Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu Sự ra đời, phát triển của kiểm soát nội bộ (KSNB) gắn liền với yêu cầu về quản lý của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế xã hội càng phát triển thì kiểm soát nội bộ càng trở nên quan trọng, là công cụ không thể thiếu được trong quản lý kinh tế của Nhà nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Kiểm soát nội bộ giúp nhà quản trị quản lý hiệu lực, hiệu quả các nguồn lực để hạn chế các rủi ro có thể phát sinh. Do đó, doanh nghiệp nên đầu tư, chú tâm vào kiểm soát nội bộ. Các doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu luôn đi đầu trong những đóng góp vào sự phát triển kinh tế. Tuy không trực tiếp sản xuất ra hàng hóa nhưng những doanh nghiệp này cần phải hết sức cân đối nguồn tiền để lên kế hoạch, định lượng hàng hóa nhập về để bán, không những nhập từ thị trường trong nước mà còn nhập về từ nước ngoài. Làm sao để có hàng hóa, dịch vụ đáp ứng đúng, đủ nhu cầu của khách hàng mà vẫn đem lại lợi ích cho doanh nghiệp? Nhập hàng, ghép lô như nào để tránh được thuế và tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp? Làm sao để kiểm soát được nguồn tiền, đảm bảo thanh toán cho nhà cung cấp nhưng lại vẫn tận dụng được những ưu đãi, chiết khấu? Tiền có bị thất thoát, thanh toán chậm, có bị dùng để tư lợi? Để tìm kiếm câu trả lời cho những vấn đề này không thể không kể đến sự kiểm soát tốt chu trình mua hàng - thanh toán. Vai trò của kiểm soát nội bộ càng được khẳng định giữ vị trí quan trọng trong công tác tham mưu và cung cấp thông tin chính xác, kịp thời về hàng hóa và công nợ giúp chu nhà quản lý chủ động tính toán, điều chỉnh hàng tồn kho, thời điểm nhập hàng cũng như thanh toán cho các đơn hàng để hưởng các ưu đãi. Tuy nhiên, tại Chi Nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối (gọi tắt là Trung tâm Phân phối), việc kiểm soát chu trình này còn rườm rà, thông tin chưa trôi chảy khiến nhà quản lý đưa ra quyết định chưa chính xác làm các bộ phận ko kịp nhập hàng, giao hàng đúng hạn cho khách, thanh toán chậm khiến đối tác tạm dừng giao hàng lô tiếp theo... Hơn thế, khi không kịp nhập hàng về sẽ gây ra sự rắc rối trong việc theo dõi hàng hóa nhập cho dự án hay nhập bán phân phối. Nhà cung cấp hủy hóa đơn nhưng không thông báo dẫn đến đơn vị trả sai số tiền, đến hạn trả tiền nhưng Trung tâm Phân phối (TTPP) lại không có tiền thanh toán. Nhận thức rõ tầm quan trọng của chu trình mua hàng và thanh toán trong việc ra quyết định đúng đắn tại Chi Nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên (TNHH NN MTV) thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối nên tác giả xin chọn đề tài “Kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối”. Tác giả đã hiểu thêm về kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán của loại hình thương mại và xuất nhập khẩu, đi sâu nghiên cứu và hoàn thành đề tài. 1.2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu Với các công trình nghiên cứu, đề tài khoa học, luận văn trong nước, tác giả nhận thấy được các quan điểm, nhìn nhận của người viết về kiểm soát nội bộ. Luận án: “Hoàn thiện tổ chức kiểm soát đối với tăng cường chất lượng thông tin kế toán tài chính của các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam” - Trường Đại học Kinh tế quốc dân - Nguyễn Tố Tâm (2014). Thông qua việc xây dựng mô hình kinh tế lượng, sử dụng phần mềm phân tích Eviews, luận án đã lượng hóa được ảnh hưởng của kiểm soát nội bộ tới chất lượng thông tin kế toán tài chính của các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Tuy nhiên, trong phạm vi của đề tài, luận án mới chỉ đề cập đến một trong những mục tiêu của kiểm soát nội bộ đó là đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, chính vì vậy các giải pháp mà tác giả đưa ra chưa toàn diện trên các khía cạnh của kiểm soát nội bộ. Nguyễn Thanh Trang (2015), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam”, luận án tiến sĩ, Học viện Tài Chính, qua khảo sát trên mẫu lựa chọn, luận văn đã chỉ ra các yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí chưa vận hành đầy đủ, còn thiếu quy trình, sơ sài, chưa chặt chẽ. Tác giả phân tích kiểm soát nội bộ theo 5 yếu tố cấu thành: Môi trường kiểm soát, Quy trình đánh giá rủi ro, Hệ thống thông tin và truyền thông; Các hoạt động kiểm soát; Giám sát các kiểm soát tại Tổng công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí, Tổng công ty khoan và dịch vụ khoan dầu khí, Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. Luận án nghiên cứu sâu về kinh nghiệm xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp ngành năng lượng và dầu khí trên các quốc gia phát triển để rút ra bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt. Trong nghiên cứu của mình, tác giả cũng nêu ra những đặc điểm ngành ảnh hưởng tới việc thiết kế, vận hành kiểm soát nội bộ cũng như các rủi ro mà loại hình doanh nghiệp này phải đối mặt. Tác giả cũng nhận định: “quy trình đánh giá rủi ro ở nhiều đơn vị không thực hiện đầy đủ các bước do phương châm của nhà quản lý không qua chú trọng vào đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin vẫn chỉ tập trung vào thông tin do kế toán cung cấp và cũng cấp cho đối tượng sử dụng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp chưa đầy đủ”. Giám sát kiểm soát tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí tần suất thấp, số lượng báo cáo ít và thiếu tiêu chí đánh giá. Từ những hạn chế đó, tác giả đã đưa ra các giải nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ, tuy nhiên, đều mang tính định hướng do ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí là một ngành nghề mới, còn cần nhiều sự hỗ trợ, quan tâm về chính sách, chủ trương của Nhà nước. Theo Nguyễn Thị Kim Anh (2018) được đăng trên Tạp chí Tài chính ngày 01/04/2018: “KSNB là một quá trình bởi hệ thống KSNB không chỉ là một thủ tục hay một chính sách được thực hiện ở một vài thời điểm nhất định mà được vận hành liên tục ở tất cả mọi cấp độ trong doanh nghiệp. KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người vì KSNB không chỉ là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu đơn điệu, độc lập… mà phải bao gồm cả yếu tố con người - hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên của tổ chức. Chính con người định ra mục tiêu kiểm soát và thiết lập nên cơ chế kiểm soát và vận hành chúng.” Qua tổng kết từ các nghiên cứu liên quan, Nguyễn Kim Anh đã tổng kết lại: “có mối liên hệ chặt chẽ giữa KSNB và các yếu tố cấu thành KSNB với hiệu quả hoạt động của DN. KSNB có tác động thuận chiều tới hiệu quả hoạt động, điều đó cho thấy trong các DN nếu KSNB hoạt động hữu hiệu sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, hay nói cách khác sự yếu kém hay thiếu sót của KSNB đều ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của DN. Vì vậy, vấn đề đặt ra cho các DN hiện nay là cần thiết lập và duy trì KSNB sao cho có hiệu quả.” Tác giả rất đồng tình với quan điểm này, con người là chủ thể không thể thiếu trong KSNB và KSNB sinh ra là để quản trị con người. Chính vì thế cần có sự tương tác nhuần nhuyễn, sự thiết kế thích hợp để tạo nên một kiểm soát nội bộ thật sự hữu ích cho doanh nghiệp. Các nghiên cứu trước trên thế giới có liên quan về kiểm soát nội bộ: Angella Amudo & Eno L. Inanga (2009), Evaluation of Internal Control Systems: A Case Study from Uganda, đã thực hiện một nghiên cứu đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) trong việc đánh giá HTKSNB trong các dự án khu vực công được Uganda tài trợ bởi Ngân hàng Phát triển châu Phi, bao gồm các biến độc lập là các thành phần của KSNB (bổ sung thêm biến công nghệ thông tin (CNTT) theo COBIT): (1) môi trường kiểm soát, (2) đánh giá rủi ro, (3) hệ thống thông tin truyền thông, (4) các hoạt động kiểm soát, (5) giám sát, (6) CNTT. Biến phụ thuộc: Sự hữu hiệu của HTKSNB. Biến điều tiết: ủy quyền, mối quan hệ cộng tác. Kết quả của nghiên cứu cho thấy sự thiếu hụt một số thành phần của kiểm soát nội bộ dẫn đến kết quả vận hành của HTKSNB chưa đạt được sự hữu hiệu. Babatunde S.A & Dandago K.I. (2014) về “Internal Control System Deficiency and Capital Project Mis -management in the Nigerian Public Sector”. Nghiên cứu này nhằm phân tích tác động của sự thiếu hụt HTKSNB đối với việc quản lý dự án vốn trong khu vực công của Nigeria. Tác giả kiểm định mẫu nghiên cứu gồm 228 dự án vốn thuộc khu vực công và cho thấy sự thiếu hụt HTKSNB có tác động tiêu cực đến hiệu quả quản lý dự án vốn thuộc khu vực công Nigeria. Tác giả khuyến