CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định quan trọng như mục tiêu, chính sách và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Nó giúp tổ chức phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, đồng thời tận dụng cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách hiệu quả.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp, tổ chức
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và định hướng phát triển trong tương lai, trở thành kim chỉ nam cho mọi hoạt động Việc thiếu chiến lược hoặc có chiến lược không rõ ràng sẽ dẫn đến tình trạng mất phương hướng, khiến doanh nghiệp chỉ tập trung vào các vấn đề ngắn hạn mà không nhìn thấy được tầm nhìn dài hạn.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội, đồng thời chủ động đối phó với các nguy cơ bên ngoài Trong một môi trường kinh doanh luôn biến động, việc hoạch định chiến lược và phân tích môi trường sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ khai thác cơ hội mà còn có những biện pháp ứng phó hiệu quả với các thách thức.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp Nó không chỉ nâng cao vị thế cạnh tranh mà còn đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, giúp họ đưa ra quyết định phù hợp trước sự biến động của môi trường Nghiên cứu môi trường nội bộ cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực hiện có.
3 phối hợp các hoạt động nhân sự, marketing, công nghệ Nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược
1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là chức năng quản trị quan trọng của tổ chức, bao gồm việc xác định ưu tiên, tập trung nguồn lực và củng cố hoạt động vận hành Mục tiêu của quá trình này là đảm bảo nhân viên và các bên liên quan cùng hướng đến mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về kết quả dự kiến Đồng thời, nó cũng giúp đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động để thích ứng với môi trường kinh doanh luôn thay đổi.
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra quyết định và hành động cơ bản, định hình hướng đi và mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được Điều này bao gồm việc xác định đối tượng phục vụ, lý do hoạt động và tầm nhìn tương lai Hoạch định chiến lược hiệu quả không chỉ xác định đích đến mà còn chỉ ra các bước cần thực hiện để đạt được mục tiêu, đồng thời nêu rõ cách thức đo lường thành công.
1.2.2 Vai trò hoạch định chiến lược
Việc thực hiện hiệu quả chức năng hoạch định giúp các nhà quản trị phát hiện cơ hội mới, dự đoán và tránh các rủi ro trong tương lai, xây dựng các hành động hợp lý, đồng thời nhận thức rõ những hiện tượng không chắc chắn trong hoạt động của tổ chức.
Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức thông qua việc cập nhật, đổi mới và duy trì sự ổn định Một kế hoạch tốt không chỉ cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một khuôn khổ rõ ràng cho việc thực hiện các chức năng và vai trò của các thành viên trong tổ chức.
Hoạch định cung cấp các nền tảng cần thiết cho việc phối hợp tốt hơn trong các hoạt động của tổ chức Một kế hoạch rõ ràng sẽ giúp xác định trách nhiệm của từng bộ phận và nâng cao sự phối hợp giữa các bộ phận.
Tập trung vào việc hoạch định tương lai giúp nhà quản trị suy nghĩ sâu sắc về những nguồn lực cần thiết, đồng thời đánh giá các cơ hội và rủi ro mà tổ chức có thể gặp phải.
Kích thích sự tham gia của tất cả thành viên trong tổ chức là yếu tố quan trọng để tăng cường sự hợp tác và tạo ra nền tảng chuyên môn vững chắc Việc xây dựng và thực thi các kế hoạch với sự tham gia của mọi người không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn làm cho nhân viên cảm thấy hào hứng hơn trong việc thực hiện các kế hoạch mà họ đã góp phần xây dựng.
Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn được xây dựng dựa trên kế hoạch của tổ chức, tạo nền tảng vững chắc cho quá trình kiểm tra Việc hoạch định rõ ràng các mục tiêu và tiêu chuẩn giúp nâng cao tính khả thi và hiệu quả trong công tác kiểm tra.
Quy trình hoạch định chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:
- Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp: Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp.
- Bước 2: Đánh giá môi trường bên ngoài: Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, xác định cơ hội, thách thức cho doanh nghiệp.
