Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp, vì vậy các tổ chức luôn nỗ lực tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực này Để đạt được hiệu quả cao, việc tạo động lực cho người lao động là yếu tố được chú trọng hàng đầu.
Trong 8 năm hoạt động của ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội tại chi nhánh Đà Nẵng, SHB Đà Nẵng đã không ngừng nỗ lực xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với định hướng kinh doanh Nhiều biện pháp đã được thực hiện để tạo động lực cho người lao động, mang lại những thành quả đáng ghi nhận Tuy nhiên, vấn đề hiện tại là làm thế nào để tối ưu hóa và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, khi mà nhiều biện pháp trước đây vẫn còn bộc lộ những bất cập nhất định.
Nghiên cứu về việc tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết và cấp bách Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng)” làm định hướng cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động
- Phân tích thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua
- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng thời gian đến.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Các vấn đề lý luận và thực tiễn về việc tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên Việc hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy sẽ giúp ngân hàng xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả và tạo môi trường làm việc tích cực.
Nội dung bài viết tập trung nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Mục tiêu là tìm hiểu cách thức nâng cao động lực làm việc nhằm cải thiện hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường ngân hàng.
Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng
Bài viết này nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng.
- Về mặt thời gian: Các giải pháp đƣợc đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong 5 năm đến.
Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng;
- Phương pháp phân tích chuẩn tắc;
- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát;
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp;
Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được bố trí gồm 3 chương như sau:
Chương 1 - Một số vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động trong các doanh nghiệp
Chương 2 - Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng
Chương 3 - Một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1 Các khái niệm a Nhân lực
Theo từ điển tiếng Việt, Trung tâm Từ điển, Nhà xuất bản Đà Nẵng
1997 thì nhân lực là sức người , về mặt dùng trong lao động sản xuất
Theo sách Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực
Nhân lực được định nghĩa là sức mạnh của mỗi cá nhân, bao gồm sức mạnh cơ bắp, trí tuệ và hệ thần kinh, được sử dụng để phục vụ cho cuộc sống cá nhân và tổ chức.
Có nhiều ý kiến xung quanh khái niệm nguồn nhân lực
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp trình độ, kỹ năng, kiến thức và năng lực của con người, cả hiện tại lẫn tiềm năng, nhằm phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội của cộng đồng.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, không chỉ bao gồm số lượng mà còn tích hợp tri thức, khả năng nhận thức, tính năng động xã hội, sức sáng tạo và các yếu tố văn hóa lịch sử Theo sách Quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, nguồn nhân lực được hiểu là tổng hợp những cá nhân tham gia vào quá trình lao động, bao gồm cả yếu tố thể chất và tinh thần được huy động trong lao động.
Nguồn nhân lực là tổng hợp tiềm năng của con người, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức Nhu cầu của người lao động cũng là một yếu tố quan trọng cần được xem xét trong quá trình phát triển nguồn nhân lực.
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý thể hiện đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng của con người về cả vật chất lẫn tinh thần nhằm tồn tại và phát triển Mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau, phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và các đặc điểm tâm sinh lý riêng biệt.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt mà con người trải nghiệm, tạo ra động lực thúc đẩy hành động Sự cấp bách của nhu cầu càng cao, khả năng chi phối hành vi con người càng lớn Trong quản lý, việc kiểm soát nhu cầu đồng nghĩa với việc kiểm soát cá nhân, vì nhận thức cao giúp kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu Nhu cầu của mỗi cá nhân rất đa dạng, nhưng người quản lý chỉ nên tập trung vào những nhu cầu liên quan đến hiệu quả công việc Bằng cách thỏa mãn một nhu cầu và đồng thời tạo ra nhu cầu khác theo định hướng của mình, lãnh đạo có thể chi phối hành vi của nhân viên.
Khi nhu cầu của người lao động được đáp ứng, mức độ hài lòng của họ về công việc và tổ chức sẽ tăng lên, từ đó tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ hơn với doanh nghiệp Điều này cho thấy động cơ thúc đẩy người lao động rất quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ bền vững giữa họ và tổ chức.
Trong kinh tế học, động cơ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy suy nghĩ và hành động của con người, liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu Động cơ không chỉ phản ánh nỗ lực bên trong mà còn cả bên ngoài của mỗi cá nhân, giúp khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì trong việc theo đuổi các hành động đã được xác định.
Động cơ là yếu tố quyết định, ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành động của con người, liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhu cầu của họ.