cáo, tuân thủ nghiêm ngặt HTKSNB để bảo đảm lợi ích của cộng đồng. Adebiyi Ifeoluwa Mary (2017), với “Impact of Effective Internal Control in the Management of Mother and Child Hospital Akure, Ondo State”. Mục đích của công trình nghiên cứu này là kiểm tra tác động của KSNB hữu hiệu trong việc quản lý tại bệnh viện mẹ và trẻ em, Oke-Aro, Akure, bang Ondo. Kết quả cho thấy, một HTKSNB được thiết lập ở bệnh viện mẹ và trẻ em, OkeAro, Akure, Ondo State và có tác động đáng kể đến việc quản lý, tăng trưởng và tồn tại của bệnh viện. Tóm lại, các công trình nghiên cứu khoa học trên được đăng trên những tạp chí khoa học có uy tín trên thế giới và đều cho thấy rằng, có mối liên hệ chặt chẽ giữa KSNB và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hay của các đơn vị thuộc khu vực công. Trong đó, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đo lường bằng lợi nhuận, doanh thu, tính thanh khoản, ROI, ROA [Beeler cùng các cộng sự (1999), Jensen (2003), Ittner (2003), Fadzil cùng các cộng sự. (2005), Kenyon và Tilton (2006), Brown cùng các cộng sự (2008), Mawanda (2008), Ndungu (2013), Nyakundi cùng các cộng sự (2014) Zipporah (2015)]. Sự yếu kém hay thiếu sót của HTKSNB, đều ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hay đơn vị. Các quan điểm trước đây cho rằng kiểm toán nội bộ chịu trách nhiệm trong việc kiểm toán báo cáo tài chính và tập trung vào công tác kiểm tra kế toán, thông tin tài chính của công ty. Tuy nhiên quan điểm của kiểm toán nội bộ hiện đại đã được mở rộng không còn giới hạn ở công tác kiểm tra báo cáo tài chính mà thêm vào đó là công tác kiểm toán tính hiệu quả, tính tuân thủ của mọi hoạt động cũng như tư vấn cho nhà quản lý hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ. Kiểm soát nội bộ được nhìn nhận sâu hơn, từ mọi khía cạnh nội tàng của doanh nghiệp, được mở rộng sự liên quan tác động đến các chỉ tiêu tài chính. Kiểm soát nội bộ được hệ thống hóa, được thiết kế, tạo lập riêng biệt phù hợp với đặc điểm của từng ngành nghề, từng doanh nghiệp. Do đó, có thể hoa mỹ mà nói rằng kiểm toán nội bộ được tựa ngọn hải đăng soi đường cho con thuyền doanh nghiệp đi đúng hướng giữa những cơn bão biển khó lường của thị trường kinh doanh. Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu nào tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối nói về kiểm soát nội bộ nói chung và kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán nói riêng. Chính vì thế, đề tài của tác giả là duy nhất, có ý nghĩa hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối và là viên gạch đầu tiên đặt nền móng cho các nghiên cứu khác sau này về hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại đây. 1.3. Mục tiêu nghiên cứu 1.3.1. Mục tiêu chung Tác giả nghiên cứu từ lý luận chung đến quan sát, phân tích thực trạng kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối, từ đó, tác giả rút ra ưu nhược điểm và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối. 1.3.2. Mục tiêu cụ thể -Hệ thống hóa lý luận về hoạt động kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại doanh nghiệp thương mại và xuất nhập nhẩu. -Phân tích thực trạng về kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối. -Đánh giá những mặt đã đạt được và còn hạn chế của kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối trong thời gian tới. 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài đi vào nghiên cứu kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán trong các doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu theo 5 yếu tố kiểm soát nội bộ: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát. 1.4.2. Phạm vi nghiên cứu - Thời gian: 2019-2020. - Không gian: Nghiên cứu thực trạng kiểm soát nội bộ tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối. 1.5. Phương pháp nghiên cứu 1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu, thông tin Phương pháp quan sát: là phương pháp thu thập thông tin qua các tri giác như nghe, nhìn... nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Trước hết, tác giả đã quan sát cách tổ chức, vận hành bộ máy kế toán của đơn vị, tìm hiểu quy trình mua hàng – thanh toán, quy trình xử lý chứng từ. Sau đó, tác giả quan tâm tới sự phối hợp trong việc xử lý và luân chuyển chứng từ giữa các phòng ban trong đơn vị, cách thức kiểm soát chứng từ. Điểm mạnh nhất của phương pháp này là tác giả có thể trực tiếp chứng kiến các quy trình thực hiện giữa các phòng ban. Từ đó giúp tác giả sẽ chắt lọc thông tin liên quan đến nội dung nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thông qua nghiên cứu các tài liệu, các văn bản liên quan, tìm kiếm, tra cứu bằng từ khóa liên quan đến đề tài, thừa hưởng các kết quả đã nghiên cứu của các công trình khoa học được công bố. Từ các tài liệu, chứng từ kế toán của phòng tài chính; chính sách kinh doanh của phòng kinh doanh... thông tin nội bộ và website của Công ty. Dựa trên đó, tác giả sẽ hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản của đề tài và các định hướng nghiên cứu tiếp theo. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tìm kiếm, thu thập các giấy tờ liên quan đến mua hàng, hóa đơn, hợp đồng chiết khấu để phân tích tính hữu hiệu, hiệu lực của kiểm soát nội bộ. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Từ các bảng biểu, thống kê, báo cáo về hàng hóa, kế hoạch thu – chi,... nhìn nhận tổng quan về chu trình mua hàng – thanh toán để đưa ra những đánh giá, nhận xét và giải pháp cụ thể cho những điểm còn hạn chế của chu trình. 1.5.2. Phương pháp xử lý, phân tích Phương pháp thống kê: tác giả sử dụng phương pháp thông kê để thu thập, phân loại thông tin và số liệu nhằm mục đích đánh giá tổng quát về một mặt nào đó của đối tượng nghiên cứu, cụ thể ở đây là kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán của Trung tâm Phân phối. Phương pháp phân tích: Tác giả sử dụng phương pháp này để tiến hành nghiên cứu và so sánh các mối quan hệ đáng tin cậy giữa các dữ liệu thống kê lấy được từ tài liệu nội bộ về hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị trong kỳ phân tích nhằm đánh giá tính hợp lý của các dữ liệu này. Phương pháp so sánh: Tác giả dựa trên việc so sánh số liệu thực tế với quy định, quy trình để xem xét các chỉ tiêu phân tích. Phương pháp tổng hợp: Bằng cách tổng hợp những phân tích và so sánh để đưa ra những nhận xét và đánh giá về thực trạng kế toán doanh thu, chi phí và kết quả kinh doanh từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác kế toán của đơn vị. 1.6. Đóng góp của đề tài Với nội dung tìm hiểu về kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tác giả đặt ra mục đích tìm những tồn tại và ảnh hưởng tiêu cực lên kiểm soát nội bộ chu trình này tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối. Kết quả nghiên cứu sẽ được xem xét áp dụng tại công ty nói chung, tại Trung tâm Phân phối nói riêng để điều chỉnh những quy trình, quy định, cung cấp thêm nhìn nhận khách quan, thực tế từ nhân viên của công ty, người chịu tác động của kiểm soát nội bộ, từ đó, cấp quản lý, Ban Giám đốc sẽ nâng cao tính hiệu lực, hiệu quả, hữu hiệu của kiểm soát nội bộ. Đề tài có ý nghĩa bổ sung thêm những quan điểm nhìn nhận về kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu nói chung và kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán nói riêng trong điều kiện phát triển kinh tế, xã hội và đặc biệt là môi trường kinh doanh cạnh tranh và nhiều cơ hội cũng thách thức hiện nay. Đây cũng có thể là tài liệu tham khảo cho những luận văn khác để có một cái nhìn tổng quan về một doanh nghiệp lớn, có tiếng tại Việt Nam. 1.7. Kết cấu luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục nội dung chính của luận án được kết cấu trong bốn chương như sau: Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu Chương 2: Lý luận chung về kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán trong doanh nghiệp Chương 3: Thực trạng kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu & Giải pháp nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một yếu tố quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế xã hội Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, vai trò của KSNB càng trở nên thiết yếu, trở thành công cụ không thể thiếu trong quản lý kinh tế của Nhà nước và doanh nghiệp KSNB giúp các nhà quản trị tối ưu hóa hiệu lực và hiệu quả sử dụng nguồn lực, đồng thời hạn chế rủi ro có thể phát sinh Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư vào hệ thống kiểm soát nội bộ để nâng cao hiệu quả quản lý.