- Bước 3: Đánh giá môi trường bên trong: Phân tích các yếu tố môi trường bên trong, xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 4 trong quy trình chiến lược bao gồm phân tích, lựa chọn và thực thi các mô hình chiến lược Quá trình này kết hợp đánh giá định tính và định lượng để xác định mô hình chiến lược phù hợp nhất cho công ty.
1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, việc xác định hướng đi là rất quan trọng Chiến lược được thiết lập dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu rõ ràng của công ty.
Tầm nhìn là câu hỏi "Chúng ta sẽ đi đâu?" và xác định hướng đi dài hạn cho công ty Ví dụ điển hình là Henry Ford, người sáng lập hãng ô tô Ford, đã hình dung rằng mỗi gara của người Mỹ sẽ có một chiếc ô tô.
Sứ mệnh của mỗi người trên trái đất là khám phá mục đích tồn tại của bản thân Nó liên quan đến việc xác định chúng ta là ai, những gì chúng ta đang làm và lý do vì sao chúng ta có mặt ở đây.
Mục tiêu của doanh nghiệp cần hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh thông qua các con số cụ thể, có thể đo đếm và kèm theo thời gian hoàn thành Các mục tiêu này bao gồm cả tài chính như doanh thu và lợi nhuận, lẫn chiến lược như thị phần và sản phẩm mới Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường áp dụng chiến lược "làm đến đâu sửa đến đó", có thể mang lại thành công trong môi trường kinh doanh biến động Tuy nhiên, thiếu tầm nhìn rõ ràng sẽ khiến doanh nghiệp khó bứt phá và chỉ hoạt động trong quy mô hạn chế Từ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu, có thể dự đoán phần nào chiến lược mà doanh nghiệp sẽ thực hiện.
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài a Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua sáu yếu tố chính: môi trường kinh tế, công nghệ - kỹ thuật, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên và toàn cầu Những yếu tố này đều đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, được đo bằng GDP và GNP, phản ánh sự phát triển kinh tế và thu nhập bình quân đầu người Thông qua đó, có thể dự đoán dung lượng thị trường cho từng ngành và xác định thị phần của các doanh nghiệp.
Lãi suất và xu hướng lãi suất có tác động lớn đến hành vi tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Khi lãi suất tăng, đầu tư và tiêu dùng thường giảm, điều này có thể dẫn đến sự sụt giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái có xu hướng biến động, ảnh hưởng trực tiếp đến điều kiện kinh doanh và tạo ra những thách thức cho các doanh nghiệp Sự thay đổi này tác động đến hoạt động xuất nhập khẩu, đồng thời ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế.
Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ đầu tư trong nền kinh tế Khi lạm phát cao, nó không chỉ làm giảm động lực tiết kiệm mà còn tác động tiêu cực đến đầu tư Sức mua của người tiêu dùng giảm sút, và tình trạng giảm phát có thể dẫn đến sự trì trệ trong nền kinh tế.
Sự biến động của các chỉ số trên thị trường chứng khoán có khả năng làm thay đổi giá trị cổ phiếu, từ đó ảnh hưởng đến nền kinh tế Những biến động này có thể tạo ra cơ hội hoặc rủi ro cho các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
* Môi trường công nghệ - kỹ thuật
- Những đe dọa từ sự ra đời, phát triển của công nghệ mới:
+ Làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống.
+ Làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ, tăng cường khả năng cạnh tranh.
+ Tạo điều kiện cho việc xâm nhập ngành làm tăng áp lực cạnh tranh, đe dọa những doanh nghiệp hiện hữu.
+ Làm rút ngắn vòng đời của công nghệ làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian xuất khẩu so với trước của doanh nghiệp.
- Những cơ hội từ sự ra đời, phát triển của công nghệ mới:
+ Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn làm cho các sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
+ Tạo cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành qua việc chuyển giao công nghệ.
+ Tạo ra các thị trường mới cho doanh nghiệp nhờ những sản phẩm mới có nhiều tính năng hơn, rẻ hơn, chất lượng tốt hơn.
Cần chú ý đến các yếu tố quan trọng như chi phí phát triển công nghệ trong ngành, sự quan tâm của chính phủ đối với các dự án nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, cùng với việc bảo vệ bản quyền.
