TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Mọi tổ chức và doanh nghiệp, bất kể lĩnh vực hoạt động, đều khao khát nhân viên làm việc hiệu quả Tuy nhiên, thực tế cho thấy có những người lao động làm việc với tinh thần uể oải và thờ ơ, ảnh hưởng đến kết quả công việc Nhận thức rằng việc thúc đẩy động lực làm việc là chìa khóa thành công, nhiều học giả và nhà quản trị đã nghiên cứu sâu về động lực và cách tạo động lực cho người lao động.
1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Từ cuối thế kỷ 19 đến đầu thế kỷ 20, nhiều học giả đã nghiên cứu về phân công và chuyên môn hóa công việc nhằm tối ưu hóa tổ chức lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động Trong số đó, Frederick Winslow Taylor nổi bật với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt, cùng với Abraham Harold Maslow, những người đã đóng góp quan trọng vào việc hiểu và tạo động lực cho người lao động.
Năm 1943, Tháp nhu cầu của Maslow đã mở ra hướng nghiên cứu mới về động lực con người Tiếp theo, Douglas McGregor vào năm 1960 đã giới thiệu Lý thuyết X và Y, phân loại nhân viên thành hai nhóm với những động lực khác nhau Fridetick Herzberg vào năm 1959 đã phát triển biểu đồ hai yếu tố, phân tích động lực bên trong và bên ngoài của người lao động Vào năm 1964, Vroom và Brown đã đề xuất thuyết kỳ vọng, nhấn mạnh tầm quan trọng của kỳ vọng trong việc thúc đẩy hành vi Cuối cùng, vào năm 1965, Adams đã đưa ra thuyết công bằng, khẳng định rằng cảm giác công bằng trong công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Theo Kuo (2013), để đạt được thành công, một tổ chức cần kết hợp sức mạnh và động lực của nhân viên nội bộ, đồng thời phải nhanh chóng thích ứng với những thay đổi và yêu cầu từ môi trường bên ngoài Nghiên cứu đã tiến hành phân tích các câu hỏi được hoàn thành bởi
Một nghiên cứu với 335 nhân viên từ 91 doanh nghiệp công nghệ cao ở Đài Loan cho thấy rằng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, định hướng thị trường ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cam kết của nhân viên Các nhà quản lý cần nắm bắt động lực này để xây dựng văn hóa làm việc, khuyến khích nhân viên luôn nỗ lực cải thiện hiệu suất Dù môi trường công nghiệp có phức tạp và đa dạng ra sao, cam kết của tổ chức với nhân viên vẫn là yếu tố then chốt Khi tổ chức thực hiện tốt điều này, nhân tài sẽ sẵn sàng gắn bó, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Nghiên cứu của Towers Watson (2014) chỉ ra rằng xu hướng thu hút, tạo động lực và gắn kết nhân viên tại tổ chức có sự khác biệt giữa người lao động và người sử dụng lao động Cả hai bên đều nhận thấy tầm quan trọng của lương cơ sở, cơ hội thăng tiến, học tập và danh tiếng tổ chức khi gia nhập công ty Tuy nhiên, người lao động coi trọng an ninh việc làm, trong khi người sử dụng lao động chú trọng đến sứ mệnh và giá trị công ty Về việc giữ chân nhân viên, cả hai nhóm đồng ý rằng lương và cơ hội thăng tiến là yếu tố hàng đầu, nhưng nhiều công ty lại đánh giá thấp vai trò của lãnh đạo cấp cao Thực tế cho thấy, sự tin tưởng vào lãnh đạo cấp cao có thể gia tăng động lực và sự gắn bó của nhân viên Mặc dù thu hút và giữ chân nhân viên rất quan trọng, nhưng động lực và sự gắn kết của họ là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh của tổ chức, phụ thuộc vào lãnh đạo, mục tiêu, khối lượng công việc và sự tin tưởng trong công ty.
