích ngắn hạn, từ đó cải thiện lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.
- Quan tri chiên lươc giup doanh nghiêp luôn có các chiên lươc tốt, thích nghi với môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Nó được hình thành dựa trên thông tin nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, theo một quy trình khoa học Trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị liên tục giám sát biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp duy trì một chiến lược hiệu quả, thích nghi với môi trường kinh doanh phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh toàn cầu.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn so với việc không áp dụng Nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp thực hiện quản trị chiến lược thường đạt kết quả tốt hơn nhiều so với trước đây và so với những doanh nghiệp không áp dụng phương pháp này Mặc dù việc quản trị chiến lược không đảm bảo doanh nghiệp sẽ không gặp phải vấn đề, nhưng nó giúp giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng tận dụng cơ hội trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định, từ đó khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro từ môi trường bên ngoài Đồng thời, nó cũng phát huy các điểm mạnh và giảm thiểu các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Cac giai đoan cua quan tri chiên lươc
Quan tri chiên lươc bao gồm ba giai đoan chính có liên quan mât thiêt và bô sung cho nhau:
- Giai đoan đoan hinh thành chiên lươc: là quá trinh phân tích hiên trang, dư báo, chọn lưa và xây dưng các chiên lươc phu hơp.
- Giai đoan thưc thi chiên lươc: là quá trinh triên khai nhưng mục tiêu chiên lươc và hoat đông cua doanh ghiêp.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là quá trình quan trọng nhằm kiểm soát kết quả và tìm ra các giải pháp để điều chỉnh chiến lược phù hợp với môi trường xung quanh.
Hinh 1 1 Giai đoan cua quan tri chiên lươc
Các công cụ nghiên cứu quan trọng bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận cạnh tranh và ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) Để xây dựng chiến lược hiệu quả, trước tiên cần hiểu rõ tổ chức, doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào thông qua việc nghiên cứu môi trường Môi trường này bao gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế và các ảnh hưởng tác động đến kết quả và hoạt động của tổ chức Môi trường doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường bên trong (nội bộ) và môi trường bên ngoài.
Phân tich môi trương bên ngoài
Nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm mang lại lợi ích tối ưu cho tổ chức và giúp doanh nghiệp nhận diện, ứng phó với các mối đe dọa từ yếu tố bên ngoài.
Bang 1.1 Môi quan hê giưa cac anh hương cua môi trương tơi doanh nghiêp
(Đàm Trí Cường và Võ Điên Chương, 2019)
Các cơ hôi và nguy cơ cua tô chưc Đối thu canh tranh Nhà cung câp Nhà phân phối Thi trường
Cô đông Khách hàng Chu nơ
Anh hương từ kinh tê
- xa hôi, nhân khẩu học, văn hóa, vi trí đia lí, chính tri, luât pháp và chính phu, công nghê,
1.6.1 Ma trân đanh gia cac yêu tô bên ngoài (EFE)
Ma trân EFE giup đánh giá các thông tin kinh tê, xa hôi, văn hóa, đia ly, luât pháp,chính phu, công nghê,…
Các yêu tố bên ngoài
Mưc đô quan trọng Phân loai Số điêm quan trọng
Liêt kê các yêu tố bên ngoài
Bang 1.2 Ma trân đanh gia cac yêu tô bên ngoài
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0, với điểm trung bình là 2,5 Điểm 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại, trong khi điểm 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra chưa tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
1.6.2 Ma trân hinh anh canh tranh
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, hầu hết các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh Do đó, ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và phân tích những ưu nhược điểm của họ.
Công ty Công ty canh tranh 1 Công ty canh tranh 2 Các yêu tố Mưc đô quan trọng
Phân loai Điêm quan trọng
Phân loai Điêm quan trọng
Phân loai Điêm quan trọng
Liêt kê các yêu tố
Bang 1.3 Ma trân hinh anh canh tranh
Tông số điêm đươc đánh giá cua các công ty đối thu canh tranh đươc so sánh với công ty mẫu.
Phân tich môi trương nôi bô
Môi trường nội bộ của tổ chức bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là công cụ hữu ích để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Các yêu tố chu yêu bên trong
Mưc đô quan trọng Phân loai Số điêm quan trọng
Liêt kê các yêu tố
Bang 1.4 Ma trân đanh gia cac yêu tô bên trong
Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Nếu số điểm dưới 2,5, điều này cho thấy công ty có nội bộ yếu kém, trong khi số điểm trên 2,5 cho thấy công ty có nội bộ mạnh mẽ.
Xây dưng chiên lươc-Ma trân SWOT
Ma trận SWOT hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược bằng cách phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp.
Nhưng cơ hôi bên ngoài - O
Nhưng nguy cơ - T Liêt kê Điêm manh -S
Sử dụng các điêm manh đê tân dụng các cơ hôi
Sử dụng các điêm manh bên ngoài đê ngăn chăn hoăc giam thiêu tối đa các nguy cơ Điêm yêu - W
Các chiên lươc WO Cai thiên điêm yêu bằng cách tân dụng cơ hôi bên ngoài
Các chiên lươc WTTối thiêu hóa nhưng điêm yêu và tránh các nguy cơ bên ngoài.
Lưa chọn chiên lươc
Ma trân QSPM giup doanh nghiêp có thê lưa chọn và cung câp cơ sơ khách quan cho viêc chọn lưa các chiên lươc riêng.
Số điêm hâp dẫn đươc phân: 1=không hâp dẫn, 2=có hâp dẫn đôi chut, 3=khá hâp dẫn và 4= hâp dẫn.
Các phương án chiên lươc Yêu tố chu yêu Phân loai Chiên lươc 1 Chiên lươc 2 Chiên lươc 3
Chính tri/Pháp luât/Chính phu
Xa hôi/Văn hóa/Nhân khẩu học/Môi trường
Tài chính/kê toán San xuât/vân hành
Nghiên cưu và phát triên
Hê thống thông tin quan ly
PHÂN TÍCH MÔI TRƯƠNG BÊN NGOÀI ANH HƯƠNG ĐÊN
Môi trương tông quat
Theo báo cáo của Tông cục Thống kê năm 2018, GDP của Việt Nam tăng 7,08%, mức tăng cao nhất kể từ năm 2008 Quy mô nền kinh tế đạt 5,54 triệu tỷ đồng, trong khi GDP bình quân đầu người ước tính đạt 58,5 triệu đồng, tương đương 2.587 USD, tăng 198 USD so với năm 2017.
Lạm phát được kiểm soát dưới 3,6%, với chỉ số cơ bản duy trì ổn định dưới 1,5% Các cân đối lớn của nền kinh tế được đảm bảo, trong đó cán cân thanh toán quốc tế thặng dư cao, nợ công và cân đối ngân sách được kiểm soát để đảm bảo các mục tiêu Quốc hội đề ra.