Các doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế, mặc dù không trực tiếp sản xuất hàng hóa Họ cần cân đối nguồn tiền để lập kế hoạch nhập hàng từ cả thị trường trong nước và nước ngoài, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và tối ưu lợi ích Việc nhập hàng và ghép lô cần được thực hiện một cách khéo léo để tránh thuế và tiết kiệm chi phí Kiểm soát nguồn tiền là thiết yếu để đảm bảo thanh toán cho nhà cung cấp, đồng thời tận dụng các ưu đãi và chiết khấu Việc kiểm soát chu trình mua hàng - thanh toán và kiểm soát nội bộ là rất quan trọng, giúp cung cấp thông tin chính xác về hàng hóa và công nợ, từ đó hỗ trợ nhà quản lý trong việc điều chỉnh hàng tồn kho và thời điểm nhập hàng.
Tại Chi Nhánh Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối, quy trình kiểm soát còn phức tạp và thông tin không được truyền đạt một cách mạch lạc Điều này dẫn đến việc các nhà quản lý khó đưa ra quyết định chính xác, gây ảnh hưởng đến khả năng nhập hàng kịp thời của các bộ phận.
Việc giao hàng đúng hạn và thanh toán chậm đã khiến đối tác tạm dừng giao hàng lô tiếp theo, gây rắc rối trong việc theo dõi hàng hóa cho dự án và phân phối Nhà cung cấp hủy hóa đơn mà không thông báo dẫn đến việc đơn vị trả sai số tiền, và khi đến hạn thanh toán, Trung tâm Phân phối (TTPP) lại không có tiền để thanh toán Nhận thức rõ tầm quan trọng của chu trình mua hàng và thanh toán, tác giả chọn đề tài “Kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối.”
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối đã cung cấp cái nhìn sâu sắc về kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng và thanh toán Tác giả đã tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng và hoàn thành đề tài này, góp phần nâng cao hiểu biết về quy trình thương mại và xuất nhập khẩu.
Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu của Nguyễn Tố Tâm tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2014) về đề tài “Hoàn thiện tổ chức kiểm soát đối với tăng cường chất lượng thông tin kế toán tài chính của các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam” đã sử dụng mô hình kinh tế lượng và phần mềm Eviews để lượng hóa ảnh hưởng của kiểm soát nội bộ đến chất lượng thông tin kế toán tài chính Mặc dù luận án đã chỉ ra tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, nhưng các giải pháp được đề xuất vẫn chưa toàn diện, chỉ tập trung vào một mục tiêu cụ thể của kiểm soát nội bộ.
Nguyễn Thanh Trang (2015) trong luận án tiến sĩ "Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam" đã chỉ ra rằng hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngành này chưa hoạt động hiệu quả, thiếu quy trình và còn sơ sài Tác giả phân tích năm yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ: môi trường kiểm soát, quy trình đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin và truyền thông, các hoạt động kiểm soát, và giám sát các kiểm soát tại Tổng công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí và Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam Luận án cũng nghiên cứu kinh nghiệm từ các quốc gia phát triển để rút ra bài học cho doanh nghiệp Việt, đồng thời nêu rõ các đặc điểm ngành ảnh hưởng đến thiết kế và vận hành kiểm soát nội bộ Tác giả nhận định rằng quy trình đánh giá rủi ro chưa được thực hiện đầy đủ và hệ thống thông tin chủ yếu dựa vào thông tin kế toán, dẫn đến giám sát kiểm soát tần suất thấp và thiếu tiêu chí đánh giá Dựa trên những hạn chế này, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ, tuy nhiên cần có sự hỗ trợ và quan tâm từ chính sách của Nhà nước do ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí còn mới mẻ.
Theo Nguyễn Thị Kim Anh (2018), KSNB là một quá trình liên tục, không chỉ là thủ tục hay chính sách thực hiện ở một số thời điểm mà cần được vận hành ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp KSNB được thiết kế và thực hiện bởi con người, bao gồm hội đồng quản trị, ban giám đốc và nhân viên, với mục tiêu kiểm soát và cơ chế vận hành rõ ràng Nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ chặt chẽ giữa KSNB và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, với KSNB có tác động tích cực đến hiệu quả này.
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (DN) phụ thuộc vào tính hiệu quả của kiểm soát nội bộ (KSNB) Sự yếu kém trong KSNB có thể dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động Do đó, DN cần thiết lập và duy trì KSNB một cách hiệu quả Con người đóng vai trò chủ chốt trong KSNB, vì vậy cần có sự tương tác và thiết kế phù hợp để xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu ích cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Angella Amudo và Eno L Inanga (2009) về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Uganda đã chỉ ra rằng các thành phần quan trọng của kiểm soát nội bộ, bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin truyền thông, các hoạt động kiểm soát, giám sát và công nghệ thông tin theo COBIT, đều ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống Kết quả cho thấy sự thiếu hụt trong một số thành phần này đã dẫn đến hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ không đạt yêu cầu.
Nghiên cứu của Babatunde S.A và Dandago K.I (2014) về "Thiếu hụt Hệ thống Kiểm soát Nội bộ và Quản lý Dự án Vốn trong Khu vực Công Nigeria" chỉ ra rằng sự thiếu hụt hệ thống kiểm soát nội bộ có tác động tiêu cực đến hiệu quả quản lý các dự án vốn trong khu vực công Qua việc phân tích 228 dự án vốn, tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuân thủ nghiêm ngặt hệ thống kiểm soát nội bộ để bảo đảm lợi ích cho cộng đồng.
Adebiyi Ifeoluwa Mary (2017) conducted a study titled “Impact of Effective Internal Control in the Management of Mother and Child Hospital Akure, Ondo State,” which aimed to examine the influence of effective internal control systems on the management of the Mother and Child Hospital in Oke-Aro, Akure, Ondo State The findings revealed that the establishment of a robust internal control system at the hospital significantly affected its management, growth, and sustainability.
Các nghiên cứu khoa học được công bố trên các tạp chí uy tín đã chỉ ra mối liên hệ chặt chẽ giữa kiểm soát nội bộ (KSNB) và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như các đơn vị trong khu vực công Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đo lường thông qua các chỉ số như lợi nhuận, doanh thu, tính thanh khoản, ROI và ROA, theo các tác giả như Beeler và cộng sự (1999), Jensen (2003), Ittner (2003), Fadzil và cộng sự (2005), Kenyon và Tilton.