Nghiên cứu của Yair Re’em (2010) đã xác định 14 nhân tố quan trọng giúp nhà quản lý khu vực công nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, bao gồm phần thưởng, sự công nhận, tự chủ trong công việc, cơ hội thăng tiến, công bằng trong tập thể và cơ hội học tập Mỗi nhân tố đi kèm với các chiến thuật phù hợp, chẳng hạn như việc trao quyền cho nhân viên để tăng cường tính chủ động Do động lực làm việc của mỗi cá nhân khác nhau, tác giả khuyến nghị áp dụng các chiến thuật linh hoạt, phù hợp với tổ chức và từng người lao động.
Nghiên cứu của Buelens & Van den Broeck (2007) đã chỉ ra sự khác biệt trong động lực lao động giữa tổ chức công và tư nhân Cụ thể, động lực làm việc của người lao động ở tổ chức công ít bị ảnh hưởng bởi tiền bạc, trong khi tinh thần trách nhiệm và sự phát triển bản thân đóng vai trò quan trọng hơn Ngoài ra, công nhân khu vực tư nhân thường bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi môi trường làm việc và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp Thời gian làm việc và sự sẵn lòng cống hiến cho lợi ích chung cũng thấp hơn ở khu vực công Hơn nữa, tôn ti trật tự và sự dân chủ là những yếu tố khác biệt rõ rệt giữa hai nhóm lao động này Vị trí địa lý được xác định là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực lao động, vượt trội hơn so với giới tính, tuổi tác và trình độ học vấn Cuối cùng, lao động ở tổ chức công ít phải đối mặt với mâu thuẫn giữa gia đình và công việc hơn so với khu vực tư nhân.
Các học giả và nhà nghiên cứu toàn cầu đã đưa ra nhiều quan điểm và lý luận khác nhau về động lực lao động, tùy thuộc vào góc nhìn và phương pháp nghiên cứu của họ Những đóng góp này không chỉ cung cấp hệ thống lý thuyết phong phú mà còn mang đến cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Tại Việt Nam, sự phát triển của nền kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho việc tiếp thu và áp dụng các học thuyết kinh tế nổi tiếng từ khắp nơi trên thế giới, đồng thời phù hợp với thực tiễn của đất nước.
Trong cuốn sách "Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự" của Viện Nghiên cứu và Đào tạo về Quản lý (2004), nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc thừa nhận giá trị của cán bộ nhân viên là rất quan trọng Để tối đa hóa sự nhiệt tình và năng lực của họ, tổ chức cần tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện giá trị của mình.
Cuốn "Quản trị chiến lƣợc" của Hoàng Văn Hải (2015) nhấn mạnh rằng đặc điểm kinh tế xã hội và văn hóa của Việt Nam yêu cầu một cách tiếp cận quản trị chiến lƣợc đặc thù, kết hợp hài hòa giữa tư duy Đông và Tây Tác giả đề xuất rằng hệ thống trợ lực chiến lƣợc cần khuyến khích và tạo động lực cho người lao động, từ đó tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực chiến lƣợc của công ty.
Nhiều luận văn và luận án đã được công bố về việc tạo động lực và phương pháp thúc đẩy người lao động Một trong số đó là luận án nghiên cứu về việc "Tạo động lực cho nhân viên quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước".
Luận án "Nôị đ n n m" của Vũ Thị Uyên (2008) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho lao động quản lý, đồng thời đề xuất quan điểm và mô hình tổng thể nhằm cải thiện động lực lao động trong doanh nghiệp nhà nước Tác giả nhấn mạnh vai trò quan trọng của người quản lý và phân tích thực trạng tạo động lực tại một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, chỉ ra ưu nhược điểm của các biện pháp hiện có Đặc biệt, luận án đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm giữ chân nhân tài và hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám” trong đội ngũ cán bộ quản lý Tuy nhiên, nghiên cứu chủ yếu tập trung vào đối tượng quản lý có trình độ chuyên môn cao, chưa mở rộng đến lao động trực tiếp.
