Du lịch Công đoàn Việt Nam
4.2.1. Giải pháp nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động
Lý do đề xuất:
Trong công tác tạo động lực cho NLĐ, hoạt động nghiên cứu và xác định nhu cầu là rất quan trọng. Nó giúp nhà quản trị nhận biết đƣợc ngƣời lao động đang mong muốn điều gì, nên triển khai những chƣơng trình chính sách gì và nhƣ thế nào để có thể kích thích ngƣời lao động một cách tốt nhất. Nhƣng hoạt động này ở công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam vẫn chƣa đƣợc chú trọng, cách thức tiến hành xác định nhu cầu của ngƣời lao động của công ty chƣa hợp lý và đúng cách.
Nội dung đề xuất:
Nhu cầu của ngƣời lao động khá đa dạng và luôn thay đổi nhất là với đặc điểm lao động của công ty nhƣ đã phân tích ở trên. Chính vì vậy ban lãnh đạo công ty cần phải có phƣơng pháp phát hiện ra mong muốn của ngƣời lao động trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân xem nhu cầu nào cấp bách để tìm ra phƣơng thức thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực lao động.
Công ty cần tiến hành khảo sát điều tra hàng năm với các tiêu chí và phân mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm tăng dần hoặc giảm dần để có thể phân tích, đánh giá đƣợc nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số ngƣời lao động. Các tiêu chí, nhu cầu công ty có thể tham khảo tháp nhu cầu của Maslow, cẩn lƣu ý đến đặc điểm ngành du lịch và đặc điểm lao động. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất, tức là ngƣời lao động đang có nhu cầu thỏa mãn nhu cầu đó nhất. Việc xác định nhu cầu của ngƣời lao động nên tiến hành hàng năm vì nhu cầu của ngƣời lao động luôn thay đổi.
Điều kiện thực hiện đề xuất
Những ngƣời tổ chức điều tra, nghiên cứu về nhu cầu của ngƣời lao động cần nắm rõ về tháp nhu cầu Maslow, áp dụng để đƣa ra mẫu hỏi sát với thực tế. Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trƣớc hết nhà quản lý phải hiểu đƣợc nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hƣớng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao nhất. Đối tƣợng điều tra đƣợc phân theo: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, theo vị trí công việc… Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối tƣợng. Khi vào làm việc tại công ty, mỗi nhân viên chắc chắn họ đều có một hoặc nhiều nhu cầu khác nhau. Những nhu cầu này liên tục có sự thay đổi. Mỗi nhân viên lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Do đó nếu nhà quản lý không nắm bắt đƣợc những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầu cho nhân viên thì chắc chắn động lực làm việc của nhân viên đó sẽ không tốt, ảnh hƣởng đến cả tổ chức.
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhiệm vụ, phân tích công việc
Lý do đề xuất:
Nhờ có các thông tin từ những văn bản phân tích công việc mà các nhà quản trị có thể tuyển dụng đƣợc những ngƣời lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, bố trí lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, nhanh chóng. Tuy nhiên, hiện nay công ty Du lịch Công đoàn vẫn chƣa thực hiện tốt công tác phân tích công việc nên ảnh hƣởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng nhƣ công tác tạo động lực cho ngƣời lao động. Chỉ có một số ít chức vụ quan trọng đƣợc phân tích và mô tả một cách cụ thể, còn lại hầu nhƣ chỉ dựa trên kinh nghiệm của những ngƣời lao động lâu năm truyền đạt lại cho nhân viên mới hoặc dựa theo tiêu chí chung của cả ngành du lịch chứ chƣa đi vào thực trạng của công ty.
Nội dung đề xuất:
Đối với những nhiệm vụ của từng nhân viên, tốt nhất chúng ta nên xây dựng hệ thống phân tích công việc, có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng với từng vị trí
công việc, và đƣa đến với từng nhân viên, đảm bảo mọi ngƣời ai cũng nắm rõ về vị trí công việc của mình, nhiệm vụ cụ thể của mình, nhƣ vậy nhân viên sẽ có sự tự chủ trong công việc hơn, một yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Trƣớc hết cần phải triển khai nghiên cứu từng công việc cụ thể để làm rõ: ở từng công việc ngƣời lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những thiết bị, công cụ nào đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng nhƣ những yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện tốt công việc.
Bản mô tả công việc đƣợc xây dựng phải gồm có các nội dung sau:
Phần 1: Xác định công việc: Gồm có tên công việc (chức danh công viêc), mã số công việc, hệ số lƣơng (nếu có), tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh cán bộ quản lý trực tiếp.
Phần : Tầm quan trọng của công việc:Mô tả nói lên tầm quan trọng của vị trí công việc này.
Phần 3: Các nhiệm vụ cần làm khi thực hiện công việc: là phần tƣờng thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu miêu tả chính xác, nêu rõ cán bộ công nhân viên phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm nhƣ thế nào và tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
Phần 4: Mối quan hệ báo cáo. Bên trong nội bộ thì ngƣời lao độngcần báo cáo cho ai, bên ngoài thì cần báo cáo cho ai.