- Môi trường văn hóa - xã hội
Các chuẩn mực và giá trị văn hóa xã hội được chấp nhận và tôn trọng bởi một cộng đồng cụ thể, thường thay đổi chậm do ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô Các nhà quản trị cần lưu ý rằng tác động của văn hóa xã hội thường mang tính dài hạn và tinh tế, đôi khi khó nhận biết Hiểu biết về văn hóa xã hội là cơ sở quan trọng cho quá trình quản trị chiến lược của các nhà quản trị.
Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.
- Những phong tục, tập quán, truyền thống.
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
- Sử dụng lao động nữ.
- Dân số, tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số.
- Môi trường chính trị - pháp luật
Chính trị đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích và dự báo mức độ an toàn cho các nhà đầu tư và nhà quản trị doanh nghiệp Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động chính trị, xu hướng và diễn biến chính trị, cùng với hệ thống văn bản pháp lý, là những tín hiệu quan trọng giúp nhận diện cơ hội và rủi ro trong các hoạt động mua bán và đầu tư tại các quốc gia và khu vực.
Doanh nghiệp phải đối mặt với 8 nguy cơ khi đưa ra quyết định đầu tư và sản xuất kinh doanh trên thị trường quốc gia và quốc tế Yếu tố chính trị, với tính phức tạp của nó, có thể ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh tế Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với tình hình chính trị từng khu vực và dự báo diễn biến chính trị toàn cầu để đưa ra quyết định chiến lược kịp thời và phù hợp.
Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE) a Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là công cụ quan trọng giúp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm các yếu tố từ môi trường thế giới, vĩ mô và ngành Để xây dựng ma trận EFE, cần thực hiện năm bước cụ thể.
Bước đầu tiên là tạo ra một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính, sau đó đánh giá xem những yếu tố này có thể ảnh hưởng đáng kể đến thành công của doanh nghiệp hay không.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Mức độ quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào ảnh hưởng của chúng đến lĩnh vực hoặc ngành nghề cụ thể Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phản ánh mức độ phản ứng của mỗi công ty Cụ thể, trọng số 4 biểu thị phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Chúng ta nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các trọng số của nó để xác định được điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cuối cùng ta cộng số điểm của tất cả các yếu tố Kết quả cuối cùng là điểm tổng số của ma trận.
Cách đánh giá ma trận EFE
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp (quốc tế, quốc gia, ngành).
1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng.
1 = Doanh nghiệp ít phản ứng.
2 = Doanh nghiệp phản ứng trung bình.
3 = Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình.
4 = Doanh nghiệp phản ứng tốt.
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp Mức độ quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng b Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE là công cụ quan trọng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời giúp xác định và đánh giá mối quan hệ giữa chúng Để xây dựng ma trận IFE, cần thực hiện năm bước cơ bản.
Bước đầu tiên trong quy trình phân tích nội bộ là liệt kê các yếu tố thành công then chốt đã được xác định Cần sử dụng tất cả các yếu tố bên trong, thường từ 10 đến 20, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Mỗi mức độ quan trọng được ấn định cho thấy sự ảnh hưởng tương đối của yếu tố đó đối với thành công của công ty trong ngành Tổng hợp tất cả các mức độ quan trọng phải đạt tổng bằng 1,0.
Bước 3 yêu cầu phân loại các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất và 4 cho điểm mạnh lớn nhất Việc phân loại này được thực hiện dựa trên tình hình cụ thể của công ty, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 lại dựa trên tiêu chí của ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Ma trận IFE đánh giá các yếu tố quan trọng với tổng điểm từ 1,0 đến 4,0, trong đó điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm dưới 2,5, công ty thể hiện điểm yếu nội bộ, trong khi tổng điểm trên 2,5 cho thấy sức mạnh nội bộ của công ty.
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp.
Cho điểm từ 0 - 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng.
1 = Điểm yếu quan trọng nhất.