Luận văn thạc sĩ “ oàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
Luận văn "Tổng công ty xi măng Việt Nam" của Mai Quốc Bảo (2010) đã hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc và các phương pháp tạo động lực cho người lao động Tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam, đánh giá ưu nhược điểm và đề xuất biện pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên Theo tác giả, việc tạo môi trường làm việc thuận lợi là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao động lực Khi tổ chức cung cấp môi trường làm việc thoải mái, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó hơn, từ đó động lực làm việc sẽ được cải thiện đáng kể.
Khái niệm và vai trò của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản
Để nâng cao hiệu quả sản xuất, người sử dụng lao động cần nghiên cứu động cơ và hành vi của người lao động Việc này giúp nhà quản trị hiểu và dự đoán những thay đổi, từ đó kiểm soát hành vi tiêu cực ảnh hưởng đến doanh nghiệp Động cơ là lý do thúc đẩy hành động của con người, phản ánh sự khác biệt giữa các cá nhân về khả năng và động lực Động cơ có thể được xác định qua nhu cầu, mong muốn, và nghị lực cá nhân, cả trong ý thức lẫn tiềm thức.
Việc nhận biết động cơ của con người là rất quan trọng trong môi trường lao động Câu hỏi "Vì sao người lao động lại làm việc?" và "Vì sao có người làm việc hiệu quả hơn người khác?" giúp chúng ta hiểu rõ hơn về động cơ lao động Nghiên cứu động cơ này không chỉ giúp nắm bắt mong muốn của người lao động mà còn xác định được động cơ nào có lợi cho tổ chức và động cơ nào cần được loại trừ để cải thiện hiệu suất làm việc.
Động lực làm việc (lao động)
Động lực làm việc có nhiều khái niệm khác nhau, mỗi khái niệm phản ánh các khía cạnh và cách nhìn khác nhau, nhưng tất cả đều thể hiện bản chất cốt lõi của động lực trong công việc.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể.
Theo Bùi Anh Tuấn (2009), động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Sự thể hiện của động lực này bao gồm sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực làm việc, hay còn gọi là động lực lao động, bao gồm những yếu tố thúc đẩy con người làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và thỏa mãn mong muốn cá nhân Động lực này không chỉ phụ thuộc vào bản thân người lao động mà còn bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các quyết sách nhân sự trong tổ chức.
Một số đặc điểm về động lực của người lao động trong tổ chức:
Công việc, tổ chức và môi trường làm việc là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Động lực không tồn tại một cách chung chung mà luôn gắn liền với một công việc cụ thể Thái độ của nhân viên đối với công việc và tổ chức có thể phản ánh phần nào động lực của họ Mặc dù động lực lao động có tính đặc thù, nó không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Động lực không tự sinh ra hay mất đi mà chỉ có thể được hình thành hoặc suy giảm do tác động của nhiều yếu tố Do đó, động lực lao động thường xuyên biến đổi, và một cá nhân có thể có động lực vào thời điểm này nhưng không chắc chắn vào thời điểm khác.
Trong bối cảnh các yếu tố như thị trường, cạnh tranh và phương hướng hoạt động của tổ chức không thay đổi, động lực lao động của nhân viên có thể thúc đẩy hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, động lực lao động không phải là yếu tố duy nhất quyết định năng suất và hiệu quả công việc Kết quả thực hiện công việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như sự phân công lao động, trình độ của người lao động và các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
Thiếu động lực có thể khiến người lao động hoàn thành công việc dựa vào trình độ và tay nghề của họ Tuy nhiên, khi động lực suy giảm, kết quả công việc sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ, dẫn đến xu hướng rời bỏ tổ chức.
Tạo động lực lao động
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) trong giáo trình Hành vi tổ chức, "Tạo động lực" được định nghĩa là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm tác động đến người lao động, giúp họ có động lực làm việc hiệu quả hơn.
Tạo động lực lao động là một phần quan trọng trong quản trị nhân sự của nhà quản trị Quá trình này diễn ra qua nhiều bước, nhằm khuyến khích và nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động.
Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực của người lao động
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy ương, 2009)
Nhu cầu được hiểu là trạng thái không đầy đủ và mong muốn được đáp ứng về vật chất, tinh thần hoặc cả hai Khi nhu cầu không được thỏa mãn, nó sẽ tạo ra căng thẳng cho người lao động, và sự căng thẳng này lại kích thích các động cơ bên trong của họ.
Những động cơ này kích thích và hướng dẫn hành vi của cá nhân, tạo ra một quá trình tìm kiếm để đạt được các mục tiêu cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu cơ bản Khi những nhu cầu này được đáp ứng, căng thẳng sẽ giảm bớt.
Người lao động thường trải qua căng thẳng khi nhu cầu của họ chưa được đáp ứng Để giảm bớt căng thẳng, họ thường tham gia vào các hoạt động giúp đạt được sự thỏa mãn Do đó, khi quản lý nhận thấy nhân viên làm việc chăm chỉ hoặc nhiệt huyết trong một hoạt động nào đó, điều này phản ánh sự cần thiết trong việc tạo động lực cho họ.
Nhu cầu không đƣợc thỏa mãn
Nhu cầu đƣợc thỏa mãn
Giảm căng thẳng trong công việc liên quan đến việc thỏa mãn những mong muốn và mục tiêu có giá trị của nhân viên Do đó, người quản lý cần thực hiện các hành động để đáp ứng nhu cầu sâu xa của người lao động Khi những nhu cầu này được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc, từ đó tạo ra động lực làm việc tích cực.
1.2.2 Vai trò của tạo động lực lao động
Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người xuất phát từ nhu cầu đa dạng cần được thỏa mãn Theo thuyết của ông, nhu cầu tự nhiên của con người được phân loại thành các thang bậc từ thấp đến cao Maslow đã xác định năm loại nhu cầu riêng biệt, được sắp xếp theo thứ tự từ “đáy” đến “đỉnh”.
Nhu cầu sinh lý được coi là cấp thấp nhất trong hệ thống năm nhu cầu, nhưng lại là nhu cầu cấp thiết và cần được đáp ứng nhất Những nhu cầu này bao gồm các hoạt động sinh lý thiết yếu để duy trì sự sống, như ăn, ngủ, mặc, ở và đi lại.
Nhu cầu an toàn, hay nhu cầu được bảo vệ, liên quan đến mong muốn có sự ổn định và bảo vệ khỏi những rủi ro, nguy hiểm về cả tinh thần lẫn vật chất.
Nhu cầu xã hội, hay còn gọi là nhu cầu quan hệ, là nhu cầu thiết yếu giữa con người với con người, giữa cá nhân với tổ chức và giữa con người với cộng đồng Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn được yêu thương, chăm sóc và giao tiếp, nhằm phát triển mối quan hệ và kết nối xã hội.
Nhu cầu được tôn trọng là yếu tố quan trọng sau khi con người đã đạt được sự chấp nhận trong xã hội Khi cảm thấy được chấp nhận, họ khao khát nhận được sự tôn trọng, chú ý và quan tâm từ những người xung quanh Điều này dẫn đến sự thỏa mãn về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin của bản thân.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu vƣợt lên trên tất cả và cũng là nhu cầu
Nhu cầu trưởng thành và phát triển toàn diện về thể lực và trí tuệ là yếu tố quan trọng trong việc đạt được văn minh Điều này bao gồm việc biến các năng lực cá nhân thành hiện thực, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống.
Sơ đồ 1.2: Hệ thống nhu cầu của Maslow
Học thuyết này phân loại nhu cầu của con người thành năm loại, với xu hướng vươn tới nhu cầu cao hơn sau khi đã thỏa mãn nhu cầu cấp thấp Mục tiêu không phải là thỏa mãn tất cả các nhu cầu mà là tạo động lực cho nhân viên Nhà quản trị có thể thúc đẩy động lực lao động và điều khiển hành vi của nhân viên bằng cách tác động vào nhu cầu và kỳ vọng của họ Tùy thuộc vào từng đối tượng lao động, các phương pháp tác động sẽ khác nhau Nếu áp dụng đúng công cụ và phương pháp, nhân viên sẽ hứng thú hơn với nhiệm vụ, phấn đấu đạt kết quả tốt nhất, từ đó nâng cao năng suất cá nhân và góp phần vào thành công chung của tổ chức.