Phần 5: Điều kiện làm việc bao gồm các điều kiện về cơ sở vật chất, thời gian làm việc, công cụ lao động cần thiết điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phƣơng tiện đi lại để phục vụ công việc, thời gian làm việc…
Có thể xây dựng một bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho một nhân viên lễ tân nhƣ sau:
Bảng 4.1: Bảng mô tả công việc cho nhân viên lễ tân
1.Xác định công việc.
Tên công việc: Nhân viên bộ phận lễ tân Địa điểm: Quầy lễ tân
Chức danh cán bộ quản lý trực tiếp: Trƣởng bộ phận lễ tân 2. Tầm quan
trọng của công việc
- Giúp Trƣởng bộ phận lễ tân thực hiện các nhiệm vụ của
phòng. Làm việc theo sự phân công, chỉ đạo của trƣởng bộ phận
3. Nhiệm vụ
- Thực hiện thủ tục check-in, check out cho khách tới lƣu trú - Cung cấp thông tin, dịch vụ tour, nhà hàng
- Giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng - Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên chỉ đạo.
4. Yêu cầu chuyên môn, kỹ năng
- Bằng cấp tối thiểu: Chứng chỉ nghiệp vụ chuyên ngành Lễ tân - Số năm kinh nghiệm: 01 năm ở vị trí tƣơng tự
- Ngoại hình ƣa nhìn ( Nam: 1,65m trở lên, Nữ: 1,60m trở lên ) -Tiếng Anh giao tiếp, biết thêm ngoại ngữ khác là lợi thế -Thành thạo vi tính văn phòng và phần mềm quản lý tiền sảnh. - Có khả năng làm việc riêng lẻ và chịu đƣợc áp lực từ công việc.
-Có năng lực xử lý tình huống tốt. Trung thực trong nghề nghiệp 5. Mối quan
hệ báo cáo -Nội bộ : báo cáo cho ngƣời lãnh đạo trực tiếp
6. Điều kiện làm việc
- Phòng làm việc đủ ánh sáng, đầy đủ các trang thiết bị trong phòng nhƣ : máy vi tính, máy in, điện thoại,...
Bảng 4.2: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
Ngày:
Chức danh công việc: Nhân viên bộ phận lễ tân Bộ phận: Quầy lễ tân
Tên công ty: Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam Báo cáo cho: Giám đốc
Các nhiệm vụ Tiêu chuẩn kết quả
Thực hiện thủ tục check in, check out cho khách lƣu trú
Nắm bắt đƣợc thông tin đặt phòng của khách hàng nhanh, chính xác, thực hiện thủ tục check in check out nhanh chóng; gây thiện cảm với khách “vừa lòng khách đến, vui lòng khách đi”
Cung cấp thông tin, dịch vụ tour, nhà hàng, khách sạn
Hƣớng dẫn đầy đủ cho khách các dịch vụ đi kèm khi khách đặt phòng 1 cách đầy đủ và dễ hiểu, nếu khách có thắc mắc hoặc nhu cầu phát sinh thì khéo léo giải quyết và hỗ trợ
Giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng
Xác định chính xác nguyên nhân chủ quan và khách quan, trong mọi trƣờng hợp luôn thể hiện rằng mình đang lắng nghe khách hàng và cố gắng tìm cách giải quyết. Nếu khách vấn không đồng tình thì khéo léo chuyển vấn đề của khách đến bộ phận hoặc ngƣời có trách nhiệm để xử lý.
Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên bàn giao.
Thực hiện tốt các công việc khác mà cấp trên giao phó. Không than phiền hoặc làm qua loa,...
Điều kiện thực hiện đề xuất
Công ty cần phải lựa chọn đúng phƣơng pháp để thu thập đƣợc thông tin về vị trí công việc cũng nhƣ chọn ra ngƣời có đủ trình độ, kinh nghiệm để xây dựng bản mô tả công việc đạt chuẩn và phù hợp với đặc điểm riêng của công ty.
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động của người lao động
Lý do đề xuất:
Công tác đánh giá tốt sẽ giúp cho ngƣời lãnh đạo biết đƣợc năng lực của nhân viên mình và ngƣời lao động biết đƣợc mức độ thực hiện công việc của mình từ đó có cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Nó là tiền đề cho việc trả công hay khen thƣởng cho ngƣời lao động công bằng và xứng đáng với những gì họ đã thực hiện, là một động lực lớn cho những nỗ lực của họ trong thời gian tiếp theo. Đánh giá công bằng và hợp lý sẽ giúp ngƣời lao động cảm thấy mọi đóng góp của mình đƣợc ghi nhận và cố gắng, nỗ lực hơn để thể hiện bản thân mình.