Sự yếu kém hoặc thiếu sót trong hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các nghiên cứu của Brown và cộng sự (2006, 2008), Mawanda (2008), Ndungu (2013), Nyakundi và cộng sự (2014), cùng với Zipporah (2015) đã chỉ ra rằng những vấn đề này cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức.
Kiểm toán nội bộ hiện đại không chỉ tập trung vào việc kiểm tra báo cáo tài chính mà còn mở rộng sang kiểm toán tính hiệu quả và tuân thủ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp Vai trò của kiểm soát nội bộ đã được nhìn nhận sâu sắc hơn, ảnh hưởng đến các chỉ tiêu tài chính và được thiết kế riêng biệt phù hợp với từng ngành nghề Kiểm toán nội bộ được ví như ngọn hải đăng, hướng dẫn doanh nghiệp vượt qua những thách thức trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Chưa có nghiên cứu nào tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối về kiểm soát nội bộ, đặc biệt là kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng – thanh toán Do đó, đề tài của tác giả mang tính độc đáo và có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.
Tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel, quy trình mua hàng và thanh toán bao gồm 6 bước quan trọng Đây là bước khởi đầu cho các nghiên cứu sâu hơn về việc hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại trung tâm phân phối.
Mục tiêu nghiên cứu
Tác giả tiến hành nghiên cứu từ lý luận đến thực tiễn về kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng và thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối Qua quá trình quan sát và phân tích, tác giả đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm hiện có, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ trong chu trình này tại đơn vị.
- Hệ thống hóa lý luận về hoạt động kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại doanh nghiệp thương mại và xuất nhập nhẩu.
Bài viết phân tích thực trạng kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng và thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối Nghiên cứu này nhằm đánh giá hiệu quả của các biện pháp kiểm soát nội bộ hiện tại, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện nhằm nâng cao tính minh bạch và hiệu quả trong quy trình mua sắm Việc kiểm soát nội bộ chặt chẽ sẽ giúp ngăn ngừa rủi ro tài chính và đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật.
Đánh giá hiệu quả và hạn chế của kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng – thanh toán là cần thiết để xác định các giải pháp cải thiện Tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối, việc hoàn thiện kiểm soát nội bộ sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo tính minh bạch trong quy trình Các giải pháp đề xuất cần tập trung vào việc tăng cường quy trình kiểm tra, đào tạo nhân viên và ứng dụng công nghệ thông tin để tối ưu hóa quản lý mua sắm và thanh toán.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đề tài đi vào nghiên cứu kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán trong các doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu theo 5 yếu tố kiểm soát nội bộ: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát.
- Không gian: Nghiên cứu thực trạng kiểm soát nội bộ tại Chi Nhánh Công tyTNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối.
Phương pháp nghiên cứu
1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin
Phương pháp quan sát là cách thu thập thông tin qua các giác quan như nghe và nhìn, nhằm phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu Tác giả đã quan sát cách tổ chức và vận hành bộ máy kế toán, tìm hiểu quy trình mua hàng, thanh toán, và xử lý chứng từ Đồng thời, tác giả cũng chú ý đến sự phối hợp trong việc xử lý và luân chuyển chứng từ giữa các phòng ban, cũng như cách kiểm soát chứng từ Điểm mạnh của phương pháp này là tác giả có thể trực tiếp chứng kiến các quy trình giữa các phòng ban, từ đó giúp chắt lọc thông tin liên quan đến nội dung nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm việc tìm kiếm và tra cứu các văn bản, tài liệu liên quan đến đề tài thông qua từ khóa thích hợp Tác giả sẽ khai thác các kết quả nghiên cứu từ các công trình khoa học đã được công bố, cũng như thông tin từ chứng từ kế toán của phòng tài chính và chính sách kinh doanh của phòng kinh doanh Bằng cách này, tác giả có thể hệ thống hóa các vấn đề cơ bản của đề tài và xác định các định hướng nghiên cứu tiếp theo.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm việc tìm kiếm và thu thập các tài liệu liên quan đến mua hàng, như hóa đơn và hợp đồng chiết khấu Qua đó, chúng ta có thể phân tích tính hữu hiệu và hiệu lực của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm việc sử dụng các bảng biểu, thống kê và báo cáo liên quan đến hàng hóa cũng như kế hoạch thu – chi Qua đó, ta có thể nhìn nhận tổng quan về chu trình mua hàng và thanh toán, từ đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và giải pháp cụ thể nhằm cải thiện những điểm còn hạn chế trong chu trình này.
1.5.2 Phương pháp xử lý, phân tích
Phương pháp thống kê được áp dụng để thu thập và phân loại thông tin, số liệu, nhằm đánh giá tổng quát về kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng - thanh toán tại Trung tâm Phân phối.
Tác giả áp dụng phương pháp phân tích để nghiên cứu và so sánh các mối quan hệ đáng tin cậy giữa dữ liệu thống kê từ tài liệu nội bộ, nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong kỳ phân tích và xác định tính hợp lý của các dữ liệu này.
Phương pháp so sánh: Tác giả dựa trên việc so sánh số liệu thực tế với quy định, quy trình để xem xét các chỉ tiêu phân tích.
Phương pháp tổng hợp được thực hiện thông qua việc phân tích và so sánh các yếu tố liên quan đến kế toán doanh thu, chi phí và kết quả kinh doanh Từ đó, chúng ta có thể đưa ra những nhận xét và đánh giá về thực trạng kế toán hiện tại, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác kế toán trong đơn vị.
Đóng góp của đề tài
Bài viết tập trung vào việc kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối, nhằm phát hiện những tồn tại và ảnh hưởng tiêu cực đến kiểm soát nội bộ Kết quả nghiên cứu sẽ được áp dụng để điều chỉnh quy trình và quy định, đồng thời cung cấp cái nhìn khách quan từ nhân viên, giúp Ban Giám đốc nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ Đề tài cũng bổ sung quan điểm về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh hiện nay, và có thể là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu khác về doanh nghiệp lớn tại Việt Nam.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH
Lý luận chung về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu
Để đối phó với sức ép cạnh tranh trong nền kinh tế hiện đại, doanh nghiệp cần chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa tuân thủ pháp luật vừa tối ưu hóa nguồn lực Việc kiểm soát nội bộ và hoạt động hiệu quả là rất quan trọng, và COSO cung cấp hướng dẫn thiết lập hệ thống kiểm soát nhằm tối đa hóa lợi ích Kể từ năm 1992, COSO đã phát triển các văn bản hướng dẫn giúp doanh nghiệp thiết kế, vận hành và đánh giá kiểm soát nội bộ, từ đó giảm rủi ro kinh doanh và hướng đến quản trị đa mục tiêu.
2.1.1 Đặc điểm doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu ảnh hưởng tới kiểm soát nội bộ
Doanh nghiệp thương mại cần kiểm soát và sử dụng lợi nhuận một cách hợp lý để phát triển bền vững Các hoạt động kiểm soát, bao gồm kiểm soát đầu vào, đầu ra, chi phí và giá vốn, phải được thiết kế để đảm bảo lợi nhuận cuối kỳ Đồng thời, việc ủy quyền và phân quyền hợp lý cũng rất quan trọng, giúp đưa ra quyết định kịp thời và tối ưu hóa lợi nhuận, từ đó tạo điều kiện cho vòng quay vốn trong kỳ tiếp theo.
Doanh nghiệp thương mại đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản xuất và tiêu dùng, giúp điều tiết và phân phối hàng hóa trong xã hội Để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, doanh nghiệp cần đảm bảo số lượng và chất lượng hàng hóa đáp ứng đúng yêu cầu Do đó, việc lập kế hoạch cụ thể và quy trình rõ ràng là cần thiết để nhận biết mua đúng, trả đủ và tận dụng khoảng trống thời gian nợ nhằm tạo ra lợi ích tối đa.
Doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu được hưởng nhiều ưu đãi thuế từ nhà nước, tùy thuộc vào loại hàng hóa và dịch vụ nhập khẩu Chẳng hạn, một số dịch vụ công nghệ thông tin được miễn thuế giá trị gia tăng, trong khi thiết bị lưu trữ và máy chủ cũng được miễn thuế nhập khẩu Đặc biệt, khi ghép pin với thiết bị lưu trữ trong cùng một lô hàng, pin sẽ không bị đánh thuế nhập khẩu Việc nắm rõ các quy định thuế này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình nhập hàng và tận dụng các đặc quyền thuế.