1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết hướng vào việc làm tập trung vào việc thay đổi hành vi con người thông qua các tác động tăng cường B.F Skinner chỉ ra rằng hành vi được khen thưởng có xu hướng lặp lại, trong khi hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thường không được thực hiện lại Mức độ ảnh hưởng của thưởng phạt đến việc điều chỉnh hành vi phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa hành vi và phản hồi Mặc dù xử phạt có thể giúp loại bỏ hành vi không phù hợp trong tổ chức, nhưng nó cũng có thể dẫn đến những phản ứng tiêu cực từ người lao động, khiến cho việc thưởng trở nên hiệu quả hơn so với phạt.
Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, các nhà quản trị cần thiết lập một hệ thống thưởng phạt rõ ràng, hiệu quả và công bằng Việc ghi nhận thành tích tốt và thưởng kịp thời cho những thành tựu đó không chỉ khuyến khích cá nhân được thưởng mà còn tạo động lực cho các cá nhân và bộ phận khác trong tổ chức.
1.3.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng cường độ và xu hướng hành động của cá nhân phụ thuộc vào kỳ vọng về kết quả của hành động và mức độ hấp dẫn của kết quả đó Những kỳ vọng này chính là động lực thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt huyết, cống hiến hết khả năng và trí lực cho công việc được giao.
Sơ đồ 1.3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Thuyết này nhấn mạnh mối quan hệ giữa mục tiêu cá nhân, nỗ lực và kết quả, cũng như sự liên kết giữa kết quả và phần thưởng Cuối cùng, nó chỉ ra mối quan hệ giữa phần thưởng của tổ chức và sự thỏa mãn mục tiêu ban đầu của cá nhân.
Sự nỗ lực cá nhân sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc Kết quả đạt được sẽ quyết định mức độ thỏa mãn với các mục tiêu cá nhân của mỗi người.
Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động thông qua việc xem xét các yếu tố như sự trả công và phần thưởng Để thúc đẩy hiệu quả, tổ chức cần đảm bảo rằng các phần thưởng được cung cấp phải liên quan và đáp ứng đúng mong muốn của nhân viên.
Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định hành vi mà tổ chức mong đợi từ nhân viên Để tăng cường động lực làm việc, các nhà quản trị cần thông báo rõ ràng về những hành vi được kỳ vọng và cách thức đánh giá những hành vi đó.
1.3.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
Theo Herzberg, sự thỏa mãn hay bất mãn trong công việc của người lao động được hình thành từ các yếu tố riêng lẻ, không có sự tác động qua lại Ông đã phân chia các yếu tố này thành hai nhóm khác nhau.
Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động
1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Khi xây dựng các phương pháp tạo động lực làm việc, tổ chức cần xác định nhu cầu của người lao động để đưa ra các chính sách phù hợp, từ đó mang lại hiệu quả tối ưu Hiểu rõ mong muốn của nhân viên không chỉ giúp cải thiện động lực làm việc mà còn giúp nhà quản trị nhận diện và giải quyết các vấn đề gây bất mãn, tạo cơ sở vững chắc cho việc hoàn thiện quy trình tạo động lực lao động.
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, phản ánh mong muốn về vật chất và tinh thần, và có sự khác biệt giữa các cá nhân do các yếu tố như trình độ nhận thức, văn hóa và môi trường sống Đối với người lao động, động lực làm việc có thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tiền lương, cơ hội thăng tiến hay khẳng định bản thân Vì vậy, việc xác định nhu cầu và tạo động lực cho từng cá nhân trong tổ chức là một thách thức phức tạp, đòi hỏi các phương pháp linh hoạt và phù hợp.
Tuy phức tạp nhưng có thể chia nhu cầu của người lao động thành hai nhóm nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu vật chất của người lao động và gia đình họ chủ yếu tập trung vào việc đáp ứng các nhu cầu thiết yếu như lương thưởng, chế độ phúc lợi và hỗ trợ tài chính khi cần thiết.