Tỷ giá VND/USD hiện vẫn ở mức cao, tạo ra sự chênh lệch với tỷ giá hối đoái ổn định của các nước trong khu vực Điều này ảnh hưởng đến giá nhập khẩu nguyên vật liệu, dẫn đến việc gia tăng chi phí sản xuất.
Hinh 2 1 Tôc đô tăng trương GDP giai đoan 2007-2018
(Nguồn Tông Cục Thống Kê)
2.1.2Môi trương chinh tri, phap luât
Trong Đại hội XII của Đảng năm 2016, chủ trương phát triển mạnh mẽ khoa học và công nghệ được nhấn mạnh, xác định đây là quốc sách hàng đầu và là động lực quan trọng nhất để phát triển lực lượng sản xuất hiện đại và kinh tế tri thức Đặc biệt, Việt Nam ưu tiên thu hút đầu tư nước ngoài từ các công ty xuyên quốc gia như Unilever để tăng ngân sách Trong bối cảnh chiến tranh, khủng bố và dịch bệnh, chính trị Việt Nam vẫn ổn định Theo báo cáo của Mastercard, Việt Nam được bình chọn là một trong những điểm đến an toàn nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, điều này mang lại sự an tâm cho các nhà đầu tư nước ngoài.
Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi, với đường biên giới dài và các cảng biển lớn, tạo điều kiện thuận tiện cho việc xuất khẩu và nhập khẩu hàng hóa.
Việt Nam có khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, điều này dẫn đến nhu cầu sử dụng sản phẩm của người Việt Nam khác biệt so với châu Âu Do đó, Unilever cần cải tiến sản phẩm hoặc thay đổi để phù hợp với đặc điểm và thói quen tiêu dùng của người Việt.
2.1.4 Môi trương xa hôi, dân sô
Theo Ngân hàng Thế giới, năm 2020, dân số Việt Nam đạt 97,34 triệu người, trong đó lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên là 55,16 triệu người, đứng thứ 3 trong khu vực ASEAN về tỷ lệ người lao động Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, với nhiều gia đình bao gồm ông bà và cô chú, tạo cơ hội lớn cho Unilever, đặc biệt là thế hệ Gen Z (18-28 tuổi) với tư duy sống phóng khoáng và độc lập Thế hệ này thường là người ra quyết định trong việc mua sắm hàng tiêu dùng Việt Nam cũng có tỷ lệ tốt nghiệp cao, cho thấy nguồn nhân lực lao động trí óc dồi dào Về văn hóa, Việt Nam là quốc gia tự do tôn giáo, giúp việc phân phối và quảng cáo sản phẩm ít bị ràng buộc hơn so với nhiều nước châu Á khác Trong gần hai thập kỷ qua, thế hệ trẻ đã thay đổi quan điểm sống, hướng tới phong cách hiện đại và tiện nghi, với nhu cầu cao về chăm sóc cá nhân và an toàn môi trường.
Trong năm qua, hạ tầng Internet tại Việt Nam đã được cải thiện đáng kể Tính đến quý II/2021, tổng băng thông Internet quốc tế của Việt Nam đạt 13.7 Tb/giây, trong khi băng thông nội địa là 4.18 Tb/giây, theo báo cáo của Cục Viễn thông Tuy nhiên, kết nối quốc tế của Việt Nam chủ yếu phụ thuộc vào 7 tuyến cáp quang biển, với trung bình khoảng 14 triệu dân sử dụng mỗi tuyến So với các nước trong khu vực Đông Nam Á, Singapore có 30 tuyến cáp, Malaysia 22 tuyến và Thái Lan 10 tuyến Trên toàn cầu, Mỹ dẫn đầu với 93 tuyến cáp, tiếp theo là Anh với 56 tuyến, Nhật Bản 27 tuyến và Pháp 23 tuyến Điều này đặt ra nhiều thách thức cho việc đưa Internet vào kinh doanh, đặc biệt đối với các doanh nghiệp như Unilever.
Môi trương ngành
Nestle Viêt Tiêu chi Nam
-Thưc phẩm và đồ uống
- Chăm sóc sưc khoe gia đinh
- Chăm sóc sưc khoe gia đinh
- Chăm sóc da và vê sinh cá nhân
- Thưc phẩm cho tre em
Sô san phâm tai thi trương
-Tide Ariel -Olay Total Effects+
- Clear Dove Sunsilk -Lipton -Knorr -Wall
Tài chinh Năm 1995, đa đầu tư và VN hơn 300tr USD
Năm 1995, đa đầu tư vào VN đên 360tr USD
Năm 1995, đầu tư vào Viêt Nam hơn 520tr USD
Bang 2.1 Bang so sanh tiêu chi vơi đôi thu canh tranh 2.2.2 Ma trân hinh anh canh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ hữu ích giúp đánh giá và phân tích ưu điểm cũng như nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh Trong bài viết này, chúng ta sẽ nghiên cứu sâu về ba đối thủ chính của Unilever trong ngành hàng chất tẩy rửa, bao gồm P&G, KAO và Colgate Palmolive.
TT Các yêu tố thành công
Hang Điêm Hang Điêm Hang Điêm Hang Điêm
3 Chât lương và kiêu dáng san phẩm
4 Tính đa dang cua san phẩm
5 Kha năng canh tranh vê giá
6 Hiêu qua cua quang cáo, khuyên mai
7 Tỷ suât lơi nhuân cua đai ly
9 Long trung thành cua khách hàng
Bang 2.2 Ma trân hinh anh canh tranh
Trong bảng ma trận cạnh tranh, "Uy tín thương hiệu" được xác định là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của công ty, với mức quan trọng lên tới 0,19.
Unilever Việt Nam có mức phân loại cao trong các tiêu chí "Thị phần", "Uy tín thương hiệu", "Hiệu quả quảng cáo" và "Khả năng tài chính", đạt mức 4, vượt trội hơn so với P&G với mức 3-4-3-4 So với Colgate Palmolive (2-2-2-3) và KAO (2-2-2-2), thị phần của Colgate Palmolive và KAO rất nhỏ bé Hiệu quả quảng cáo của Colgate Palmolive và KAO cũng chưa cao, trong khi KAO đang gặp khó khăn về tài chính khi so với Unilever Việt Nam.
Unilever Việt Nam dẫn đầu với tổng số điểm cao nhất là 3.53 điểm, tiếp theo là P&G với 3.06 điểm, Colgate Palmolive đạt 2.26 điểm và KAO chỉ có 1.92 điểm Mặc dù Colgate Palmolive và KAO có tổng số điểm không thực sự ấn tượng, Unilever Việt Nam vẫn cần xây dựng chiến lược phòng thủ trước hai đối thủ cạnh tranh này.