Để mở rộng thị trường xuất nhập khẩu, doanh nghiệp cần sự đóng góp từ những cá nhân có năng lực và nhà quản lý tận tâm, có khả năng ứng biến linh hoạt với rủi ro Một môi trường kiểm soát tốt sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận thành công các thị trường khó tính Giám sát nội bộ là công cụ quan trọng đảm bảo hiệu quả quản lý và tăng độ tin cậy của báo cáo tài chính, điều mà các nhà đầu tư và đối tác luôn tìm kiếm Báo cáo tài chính được kiểm toán và giám sát bởi cơ quan nhà nước sẽ tạo lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp.
2.1.2 Bản chất, vai trò của kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu
Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 315 quy định: “KSNB là quy trình do
Ban quản trị và Ban Giám đốc cùng các cá nhân trong đơn vị có trách nhiệm thiết kế, thực hiện và duy trì các biện pháp nhằm đảm bảo khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị Điều này bao gồm việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, nâng cao hiệu quả và hiệu suất hoạt động, cũng như tuân thủ các quy định pháp luật và các quy định liên quan.
Nam số 315, Thông tư số 214/2012/TT-BTC).
Theo Điều 39 Luật Kế toán số 88/2015/QH13, kiểm soát nội bộ (KSNB) được định nghĩa là việc thiết lập và tổ chức thực hiện trong nội bộ nhằm tuân thủ quy định pháp luật Mục tiêu của KSNB là phòng ngừa, phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro, đồng thời đảm bảo đạt được các yêu cầu đề ra.
Theo nghiên cứu của AICPA (1949), kiểm soát nội bộ (KSNB) được định nghĩa là hệ thống tổ chức và các biện pháp được chấp nhận và thực hiện trong một đơn vị nhằm bảo vệ tài sản, đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của số liệu kế toán, nâng cao hiệu quả hoạt động và khuyến khích tuân thủ các chính sách của nhà quản lý.
COSO (1992) (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) - Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ cho rằng:
Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quy trình do ban quản trị, nhà quản lý và nhân viên thực hiện, nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu về báo cáo tài chính đáng tin cậy, tuân thủ luật lệ và quy định, cũng như hoạt động hiệu quả Sau hơn 20 năm, với sự thay đổi của nền kinh tế và thị trường, COSO (2013) đã rút gọn định nghĩa KSNB thành quy trình do ban quản trị, nhà quản lý và nhân sự khác thiết kế, nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ.
Sự chuyển mình từ COSO (1992) đến COSO (2013) phản ánh những thay đổi quan trọng trong bối cảnh toàn cầu hóa, biến động môi trường kinh doanh và sự bùng nổ công nghệ thông tin Những yếu tố này đã tác động mạnh mẽ đến cách các nhà quản lý doanh nghiệp nhận thức, quản lý, đánh giá và ứng phó với rủi ro.
Quan điểm về Kiểm soát nội bộ (KSNB) của COSO (2013) đã tổng hợp được những nhận thức chính xác và đầy đủ về KSNB Từ đó, tác giả đã rút ra một số đặc điểm cơ bản của KSNB, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nó trong việc quản lý và kiểm soát các hoạt động trong tổ chức.
Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quy trình liên tục trong doanh nghiệp, bao gồm chuỗi các hoạt động có mặt ở tất cả các bộ phận và hoạt động của tổ chức Để KSNB phát huy hiệu quả, nó cần gắn liền với các hoạt động của doanh nghiệp một cách chặt chẽ.
Hai là, KSNB chịu ảnh hưởng từ con người, cụ thể là các nhà quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp Điều này xảy ra vì con người tham gia trực tiếp vào chuỗi hoạt động của doanh nghiệp, nơi mà mọi hoạt động đều được thực hiện bởi con người.
Báo cáo kiểm soát nội bộ (KSNB) được thiết kế và vận hành bởi con người, do đó, hiệu quả của nó phụ thuộc vào việc mỗi cá nhân trong doanh nghiệp hiểu rõ và thực hiện trách nhiệm cũng như quyền hạn của mình và của các thành viên khác.
KSNB đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính hợp lý cho từng bước phát triển của doanh nghiệp Mỗi hoạt động đều được kiểm soát chặt chẽ về tính tuân thủ, hợp lý và hợp lệ, giúp bảo vệ doanh nghiệp khỏi những rủi ro không mong muốn.
THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG – THANH TOÁN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH NN MTV THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL - TRUNG TÂM PHÂN PHỐI
Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel – Trung tâm Phân phối ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối
- Loại hình: Chi nhánh Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân Phối.
- Tên viết tắt: Viettel Distribution.
- Địa chỉ trụ sở chính: Tòa nhà Viettel - Ngõ 11 Duy Tân - Phường Dịch Vọng Hậu - Quận Cầu Giấy - Thành phố Hà Nội - Việt Nam.
- Người đại diện theo pháp luật: Ông Văn Hải Đăng.
- Sản phẩm: Kinh doanh thiết bị viễn thông và phần cứng, phần mềm công nghệ thông tin, điện thoại và các sản phẩm khác…
Chi nhánh Công ty TNHH NN MTV Thương mại & Xuất nhập khẩu Viettel, được biết đến với tên gọi Trung tâm Phân phối, là một phần của Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, được thành lập vào năm 2005.
Ngày 01/4/2010, Trung tâm phân phối được thành lập và thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel.
Vào ngày 27/11/2015, Trung tâm Phân phối đã được nâng cấp thành Chi nhánh Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối Chi nhánh này sở hữu giấy phép đăng ký kinh doanh, con dấu và mã số thuế riêng, đồng thời chính thức tách ra để thực hiện chế độ hạch toán độc lập.
Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH
NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối
Chi nhánh Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối, được thành lập vào ngày 01/04/2010, là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Viettel, với mục tiêu trở thành nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam Trung tâm luôn đặt sự sáng tạo và tiên phong trong công nghệ làm kim chỉ nam cho mọi hành động, đồng thời chú trọng đến việc thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong triết lý kinh doanh.
Năm 2011, TTPP thành công trong việc phân phối các sản phẩm của Acer,
Năm 2011, HP ghi nhận doanh thu 523 tỷ đồng, nhưng đến năm 2012, nhận thấy máy tính không còn là thế mạnh tại thị trường Việt Nam, TTPP đã mở rộng sang phân phối phần mềm của Autodesk và VMware, cùng với thiết bị phần cứng của Buffalo, đồng thời tìm kiếm đối tác trong lĩnh vực thiết bị di động Để khai thác cơ hội mới trong ngành viễn thông, năm 2013, Trung tâm Phân phối đã ngừng cung cấp máy tính và chuyển sang phân phối sản phẩm điện thoại OEM cho nội bộ Tập đoàn Viettel Đến tháng 10/2013, Trung tâm chính thức ký kết hợp đồng độc quyền với hãng điện thoại Oppo, đánh dấu bước đi quan trọng trong chiến lược phát triển của mình.
Trung tâm Phân phối đã chính thức gia nhập thị trường điện thoại di động, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của trung tâm Sự kiện này hứa hẹn sẽ mang đến những cơ hội vượt bậc cho Trung tâm Phân phối trong thời gian tới.
Thành công của TTPP trong việc đưa hãng điện thoại Oppo vào thị trường Việt Nam đã được ghi nhận khi sau 4 năm hoạt động, vào năm 2014, doanh thu lần đầu tiên vượt mốc 1000 tỷ đồng, đạt 1896 tỷ đồng và mang về 40 tỷ lợi nhuận Năm 2015, TTPP tiếp tục khẳng định vị thế của mình trong phân phối thiết bị di động bằng việc hợp tác với hãng Huawei, giúp doanh thu tăng lên 3456 tỷ đồng.
350 đại lý phân phối trên toàn quốc.