Nhu cầu tinh thần của con người hướng tới việc thỏa mãn sự tồn tại và phát triển trí lực, bao gồm các yếu tố như điều kiện làm việc tốt, công việc ổn định và phù hợp, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc thân thiện, cũng như các hoạt động đoàn thể phong phú và khả năng học tập để phát triển bản thân.
Để xác định nhu cầu của người lao động, cần xem xét các yếu tố như độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình, thái độ làm việc, tính cách, trình độ chuyên môn và thâm niên Việc thu thập thông tin về nhu cầu này có thể thực hiện thông qua nhiều phương pháp khác nhau.
Phương pháp bản hỏi là một công cụ hiệu quả để thu thập ý kiến của người lao động về công việc và chính sách nhân lực của tổ chức Người lao động sẽ trả lời các câu hỏi có sẵn, cho phép đánh giá mức độ hài lòng của họ cũng như xác định các nhu cầu ưu tiên Qua đó, tổ chức có thể nhận diện những nhu cầu quan trọng nhất mà người lao động mong muốn được thỏa mãn.
- Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi người lao động về những khó khăn thuận lợi trong công việc, mong muốn của họ với tổ chức
Thảo luận nhóm là một phương pháp hiệu quả giúp doanh nghiệp tìm hiểu nhu cầu của người lao động thông qua việc mời họ tham gia vào các cuộc thảo luận Nhóm tham gia được lựa chọn dựa trên sự tương đồng về trình độ, độ tuổi, thâm niên công tác và năng lực thực hiện công việc Các chủ đề thảo luận thường xoay quanh những vấn đề nội tại của người lao động, khó khăn trong công việc và các đề xuất nhằm cải thiện điều kiện làm việc Mặc dù phương pháp này tốn thời gian và chi phí, nhưng nó giúp xác định rõ ràng các nhu cầu của người lao động đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn trong doanh nghiệp.
Phân tích thông tin có sẵn là bước quan trọng trong việc hiểu nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc thu thập và xử lý các tài liệu như báo cáo kết quả công việc, hồ sơ nhân sự và báo cáo tổng kết từ các bộ phận Những tài liệu này sẽ được phân tích để xác định nhu cầu của người lao động theo từng đối tượng và bộ phận khác nhau.
1.4.2 Thiết kế và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động
Thiết kế các biện pháp tạo động lực cho người lao động cần dựa trên mục tiêu và đối tượng của công tác này, từ đó xác định chi phí và tổ chức triển khai hiệu quả Các biện pháp cụ thể bao gồm việc xác định rõ ràng mục tiêu động lực, phân tích nhu cầu của người lao động và áp dụng các phương pháp khuyến khích phù hợp để nâng cao hiệu suất làm việc.
1.4.2.1 Tạo động lực thông qua các hình thức khuy n khích tài chính
Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công
Tiền lương và tiền công là khái niệm được hiểu khác nhau qua các thời kỳ và bởi các học giả khác nhau Tuy nhiên, nhìn chung, tiền lương được xem là khoản tiền mà người lao động nhận từ người sử dụng lao động, tương ứng với khối lượng và chất lượng lao động mà họ đã bỏ ra để tạo ra giá trị và của cải.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2009), trong nền kinh tế thị trường, sức lao động được xem như hàng hóa có giá trị và giá trị sử dụng Đối với doanh nghiệp, tiền lương và tiền công là chi phí thiết yếu cho hoạt động sản xuất Tuy nhiên, nhà quản trị cần sử dụng tiền lương như một công cụ hiệu quả để tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Theo Maslow, nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản nhất trong hệ thống phân loại năm nhu cầu của con người, và cần được đáp ứng trước khi giải quyết các nhu cầu khác Trong doanh nghiệp, tiền công và tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu sinh lý và vật chất của người lao động Để hiệu quả, tiền lương cần phải xứng đáng với công sức và trí lực mà người lao động bỏ ra, đồng thời đủ để đảm bảo mức sống tối thiểu cho họ.