Khách hàng của Unilever Việt Nam hiện nay được chia thành hai nhóm chính: người bán lẻ và người tiêu dùng Unilever sở hữu hơn 200.000 nhà bán lẻ trên toàn quốc, từ thành phố đến nông thôn, với chính sách giá hợp lý và các chiến dịch bán hàng hiệu quả, tạo sự tin tưởng cho các nhà bán lẻ vào sản phẩm của công ty Điều này chính là lợi thế cạnh tranh của Unilever Đối với người tiêu dùng, họ có nhiều lựa chọn sản phẩm cùng loại từ các đối thủ trên thị trường, dẫn đến sức mạnh thương lượng cao hơn trong việc so sánh giá cả.
Unilever Việt Nam hiện có hai nguồn nguyên vật liệu chính: trong nước và ngoài nước Tại Việt Nam, công ty đang mua một số nguyên liệu chính từ Vinachem và các công ty thành viên Tuy nhiên, một số nguyên liệu khác như LAB, Sodium Sulphate, Soda Ash Light, Sorbitol và Zeolite vẫn phải nhập khẩu, với giá trị ước tính trên 100 triệu USD/năm Các nhà cung cấp nước ngoài này là đối tác lâu dài của Unilever toàn cầu, hiểu rõ yêu cầu chất lượng và nhu cầu lớn của Unilever, do đó, Unilever Việt Nam có lợi thế trong việc đàm phán về chất lượng, giá cả và điều kiện giao hàng.
Unilever Việt Nam hiện đang tăng cường sử dụng nguyên liệu nội địa, với mục tiêu nâng tỷ lệ sử dụng lên 80% thông qua việc thu mua nông sản từ các nguồn bên vừng Điều này giúp giảm rủi ro khi giá cả hàng hóa biến động, từ 14% (2010) lên 36% (2012), đồng thời sử dụng 100% giá trị bao bì đóng gói đầu vào Tuy nhiên, số lượng nhà cung cấp nội địa vẫn còn hạn chế, và chỉ có một số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của Unilever Việt Nam Bên cạnh đó, công nghệ đóng gói bao bì còn hạn chế, dẫn đến khả năng lựa chọn nhà cung cấp nội địa của công ty thấp, trong khi các nhà cung cấp nội địa có sức mạnh về giá cao hơn.
Chính sách mở cửa của chính phủ Việt Nam đã khuyến khích đầu tư từ nước ngoài, nhấn mạnh tiềm năng và sức hấp dẫn của thị trường trong nước Tuy nhiên, sự gia nhập của các nhà đầu tư nước ngoài đang gây lo ngại cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là những công ty nhỏ với tiêu chuẩn chất lượng chưa cao Mặc dù vậy, các doanh nghiệp này vẫn có lợi thế về giá thành thấp, tập trung vào thị trường nông thôn với dân số đông, nơi nhu cầu về chất lượng sản phẩm không quá cao nhưng rất nhạy cảm với giá cả.
Thị trường Việt Nam hiện đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ hàng nhập lậu, hàng giả và hàng nhái từ Trung Quốc Pháp luật Việt Nam chưa có biện pháp đủ mạnh để ngăn chặn tình trạng này, khiến cho Unilever gặp nhiều khó khăn trong việc bảo vệ sản phẩm của mình.
Lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm sản phẩm chế biến và ăn uống, sản phẩm tẩy rửa, cũng như chăm sóc sức khỏe cá nhân và gia đình với nhiều loại sản phẩm đa dạng về chất lượng và giá cả Unilever Việt Nam luôn nỗ lực cải tiến sản phẩm với mức giá hợp lý nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của người tiêu dùng Do đó, sức ép từ sản phẩm thay thế đối với công ty là rất đáng kể.
2.2.7 Ma trân đanh gia cac yêu tô bên ngoài (EFE)
STT Các yêu tố bên ngoài Mưc đô quan trọng
1 Lam phát ơ mưc ôn đinh, đươc kiêm soát tốt
3 Hê thống pháp luât đươc cai thiên 0.03 3 0.09
4 Luât đầu tư, luât thuê giá tri gia tăng, luât bao vê quyên luôn đươc điêu chỉnh phu với nên kinh tê hiên tai
5 Dân số tre và có tốc đô tăng trương khoang 1,3%/ năm
6 Nhu cầu tiêm năng vê hàng tiêu dung cao 0.05 4 0.20
7 Đô quen thuôc nhan hàng Unilever 0.09 4 0.36
8 Người tiêu dung ngày năng đông tao cơ hôi phát triên cho ngành thưc ăn nhanh phát triên
9 Người tiêu dung có cơ hôi chăm sóc sưc khoe tốt hơn, chu y tới vê sinh cá nhân,
10 Có nhiêu các nhà cung ưng lớn nho tham gia thi trường
11 Công nghê mới đoi hoi quan tâm đên môi trường
12 Các cuôc chiên tranh, khung hoang khu vưc có thê làm anh hương xâu tới nên kinh tê VN
14 Các san phẩm từ Trung Quốc và Thái
Lan có điêu kiên vào Viêt Nam vi thuê giam
15 Các quy đinh chưa rõ ràng gây khó khăn 0.05 3 0.15
16 Đối thu xâm nhâp thi trường nông thôn tốt hơn nhờ hê thống phân phối tốt hơn
17 Có thêm đối thu canh tranh từ nước ngoài và trong nước
18 Khách hàng ngày càng đoi hoi nhiêu hơn 0.06 3 0.18
19 Thi trường thương mai điên tử phát triên dẫn đên có nhiêu hơn các công ty tham gia
Bang 2.3 Ma trân đanh gia cac yêu tô bên ngoài
Số điểm tông công 3.08 (lớn hơn 2.5 mức trung bình) cho thấy khả năng phản ứng của Unilever Việt Nam trước các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài là tương đối cao Đặc biệt, công ty có khả năng phản ứng nhanh nhạy trước các đối thủ cạnh tranh và tiềm năng của thị trường Do đó, chiến lược xây dựng đối với các nhãn hàng chăm sóc cá nhân trong điều kiện mức sống ngày càng cao là rất cần thiết, khi người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu chăm sóc bản thân nhiều hơn Cần duy trì và phát huy những cơ hội này để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Unilever Viêt Nam cần năm băt các cơ hôi có tác đông tốt từ môi trường bên ngoài đên hoat đông cua minh:
Kinh tế cần phát triển ổn định để tạo cơ hội cho các công ty mở rộng thị phần và phát triển ngành hàng mới Với nhu cầu tiềm năng cao về hàng tiêu dùng, các công ty nên phát triển các kênh bán hàng mới, trực tiếp và hiệu quả như quảng cáo ngoài trời (OOH) để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến việc chăm sóc cơ thể, tạo cơ hội phát triển cho ngành chăm sóc cá nhân Các công ty cần tận dụng cơ hội này để mở rộng thị trường tiềm năng.
Người tiêu dùng ngày càng năng động tạo cơ hội phát triển cho ngành thực phẩm nhanh, mang lại nhiều lợi nhuận cho tập đoàn như Unilever Do đó, họ cần biến cơ hội này thành thị trường tiềm năng.
+ Công nghê phát triên nhưng phai quan tâm đên môi trường đê tao uy tín, thiên cam và long tin với đối tác, khách hàng và người tiêu dung.