Người lao động thường có động cơ làm việc tự nhiên, xuất phát từ mong muốn khẳng định bản thân, đạt thành công, tự chủ và có quyền kiểm soát công việc của mình, cũng như đảm bảo thu nhập cho cuộc sống sung túc Để tối ưu hóa hiệu suất làm việc, người quản lý cần loại bỏ những yếu tố tiêu cực có thể làm giảm động lực tự nhiên của nhân viên Đồng thời, việc phát triển các yếu tố tích cực sẽ thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Trong lĩnh vực kinh tế, động lực được hiểu là nỗ lực và sự tự nguyện của con người nhằm tối ưu hóa mọi hành động để đạt được các mục tiêu và kết quả cụ thể.
Động lực lao động, theo TS Bùi Anh Tuấn, là yếu tố kích thích con người nỗ lực làm việc nhằm tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng và đam mê trong công việc để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân Động lực không chỉ thúc đẩy người lao động cống hiến mà còn được hình thành từ nhu cầu và lợi ích Nhu cầu phản ánh những yêu cầu thiết yếu của con người để sống và phát triển, trong khi lợi ích là kết quả của việc thỏa mãn những nhu cầu đó.
Động lực thúc đẩy người lao động là yếu tố quan trọng giúp kích thích và khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn Việc tạo ra động lực không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn góp phần vào sự cống hiến của nhân viên trong công việc.
Tạo động lực là tổng hợp các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc hăng say và tự nguyện, từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức Để tạo ra động lực hiệu quả, các nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của người lao động, đồng thời xác định mức độ thỏa mãn những nhu cầu này Sự nắm bắt đúng đắn các nhu cầu sẽ kích thích động cơ làm việc của nhân viên, giúp họ cống hiến tốt hơn cho tổ chức.
Nhu cầu, động cơ và động lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau; không có nhu cầu, động cơ sẽ không hình thành và từ đó động lực cũng không xuất hiện.
1.1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực a Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow [10] trích trong [2], nhu cầu của con người có thể chia làm 5 bậc, đƣợc xếp từ thấp đến cao theo thứ tự
THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW
Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
NỘI DUNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
Vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, và yếu tố cốt lõi của vật chất này chính là tiền lương.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, tiền lương được định nghĩa là khoản trả công hoặc thu nhập, không phụ thuộc vào tên gọi hay phương thức tính toán Tiền lương có thể được thể hiện bằng tiền hoặc quy định thông qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật quốc gia Khoản tiền này được người sử dụng lao động trả cho người lao động dựa trên hợp đồng lao động, cho công việc đã thực hiện hoặc sẽ thực hiện, cũng như cho các dịch vụ đã làm hoặc sẽ làm.
Theo tác giả, tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động chi trả cho người lao động, phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà họ đã đóng góp Mức lương này cũng chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu trên thị trường lao động.
Tiền lương là yếu tố quan trọng đối với người lao động, không chỉ giúp tái sản xuất sức lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến việc bồi dưỡng thể lực và trí lực Nó kích thích tính tích cực và tự giác trong công việc, đồng thời là một hình thức khuyến khích lợi ích vật chất cho người lao động.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng như một đòn bẩy kinh tế, khuyến khích người lao động tích cực làm việc Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến chính sách tiền lương Tuy nhiên, tiền lương chỉ thực sự trở thành động lực thúc đẩy khi chính sách tiền lương được xây dựng một cách hợp lý.
Chính sách tiền lương là những biện pháp và giải pháp mà tổ chức áp dụng để khuyến khích người lao động đạt được mục tiêu chung Nó phản ánh quan điểm của người sử dụng lao động về cách thức trả lương cho nhân viên, nhằm tạo động lực và nâng cao hiệu suất làm việc.
Xây dựng chính sách tiền lương cho người lao động là quá trình thiết lập các phương thức trả lương phù hợp cho từng nhóm lao động trong doanh nghiệp Chính sách này cần điều chỉnh mức lương dựa trên loại hình công việc, ngành nghề, trình độ chuyên môn của nhân viên, khả năng tài chính của doanh nghiệp và sự cạnh tranh trên thị trường.
Để tạo động lực cho người lao động, chính sách tiền lương cần thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn cao, đồng thời kiểm soát chi phí và tuân thủ pháp luật Doanh nghiệp có ba lựa chọn về chính sách trả lương: tương đương, thấp hơn hoặc cao hơn mức lương thị trường Tuy nhiên, việc trả lương thấp hoặc tương đương sẽ không đủ sức hấp dẫn để duy trì và khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả.