Tiền lương và tiền công không tự động trở thành động lực lao động mà chỉ khi chúng đáp ứng đủ hai yếu tố: thỏa mãn nhu cầu vật chất và tạo sự yên tâm về thu nhập cho người lao động Nếu mức lương quá thấp, không đủ để trang trải cuộc sống, sẽ dẫn đến tình trạng người lao động xao nhãng công việc và xa rời tổ chức Do đó, lãnh đạo cần thiết lập cơ chế tiền lương hợp lý và khoa học để khuyến khích người lao động.
Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Trong việc nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, ngoài lương, các công ty còn áp dụng hình thức thưởng Tiền thưởng không chỉ là khoản thu nhập bổ sung cho lương mà còn khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn, tạo động lực tích cực mà lương cơ bản không thể mang lại.
Tiền thưởng là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị tạo động lực cho người lao động, nhưng cần xác định mối quan hệ đúng đắn giữa tiền thưởng và mức cống hiến Để đảm bảo công bằng và hợp lý, tiền thưởng cho từng cá nhân phải tuân theo nguyên tắc nhất định, tránh gây mất niềm tin và đoàn kết trong tập thể Khoản tiền thưởng này cũng cần có ý nghĩa tài chính, giúp nhân viên cảm thấy phấn khởi và có động lực làm việc tích cực hơn.
Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 32 2.1 Thiết kế quy trình nghiên cứu
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã thu thập thông tin thông qua các phương pháp phỏng vấn và khảo sát Tác giả đã xử lý thông tin sơ cấp và thứ cấp thu được bằng các phương pháp phân tích, thống kê và tổng hợp.
Nguồn thu thập thông tin:
- Thu thập thông tin thứ cấp
Luận văn áp dụng phương pháp phân tích tổng hợp để nghiên cứu lý luận và thực tiễn về việc tạo động lực cho người lao động Bên cạnh đó, bài viết còn tra cứu các văn bản pháp luật, nghị định và thông tư hướng dẫn của Nhà nước cùng các bộ ngành liên quan.
Luận văn sử dụng nguồn tài liệu thứ cấp từ giáo trình, sách, và bài viết của các nhà nghiên cứu uy tín về tạo động lực Tác giả đã tham khảo và phân loại các tài liệu để xác định các vấn đề cốt lõi liên quan Trong quá trình nghiên cứu, tác giả ghi chép toàn bộ thông tin cần thiết để phục vụ cho việc tra cứu và nghiên cứu sau này.
Tác giả đã sử dụng tài liệu công ty công bố và tài liệu từ phòng Tổ chức - nhân sự, bao gồm quy chế tiền lương, các văn bản liên quan đến chương trình tạo động lực cho người lao động, số lượng lao động và trình độ chuyên môn.
Trong luận văn, tất cả tài liệu thứ cấp được sử dụng dưới hình thức kế thừa, do đó, tác giả chỉ trích dẫn nguồn và tiến hành phân tích mà không cần phải chứng minh.
Để thu thập thông tin sơ cấp, tác giả tiến hành phỏng vấn người sử dụng lao động và khảo sát người lao động thông qua bảng hỏi Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam thông qua quan sát thực tế và thu thập dữ liệu từ các đối tượng liên quan.
Tác giả đã chuẩn bị sẵn các câu hỏi để tiến hành phỏng vấn cá nhân, giúp trao đổi thông tin một cách nhanh chóng và chính xác Phương pháp này dễ dàng khai thác các câu trả lời cho những câu hỏi chuyên sâu, từ đó cho phép quan sát và đánh giá mức độ quan tâm của Ban lãnh đạo đối với công tác tạo động lực cũng như phương hướng hoạt động trong tương lai.
Mục đích của bài viết là thu thập ý kiến và quan điểm của các lãnh đạo, quản lý tại Công ty về việc tạo động lực làm việc cho người lao động Đối tượng phỏng vấn bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý, cụ thể là Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Trưởng phòng Tổ chức – Nhân sự, và Chủ tịch Công đoàn công ty.