Tổng = 1 Tổng = Y Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
(Quản trị chiến lược - NXB Đại học KTDQ - 2015)
Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược khác nhau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), và Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT).
Thi Trường Chó mực Bò sữa
Chiến lược SO là phương pháp tận dụng điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp để khai thác cơ hội từ môi trường bên ngoài Các nhà quản trị luôn mong muốn tổ chức của họ có thể sử dụng những lợi thế này để nắm bắt xu hướng và sự kiện bên ngoài Để đạt được điều này, các tổ chức thường theo đuổi các chiến lược WO, ST hoặc WT nhằm tạo điều kiện cho việc áp dụng chiến lược SO Khi doanh nghiệp gặp phải những điểm yếu, họ sẽ nỗ lực chuyển hóa chúng thành điểm mạnh Đồng thời, khi đối mặt với các mối đe dọa nghiêm trọng, tổ chức sẽ tìm cách tránh né để tập trung vào những cơ hội phát triển.
Chiến lược WO là phương pháp cải thiện các điểm yếu nội tại của doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội từ bên ngoài Trong nhiều trường hợp, mặc dù có những cơ hội lớn từ thị trường, nhưng các điểm yếu nội bộ lại cản trở doanh nghiệp khai thác hiệu quả những cơ hội này.
Chiến lược ST là phương pháp tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu hoặc né tránh các mối đe dọa từ bên ngoài Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là một tổ chức mạnh mẽ sẽ luôn phải đối mặt với những rủi ro từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và tránh các mối đe dọa bên ngoài Khi một tổ chức phải đối mặt với nhiều mối đe dọa từ bên ngoài cùng với những điểm yếu bên trong, tình trạng an toàn của nó sẽ bị đe dọa Trong thực tế, tổ chức này có thể gặp khó khăn trong việc tồn tại, buộc phải liên kết, hạn chế chi tiêu và thậm chí có thể tuyên bố phá sản.
Sản phẩm mới khi ra mắt thường rơi vào giai đoạn "dấu hỏi", nơi có tiềm năng tăng trưởng nhanh chóng và nhiều triển vọng Tuy nhiên, giai đoạn này cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro, điều này khiến cho biểu tượng của nó trở thành một dấu hỏi, phản ánh sự không chắc chắn trong tương lai của sản phẩm.
Giới thiệu công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty
Tên công ty: CÔNG TY CP VỆ SINH MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI
Tên giao dịch: HA NOI URBAN ENVIRONMENTAL HYGIENE JOINT STOCK COMPANY
Trụ sở chính: Số 38 - Ngõ 71 - Hoàng Văn Thái - Thanh Xuân - Hà Nội. Chi nhánh:
- Số 14 Cao Bá Quát - Điện Bàn - Ba Đình - Hà Nội.
- Số 85B Láng Hạ - Chợ Dừa - Đống Đa - Hà Nội. Điện thoại: 84435654244 - 84435654479 - 84438538221
- Dịch vụ thu gom, vận chuyển rác thải, chất thải, phân bùn;
- Xây dựng, sửa chữa nhà cửa, công trình vệ sinh;
- Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi;
- Buôn bán phân bón vi sinh tổng hợp;
- Xử lý chất thải công nghiệp;
- Xử lý nước thải bằng công nghệ sinh học;
- Buôn bán, cho thuê các thiết bị về vệ sinh môi trường;
- Xây mới, cải tạo, chống thấm nhà vệ sinh;
- Thông tắc, bơm hút bể phốt, đường cống ngầm;
Công ty Cổ phần Vệ sinh môi trường Đô thị Hà Nội được thành lập từ năm
Năm 1996, công ty được thành lập với tên gọi Công ty Kỹ thuật Vệ sinh môi trường Đô thị Đến năm 2002, công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Vệ sinh môi trường Đô thị Hà Nội.
Giai đoạn 1996-2000 đánh dấu sự khởi đầu của thời kỳ hiện đại hóa, khi ý thức về vệ sinh môi trường ngày càng được nâng cao Trong thời kỳ này, các doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực vệ sinh môi trường đã áp dụng các phương tiện xe ép và gom rác, nhằm cải thiện năng suất, hiệu quả và giảm bớt sức lao động.