Để xây dựng một chính sách trả lương hợp lý, doanh nghiệp cần xác định quỹ tiền lương phù hợp cho người lao động Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu mà còn tạo sự công bằng và động lực cho nhân viên Mức chi trả tiền lương cần được hình thành dựa trên cơ sở khoa học để đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả.
Mức chi trả tiền lương là đơn giá tiền lương được xác định dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố cấu thành tiền lương giữa các công việc Để đảm bảo sự công bằng và động lực làm việc cho người lao động, mức lương cần tương xứng với số lượng và chất lượng lao động đã bỏ ra Việc xác định mức lương hợp lý yêu cầu chú ý đến phân tích công việc, định giá và xếp hạng công việc nhằm tính tổng số điểm và xây dựng quỹ tiền lương Mức chi trả tiền lương được tính bằng quỹ lương chia cho tổng số điểm.
Cơ cấu tiền lương là tỷ lệ và mối quan hệ giữa các bộ phận tiền lương trong tổng thể Để thúc đẩy động lực cho người lao động, cơ cấu tiền lương cần được xem là một yếu tố quan trọng, vì mỗi thành phần của tiền lương đều có tác dụng riêng biệt.
Cơ cấu tiền lương bao gồm mối quan hệ giữa tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Việc xem xét cơ cấu tiền lương giúp hiểu rõ sự tương tác giữa các yếu tố này Mỗi thành phần trong cơ cấu tiền lương đều có ý nghĩa riêng và cần được phân bổ tỷ lệ hợp lý để đảm bảo công bằng và động lực cho người lao động.
Tiền lương cơ bản được xác định dựa trên nhu cầu sinh học và xã hội, cũng như mức độ phức tạp và tiêu hao lao động trong điều kiện trung bình của từng ngành nghề.
Tiền lương cơ bản đóng vai trò quan trọng trong việc giúp người lao động duy trì và nâng cao mức sống cho bản thân và gia đình Nó không chỉ là nguồn thu nhập chính mà còn phản ánh giá trị và địa vị của người lao động trong gia đình, doanh nghiệp và xã hội Mức lương cũng thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với nhân viên Khi nhân viên cảm thấy mức lương của mình xứng đáng với công sức lao động, họ sẽ có động lực làm việc hăng hái và tích cực hơn.
Phụ cấp lương là khoản tiền bổ sung cho lương cơ bản, nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc trong những điều kiện khó khăn hoặc không ổn định, mà chưa được tính đến trong việc xác định lương cơ bản.
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường
Chính sách và quy định pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là xu hướng nâng cao mức sống và đảm bảo công bằng xã hội thông qua các quy định về mức lương tối thiểu chung Các doanh nghiệp phải tuân thủ những quy định này để bảo vệ quyền lợi của người lao động Đồng thời, chủ trương tái cấu trúc các tổ chức tín dụng cũng yêu cầu các ngân hàng xem xét việc cắt giảm lao động, giảm chi phí cho nhân viên và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Chiến lược cạnh tranh của đối thủ là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài Thị trường lao động cũng đóng vai trò quyết định trong việc xác định mức lương, từ đó giúp doanh nghiệp chi trả hợp lý và thu hút những ứng viên phù hợp nhất.
Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định quy mô, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Từ đó, doanh nghiệp sẽ xây dựng tổng quỹ lương và mức tiền lương phù hợp.
1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức
Văn hóa tổ chức là yếu tố tinh thần và lối sống được hình thành từ truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức, tạo nên bầu không khí tâm lý tích cực Một môi trường làm việc lành mạnh không chỉ thúc đẩy động lực cao cho người lao động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tinh thần và thái độ của người lao động, cũng như bầu không khí tâm lý chung trong tổ chức Các phong cách lãnh đạo như độc đoán, dân chủ và tự do có thể kích thích và khai thác tiềm năng, sức sáng tạo của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Các chính sách nhân sự, bao gồm thù lao, chế độ nghỉ ngơi, quy định và đánh giá công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực Việc xây dựng và thực hiện các chính sách này một cách hợp lý không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc mà còn đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.
1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
Mục tiêu cá nhân, sự khác biệt về đặc điểm cá nhân và lối sống là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Các yếu tố như giới tính, tuổi tác, tôn giáo và địa vị xã hội tạo ra sự đa dạng trong cách mà mỗi cá nhân được thúc đẩy, dẫn đến những phương pháp tạo động lực khác nhau cho từng người.