Bên canh các cơ hôi thi Unilever Viêt Nam cung có nhưng anh hương tiêu cưc đên hoat đông kinh doanh cua minh phai han chê và khăc phục:
+ Cách biêt thu nhâp đoi hoi Unilever phai có chính sách giá phu hơp và có nhiêu hơn các san phẩm đê người tiêu dung có thê lưa chọn.
Hàng hóa từ Trung Quốc và Thái Lan đang xâm nhập thị trường, gây ra mối đe dọa nghiêm trọng đến doanh thu và chiến lược kinh doanh của công ty.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯƠNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY UNILEVER VIÊT NAM
Giơi thiêu vê công ty Unilever Viêt Nam
Unilever là một công ty đa quốc gia của Anh, chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu gội và thực phẩm Công ty có giá trị đứng thứ ba ở châu Âu và là một trong những công ty đa quốc gia lâu đời nhất, với sản phẩm có mặt tại khoảng 190 quốc gia Đối thủ cạnh tranh chính của Unilever là hãng Johnson & Johnson từ Hoa Kỳ.
Công ty Unilever là một trong những tập đoàn lớn trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng, thực phẩm, sản phẩm giặt tẩy và mỹ phẩm Với quy mô hoạt động rộng lớn, Unilever đã sử dụng khoảng 180.000 nhân công và đạt doanh thu hơn 62 tỷ Euro vào năm 2005.
Unilever boasts a diverse portfolio with over 400 brands, featuring well-known products such as OMO, Surf, Dove, Knorr, Comfort, Hazeline, Clear, Pond's, P/S, Close Up, Vim, Cif, Sunsilk, Sunlight, Lipton, TRESemme, and Lifebuoy.
Tai Viêt Nam, từ năm 1995 tới nay Unilever đa đầu tư hơn 120 triêu USD vào trong 3 doanh nghiêp.
Công ty Tông vốn đầu tư (tr USD)
Phần trăm sơ hưu Đia điêm Linh vưc hoat đông
Chăm sóc cá nhân - gia đinh
17.5 100% TP HCM Chăm sóc răng miêng Unilever
37,1 100% TP HCM Thưc phẩm, kem, các đồ uống từ trà
Bang 3.1 Cơ câu góp vôn Unilever Viêt Nam
Unilever Việt Nam hiện có 5 nhà máy hoạt động tại Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hòa Công ty sở hữu hệ thống phân phối rộng khắp với hơn 350 nhà phân phối và 170.000 cửa hàng bán lẻ, đạt mức tăng trưởng khoảng 35%-40% Ngoài ra, Unilever Việt Nam còn hợp tác với các doanh nghiệp nội địa trong việc cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm, giúp giảm chi phí nhập khẩu và hạ giá thành sản phẩm, đồng thời tạo thêm việc làm cho khoảng 5.500 nhân viên.
Vào năm 2010, Unilever toàn cầu đã khởi động Kế hoạch Phát triển Bền vững (USLP) nhằm mục tiêu tăng trưởng gấp đôi, giảm một nửa tác động đến môi trường và tăng cường tác động tích cực đến cộng đồng xã hội Tại Việt Nam, sự kết hợp giữa thành công trong kinh doanh và cam kết mạnh mẽ đối với cộng đồng và môi trường sẽ là nền tảng vững chắc cho Unilever Việt Nam thực hiện Kế hoạch Phát triển Bền vững (USLP).
Sau 6 năm triên khai Kê hoach Phát triên Bên vưng, Unilever Viêt Nam đa đat đươc nhưng thành tích hêt sưc ân tương trên ca ba mục tiêu trọng tâm Cho tới nay, 20.5 triêu người đa đươc hương lơi trưc tiêp đê cai thiên điêu kiên vê sinh và sưc khoe và nâng cao chât lương cuôc sống thông qua các dư án như:
- "Vi môt Viêt Nam khoe manh hơn", "Hành trinh nhà vê sinh sach khuẩn" ;
Unilever đã thu mua 29.000 tấn chè đen từ các nguồn cung bên vững, đồng thời tiết kiệm 639 triệu m3 nước sạch thông qua sản phẩm Comfort 1 lần xả Công ty cũng đã giảm thiểu 99% lượng khí thải và 42% lượng nước sử dụng trong quá trình sản xuất tại các nhà máy của mình.
Dự án "Nâng cao chất lượng cuộc sống cho phụ nữ thông qua phát triển kinh doanh và giáo dục sức khỏe" đã hỗ trợ hơn 44.600 hộ gia đình phụ nữ nghèo tiếp cận nguồn vốn vay tài chính vi mô và kiến thức về kinh doanh, kỹ năng mềm Nhờ đó, họ có thể mở ra các mô hình kinh doanh nhỏ, cải thiện điều kiện kinh tế của bản thân và gia đình, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống.
Unilever Việt Nam đã vinh dự nhận danh hiệu "Doanh nghiệp Phát triển Bền vững" hàng đầu từ Chính phủ Việt Nam trong hai năm liên tiếp 2016 và 2017 Công ty cam kết tiếp tục đồng hành cùng người tiêu dùng và hợp tác chặt chẽ với Chính phủ, các đối tác, khách hàng, và nhà cung cấp để thực hiện thành công các mục tiêu phát triển bền vững.
Kế hoạch phát triển bền vững nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là trở thành công ty đứng đầu Việt Nam, cam kết cải thiện cuộc sống của người dân Việt Nam.
Unilever Việt Nam tích cực tham gia các hoạt động xã hội, nhân đạo và phát triển cộng đồng Công ty hợp tác với Bộ Y Tế, Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng các cơ quan chức năng để thực hiện hỗ trợ các chương trình giáo dục bảo vệ răng miệng, giáo dục vệ sinh gia đình, xây dựng trường học và cung cấp học bổng, cũng như cứu trợ cho các địa phương bị thiên tai.
Unilever Việt Nam là một công ty đa quốc gia cam kết hợp tác chặt chẽ và phát triển cùng cộng đồng địa phương Mục tiêu của Unilever Việt Nam là "Hoàn thiện nhu cầu sức khỏe và vẻ đẹp của mọi gia đình Việt Nam", nhằm xây dựng một doanh nghiệp toàn diện, uy tín, và tạo ra nhiều lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng, nhân viên, đối tác và cộng đồng.
3.1.1 Sư hinh thành và phat triên cua công ty Unilever Viêt Nam
Các giai đoan trong quá trinh hinh thành và phát triên cua Unilever:
- 1885 - 1899: Đôi mới san xuât, phong cách thê kỷ 19;
- 1900 - 1909: Trọng tâm mới, tâp trung vào nguyên liêu thô;
- 1910 - 1919: Môt thâp niên thay đôi;
- 1940 - 1949: Tâp trung vào nhu cầu đia phương;
- 1950 - 1959: Sư bung nô tiêu dung hâu chiên;
- 1970 - 1979: Đa dang hóa trong môt môi trường khăc nghiêt;
- 1980 - 1989: Tâp trung vào hoat đông cốt lõi;
- 1990 - 1999: Tái cơ câu và hơp nhât;
- 2000 - 2009: Lâp ra nhưng con đường mới;
- 2010 - đên nay: Phát triên bên vưng.