Giai đoạn 2001-2010 đánh dấu sự ổn định và phát triển bền vững, với việc hoàn thiện đội ngũ nhân sự, đặc biệt là đội ngũ kỹ sư giàu kinh nghiệm và chuyên môn Họ luôn thể hiện trách nhiệm, tâm huyết và tay nghề cao, góp phần quan trọng vào việc duy trì hình ảnh thủ đô Xanh - Sạch - Đẹp, mang lại nhiều giá trị và lợi ích cho xã hội cũng như doanh nghiệp.
Từ năm 2011 đến nay, công ty đã tập trung phát triển mạnh mẽ ngành sản xuất và kinh doanh phân bón vi sinh tổng hợp, với cam kết đầu tư vào trang thiết bị hiện đại nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và bảo vệ môi trường Nhà máy sản xuất phân bón vi sinh hữu cơ tổng hợp tại khu công nghiệp Đan Phượng, Hà Nội, không chỉ phục vụ cho nông nghiệp mà còn gắn liền lợi ích của người nông dân với công ty, đảm bảo sự phát triển bền vững cho cộng đồng.
2.1.2 Cơ câu tổ chức và bộ máy nhân sự của công ty
Công ty Cổ phần Vệ sinh môi trường Đô thị Hà Nội là một doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, do chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành nắm giữ quyền quyết định tối cao Các phòng ban chuyên môn trong công ty nhận chỉ đạo trực tiếp từ giám đốc, đảm bảo hoạt động hiệu quả và đồng bộ.
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức a Chủ tịch HĐQT - Giám đốc
Chủ tịch HĐQT - Giám đốc: Ông Trịnh Xuân Lưu - ĐT: (04)3853221
Giám đốc điều hành là người quyết định và chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty, dựa trên các quyết định của hội đồng quản trị, điều lệ công ty, hợp đồng lao động và quy định pháp luật Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược và mục tiêu của công ty.
Thực hiện các hoạt động kinh doanh, lập kế hoạch và tư vấn khách hàng là nhiệm vụ quan trọng nhằm tăng doanh số Đội ngũ cần tìm kiếm thị trường, gặp gỡ trực tiếp để thuyết phục khách hàng về các dự án Đồng thời, phòng tài chính - kế toán sẽ hỗ trợ quản lý tài chính hiệu quả cho các hoạt động này.
Tổ chức và quản lý bộ máy kế toán bao gồm hạch toán, lập báo cáo tài chính và xây dựng phương án tài chính cho công ty Đồng thời, cần xác định nhu cầu vốn để đảm bảo nguồn lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh Phòng tổ chức lao động chịu trách nhiệm đào tạo nhân sự, bố trí nguồn nhân lực và tuyển dụng Việc xây dựng chính sách tối ưu hóa nguồn nhân lực và môi trường làm việc là rất quan trọng, đồng thời đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với người lao động, nhằm nâng cao trình độ tay nghề và hiệu quả công việc.
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 62.729,3
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 2 25,31 0 0 0
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20-11) 20 14.450,4
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 1,12 1,64 1,03 0,86
- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 _ 3
8 Chi phí quản lý kinh doanh 24 12.778,2
9 Lợi nhuận thuần từ hoạt 0 động kinh doanh (30 = 20 + 21
13 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 + 40) 50 460,1
15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60P -
Phòng XDCB chịu trách nhiệm tổ chức các cuộc họp, quản lý công việc văn thư, duy trì website công ty, lưu trữ hồ sơ và thủ tục pháp lý, cũng như giải quyết các vấn đề liên quan đến con dấu Đặc biệt, phòng còn đảm bảo an ninh cho cơ quan.