Sự khác nhau về giới tính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, với nam giới thường có sức khỏe, tính cạnh tranh và sự sáng tạo cao hơn, trong khi nữ giới lại chăm chỉ, cẩn thận và dẻo dai hơn Mặc dù vậy, sự ưu tiên cho nam giới từ các ông chủ tạo ra bất bình đẳng trong lao động, làm giảm động lực làm việc Tuy nhiên, nếu các nhà quản lý biết cách quan tâm đến từng nhân viên, đánh giá đúng khả năng làm việc và tạo điều kiện thuận lợi, cả nam và nữ đều có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình.
Sự khác biệt về tuổi tác ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên Người lao động trẻ tuổi thường tràn đầy nhiệt huyết, có kiến thức mới và khả năng tiếp thu công nghệ nhanh chóng Tuy nhiên, một số vị trí như nghiên cứu khoa học hay giảng dạy lại cần những người có kinh nghiệm và thâm niên trong lĩnh vực Nhân lực trẻ hiện nay là nguồn lực dồi dào, năng động và thân thiện, do đó, để đạt được kết quả làm việc cao, các doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp khi hợp tác với họ.
- Sự khác biệt về nhu cầu vật chất và tinh thần của các cá nhân
Thái độ làm việc của người lao động trong tổ chức phụ thuộc vào tính cách và tác phong cá nhân Môi trường làm việc tốt sẽ thúc đẩy thái độ làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất lao động Do đó, người quản lý cần có những biện pháp tác động để khuyến khích những thái độ tích cực và kịp thời điều chỉnh những thái độ tiêu cực của nhân viên.
- Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm
Khả năng làm việc của người lao động được hình thành từ năng khiếu bẩm sinh và quá trình rèn luyện trong công việc Nó còn phản ánh sở trường của cá nhân, tạo hứng thú cao cho họ Người lãnh đạo cần chú ý đến khả năng này để bố trí công việc phù hợp với chuyên môn và ngành nghề, đây là nguyên tắc quan trọng trong quản lý nhân sự Họ cũng cần phát hiện và nuôi dưỡng năng lực của nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy tối đa khả năng Đào tạo nâng cao trình độ không chỉ nhằm phát triển năng lực nghề nghiệp mà còn cải thiện phẩm chất đạo đức, thái độ làm việc và ý thức kỷ luật, từ đó khuyến khích người lao động sáng tạo và tìm kiếm phương pháp làm việc hiệu quả hơn.
Tạo động lực cho người lao động là yếu tố then chốt trong việc phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cho doanh nghiệp Chương 1 đã đề cập đến các yếu tố như tiền lương, bản chất công việc, hoạt động tinh thần, môi trường làm việc, đánh giá thành tích và công tác đào tạo, tất cả đều ảnh hưởng đến động lực làm việc Những nội dung này không chỉ là cơ sở để phân tích thực trạng tạo động lực tại SHB Đà Nẵng mà còn giúp đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
KHẢO SÁT TRỰC DIỆN CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA SHB ĐÀ NẴNG
2.1.1 Đặc điểm công tác tổ chức của Ngân hàng a Quá trình thành lập
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) được thành lập theo các quyết định vào năm 1993 và 2006, đã trải qua gần 21 năm phát triển mạnh mẽ SHB tự hào là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, với chiến lược phát triển toàn diện và cam kết vì lợi ích cộng đồng Với tôn chỉ "Đối tác tin cậy, Giải pháp phù hợp", ngân hàng luôn đổi mới trong kinh doanh nhằm mang lại giá trị cho khách hàng và sự thịnh vượng cho các cổ đông SHB cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng chất lượng, tiện ích và cạnh tranh, cùng phong cách phục vụ chuyên nghiệp, luôn làm hài lòng khách hàng và đối tác.
Từ năm 2007, SHB Đà Nẵng tại 207 Nguyễn Văn Linh đã không ngừng hoàn thiện hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức, với mục tiêu hiện đại hóa ngân hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ Sự phát triển mạnh mẽ của SHB Đà Nẵng trong những năm qua đã thể hiện qua những đổi mới đáng kể, hướng tới việc trở thành một ngân hàng thương mại hiện đại, góp phần vào sự phát triển chung của toàn hệ thống.
- Chức năng: Huy động vốn, tiếp nhận vốn, ủy thác, vay vốn, cho vay, chiết khấu các thương phiếu, dịch vụ thanh toán
Mục tiêu của SHB Đà Nẵng là tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông, đảm bảo việc làm ổn định cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước và đóng góp vào các chính sách kinh tế xã hội của Nhà nước.