Năm 2018 đánh dấu bước phát triển đột phá của TTPP với doanh thu đạt 4455 tỷ đồng và lợi nhuận 58 tỷ đồng, trở thành một trong những đơn vị xuất sắc nhận cờ thi đua của Tập đoàn Để đạt được thành công này, TTPP đã xác định cần có những hướng đi và cách làm mới Trong giai đoạn 2019 - 2020, TTPP đã chuyên nghiệp hóa công tác kho vận thông qua việc đầu tư máy dán nhãn và áp dụng giải pháp chăm sóc khách hàng CRM Hệ thống CRM giúp tập hợp thông tin khách hàng, lưu giữ lịch sử giao dịch và kiểm soát hoạt động của nhân viên, từ đó đảm bảo quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng được thực hiện đúng chuẩn, giảm thiểu rủi ro mất khách hàng do dịch vụ không tốt.
3.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh
TTPP chuyên phân phối thiết bị công nghệ thông tin và điện thoại di động, bao gồm các dòng smartphone của Apple, Huawei và Vivo Công ty cung cấp từ 180.000 đến 200.000 chiếc mỗi năm cho thị trường Việt Nam.
Trong thời gian gần đây, TTPP đã mở rộng danh mục sản phẩm phân phối, bao gồm cả phần cứng và phần mềm công nghệ thông tin từ các hãng nổi tiếng toàn cầu như Hewlett Packard Enterprise (HPE), APC by Schneider Electric và Delta Mục tiêu của TTPP là kết hợp hiệu quả giữa sản phẩm công nghệ thông tin và dịch vụ viễn thông, nhằm đáp ứng tối ưu nhu cầu đa dạng của khách hàng.
TTPP, một trong những nhà phân phối thiết bị công nghệ thông tin và di động hàng đầu tại Việt Nam, đã mở rộng kênh bán hàng online và điều chỉnh giá để cung cấp gói hỗ trợ hấp dẫn cho khách hàng Công ty tập trung vào việc bán nhiều sản phẩm cho một khách hàng và chăm sóc kỹ lưỡng những khách hàng nhỏ nhưng mang lại doanh thu lớn Đặc biệt, TTPP đã hợp tác với nhãn hàng Huawei để mở 14 đại lý trên toàn quốc, nhằm tăng cường kênh phân phối đến các huyện xã.
Trong giai đoạn 2019 - 2020, mặc dù thị trường đối mặt với nhiều thách thức, TTPP đã đặt mục tiêu doanh thu 5000 tỷ đồng Để đạt được điều này, TTPP đã xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp với 4000 điểm bán từ thành phố đến nông thôn Đồng thời, TTPP cũng phát triển ứng dụng chăm sóc khách hàng, giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận thông tin về bảo hành và khuyến mại Với phương châm “Bám chắc để chiến thắng”, Viettel Distribution cam kết cung cấp sản phẩm tốt nhất và nâng cao thu nhập cho người lao động từ 16 triệu đồng lên 22 triệu đồng/người/tháng trong năm 2020.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Trung tâm Phân phối áp dụng mô hình quản lý trực tuyến chức năng, kết hợp giữa chỉ huy và chuyên môn hóa Mối quan hệ giữa các cấp trong tổ chức được thiết lập theo đường thẳng, với Giám đốc đơn vị điều hành chung và ủy quyền cho các Phó Giám đốc phụ trách từng bộ phận để xử lý và giải quyết công việc hiệu quả.
Giám đốc ủy quyền 32 quyết định cho các Phó Giám đốc, những người này chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao Các phòng ban, trung tâm và chi nhánh được tổ chức lại liên tục để phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh, hướng tới mô hình quản lý phẳng và tinh gọn hơn Dòng chảy công việc và luồng điều hành được xác định rõ ràng, chặt chẽ, góp phần vào việc tham mưu cho Đảng ủy và Ban Giám đốc trong việc lãnh đạo và điều hành hiệu quả đơn vị.
Sơ đồ 3.1: Mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức của Chi nhánh Công ty TNHH NN MTV
TM & XNK Viettel - Trung tâm Phân phối.
(Nguồn: Phòng Tổng hợp – Trung tâm Phân phối)
Bộ máy tổ chức của TTPP bao gồm:
Khu vực Phía Bắc bao gồm ba phòng ban: Phòng Kinh doanh Sản phẩm Mới, Phòng Kinh doanh Điện thoại Di động, và Phòng Kinh doanh Công nghệ Thông tin, cùng với hai bộ phận là Bộ phận Kho và Bộ phận Đảm bảo.
Khu vực Phía Nam bao gồm hai phòng ban: Phòng kinh doanh điện thoại di động và Phòng kinh doanh công nghệ thông tin, cùng với hai bộ phận là bộ phận kho và bộ phận đảm bảo.
+ Toàn quốc gồm có 03 phòng ban: Phòng Kế toán, phòng Phát triển Kinh doanh, phòng Tổng hợp.
Nhiệm vụ các phòng ban trong TTPP:
THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU & GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG – THANH TOÁN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH NN MTV THƯƠNG MẠI & XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL – TRUNG TÂM PHÂN PHỐI
Ưu điểm
Viettel, đặc biệt là TTPP, xây dựng một môi trường kiểm soát nội bộ hoàn hảo cho quy trình mua hàng và thanh toán Sự truyền đạt thông tin, yêu cầu thực thi chính trực và các giá trị đạo đức được coi trọng, cùng với sự tham gia của ban quản trị, tạo nên triết lý và phong cách điều hành hàng đầu Cam kết về năng lực nhân viên được thể hiện qua những tấm gương tiêu biểu trên các phương tiện truyền thông và kết quả kinh doanh xuất sắc của Công ty Xuất nhập khẩu Viettel Trung tâm Phân phối luôn là điểm đến ưu tiên hàng đầu của các ứng viên.
Trung tâm Phân phối đã thực hiện đánh giá rủi ro cơ bản nhằm thiết kế các biện pháp kiểm soát hợp lý Trước khi phát sinh nghiệp vụ, trung tâm luôn xác định các rủi ro tiềm ẩn để nhân viên có thể chủ động đề xuất phương án xử lý Ban Giám đốc và các trưởng phòng sẽ ước tính mức độ rủi ro, đánh giá khả năng xảy ra và hành động phù hợp Ví dụ, trong quy trình đặt hàng, nếu hàng hóa hoặc dịch vụ không đạt yêu cầu, sẽ lập tức thực hiện lại kế hoạch mua hàng chi tiết Việc thanh toán cho đối tác được thực hiện qua phòng tài chính, pháp chế và Ban Giám đốc trung tâm, trước khi trình lên Ban Giám đốc công ty để quyết định chi tiền, nhằm tránh rủi ro chi sai và gian lận tài chính.
Tất cả các hoạt động trong chu trình mua hàng - thanh toán đều được văn bản hóa thành quy trình và hướng dẫn nghiệp vụ, được phê duyệt bởi các cấp lãnh đạo Việc phân công và phân nhiệm rõ ràng giúp nhân viên nắm rõ trách nhiệm của mình Chẳng hạn, các đơn hàng trị giá trên 10 tỷ đồng cần có tờ trình phê duyệt từ Ban Giám đốc trước khi thực hiện, nhằm tránh rủi ro về nguồn vốn và đơn đặt hàng không có thực Các hoạt động kiểm soát này góp phần ngăn chặn những rủi ro đặc trưng trong chu trình mua hàng - thanh toán.
Hệ thống thông tin và truyền thông của công ty đảm bảo việc trao đổi thông tin và mệnh lệnh diễn ra suôn sẻ từ cấp lãnh đạo xuống TTPP, từ ban Giám đốc TTPP đến các trưởng phòng và nhân viên Tất cả nhân sự đều nhận công văn và văn bản qua Voffice một cách nhanh chóng, thuận tiện cho việc tra cứu và lưu trữ.
Hình 4.1: Giao diện Hệ thống văn phòng Điện tử Voffice
Công ty đã triển khai phần mềm quản lý văn bản điện tử, giúp lưu trữ tất cả hợp đồng quan trọng và chứng từ dưới dạng bản scan.