3.1.2 Kêt qua hoat đông kinh doanh cua Công ty Unilever giai đoan 2019 – 2025 ĐVT: Ty VNĐ
Bang 3.3 Bang tinh hinh lai lô Unilever Viêt Nam 12/2019(Nguồn: bao cao tinh chinh Unilever Viêt nam 12/2019)
Tinh hinh tài chính cua công ty hoàn toàn vưng manh Kêt qua kinh doanh cua năm
2019 trên báo cáo tài chính cho thây Unilever lai 4.122 tỷ VNĐ.
Phân tich môi trương nôi bô cua Công ty Unilever
3.2.1 Marketing Ứng dụng các xu hướng truyên thông số mới me, nhưng chiên dich marketing cua Unilever ghi dâu ân vê đô sáng tao, hiêu qua vê măt kinh doanh và lần thư 5 liên tiêp giư danh hiêu Marketer of the Year tai lê trao giai Smarties cua Hiêp hôi Mobile Marketing toàn cầu Trong đó có thê kê đên 3 nhan hàng cua Unilever đa thưc hiên các chiên dich sáng tao mang tính chât dẫn đầu trong năm nay, gồm Sunlight, Clear Men và OMO.
Sunlight là thương hiệu nước rửa chén nổi bật tại Đồng bằng sông Cửu Long, đứng thứ hai trong thị trường Đến 75% người dân trong khu vực thường sử dụng 3G để truy cập nội dung trực tuyến, với thiết bị di động là công cụ chính của phụ nữ Để thu hút khách hàng, Sunlight đã sản xuất một video ca nhạc hấp dẫn với sự tham gia của Quyên Linh và Cát Tường Đồng thời, thương hiệu hợp tác với Viettel để xác định đối tượng mục tiêu thông qua dữ liệu từ các trạm phát sóng, từ đó tiếp cận thành công nhiều khách hàng tiềm năng và tăng cường dung lượng 3G miễn phí khi họ xem video của Sunlight.
Clear Men đã kết hợp với World Cup, sự kiện thể thao lớn nhất thế giới diễn ra 4 năm một lần Chiến dịch này đã giúp Clear Men tiếp cận hơn 18 triệu người, tạo ra 320.000 tương tác và thu hút hơn 9,5 triệu lượt xem.
Trong khi Clear Men tương tác thời gian thực với người dùng, Unilever đã tận dụng công nghệ số để nêu bật một hiện trạng khác do công nghệ gây ra, từ đó truyền tải thông điệp ý nghĩa đến cộng đồng Nhận thấy rằng trẻ nhỏ cũng đã bắt đầu "nghiên" smartphone như cha mẹ, OMO đã khuyến khích phụ huynh giảm thiểu thời gian sử dụng thiết bị điện tử để chơi với con cái nhiều hơn Đồng thời, OMO còn tổ chức nhiều hoạt động ngoài trời nhằm "Mang mùa hè thật sự trở lại," đúng như thông điệp mà nhãn hàng muốn truyền tải đến các bậc phụ huynh Kết thúc chiến dịch, hơn 13 triệu bà mẹ đã tiếp cận được thông điệp của OMO và ủng hộ chiến dịch này.
Tình hình tài chính của công ty vững mạnh, với nguồn tài chính hoàn toàn được hình thành từ các hoạt động sinh lợi trong nội bộ, không phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ công ty mẹ.
Tình hình tài chính vững mạnh giúp công ty liên tục cải tiến công nghệ, mở rộng nhà xưởng và đầu tư thêm máy móc thiết bị, từ đó chủ động đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.
Tiêm lưc tài chính vững mạnh giúp hỗ trợ các hoạt động tiếp thị, triển khai chương trình khuyến mãi và ra mắt sản phẩm mới với quy mô lớn, đồng thời ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Khi công ty có nguồn tài chính dồi dào, họ có khả năng mở rộng đầu tư sang các lĩnh vực và ngành nghề khác, từ đó gia tăng thị phần và doanh thu.
3.2.3 Nhân sư Đôi ngu nhân viên tre trung, có năng lưc và năng đông, tuy nhiên du công ty đa có các gói chính sách như tăng lương, khen thương và các chính sách đào tao khá tốt nhưng vẫn không ít nhân viên bi thu hut bơi các công ty khác nguyên nhân có thê do các ban con tre nên muốn tim kiêm cơ hôi mới, thử thách mới và muốn phát triên ban thân hơn Điêu này đa anh hương không ít đên các nhân viên muốn ơ lai găn bó với công ty và cung anh hương đên công ty.
Unilever Việt Nam đã triển khai các chính sách tuyển dụng mới nhằm đảm bảo tuyển dụng đúng người, đúng vị trí và đúng thời điểm Việc tuyển dụng có chọn lọc đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện và phát triển kinh doanh của công ty Tuyển dụng nhân viên có tính năng động, dễ thích nghi và có mục tiêu kinh doanh rõ ràng giúp Unilever Việt Nam thích ứng với công nghệ và xu hướng mới của thị trường Bên cạnh đó, phòng đào tạo của Unilever Việt Nam cam kết hỗ trợ nhân viên trở nên chuyên nghiệp hơn Hằng năm, công ty tổ chức khoảng 1.750 khóa đào tạo cho nhân viên Việt Nam và khoảng 650 khóa cho nhân viên nước ngoài, mỗi nhân viên sẽ được tham gia 2 khóa đào tạo trong và ngoài nước.
Unilever Việt Nam luôn giữ vững phong cách đa dạng và đa văn hóa, nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh Công ty nổi bật với phong cách lãnh đạo năng động trong mọi hoàn cảnh Trong quá trình hoạt động tại Việt Nam, Unilever đã xây dựng được tinh thần đoàn kết và hợp tác hướng tới tương lai phát triển bền vững Hiện tại, Unilever Việt Nam có hơn 20 nhân viên quản lý cấp cao đến từ hơn 15 quốc tịch khác nhau, cùng làm việc trong một môi trường chung tại Unilever.
Unilever Việt Nam áp dụng chính sách phân quyền rõ ràng, xác định trách nhiệm và quyền quyết định cho từng cấp bậc và nhân viên Chính sách này giúp tạo sức mạnh cho đội ngũ nhân viên, khuyến khích họ chấp nhận thử thách để đạt được thành công.
Unilever Việt Nam luôn duy trì một hệ thống thông tin hiệu quả để quản lý toàn bộ dữ liệu kinh doanh, đảm bảo sự hoạt động liên tục của công ty Phòng ban công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập và phát triển lợi thế cạnh tranh của Unilever, đặc biệt trong lĩnh vực trao đổi thông tin, quản lý dữ liệu, cũng như hệ thống mua bán và thanh toán.