SHB hướng đến mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015, với công nghệ tiên tiến, đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và mạng lưới rộng khắp trong nước cũng như quốc tế Ngân hàng cam kết cung cấp cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý và chất lượng dịch vụ cao Đến năm 2020, SHB phấn đấu trở thành một tập đoàn tài chính mạnh mẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
Kể từ khi thành lập, cơ cấu tổ chức của SHB Đà Nẵng đã trải qua nhiều giai đoạn thay đổi và được củng cố một cách hợp lý, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển của ngân hàng.
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SHB Đà Nẵng
Phòng Quan hệ khách hàng
Phòng Công nghệ Thông tin
Phòng Hành chính nhân sự
Phòng Dịch vụ khách hàng
Phòng Tài chính- Kế toán
Cơ cấu quản lý của SHB Đà Nẵng được tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng, giúp chỉ đạo kinh doanh được truyền đạt nhanh chóng và chính xác Mô hình này cũng tạo điều kiện cho những nguyện vọng và sáng kiến của nhân viên được phản ánh kịp thời, từ đó thúc đẩy động lực làm việc hiệu quả.
Người lao động tại SHB có những chức năng, nhiệm vụ và sở thích công việc khác nhau Để nâng cao động lực làm việc, các nhà quản trị cần nghiên cứu và thỏa mãn kịp thời những nhu cầu hợp lý của nhân viên, nhằm tạo ra môi trường làm việc hiệu quả hơn.
2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính, chủ yếu thực hiện các hoạt động huy động vốn, cho vay, đầu tư và cung cấp dịch vụ Mục tiêu chính của ngân hàng thương mại là tối đa hóa lợi nhuận thông qua các hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Ngân hàng được coi là một doanh nghiệp đặc thù, với hoạt động của các ngân hàng thương mại có những đặc điểm khác biệt cơ bản so với các loại hình doanh nghiệp khác.
Ngành kinh doanh này có đặc điểm là cả đầu vào và đầu ra đều là tiền, do đó yêu cầu cao về trí lực và thái độ của người lao động Nhân viên cần có trình độ chuyên môn vững chắc và tư duy tương đối cao, vì phần lớn công việc đòi hỏi kiến thức chuyên ngành Ngoài ra, tiêu chuẩn về đạo đức và lối sống cũng trở thành yêu cầu hàng đầu đối với mỗi nhân viên trong lĩnh vực này.
Công việc trong ngành ngân hàng có tính nhạy cảm cao, vì niềm tin của khách hàng là yếu tố sống còn Chỉ cần một biến động nhỏ cũng có thể ảnh hưởng đến tâm lý khách hàng, dẫn đến sự chuyển dịch hàng loạt Do đó, nhân viên ngân hàng, đặc biệt là các nhà quản trị, cần làm việc với sự cẩn trọng tối đa Mỗi quyết định sai lầm của lãnh đạo không chỉ tác động đến ngân hàng mà còn có thể ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp khác và toàn bộ nền kinh tế, do tác động lan truyền mạnh mẽ của ngân hàng.
Sản phẩm của các ngân hàng thương mại dễ bị bắt chước, khác với các sản phẩm hữu hình có ưu thế nhờ công nghệ và kỹ thuật sản xuất Điều này khiến cho nhân viên có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các ngân hàng, và những người có kinh nghiệm chỉ cần một thời gian ngắn để thích nghi với công việc mới Vì vậy, các ngân hàng cần có chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân tài.
Nhân viên ngân hàng cần có khả năng giao tiếp tốt và thái độ thân thiện để phục vụ khách hàng đa dạng về độ tuổi và trình độ Yêu cầu về ngoại hình và ngoại ngữ trong ngành ngân hàng thường cao hơn so với các lĩnh vực sản xuất khác, nhằm tạo ấn tượng tốt và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Công việc trong ngành ngân hàng thường đối mặt với nhiều rủi ro, xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như hoạt động kinh doanh của khách hàng và đạo đức của nhân viên Để giảm thiểu những rủi ro này, nhân viên ngân hàng cần tuân thủ các quy trình nghiệp vụ nghiêm ngặt.