Nội dung đề xuất:
Nhƣ vậy để giúp công ty có công tác đánh giá thực hiện công việc tốt hơn, công ty có thể thực hiện đánh giá thực hiện công việc theo các bƣớc nhƣ sau:
+ Lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá: tùy vào mục đích của đánh giá công ty có thể lựa chọn các phƣơng pháp đánh giá nhƣ : thang đo đánh giá đồ họa hay phƣơng pháp xếp hạng, phƣơng pháp so sánh.... Do phƣơng pháp thang đo dánh giá đồ họa xây dựng tƣơng đối đơn giản, thuận tiện, cho điểm một cách dễ dàng và lƣợng hóa đƣợc tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động bằng điểm nên hay đƣợc sử dụng hơn cả.
+Lựa chọn ngƣời đánh giá: Thông thƣờng là ngƣời lãnh đạo trực tiếp.
+Xác định chu kỳ đánh giá: 6 tháng hoặc 1 năm hoặc thƣờng xuyên hơn tùy theo hoàn cảnh và điều kiện của công ty.
+Đào tạo ngƣời đánh giá: ngƣời đánh giá cần đƣợc đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá. Có thể sử dụng 2 hình thức đào tạo ngƣời đánh giá nhƣ : cung cấp cho họ các văn bản hƣớng dẫn để họ nắm đƣợc các thông tin về hệ thống đánh giá hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn).
+Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện chính thức giữa ngƣời lãnh đạo trực tiếp vói nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc, cung cấp thông tin về kết quả của cuộc đánh giá, ngƣời lãnh đạo nên nhấn mạnh những
mặt tích cực của thực hiện công việc, giải thích để ngƣời lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật, phê bình những mặt chƣa tốt về công việc một cách cụ thể, chân thành, khuyến khích ngƣời lao động cố gắng trong công việc tiếp theo.
Đây là một ví dụ về mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc có thể áp dụng ở công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam
PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tên nhân viên:... Chức danh công việc:... Tên ngƣời đánh giá:... Bộ phận:...
CÁC YẾU TỐ ĐÁNH
GIÁ Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dƣới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu
Kiến thức và kỹ năng
chuyên môn 5 4 3 2 1
Mức độ hoàn thành
công việc 5 4 3 2 1
Chất lƣợng công việc 5 4 3 2 1
Tính sáng tạo công việc 5 4 3 2 1
Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1
Khả năng giải quyết
vấn đề 5 4 3 2 1 Thái độ làm việc 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1 Trung thực, chính trực, tự tin 5 4 3 2 1 Sẵn sàng chấp nhận thử thách 5 4 3 2 1 Khác 5 4 3 2 1 Nhận xét: Ƣu điểm: Khuyết điểm: Đề nghị:
Yêu cầu ghi chi tiết phần nhận xét và đề nghị
( Lƣu ý: đây là phiếu đánh giá chung, với từng bộ phận khác có thể Tổng điểm đạt đƣợc: ...
Loại Xuất sắc: Điểm đạt từ 50 đến 60. Loại Khá: Điểm đạt từ 40 đến 49.
Loại Trung bình: Điểm đạt từ 30 đến 39.
Ngoài ra đánh giá phải toàn diện và công bằng. Phải đánh giá trên nhiều phƣơng diện nhƣ: tác phong làm việc, hoà đồng với tập thể, thái độ làm việc,.. Sử dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá để đánh giá công bằng và dân chủ nhƣ: nhân viên đánh gía lẫn nhau, cấp trên đánh giá cấp dƣới, cấp dƣới đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá nhân viên...
Điều kiện thực hiện đề xuất:
Để thực hiện tốt hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động, đòi hỏi công ty phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, giữa các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống đánh giá phải khớp với mục tiêu quản lý và phải phục vụ cho mục tiêu quản lý.
Ngƣời đánh giá phải là ngƣời có trình độ chuyên môn, am hiểu công việc, đánh giá một các khách quan, công bằng, từ đó có thể chỉ ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Phải có thông tin phản hồi cho NLĐ về kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách công khai, rõ ràng, cụ thể và giải thích những thắc mắc cho NLĐ về kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Để giúp NLĐ đánh giá cho điểm dễ dàng chính xác hơn, mẫu phiếu nên đƣợc thiết kế chi tiết hơn với nhứng mô tả ngắn gọn, dễ hiểu và lƣợng hóa đƣợc nên đƣa các tiêu chí mang tính thi đua khuyến khích NLĐ có thêm động lực để hoàn thành công việc.
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện các chính sách chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi
Lý do đề xuất
Tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi là công cụ kích thích mang ý nghĩa kinh tế mạnh mẽ nhất khuyến khích, tạo động lực cho ngƣời lao động Việt Nam nói chung cũng nhƣ là ngƣời lao động trong Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam.
J Stacy Adam đã nói tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn trong một tổ chức. Qua phân tích ở trên, vẫn có nhiều
ngƣời lao động cảm thấy không công bằng trong chính sách trả lƣơng và thƣởng. Mà nguyên nhân chủ yếu là do công tác đánh giá thực hiện công việc chƣa tốt, chƣa có hệ thống mô tả công việc cụ thể, các hình thức trả công chƣa đa dạng. Chế độ phúc lợi của công ty đang áp dụng nhìn chung khá tốt nhƣng công ty ngày càng phát triển, cần phải định hƣớng lại chính sách phúc lợi, nếu không sẽ không đạt