Hỗ trợ Giám đốc trong việc xây dựng cơ bản và đảm bảo cơ sở vật chất, đồng thời lập kế hoạch nâng cấp nhằm cải thiện môi trường làm việc Đảm bảo sử dụng hiệu quả các công trình xây dựng của công ty.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2020
Nhận xét kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như sau:
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP vệ sinh môi trường đô thị Hà Nội Đơn vị: Triệu đồng
(Nguồn: Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Vệ sinh môi trường Đô thị Hà Nội)
Trong giai đoạn hậu ổn định, công ty đã phải cắt giảm và xem xét lại các lĩnh vực kinh doanh kém hiệu quả Doanh thu thuần năm 2017 đạt 62.704,04 triệu đồng, nhưng đến năm 2018 đã giảm xuống còn 45.794,98 triệu đồng, giảm 16.909 triệu đồng do sự gia tăng đối thủ cạnh tranh Năm 2019, doanh thu tiếp tục sụt giảm còn 30.183,87 triệu đồng, giảm 48,3% so với 2017, cho thấy công ty đang nỗ lực thu hẹp quy mô và tập trung vào ngành dịch vụ và sản xuất phân bón vi sinh Mặc dù bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh trong nửa đầu năm 2020, doanh thu thuần vẫn đạt 28.245,3 triệu đồng, giảm 6,42% so với 2019, cho thấy doanh nghiệp đang cố gắng duy trì hoạt động kinh doanh ổn định trong bối cảnh khó khăn Giá vốn hàng bán năm 2017 đạt 48.253,61 triệu đồng.
Năm 2018, giá vốn hàng bán (GVHB) giảm xuống còn 40.993,91 triệu đồng, chỉ đạt 84,96% so với năm 2017, đi kèm với sự sụt giảm doanh thu thuần Đến năm 2019, GVHB tiếp tục giảm 40,99%, còn 24.191,35 triệu đồng, đánh dấu bước đầu ổn định trong tình hình tài chính.
Năm 2020, GVHB ghi nhận doanh thu 24.352,12 triệu đồng, không có nhiều thay đổi so với năm 2019 Doanh nghiệp chưa chủ động trong việc giảm giá vốn hàng bán và xây dựng chiến lược, tuy nhiên, tỷ lệ giá vốn so với doanh thu thuần đang giảm, cho thấy khả năng tăng lợi nhuận ròng Lợi nhuận gộp cao nhất đạt 14.450,44 triệu đồng vào năm 2017, nhưng đã giảm mạnh 66,78% xuống còn 4.801,07 triệu đồng vào năm 2018 do doanh thu sụt giảm và giá vốn chiếm tỷ trọng lớn 89,52% Năm 2019, lợi nhuận gộp phục hồi lên 5.992,52 triệu đồng, tăng 54,82% so với 2018 nhờ giảm giá vốn hợp lý Mặc dù lợi nhuận gộp năm 2020 giảm 35,03% so với năm 2019, nhưng vẫn cho thấy kết quả tích cực trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế và hoạt động xây dựng.
31 về chi phí quản lý kinh doanh: Chi phí quản lý kinh doanh 2017 chiếm tới
Trong ba năm gần đây, tổng chi phí của công ty đã đạt 12.778,24 triệu đồng, chiếm 91,33% tổng chi phí, chủ yếu do đầu tư vào thiết bị văn phòng và sự gia tăng chi phí vật liệu, bao bì Năm 2018, chi phí quản lý giảm mạnh 78,69% xuống còn 2.723,45 triệu đồng nhờ vào đầu tư trước đó, nhưng đã tăng trở lại 4.164,56 triệu đồng vào năm 2019, tăng 52,92% so với năm 2018, do chi phí quản lý doanh nghiệp gia tăng Đến năm 2020, chi phí quản lý giảm còn 3.102,6 triệu đồng, mặc dù công ty thực hiện cắt giảm lương thưởng và nhân sự, ảnh hưởng đến môi trường làm việc Mặc dù chi phí này chiếm tỷ lệ cao so với doanh thu, nhưng lợi nhuận khác lại cho thấy sự biến động tích cực Năm 2018, lợi nhuận khác âm -79,77 triệu đồng do chi phí tăng mà không có doanh thu bù đắp Tuy nhiên, năm 2019, lợi nhuận khác tăng mạnh lên 4.545,45 triệu đồng nhờ vào thanh lý tài sản và chuyển nhượng dự án, mang lại nguồn lợi lớn cho doanh nghiệp Năm 2020, lợi nhuận khác vẫn duy trì ổn định ở mức 553,51 triệu đồng, góp phần quan trọng vào lợi nhuận cuối cùng của công ty, giúp tránh tình trạng tăng trưởng âm.