Tính tự chủ của nhân viên trong công việc thường thấp, dẫn đến cơ chế phân công và ủy quyền bị hạn chế Điều này gây khó khăn trong việc triển khai các chính sách tạo động lực cho nhân viên Ngoài ra, công việc trong ngân hàng thường tiềm ẩn nhiều rủi ro, yêu cầu nhân viên cần có tính mạo hiểm ở mức độ cần thiết.
2.1.3 Đặc điểm các nguồn lực tại SHB Đà Nẵng a Nguồn nhân lực
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA
Để phân tích thực trạng động cơ làm việc của người lao động tại SHB Đà Nẵng, tác giả đã tiến hành khảo sát và xác định những yếu tố quan trọng để thúc đẩy nhân viên Bài viết tập trung vào 8 yếu tố chính: tiền lương, bản thân công việc, hoạt động tinh thần, môi trường làm việc, hệ thống đánh giá thành tích, cơ hội đào tạo và nâng cao trình độ, cũng như mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên theo nhóm được áp dụng với tiêu thức phân chia tổng thể theo chức danh Quy mô mẫu điều tra bao gồm 60 người, trong đó có 11 cán bộ quản lý, 42 chuyên viên và 7 lao động phổ thông Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp thông qua phiếu điều tra.
Mẫu phiếu điều tra được sử dụng để khảo sát người lao động tại SHB Đà Nẵng đƣợc trình bày tại Phụ lục 1
Thang đo Likert 5 mức từ 1 đến 5 được sử dụng để khảo sát ý kiến người lao động về mức độ quan trọng của các yếu tố tác động Cụ thể, các mức độ bao gồm: (1) Mong đợi nhất, (2) Mong đợi vừa, (3) Mong đợi, (4) Hơi ít mong đợi, và (5) Ít mong đợi nhất.
Kết quả khảo sát bảng 2.6 cho thấy sự đa dạng trong nhận thức về các yếu tố quan trọng trong công việc Theo thứ tự ưu tiên từ cao xuống thấp, các yếu tố được mong đợi nhất bao gồm tiền lương (90%), bản thân công việc (90%), các hoạt động tinh thần (73%), điều kiện làm việc (68%), cơ hội thăng tiến (65%), hệ thống đánh giá thành tích (48%), và cơ hội đào tạo nâng cao trình độ (35%) Những yếu tố này phản ánh mối quan tâm chính của người lao động trong môi trường làm việc hiện nay.
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát động cơ làm việc của NLĐ tại SHB ĐN
Yếu tố tác động đến động cơ làm việc của người lao động
Hơi ít mong đợi Ít mong đợi nhất
6 Hệ thống đánh giá thành tích
7 Cơ hội đƣợc đào tạo và nâng cao trình độ
8.Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
(Nguồn số liệu: Kết quả điều tra)
Trên cơ sở lựa chọn 7 trong 8 yếu tố nghiên cứu đƣợc quan tâm nhiều nhất trong bảng 2.6, tác giả thực hiện bước khảo sát tiếp theo
- Khảo sát về thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy
Tác giả tiến hành khảo sát thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại SHB Đà Nẵng
Phương pháp chọn mẫu được áp dụng trong nghiên cứu này là điều tra tổng thể, ngoại trừ Ban giám đốc Quy mô mẫu điều tra bao gồm 111 người, và việc thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra.
Thang đo Likert sử dụng thang điểm 5 mức từ 1 đến 5, bao gồm: (1) Rất tốt, (2) Tốt, (3) Trung bình, (4) Yếu, và (5) Rất yếu Cấu trúc mẫu phiếu được trình bày chi tiết tại Phụ lục 2.
Tổng số phiếu phát ra là 111 phiếu, thu về 111, kết quả nhƣ sau:
+ Số người được hỏi là nam: 31 người (28%), nữ : 80 người (72%) + Cơ cấu theo trình độ chuyên môn : Sau đại học 5 người (5%), đại học
87 người (78%), cao đẳng và trung cấp 11 người (10%), khác 8 người (7%)
+ Theo chức danh, quản lý 17 người (15%), chuyên viên 79 người (71%), phổ thông 15 người (14%)
+ Theo độ tuổi, tuổi đời < 30 gồm 33 người (30%), từ 30-44 là 74 người (67%), từ 45-54 là 4 người (4%)
Nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động sẽ được trình bày trong các phần tiếp theo, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp trong phần 3.
2.2.1 Thực trạng tiền lương tại ngân hàng thời gian qua a Chính sách tiền lương
Trong những năm qua, chi nhánh đã sử dụng tiền lương như một công cụ chủ yếu để tạo động lực cho nhân viên Chính sách tiền lương được áp dụng tương đối hợp lý, góp phần nâng cao tính tích cực của người lao động.