Phòng Pháp chế của Công ty có quyền xem xét toàn bộ dữ liệu để kịp thời sửa chữa và đóng góp cho các đơn vị, đồng thời TTPP cũng cam kết chấp hành nghiêm chỉnh các quy định này.
Hình 4.2: Thư viện Quản lý văn bản điện tử
Công ty thường xuyên thực hiện các cuộc kiểm tra đột xuất từ Phòng Pháp chế hoặc Phòng Tài chính để đảm bảo tính tuân thủ và hoạt động hiệu quả Nhận thức được tầm quan trọng của báo cáo tài chính, công ty còn hợp tác với kiểm toán viên bên ngoài để đánh giá và hoàn thiện quy trình, phát hiện sai sót và rủi ro, từ đó kịp thời khắc phục Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo báo cáo tài chính được lập một cách trung thực và chính xác.
Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm kể trên, Trung tâm Phân phối cũng tồn tại những hạn chế nhất định
Môi trường kiểm soát tại Trung tâm Phân phối là một điểm mạnh, nhưng đồng thời cũng tạo ra áp lực cho nhân viên Dưới sự điều hành của giám đốc hiện tại, trung tâm đã áp dụng nhiều thủ tục và quy trình mới, phản ánh phong cách quản lý cẩn trọng của ông.
Ban Giám đốc cần chú trọng hơn đến việc đánh giá rủi ro trong chu trình mua hàng – thanh toán, vì hiện tại, việc này chưa được cập nhật theo môi trường kinh doanh thay đổi Sự chủ quan trong đánh giá rủi ro thể hiện qua việc nhập hàng mà không có biên bản bàn giao, dẫn đến tình trạng hàng hóa nhập không khớp với thực tế tại kho, gây khó khăn trong việc theo dõi tồn kho Việc này có thể dẫn đến đơn hàng bị trùng, giao hàng sai số lượng và chủng loại, cũng như hàng hóa thất lạc Hơn nữa, việc hủy hoặc điều chỉnh hóa đơn thường xảy ra khi có rủi ro, làm chậm trễ trong thanh toán cho đối tác và gây mất cơ hội sử dụng tiền Sự gia tăng hàng hóa tồn kho do chạy doanh số mà không có kế hoạch bán cũng làm tăng tuổi tồn của hàng hóa, dẫn đến việc phải đưa ra các phương án giải quyết hàng tồn kho, ảnh hưởng đến lợi nhuận dự kiến do phải giảm giá hoặc khuyến mại.
Giải trình chi phí mua hàng sau khi nhập hàng có thể gặp khó khăn, dễ dẫn đến tình trạng thiếu sót, không đủ số lượng hàng hóa đã mua hoặc nhân viên bán hàng quên thực hiện giải trình, gây thất thoát chứng từ.
Trước khi thông tin được gửi đến Ban Giám đốc, cần phải qua sự xem xét của pháp chế TTPP và kiểm duyệt của văn thư Tất cả các văn bản phải được Phó Giám đốc phụ trách chuyên môn ký trước khi Giám đốc ký Việc yêu cầu quá nhiều chữ ký cho một văn bản có thể dẫn đến sự chậm trễ, cùng với việc thông báo qua tin nhắn về văn bản cũng gây khó khăn trong quy trình.
Việc gửi thông báo đến điện thoại cá nhân của từng người có thể gặp phải độ trễ, gây cản trở quá trình thanh toán cho những đơn hàng yêu cầu thanh toán trước Hoạt động kiểm soát liên quan chặt chẽ đến việc đánh giá rủi ro; chỉ khi Ban Giám đốc TTPP nhận thức và đánh giá đúng các rủi ro tiềm ẩn, họ mới có thể thực hiện các biện pháp kiểm soát phù hợp Tuy nhiên, hoạt động kiểm soát đôi khi bị bỏ qua do sự phê duyệt từ các trưởng phòng.
Hệ thống thông tin và truyền thông trong quy trình chuyển tiền gặp nhiều vấn đề, khi TTPP phải gửi chứng từ xuống Phòng Tài chính sau khi ký đề nghị chuyển tiền Tại đây, lệnh chuyển tiền mới được phê duyệt, nhưng Phòng Tài chính không hỗ trợ các đơn hàng thanh toán gấp, thường yêu cầu trung tâm tự trình ký Giám đốc công ty Chứng từ thanh toán được trung tâm gửi đến Ngân hàng, tuy nhiên, những vấn đề phát sinh trong ngày không được thông báo lại cho trung tâm, dẫn đến thông tin một chiều và thiếu liên lạc Kết quả là, kế toán thanh toán TTPP thường xuyên phải gọi điện xác nhận tình trạng chuyển tiền, gây ra sự chậm trễ trong việc giao hàng và có thể làm mất cơ hội hưởng chiết khấu thanh toán từ khách hàng lớn.
Kho và bộ phận văn phòng nằm ở hai miền khác nhau (Nam, Bắc), dẫn đến việc lưu trữ chứng từ gấp đôi (một bản tại Kho và một bản tại văn phòng) Việc gửi chứng từ gốc từ kho lên văn phòng diễn ra sau ngày 10 hàng tháng, sau khi đã chốt giá vốn Công tác hạch toán và lưu trữ dữ liệu chủ yếu tập trung tại Hà Nội (Bắc), gây áp lực lớn lên đội ngũ kế toán tại đây.
Khi thực hiện thanh toán, kế toán cần chuẩn bị cả đơn hàng bán ra đã ký và đơn hàng đặt hàng với nhà cung cấp Đơn hàng bán ra thường được kẹp cùng phiếu mua hàng, do đó cần scan và lưu bản PDF để bổ sung vào file phụ lục khi trình ký Đơn hàng đặt hàng với nhà cung cấp cũng tốn thời gian do khoảng cách địa lý; nhiều nhà cung cấp nước ngoài chỉ xác nhận qua email hoặc đặt hàng trực tuyến, nên đơn đặt hàng thường được thay thế bằng bản sao có chữ ký của Phó Giám đốc.
Vào thứ năm, công ty đã thực hiện kiểm tra giám sát nhưng chưa giao nhiệm vụ cụ thể cho các kiểm soát viên Mặc dù có một kiểm soát viên toàn diện và một kiểm soát viên tài chính, nhưng cả hai đều không nắm bắt chính xác các hoạt động của công ty và trung tâm phân phối, đồng thời thiếu tài liệu về kiểm soát nội bộ Sự thiếu hụt này trong quản lý nguồn nhân lực có thể dẫn đến thiệt hại tài chính đáng kể cho công ty.
Môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ, nơi sản phẩm dễ bị thay thế hoặc trở nên lỗi thời nhanh chóng Để TTPP phát triển bền vững và mạnh mẽ hơn, việc kiểm soát chặt chẽ các hoạt động kinh doanh là vô cùng cần thiết.
TTPP đang hướng tới việc phát triển thành Công ty Phân phối, với mục tiêu niêm yết và giao dịch trên thị trường chứng khoán Để đạt được điều này, việc cung cấp thông tin một cách rõ ràng và trung thực là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của trung tâm Vì vậy, công tác kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng và thanh toán cần được chú trọng đặc biệt.
Công ty Thương mại TTPP chủ yếu sở hữu hàng hóa và dịch vụ, điều này dẫn đến các giao dịch thanh toán có nguy cơ xảy ra sai sót, ảnh hưởng đến chi phí và kết quả kinh doanh Do đó, việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh là rất cần thiết, giúp Ban Giám đốc TTPP quản lý hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn và tăng cường lợi nhuận cho công ty.
Vậy, hoàn thiện kiểm soát chu trình mua hàng – thanh toán tại TTPP là thực sự cần thiết.