Năm 2018, lợi nhuận sau thuế giảm nhẹ 18,5% xuống còn 75 triệu đồng do chi phí khác gia tăng Tuy nhiên, đến năm 2019, chi phí thuế TNDN tăng mạnh từ 75 triệu lên 346,9 triệu đồng, gấp 4,63 lần so với năm 2018, chủ yếu nhờ vào lợi nhuận lớn mà doanh nghiệp đạt được trong năm này Đến năm 2020, mức thuế giảm xuống chỉ còn 43,26 triệu đồng Trong khi đó, lợi nhuận sau thuế năm 2017 đạt khoảng 368,08 triệu đồng, cho thấy hoạt động của doanh nghiệp vẫn chưa hiệu quả và còn khá khiêm tốn.
Thực trạng hoạch định chiến lược
2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty
Doanh nghiệp cần xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cụ thể thay vì chỉ dựa vào các yếu tố chủ quan của chủ doanh nghiệp Việc này sẽ giúp tạo ra các chiến lược kinh doanh rõ ràng và các hoạt động hiệu quả hơn.
Mục tiêu chính của công ty là tối ưu hóa lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh, khai thác hiệu quả nguồn lực vật chất và nhân lực, đồng thời hoàn thành các kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
2.2.2 Thực trạng phân tích môi trường của công ty về phương pháp
Doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp phân tích môi trường chủ yếu dựa vào thông tin chủ quan, bao gồm dữ liệu từ chính sách phát triển cơ sở hạ tầng, tốc độ phát triển kinh tế, tỷ lệ lạm phát và số liệu từ các cơ quan nhà nước, nghiên cứu, cùng với đánh giá của các chuyên gia Những thông tin này được thu thập từ các nguồn có sẵn trên internet và nhiều bài phân tích khác nhau Nhờ vào các nguồn thông tin này, doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch kinh doanh mà không cần thực hiện khảo sát thực tế.
Phương pháp dự báo của doanh nghiệp chủ yếu dựa vào dữ liệu quá khứ để đưa ra các chuẩn đoán, như tốc độ tăng dân số và dự báo chính sách môi trường Tuy nhiên, các hoạt động phân tích và dự báo thường mang tính chủ quan, thiếu chuyên sâu và không phản ánh đúng những biến động thực tế của thị trường.
Hoạt động thu thập và xử lý thông tin
Hoạt động thu thập thông tin được thực hiện bởi nhân viên phòng kinh doanh, với mục tiêu tiến hành phân tích các yếu tố môi trường của doanh nghiệp Nguồn thu thập dữ liệu chủ yếu bao gồm báo cáo nội bộ, nghiên cứu công khai từ phương tiện thông tin đại chúng, thông tin từ website chính phủ về doanh nghiệp, cũng như dữ liệu từ các sự kiện liên quan đến ngành nghề và hoạt động kinh doanh.
Hoạt động xử lý thông tin trong kinh doanh bắt đầu khi nhân viên thu thập đầy đủ dữ liệu cần thiết Sau đó, họ tiến hành phân tích và tổng hợp thông tin để xây dựng các chiến lược hiệu quả Ma trận SWOT được sử dụng để đánh giá tình hình, giúp doanh nghiệp dự báo xu hướng phát triển và xây dựng chiến lược hành động phù hợp.
Nội dung của hoạt động phân tích môi trường: a Môi trường bên ngoài
Việt Nam sở hữu lợi thế lớn nhờ vào môi trường chính trị ổn định, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Chính phủ đang nỗ lực hỗ trợ các doanh nghiệp trong lĩnh vực đầu tư công và vệ sinh môi trường, góp phần thúc đẩy nền kinh tế đất nước.