+ Quy chế tiền lương được quy định rõ ràng, công khai
+ Chính sách tiền lương thể hiện chủ trương ưu tiên cho lao động có trình độ học vấn cao và đối tƣợng làm công tác quan hệ khách hàng
+ Nhìn chung, tổng quỹ lương của chi nhánh tăng đều qua các năm Để phân tích rõ hơn bản chất của xu hướng này, ta nghiên cứu bảng 2.7
Bảng 2.7 Quỹ lương ở từng bộ phận của SHB Đà Nẵng thời gian qua
Tiêu thức phân chia quỹ lương
1 Theo chức danh công việc 10 100 11 100 12 100
2 Theo trình độ đào tạo 10 100 11 100 12 100
Sau đại học 1 10 1 9 1 8 Đại học 7 70 8 73 9 75
CV DVKH, Kế toán, IT 2.1 21 2.3 21 2.6 22
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự SHB Đà Nẵng)
Bảng 2.7 cho thấy quỹ lương cho người quản lý đều tăng qua các năm chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng quỹ lương ( chiếm tỷ trọng 58% năm
Từ năm 2011 đến năm 2012, tỷ lệ lao động được đề bạt quản lý tăng lên, với 59% trong năm 2012 Những lao động quản lý có năng lực cao, đóng góp hiệu quả cho kinh doanh, được nhận lương và thưởng xứng đáng Quỹ lương dành cho lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất, đạt 70% năm 2011 và tăng nhẹ lên 73% năm 2012, phản ánh chính sách tiền lương ưu tiên cho nhóm đối tượng này.
Lương bình quân tháng của người lao động đã tăng qua các năm, điều này đồng nghĩa với việc tỷ lệ lương so với doanh thu và tỷ lệ lương so với lợi nhuận trước thuế cũng đều có xu hướng tăng lên.
Bảng 2.8 Quy mô tiền lương của SHB Đà Nẵng thời gian qua
Tổng doanh thu (tỷ đồng) 363 397 419
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 16 18 20
Tổng quỹ lương (tỷ đồng) 10 11 12
Tỷ lệ lương/doanh thu( %) 2.8 3.0 3.3
Tỷ lệ lương/lợi nhuận trước thuế (%) 62.5 68.75 75
Tổng số lao động (người) 100 110 114
Lương bq tháng/người (triệu đồng) 10 11 12
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính SHB Đà Nẵng)
SHB Đà Nẵng chú trọng xây dựng chính sách tiền lương gắn kết chặt chẽ với kết quả kinh doanh, qua đó khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc hơn.
So với các ngân hàng cạnh tranh như STB và ACB, SHB Đà Nẵng có tổng số nhân viên thấp nhất với 4,227 người Tuy nhiên, lương bình quân của nhân viên tại SHB Đà Nẵng đạt 12 triệu đồng, chỉ xếp sau ngân hàng STB.
Bảng 2.9 So sánh mức lương bình quân một số hệ thống ngân hàng
STB Số lượng nhân viên (người) 11,334 11,662
Lương bq (triệu đ/người/tháng) 14 15 ACB Số lượng nhân viên (người) 10,275 9,131
Lương bq (triệu đ/người/tháng) 14 12 SHB Số lượng nhân viên (người) 4,996 4,227
Lương bq (triệu đ/người/tháng) 11 12
(Nguồn:Báo cáo tài chính hợp nhất toàn hệ thống của các NH niêm yết)
Chính sách tiền lương hiện tại của ngân hàng còn tồn tại nhiều bất hợp lý, chưa thực sự phát huy hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động.
+ Theo chức danh công việc, chính sách tiền lương chưa tạo được sự khác biệt về tiền lương giữa các cấp quản lý của các phòng khác nhau
+ Theo loại công việc, chính sách tiền lương chưa có sự ưu tiên cho cán bộ ở bộ phận kinh doanh trực tiếp
+ Chính sách tiền lương chưa xét đến yếu tố khuyến khích động viên người lao động tự đào tạo nâng cao trình độ
+ Bảng 2.10 sẽ chứng minh cho những nội dung đã trình bày
Bảng 2.10 Ý kiến của người lao động về chính sách tiền lương
Chính sách tiền lương hợp lý
Rất yếu Yếu Trung bình Tốt Rất tốt
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra khảo sát)
Kết quả điều tra cho thấy chính sách tiền lương hiện tại chưa đáp ứng yêu cầu, với 30% đánh giá yếu và 39% ở mức trung bình, điều này cho thấy cần cải tiến để tạo động lực cho người lao động Việc xác định mức chi trả lương hợp lý là cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc.