Giải pháp cho kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel -
4.3.1 Giải pháp cho môi trường kiểm soát
Chính sách khen thưởng, kỷ luật
Hiện tại, Giám đốc TTPP, từng là Trưởng phòng kinh doanh, tập trung vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, dẫn đến việc nhân viên kinh doanh được ưu ái hơn Trong khi đó, nhân viên hỗ trợ kinh doanh tại các phòng ban không thuộc khối kinh doanh thường chỉ nhận xếp hạng hoàn thành công việc, khiến họ cảm thấy thiếu động lực và không được ghi nhận dù họ hoàn thành nhiệm vụ và hỗ trợ đồng nghiệp Điều này dẫn đến tâm lý chán nản và thiếu cống hiến Để khắc phục tình trạng này, tác giả đề xuất Ban Giám đốc và các Trưởng phòng nên khen thưởng kịp thời cho nhân viên Back Office nhằm tạo động lực làm việc, đồng thời cần nghiêm khắc phê bình những nhân viên thiếu ý thức học hỏi và tìm tòi trong công việc chuyên môn.
Để nâng cao chất lượng công việc, Trung tâm Phân phối nên phối hợp với Học viện Viettel tổ chức các khóa học trực tuyến ngắn hạn về kỹ năng mềm, nghiệp vụ và tiếng Anh, với quy định điểm đạt đầu ra Điều này sẽ khuyến khích cán bộ, nhân viên nỗ lực củng cố kiến thức và hoàn thiện bản thân, phục vụ tốt cho doanh nghiệp Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập hiện nay, Trung tâm có thể tận dụng đội ngũ nhân viên trẻ mới tuyển dụng có trình độ tiếng Anh để đào tạo và bồi dưỡng cho những nhân viên khác, giúp tiết kiệm chi phí.
4.3.2 Giải pháp cho đánh giá rủi ro
Để kiểm soát việc nhập hàng không có chứng từ, các phòng ban cần chủ động lập kế hoạch nhập hàng hàng tháng và hàng quý, tránh tình trạng nhập dồn vào cuối tháng Quản lý sản phẩm phải liên lạc và đàm phán để đảm bảo hàng hóa về kho đúng hạn, không để quá lâu so với hóa đơn Nhân viên kinh doanh cần trình ký giải trình chi phí đầy đủ trước khi hàng hóa về kho, trong khi Ban Giám đốc không ký lùi ngày giải trình nhằm tránh tạo thói quen ỷ lại Ban Kho cũng sẽ từ chối nhận hàng khi chưa có đủ hóa đơn và giải trình chi phí Thực hiện những điều này sẽ giúp tình trạng hàng hóa gửi kho được cải thiện, thuận tiện cho việc sắp xếp và theo dõi, đồng thời đảm bảo số liệu trên sổ sách khớp với thực tế, tránh mất mát, thừa hàng hóa và gian lận.
Chú trọng vào việc đánh giá rủi ro
Ban Giám đốc Trung tâm Phân phối cần xem xét lại việc đánh giá rủi ro trong chu trình mua hàng – thanh toán, một hoạt động thường xuyên và quan trọng của doanh nghiệp thương mại Việc đầu tư trí tuệ, thời gian và tài chính vào đánh giá rủi ro là cần thiết để nhận diện và phân loại các rủi ro, từ đó đưa ra các biện pháp kiểm soát hiệu quả Trung tâm nên thành lập một bộ phận chuyên trách thay vì chỉ dựa vào các quy trình cũ.
4.3.3 Giải pháp cho hệ thống thông tin và truyền thông
Tinh giản các thủ tục nhập mua hàng hóa, trình ký thanh toán
Với xu thế số hóa và công nghệ hóa dữ liệu, tác giả đề xuất đơn giản hóa quy trình mua hàng - thanh toán bằng cách chấp nhận tính xác thực cho các đơn hàng đặt qua web của nhà cung cấp đã ký hợp đồng nguyên tắc Đồng thời, việc tạo lập một trang điện tử cho phép khách hàng tạo đơn hàng online với trung tâm phân phối sẽ giúp tiết kiệm chi phí và thời gian, đồng thời giảm rủi ro mất chứng từ Khi đơn hàng được số hóa, quy trình trình ký thanh toán cũng sẽ được rút gọn, chỉ cần bao gồm hóa đơn của nhà cung cấp, file phụ lục thanh toán chi tiết và biên bản bàn giao hàng hóa.
4.3.4 Giải pháp cho hoạt động kiểm soát
Ủy quyền, phân quyền; nới lỏng kiểm soát các nghiệp vụ đã được kiểm soát nhiều lần trước đó.
Việc trình ký văn bản lên Ban Giám đốc cần được thực hiện qua phòng pháp chế chỉ đối với các hợp đồng mới, văn bản pháp lý hoặc thông tin trao đổi với bên ngoài Đối với các văn bản như đề nghị chuyển tiền, giải trình chi phí hay đơn hàng đã có mẫu, có thể giản lược quy trình ký pháp chế và chỉ cần thông qua văn thư kiểm soát Đồng thời, cần ủy quyền và giao quyền chủ động cho các Trưởng phòng, Phó phòng nhằm nâng cao tính chủ động trong công việc và giảm áp lực cho Ban Giám đốc Ví dụ, có thể giao hạn mức phê duyệt công nợ cho Phó giám đốc chi nhánh hoặc Trưởng phòng Tài chính, cũng như giao phần trăm lợi nhuận dự án cho các Phó Giám đốc kinh doanh Trưởng phòng và Phó giám đốc chi nhánh là những người quản lý gần gũi nhất với chuyên môn của mình, do đó họ có thể ra quyết định trong khả năng được giao thay cho Giám đốc.
Để phát triển thành Công ty Phân phối, Ban Giám đốc cần xem xét việc thành lập một ban kiểm soát riêng tại Trung tâm Ban này sẽ có nhiệm vụ cung cấp và tư vấn thông tin, cũng như đưa ra các phương án xử lý, kiểm soát và giám sát cho Ban Giám đốc.
4.3.5 Giải pháp cho giám sát
Giao nhiệm vụ cho phòng kiểm soát
Tập đoàn cần xây dựng mô tả công việc rõ ràng cho nhân viên phòng kiểm soát nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực và tránh lãng phí Việc áp dụng các chỉ tiêu đánh giá chi tiết sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc Nhân sự phòng kiểm soát được ủy quyền cần thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, thường xuyên kiểm tra và giám sát công việc của các phòng ban và trung tâm Họ cũng cần chú ý đến từng hoạt động của các chi nhánh, đặc biệt là do số lượng nhân viên phân bố rộng rãi gây khó khăn trong công tác giám sát.
Những điểm còn hạn chế của luận văn
Bài viết này được hoàn thiện nhanh chóng, chỉ phản ánh một phần hoạt động của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định Do đó, nó có thể bỏ qua những khía cạnh quan trọng, những góc khuất và lỗ hổng kiểm soát có thể chưa được phát hiện.
Bài viết này của tác giả nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, mang đến góc nhìn từ một nhà quản lý có kinh nghiệm, mặc dù tác giả còn là nhân viên mới và tuổi đời còn trẻ, nên cách nhìn có thể chưa toàn diện Tác giả chia sẻ những vướng mắc và bất cập trong công việc thực tế để đề xuất các giải pháp cải tiến, tuy nhiên, những giải pháp này có thể chưa thể áp dụng ngay cho Trung tâm Phân phối, một tổ chức có quy mô lớn và còn non nớt trong kinh nghiệm quản lý.
Kết luận chung .68 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển công nghệ mạnh mẽ, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng gia tăng Nền kinh tế Việt Nam đang mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đối mặt với thách thức lớn, đặc biệt là từ các đối thủ như VINAPHONE, FPT và Thế Giới Di Động Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phù hợp và nâng cao hiệu quả quản lý, đồng thời thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu lực Việc thực hiện kiểm tra và kiểm soát hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định và kế hoạch kinh doanh tối ưu, đảm bảo lợi ích và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, luận văn đã tiến hành nghiên cứu sâu sắc, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn để đưa ra và giải quyết những vấn đề cơ bản.
Bài viết đã tổng hợp lý thuyết về kiểm soát nội bộ, đặc biệt là kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng và thanh toán tại các doanh nghiệp thương mại và xuất nhập khẩu.
Nghiên cứu thực trạng kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng và thanh toán tại Chi Nhánh Công ty TNHH NN MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Trung tâm Phân phối đã chỉ ra những ưu điểm và hạn chế hiện tại Để nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ, bài viết đề xuất các giải pháp khắc phục những hạn chế này, nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát tại Trung tâm Phân phối.