Tác giả áp dụng phương pháp phỏng vấn sâu với bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, tập trung vào nhận thức về công tác tạo động lực của lãnh đạo, cũng như các yếu tố như chế độ lương, tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi Qua đó, tác giả tiến hành ghi chép và hệ thống hóa các câu trả lời nhận được.
Hình thức phỏng vấn: qua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp tại trụ sở công ty tại Số 14 Trần Bình Trọng, Hoàn Kiếm, Hà Nội
Thời lƣợng phỏng vấn: tùy vào đối tƣợng phỏng vấn, không khí của buổi phỏng vấn mà thời gian tiến hành phỏng vấn sẽ từ 15 đến 30 phút
Phương pháp điều tra bảng hỏi:
Sử dụng bảng hỏi để thu thập thông tin là phương pháp phổ biến, giúp lấy ý kiến từ người được khảo sát qua các câu hỏi đơn giản Để đảm bảo thông tin chính xác, cần xác định rõ câu hỏi và động lực của công ty trước khi thiết kế bảng hỏi Sau khi hoàn thiện, tác giả nên tham khảo ý kiến của một số nhân viên để điều chỉnh bảng hỏi trước khi tiến hành khảo sát chính thức Các câu hỏi được trình bày dưới dạng trắc nghiệm, giúp người lao động dễ hiểu và thuận tiện trong việc phản hồi thông tin.
Bài viết này trình bày quy trình xây dựng bảng hỏi dựa trên khung lý thuyết về tạo động lực, kết hợp với việc tham khảo các nghiên cứu trước đó và kết quả từ phỏng vấn sâu Tác giả sẽ phân tích chi tiết các bước thiết lập bảng câu hỏi, lựa chọn mẫu, công cụ thu thập thông tin, cũng như quy trình thu thập và xử lý số liệu thống kê.
Bảng hỏi gồm ba phần: phần 1 nhằm thu thập các thông tin cá nhân của người tham gia như tên, tuổi, giới tính, chức danh, số năm công tác
Phần 2 điều tra về nhu cầu của người lao động, người lao động sẽ sắp xếp thứ bậc các nhu cầu theo số thứ tự Trên cơ sở lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra 9 nhu cầu cơ bản của người lao động:
+ Chế độ phúc lợi tốt
+ Điều kiện làm việc tốt
+ Công việc phù hợp với khả năng sở trường
+ Quan hệ trong tập thể tốt
+ Có cơ hội học tập nâng cao trình độ
+ Có cơ hội thăng tiến
+ Đƣợc tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ
Tác giả đã tiến hành khảo sát nhu cầu của người lao động, chia thành hai nhóm: nhóm nhân viên khối lao động trực tiếp Mỗi nhu cầu sẽ được người lao động đánh giá bằng một thang điểm cụ thể.
1 đến 5 (5 là mức điểm đánh giá cao nhất hoặc quan trọng nhất; mức độ quan trọng giảm dần cho tới 1)
Phần 3 gồm các câu hỏi dưới dạng trắc nghiệm có các câu trả lời theo thang đo nhằm đánh giá sự thỏa mãn của người lao động, công tác tạo động lực tại công ty theo hai biện pháp tạo động lực là tài chính và phi tài chính Biện pháp tài chính gồm các câu hỏi đánh giá mức độ hài lòng về lương, thưởng, phúc lợi; Biện pháp phi tài chính gồm các câu hỏi đánh giá mức độ hài lòng về công tác phân công và đánh giá sự thực hiện công việc, bố trí công việc, điều kiện và môi trường làm việc, công tác đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, hoạt động văn hóa
Trong bài viết, tác giả áp dụng thang điểm Likert, một phương pháp đo lường phổ biến với 5 mức độ: Rất không đồng ý, Không đồng ý, Bình thường, Đồng ý, và Rất đồng ý Thông tin chi tiết về bảng hỏi được trình bày trong phần Phụ lục.