Mức chi trả tiền lương của ngân hàng hiện nay hợp lý, góp phần tạo động lực cho người lao động Dựa trên tiền lương tối thiểu theo quy định của nhà nước, chi nhánh xác định mức lương dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh Công tác định giá công việc được thực hiện dựa vào đánh giá thành tích.
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG
2.3.1 Đánh giá chung a Thành công
- Chính sách tiền lương tương đối hợp lý, hình thức tiền lương phù hợp;
- Bản thân công việc người lao động luôn hiểu rõ về công việc cũng nhƣ ý thức đƣợc tầm quan trọng của công việc;
- Đời sống tinh thần lành mạnh, người lao động được quan tâm, cư xử như người cùng một nhà
Môi trường làm việc tại ngân hàng được đánh giá cao bởi thời gian làm việc linh hoạt, cùng với việc được cung cấp đầy đủ máy móc và thiết bị cần thiết Đặc biệt, cơ hội thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất mà người lao động chú trọng, góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc.
- Hệ thống đánh giá thành tích bước đầu xây dựng trên cơ sở định lƣợng
Công tác đào tạo với đội ngũ giảng viên nội bộ được thực hiện một cách bài bản và nhiệt tình, đồng thời hệ thống elearning được áp dụng để tổ chức các khóa đào tạo online thường xuyên, giúp nâng cao chất lượng giảng dạy và học tập.
- Về công tác tiền lương
Thu nhập của người lao động là yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân lực Tuy nhiên, công tác tiền lương tại Ngân hàng chưa đạt hiệu quả tối ưu trong việc khuyến khích động lực làm việc cho nhân viên tại các chi nhánh.
Chính sách tiền lương hiện tại chưa ưu tiên cho nhân viên khối kinh doanh, dẫn đến sự thiếu khác biệt về mức lương giữa các cấp quản lý ở các phòng ban khác nhau.
Hệ thống ngạch và bậc lương hiện tại thiếu cơ sở khoa học và chưa được xây dựng dựa trên phân tích công việc cụ thể Việc áp dụng hệ số lương giống nhau cho các phòng ban khác nhau không tạo động lực cho cán bộ làm việc trong các phòng kinh doanh trực tiếp.
- Về bản thân công việc
Người lao động chưa được quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực
- Về hoạt động tinh thần Đời sống tinh thần cần đƣợc quan tâm hơn trong điều kiện hiện nay
- Về môi trường làm việc
Người lao động phải làm thêm giờ; Chính sách thăng tiến, đề bạt của Ngân hàng chƣa công bằng
-Về công tác đánh giá thành tích
Kết quả đánh giá hiện tại chưa đạt độ chính xác và công bằng cần thiết Hệ thống tiêu chí đánh giá chưa được xây dựng dựa trên cơ sở khoa học, trong khi phương pháp đánh giá cá nhân vẫn còn mang tính định tính và chung chung.
- Về công tác đào tạo
Còn hạn chế trong việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo, chính sách ƣu tiên đào tạo và hình thức đào tạo chƣa phong phú
2.3.2 Nguyên nhân của các hạn chế
- Là chi nhánh trực thuộc hệ thống SHB, các chính sách tạo động lực thúc đẩy phải tuân theo quy định và hướng dẫn của Hội sở
- Lãnh đạo chi nhánh chƣa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của nguồn nhân lực
+ Chƣa nắm đƣợc tầm quan trọng của công tác phân tích công việc, chƣa xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc;
+ Công tác đào tạo còn hạn chế do kinh phí đào tạo ít;
- Chi nhánh chƣa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động
- Chi nhánh chƣa tiến hành nghiên cứu tìm hiểu chiến lƣợc, sách lƣợc về nhân lực của đối thủ cạnh tranh
Công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng SHB Đà Nẵng đã đạt được những kết quả tích cực, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và hiệu quả kinh doanh của chi nhánh Ngân hàng đã áp dụng hiệu quả các công cụ như hoạt động tinh thần và công tác đào tạo Tuy nhiên, vẫn còn một số tồn tại và hạn chế ảnh hưởng đến sự tích cực và nỗ lực của nhân viên Các giải pháp đề xuất trong chương 3 hy vọng sẽ khắc phục những vấn đề này.