3.2.6 Ma trân đanh gia cac yêu tô bên trong (IFE) cua Công ty Unilever Viêt Nam
STT Các yêu tố bên trong Mưc đô quan trọng
1 Ban lanh đao có năng lưc, luôn cai tiên và quyêt đoán
2 Nguồn lưc tài chính manh 0,12 4 0,48
3 Tỷ lê hóa nguồn nguyên liêu nôi đia cao
4 Hê thống phân phối với điêu khoan tín dụng hâp dẫn
5 Nhan hàng có tên tuôi 0.09 3 0,27
6 Tốc đô cai tiên và có nhiêu phát kiên xuât săc
7 Nhân viên tre trung năng 0.13 3 0,39 đông và có các chương trinh đào tao tốt
8 Bô máy tô chưc cồng kênh, chi phí quan lí cao,
9 Công suât nhà máy con bi han chê
10 Hê thống kho bai quá tai 0.01 2 0,02
11 Chi phí quang cáo cao 0.06 3 0,18
12 Chê đô đai ngô con đơn điêu
Unilever Việt Nam đạt điểm số quan trọng là 3,11, vượt mức trung bình 2,5, cho thấy sự phát triển tích cực trong nội bộ Tuy nhiên, công ty cần khắc phục một số vấn đề như bộ máy tổ chức cồng kềnh, chi phí quản lý cao, công suất nhà máy bị hạn chế, hệ thống kho bãi quá tải, chi phí quảng cáo lớn và chế độ đãi ngộ nhân viên còn đơn điệu, điều này ảnh hưởng đến khả năng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
XÂY DỰNG CHIÊN LƯƠC KINH DOANH CHO CÔNG TY
Xây dưng đinh hương chiên lươc cua Công ty Unilever giai đoan 2019 – 2025
Công ty Unilever Việt Nam xác định rõ ràng sứ mệnh của mình: Trở thành công ty đa quốc gia hoạt động thành công nhất tại Việt Nam Giá trị của công ty được đo lường qua quy mô kinh doanh, sức mạnh của các chi nhánh, dịch vụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo, lợi nhuận cao hơn bất kỳ đơn vị nào khác và sự phân phối sản phẩm nhằm cải thiện điều kiện sống của người Việt Nam.
Công ty cam kết gắn bó trực tiếp với quyền lợi của người tiêu dùng tại Việt Nam, đồng thời luôn theo sát và đáp ứng nhu cầu của họ để đảm bảo lợi nhuận bền vững.
Xây dưng chiên lươc cho Công ty Unilever Viêt Nam giai đoan 2019 – 2025
Qua việc phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài, chúng tôi có thể tổng quát quá trình hoạt động cùng các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh và phát triển của Unilever Việt Nam Nhóm đã tiến hành xây dựng ma trận SWOT để đánh giá rõ ràng hơn về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt.
1 Lam phát ơ mưc ôn đinh, đươc kiêm soát tốt
2 Nhu cầu tiêm năng vê hàng tiêu dung cao ơ công thôn
3 Đô quen thuôc nhan hàng Unilever
4 Người tiêu dung ngày năng đông tao cơ hôi phát triên cho ngành thưc ăn nhanh
5 Người tiêu dung có cơ hôi chăm sóc sưc khoe tốt hơn, chu y tới vê sinh cá
2 Các san phẩm từ Trung Quốc và Thái Lan có điêu kiên vào Viêt Nam vi thuê giam
3 Các quy đinh chưa rõ ràng gây khó khăn
4 Đối thu xâm nhâp thi trường nông thôn tốt hơn nhờ hê thống phân phối tốt hơn
5 Khách hàng ngày càng đoi hoi nhiêu hơn
Bang 4.1 Ma trân SWOT 4.2.2 Cac chiên lươc hinh thành từ Ma trân SWOT cua Công ty Unilever nhân, gia đinh,
6 Công nghê mới đoi hoi quan tâm đên môi trường điên tử phát triên dẫn đên có nhiêu hơn các công ty tham gia
1 Ban lanh đao có năng lưc, luôn cai tiên và quyêt đoán
2 Nguồn lưc tài chính manh
3 Tỷ lê hóa nguồn nguyên liêu nôi đia cao
4 Hê thống phân phối với điêu khoan tín dụng hâp dẫn
5 Nhan hàng có tên tuôi
6 Tốc đô cai tiên và có nhiêu phát kiên xuât săc
7 Nhân viên tre trung năng đông và có các chương trinh đào tao tốt
* S2,S3,S4 + O1,O2,O3,O4,O5: Thâm nhâp thi trường với các san phẩm mới có chât lương, có giá canh tranh => Chiên lươc xâm nhâp thi trường bằng tiêp thi
* S1,S4,S7 + O1,O2,O5,O6: đưa các san phẩm và dich vụ hiên có vào thi trường mới =>
Chiên lươc phát triên thi trường cụ thê là thi trường nông thôn
* S1,S2,S5,S6 + T2, T3,T4,T5: Tăng doanh số bán hàng bằng cai tiên sp/ dv đang có => Chiên lươc phát triên san phẩm đáp ưng đươc nhưng nhu cầu mới cua thi trường.
* S1,S2,S3,S5,S7 + T1,T2, T5,T6: Cai tiên san phẩm, xây dưng sư trung thành cua khách hàng với nhan hàng => Chiên lươc khác biêt hóa.
=> Chiên lươc đa dang hóa có liên quan.
1 Bô máy tô chưc cồng kênh, chi phí quan lí cao,
2 Công suât nhà máy con bi han chê
3 Hê thống kho bai quá tai
4 Chi phí quang cáo cao
5 Chê đô đai ngô con đơn điêu
* W2 + O2,O3,O4: Giành quyên sơ hưu hoăc tăng cường kiêm soát các nhà phân phối hoăc nhà bán le
=> Chiên lươc hôi nhâp vê phía trước
=> Chiên lươc khác biêt hóa
Tân dụng điêm manh và năm băt cơ hôi:
S2, S3, S4 + O1, O2, O3, O4, O5: Với nguồn lực tài chính mạnh mẽ và tỷ lệ hóa nguồn nguyên liệu nội địa cao, doanh nghiệp có thể phát triển hệ thống phân phối với điều khoản tín dụng hấp dẫn Trong bối cảnh lạm phát ở mức hai con số, nhu cầu tiêu dùng tại khu vực nông thôn đang gia tăng, cùng với thói quen tiêu dùng của người dân đối với thương hiệu Unilever Người tiêu dùng ngày càng năng động tạo cơ hội phát triển cho ngành thực phẩm nhanh, đồng thời có cơ hội chăm sóc sức khỏe tốt hơn và chú ý đến vệ sinh cá nhân và gia đình Do đó, việc áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường với các sản phẩm mới chất lượng và giá cả cạnh tranh thông qua tiếp thị là rất cần thiết.