34 quốc gia đang phát triển cam kết thực hiện các mục tiêu phát triển bền vững, đồng thời tăng cường bảo vệ môi trường trong bối cảnh ô nhiễm và biến đổi khí hậu ngày càng gia tăng.
- Yeu tố về kinh tế:
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng ổn định và phục hồi mạnh mẽ, trở thành điểm đến thu hút vốn đầu tư hàng đầu ở Đông Nam Á Mức tăng trưởng GDP cao giúp Việt Nam nằm trong nhóm các quốc gia có tăng trưởng kinh tế ấn tượng trên toàn cầu Lãi suất giảm sâu, đạt mức thấp nhất trong lịch sử, đã kích thích đầu tư và tiêu dùng, từ đó nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp Tỷ lệ lạm phát được kiểm soát tốt, cho thấy nền kinh tế vẫn ổn định bất chấp những biến động và khó khăn.
- Yếu tố về kỹ thuật - công nghệ:
Việt Nam đang nổi lên như một quốc gia có môi trường công nghệ phát triển nhanh chóng, đặc biệt trong lĩnh vực nông nghiệp, với mục tiêu nâng cao năng suất, tiết kiệm lao động và cải thiện chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường Việc ứng dụng công nghệ năng lượng tái tạo và giảm thiểu chất thải không chỉ mang lại giải pháp tiên tiến giúp tiết kiệm thời gian mà còn tạo ra sản phẩm chất lượng cao và nâng cao độ bền cho các công trình.
Việc đầu tư vào dịch vụ công và quá trình đô thị hóa đã tạo ra nhu cầu gia tăng về xây dựng, giao thông, thủy lợi, xử lý nước, công nghiệp dân dụng và xử lý chất thải Môi trường sống ngày càng được cải thiện, thúc đẩy lối sống văn hóa lành mạnh, dẫn đến nhu cầu về dịch vụ môi trường trở thành yếu tố cần thiết trong xã hội văn minh Do đó, việc xác định ảnh hưởng môi trường trở nên khó khăn, buộc doanh nghiệp phải nắm bắt xu hướng và tạo ra cơ hội mới.
Các yếu tố tự nhiên, địa lý, khí hậu và thời tiết có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình thi công, các sản phẩm dịch vụ và nhu cầu của khách hàng.
Việt Nam sở hữu môi trường tự nhiên phong phú với khí hậu nhiệt đới gió mùa và hệ sinh thái đa dạng Các điều kiện thời tiết thay đổi theo từng vùng, từ nơi chỉ có hai mùa chính là mùa khô và mùa mưa, đến nơi có thể trải qua bốn mùa trong một ngày Mặc dù tỉ lệ thiên tai, sóng thần và động đất thấp, nhưng các yếu tố tự nhiên vẫn ảnh hưởng lớn đến môi trường sống Do đó, việc hiểu rõ địa chất từng khu vực là rất quan trọng để cải thiện quy trình tác nghiệp, tư vấn khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, trình độ tay nghề, cũng như đảm bảo độ bền và tuổi thọ của công trình thông qua việc áp dụng công nghệ phù hợp và đưa ra các giải pháp hiệu quả.
Xu thế toàn cầu hóa đang trở thành một phần không thể thiếu trong nền kinh tế hiện đại, mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Nguồn vốn đầu tư dồi dào từ các nước phát triển và việc kế thừa công nghệ tiên tiến đã góp phần thay đổi tích cực cơ cấu kinh tế, chuyển từ nền kinh tế nông nghiệp sang nền kinh tế dựa trên tri thức Hơn nữa, sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng cũng tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trên địa bàn Hà Nội, có nhiều công ty hoạt động trong ngành môi trường, mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng Những lợi thế cạnh tranh đặc biệt đã giúp các công ty này tạo dựng được chỗ đứng trong lòng khách hàng Tuy nhiên, với số lượng lớn các doanh nghiệp trong lĩnh vực này, các công ty phải đối mặt với nhiều thách thức Nhìn chung, nhiều doanh nghiệp chỉ biết đến các đối thủ mà chưa thực sự tìm hiểu sâu về khả năng cạnh tranh của mình.