Ban lãnh đạo năng động và quyết đoán, cùng với hệ thống phân phối hấp dẫn và đội ngũ nhân viên trẻ trung, đã thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ Trong bối cảnh lạm phát ở mức hai con số, nhu cầu tiêu dùng cao tại khu vực nông thôn đã mở ra cơ hội cho người tiêu dùng cải thiện sức khỏe và chú trọng đến vệ sinh cá nhân Việc áp dụng công nghệ mới và phát triển môi trường xanh là chiến lược quan trọng để đưa sản phẩm và dịch vụ hiện có vào thị trường nông thôn và vùng sâu, vùng xa.
Tân dụng nhưng điêm manh đê giam thiêu nhưng nguy cơ:
Ban lãnh đạo có năng lực, luôn tiên phong và quyết đoán, với nguồn lực tài chính mạnh mẽ và thương hiệu nổi tiếng Tốc độ cải tiến nhanh chóng cùng nhiều phát kiến xuất sắc giúp công ty vượt qua khó khăn từ các sản phẩm Trung Quốc và Thái Lan vào Việt Nam, nơi mà quy định chưa rõ ràng Đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường nông thôn tốt hơn nhờ hệ thống phân phối hiệu quả Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, vì vậy công ty cần áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm để tăng doanh số, bằng cách cải tiến hoặc điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ hiện có nhằm kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Ban lãnh đạo có năng lực, luôn cải tiến và quyết đoán, với nguồn lực tài chính mạnh và tỷ lệ hóa nguồn nguyên liệu nội địa cao Công ty sở hữu thương hiệu nổi tiếng, đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động và có chương trình đào tạo tốt Sự cạnh tranh từ các sản phẩm nhập khẩu từ Trung Quốc và Thái Lan gia tăng, trong khi khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn Thị trường thương mại điện tử phát triển nhanh chóng, dẫn đến sự gia tăng số lượng công ty tham gia Do đó, công ty cần xây dựng lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu thông qua việc cải tiến sản phẩm và áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Với nguồn lực tài chính mạnh, công ty đã mạnh dạn đầu tư vào các ngành hàng mới mẻ hơn để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng Chiến lược đa dạng hóa có liên quan giúp công ty mở rộng danh mục sản phẩm và thu hút khách hàng.
Khăc phục điêm yêu, tân dụng cơ hôi:
Kênh phân phối W2 + O2, O3, O4 đang hoạt động không hiệu quả, trong khi thị trường nông thôn và vùng sâu, vùng xa lại đầy tiềm năng Người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu cao hơn, vì vậy để tăng doanh số, hệ thống phân phối cần hoạt động hiệu quả hơn Do đó, công ty cần áp dụng chiến lược hội nhập về phía trước để cải thiện tình hình.
Khăc phục điêm yêu đê giam thiêu đe dọa:
Chi phí quảng cáo cao và việc xâm nhập thị trường nông thôn hiệu quả hơn nhờ vào hệ thống phân phối tốt Sự phát triển của thị trường thương mại điện tử đã thu hút nhiều công ty tham gia, dẫn đến việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ độc nhất trong ngành Hướng đến phục vụ khách hàng một cách tương đối không nhạy cảm với giá cả cũng là một chiến lược khác biệt hóa quan trọng.
Lưa chọn chiên lươc – Ma trân QSPM
Nhóm sử dụng ma trân hoach đinh chiên lươc đê lưa chọn chiên lươc cần thưc hiên trong môi nhóm:
Các yêu tố chu yêu
Các chiên lươc có thê lưa chọn
Phát triên thi trường Điêm HD
Tông điêm HD Điêm HD
Cac yêu tô bên ngoài:
1 Lam phát ơ mưc đươc kiêm soát tốt.
2 Nhu cầu tiêm năng vê hàng tiêu dung
3 Đô quen thuôc nhan hàng Unilever
4 Người tiêu dung ngày năng đông tao cơ hôi phát triên cho ngành thưc ăn nhanh phát triên
5 Người tiêu dung có cơ hôi chăm sóc sưc khoe tốt hơn, chu y tới vê sinh cá nhân, gia đinh,
6 Công nghê mới đoi hoi quan tâm đên môi trường
8 Các san phẩm từ Trung Quốc và Thái
Lan có điêu kiên vào Viêt Nam vi thuê giam
9 Các quy đinh chưa rõ ràng gây khó khăn
10 Đối thu xâm nhâp thi trường nông thôn tốt hơn nhờ hê thống phân phối tốt hơn
11 Khách hàng ngày càng đoi hoi nhiêu hơn
12 Thi trường thương mai điên tử phát triên dẫn đên có nhiêu hơn các công ty tham gia
Cac yêu tô bên trong:
1 Ban lanh đao có năng lưc, luôn cai tiên và quyêt đoán
2 Nguồn lưc tài chính manh
3 Tỷ lê hóa nguồn nguyên liêu nôi đia cao
4 Hê thống phân phối với điêu khoan tín dụng hâp dẫn
5 Nhan hàng có tên tuôi
6 Tốc đô cai tiên và có nhiêu phát kiên xuât săc
7 Nhân viên tre trung năng đông và có các chương trinh đào tao tốt
8 Bô máy tô chưc cồng kênh, chi phí quan lí cao,
9 Công suât nhà máy con bi han chê
10 Hê thống kho bai quá tai
11 Chi phí quang cáo cao
12 Chê đô đai ngô con đơn điêu
Bang 4.2 Ma trân QSPM cho SO
Kết quả cho thấy chiến lược xâm nhập thị trường có tông điểm hấp dẫn cao hơn chiến lược phát triển thị trường ở khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa (227 > 226) Do đó, nhóm SO đã quyết định chọn chiến lược thâm nhập thị trường.
Các yêu tố chu yêu
Các chiên lươc có thê lưa chọn
Khác biêt hóa Đa dang hóa có liên quan Điêm HD
Tông điêm HD Điêm HD
Tông điêm HD Điêm HD
Cac yêu tô bên ngoài:
1 Lam phát ơ mưc đươc kiêm soát tốt.
2 Nhu cầu tiêm năng vê hàng tiêu dung cao ơ nông thôn.
3 Đô quen thuôc nhan hàng
4 Người tiêu dung ngày năng đông tao cơ hôi phát triên cho ngành thưc ăn nhanh phát triên
5 Người tiêu dung có cơ hôi chăm sóc sưc khoe tốt hơn, chu y tới vê sinh cá nhân, gia đinh,
6 Công nghê mới đoi hoi quan tâm đên môi trường
8 Các san phẩm từ Trung
Quốc và Thái Lan có điêu kiên vào Viêt Nam vi thuê giam
9 Các quy đinh chưa rõ ràng gây khó khăn
10 Đối thu xâm nhâp thi trường nông thôn tốt hơn nhờ hê thống phân phối tốt hơn
11 Khách hàng ngày càng đoi hoi nhiêu hơn
12 Thi trường thương mai điên tử phát triên dẫn đên có nhiêu hơn các công ty tham gia
Cac yêu tô bên trong:
1 Ban lanh đao có năng lưc, luôn cai tiên và quyêt đoán
2 Nguồn lưc tài chính manh
3 Tỷ lê hóa nguồn nguyên
4 Hê thống phân phối với điêu khoan tín dụng hâp dẫn
5 Nhan hàng có tên tuôi
6 Tốc đô cai tiên và có nhiêu phát kiên xuât săc
7 Nhân viên tre trung năng đông và có các chương trinh đào tao tốt
8 Bô máy tô chưc cồng kênh, chi phí quan lí cao,
9 Công suât nhà máy con bi han chê
10 Hê thống kho bai quá tai
11 Chi phí quang cáo cao
12 Chê đô đai ngô con đơn điêu
Bang 4.3 Ma trân QSPM cho ST Ơ ma trân QSPM cho ST với ba chiên lươc thi chiên lươc phát triên san phẩm có điêm hâp dẫn cao nhât (240) Vây nhóm ST chọn chiên lươc phát triên san phẩm.
Vây từ ma trân Swot và QSPM, chiên lươc phát triên cua Unilever Viêt Nam giai đoan 2019 - 2025 như sau:
4.3.1 Chiên lươc xâm nhâp thi trương
Khai thác nhu cầu tiềm năng bằng cách phát huy lợi thế về sản phẩm nổi tiếng để đạt được mức tăng trưởng cao hơn tại thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực hoạt động marketing hiệu quả.
- Tâp trung nghiên cưu nhu cầu tiêu dung cua người Viêt Nam đối với các nhóm hàng như chăm sóc cá nhân, chăm sóc gia đinh và thưc phẩm.
- Sử dụng 4P đê tăng cường sư hiêu qua và đa dang marketing: san phẩm, giá ca, chiêu thi, phân phối.
+ San phẩm: đam bao chât lương các san phẩm đung tiêu chuẩn như cam kêt Quan lí các khâu bao quan, vân chuyên, lưu trư chăt chẽ.
Giá cả sản phẩm mới phải luôn đảm bảo tính cạnh tranh với các sản phẩm khác trên thị trường, đồng thời phải đảm bảo lợi nhuận cho cả nhà bán lẻ và nhà bán sỉ, nhằm duy trì lợi thế cho công ty.
Để thu hút khách hàng hiệu quả, doanh nghiệp cần tăng cường quảng cáo và bám sát các xu hướng thịnh hành Bên cạnh việc phát huy các hoạt động khuyến mãi hiện có, cần thiết phải triển khai thêm các chính sách khuyến mãi mới để nâng cao sự chú ý và tương tác từ khách hàng.
Chúng tôi không ngừng mở rộng và phát triển hoạt động phân phối bằng cách tăng cường các điểm bán hàng, kết nối với bệnh viện, trường học, công ty và doanh nghiệp khác Điều này giúp mở rộng kênh bán hàng thông qua sự hỗ trợ từ các nhóm nhân viên tiếp thị.
4.3.2 Chiên lươc phat triên san phâm
Unilever luôn chú trọng phát triển sản phẩm để đáp ứng kịp thời với xu hướng và nhu cầu của khách hàng Công ty không ngừng cải tiến sản phẩm, như việc sử dụng lá trà tươi tự nhiên để phù hợp với xu hướng tiêu dùng nguyên liệu tự nhiên, hay việc áp dụng tinh chất Bồ kết trong dầu gội Sunsilk, rất thành công với thói quen của phụ nữ Việt Nam Đổi mới sản phẩm và liên tục cho ra mắt các dòng sản phẩm mới là một trong những chiến lược quan trọng của Unilever Khi mới vào thị trường Việt Nam, công ty chỉ có một sản phẩm dầu gội là Sunsilk, nhưng sau đó đã nhanh chóng mở rộng danh mục sản phẩm với nhiều thương hiệu như Clear, Organics, Dove và Lux, mang lại cho người tiêu dùng Việt Nam nhiều sự lựa chọn hơn Sự đa dạng này không chỉ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng mà còn kích thích họ thử nghiệm và trung thành với sản phẩm của Unilever.
4.3.3 Chiên lươc hôi nhâp vê phia trươc
Nâng cao hiêu qua cua hê thống bán hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt nhât từ các hoat đông như:
Mơ rồng đang mở rộng mạng lưới phân phối để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm của công ty trong thời gian tới.
- Tăng cường thêm các hê thống bán le từ offline đên online đê bao phu 100% các quầy bán le cung như gian hàng ao trên mang internet toàn quốc.
Sử dụng nguồn tài chính sẵn có để xây dựng một nền tảng trực tuyến giúp quản lý hiệu quả quy trình đặt hàng, giao hàng, thanh toán và kiểm soát hàng tồn kho.
4.3.4 Chiên lươc khac biêt hóa
Unilever áp dụng chiến lược khác biệt hóa để tạo lợi thế cạnh tranh Chiến lược này tập trung vào việc nhấn mạnh các tính năng hoặc đặc điểm nổi bật của sản phẩm, giúp chúng trở nên nổi bật so với đối thủ Chẳng hạn, Unilever sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nhân như Dove Cream Bars nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng về xà phòng không gây khô hoặc gắt.
Mặc dù giá bán của sản phẩm Măc du tương đối cao, nhưng các sản phẩm của Unilever vẫn rất cạnh tranh Điều này bởi vì chúng nổi bật hơn so với hầu hết các loại xà phòng khác, vốn chủ yếu tập trung vào việc làm sạch mà không chú trọng đến khả năng dưỡng ẩm.
Trong chiến lược này, công ty tập trung thu hút khách hàng thông qua các sản phẩm được thiết kế đặc biệt Chiến lược này phù hợp với tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh của Unilever, nhằm hỗ trợ tính bền vững toàn cầu và nâng cao sự thoải mái trong cuộc sống của người tiêu dùng.
Mục tiêu chiến lược của Unilever là phát triển thông qua việc cải tiến sản phẩm, tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm nổi bật so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng Đồng thời, mục tiêu tài chính trong chiến lược chung là tăng doanh thu tại các quốc gia đang phát triển, nơi có cơ hội tăng trưởng cao.
4.3.5 Chiên lươc câp chưc năng
Cấu trúc tổ chức của Unilever phản ánh cách mà con người và công việc được sắp xếp nhằm hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu và thực hiện nhiệm vụ Nó bao gồm sự kết hợp giữa các nhà lãnh đạo như giám đốc điều hành, giám đốc phi điều hành, các lãnh đạo điều hành, cán bộ cao cấp và nhân viên, tạo thành một hệ thống thống nhất và đồng bộ trong hoạt động.
Mỗi phòng ban trong công ty đều có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, đồng thời thực hiện các hoạt động chuyên môn độc lập Tuy nhiên, các phòng ban này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Hinh 3 1 Cơ câu tô chưc cua công ty Unilever Viêt Nam