Tớnh cấp thiết của ủề tài
Bia Sài Gòn là thương hiệu được người tiêu dùng tin tưởng, đặc biệt phù hợp với phong trào "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam" Trong những năm gần đây, kinh tế Việt Nam và thế giới có dấu hiệu phục hồi, thu nhập người dân tăng cao, tạo điều kiện thuận lợi cho ngành sản xuất kinh doanh đồ uống có cồn phát triển Bia Sài Gòn đã có những bước phát triển đáng kể về sản lượng và doanh thu, từ 118,2 triệu lít năm 2013 tăng lên 166,7 triệu lít năm 2015, tương đương với mức tăng hơn 41% Tuy nhiên, tại thị trường Đắk Lắk, sản lượng tiêu thụ chỉ tăng chậm, từ 55,9 triệu lít năm 2013 lên 57,6 triệu lít năm 2015, chỉ tăng 3%, dẫn đến tỷ trọng thị trường Đắk Lắk giảm từ 47,3% năm 2013 xuống gần 35% năm 2015.
Hệ thống phân phối bia Sài Gòn tại Đắk Lắk đã mở rộng với 40 nhà phân phối và 4.367 điểm bán, đảm bảo hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách dễ dàng Tuy nhiên, kinh tế khu vực gặp khó khăn do giá nông sản, đặc biệt là cà phê và cao su, sụt giảm Thị trường bia cũng trở nên cạnh tranh hơn với sự xuất hiện của nhiều hãng trong và ngoài nước như Sapporo, Budweiser, và Đại Việt, bên cạnh các đối thủ truyền thống như Huda và VBL Việc Việt Nam ký kết Hiệp định TPP và tham gia cộng đồng kinh tế ASEAN trong tương lai có thể ảnh hưởng đến thị trường này.
Hiệp định Thương mại Tự do ASEAN (ACE) đã dần dỡ bỏ hàng rào thuế quan đối với hàng hóa nhập khẩu, tạo cơ hội cho các sản phẩm đối thủ cạnh tranh hơn Sự thay đổi trong chính sách liên quan đến ngành hàng nước uống có cồn, bao gồm việc tăng thuế tiêu thụ đặc biệt và các quy định về an toàn giao thông, đã tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh Do đó, các công ty cần xây dựng những chiến lược hợp lý, đặc biệt chú trọng đến quản trị kênh phân phối để thích ứng với những biến động này.
Bài viết này tập trung vào việc cải thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Tây Nguyên ở Đắk Lắk Xuất phát từ vai trò quan trọng của quản trị kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh, tác giả mong muốn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế của công ty trên thị trường Đắk Lắk cũng như khu vực Tây Nguyên.
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sỏ lý luận về quản trị kênh phân phối
- Làm rõ thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên
- ðề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên.
ðối tượng và phạm vi
- ðối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại ðaklak
- Phạm vi nghiờn cứu: Hoạt ủộng phõn phối sản phẩm bia Sài Gũn của công ty tại thị trường ðăk Lăk.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chung được áp dụng bao gồm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, nhằm xem xét một cách khách quan các sự vật và hiện tượng trong mối quan hệ qua lại với nhau Phương pháp này giúp phân tích những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến các phương thức hoạt động kinh doanh Từ đó, nó đưa ra các phương pháp có cơ sở khoa học để nghiên cứu và áp dụng hệ thống phân phối tại công ty.
- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Dữ liệu thứ cấp cung cấp thông tin kinh tế về tỉnh Đắk Lắk và Việt Nam, liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh của ngành nước giải khát, được thu thập từ báo chí và internet.
Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Tây Nguyên, các dự kiến phát triển của doanh nghiệp, và thông tin được thu thập từ phòng kế hoạch kinh doanh, phòng kế toán, và phòng tổ chức.
Để đưa ra những quyết định phù hợp với xu thế hiện nay, công ty đã áp dụng phương pháp chuyên gia, tiến hành phỏng vấn trực tiếp các cán bộ công nhân viên và tham khảo ý kiến từ nhân viên, lãnh đạo và công nhân.
Phân tích chất lượng sản phẩm hiện tại và tình hình quản lý của công ty thông qua dữ liệu thu thập được là rất cần thiết Dựa trên thực trạng và xu hướng phát triển của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên, cần xác định những chiến lược và biện pháp cụ thể để cải thiện hiệu quả quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở ủầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên - tại ðăk Lăk
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại ðăk Lăk.
Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
ðể làm tư liệu xõy dựng ủề tài về quản trị kờnh phõn phối người viết ủó tham khảo các tài liệu sau:
Giáo trình "Quản trị kênh phân phối" của Trương Đình Chiến (2008) cung cấp những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm cho doanh nghiệp Nội dung chính của giáo trình bao gồm hoạt động của kênh phân phối, cấu trúc kênh, hành vi và các hình thức tổ chức kênh liên kết Quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng, tập trung vào việc tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối trên thị trường Kênh phân phối đóng vai trò là con đường vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, tạo thành một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức trong quá trình mua bán hàng hóa.
Philip Kotler (1990) trong cuốn sách "Quản trị Marketing" của mình đã áp dụng tư duy marketing vào nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm sản phẩm, dịch vụ, và thị trường Tác phẩm này không chỉ dành cho các tổ chức lợi nhuận mà còn cho các tổ chức phi lợi nhuận, từ các công ty lớn đến nhỏ, cũng như các doanh nghiệp sản xuất và trung gian Cuốn sách cũng đề cập đến các ngành công nghiệp từ kỹ thuật cao đến thấp, cung cấp cái nhìn toàn diện về quản trị marketing.
Phân phối là một yếu tố thiết yếu trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần là chức năng chuyển giao sản phẩm mà còn giúp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua các hoạt động sau sản xuất Việc nắm bắt thông tin về thị trường và khách hàng là cần thiết để điều chỉnh chính sách kinh doanh cho phù hợp Mặc dù các biện pháp như giảm giá, khuyến mãi và quảng cáo có thể tạo ra lợi thế ngắn hạn, nhưng chúng dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước Do đó, phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm là chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Bộ Công Thương đã ban hành Quyết định Số: 2435/QĐ-BCT phê duyệt quy hoạch phát triển ngành Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn 2025 Quyết định này cung cấp định hướng rõ ràng từ cơ quan quản lý cho các công ty sản xuất và kinh doanh trong ngành, bao gồm quy hoạch vùng, sản lượng và hướng phát triển trong thời gian tới.
Tạp chí Ủa uống Việt Nam thuộc Bộ Công Thương cung cấp những bài viết tham khảo và định hướng về thị trường tiêu thụ bia, cùng với các số liệu thống kê liên quan đến ngành kinh doanh bia, rượu và nước giải khát Bài viết cũng đề cập đến những thay đổi trong thị trường cũng như chính sách kinh doanh của các bộ ngành liên quan.
Vũ Ngọc Tiến trong luận văn cao học năm 2014 tại Đại học Đà Nẵng đã nghiên cứu về việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Bia Serepok của Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung tại Đắk Lắk Đề tài tập trung vào phát triển hệ thống kênh phân phối bia tại thị trường Đắk Lắk, đồng thời giới thiệu đặc điểm của người tiêu dùng và những thay đổi, biến động trong thị trường bia tại khu vực này trong thời gian qua.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
PHÂN PHỐI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI
Trong marketing, phân phối được hiểu là quá trình đưa hàng hóa vào các kênh phân phối nhằm tiếp cận và khai thác nhu cầu thị trường một cách hiệu quả nhất Mục tiêu của phân phối là thực hiện việc chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, nhằm tối đa hóa lợi nhuận Phân phối không chỉ bao gồm việc xác định phương hướng, mục tiêu và chi phí lưu thông mà còn liên quan đến các yếu tố như không gian, thời gian, mặt hàng, số lượng hàng hóa và hệ thống các phương thức phân phối.
Kênh phân phối là một tập hợp các hệ thống và phần tử tham gia vào quá trình chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người sử dụng Tuy nhiên, tùy theo các góc độ nghiên cứu khác nhau, có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối.
Kênh phân phối được xem là con đường vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng Đối với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm các trung gian, và họ thường phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá gốc của nhà sản xuất Trong khi đó, nhà sản xuất cần tổ chức hệ thống kênh phân phối để quản lý các mối quan hệ bên ngoài, nhằm chuyển quyền sở hữu và thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ theo chính sách và cách thức mà doanh nghiệp đã đặt ra.
Kênh phân phối đóng vai trò quyết định trong marketing, được xem như một tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phân phối Việc quản lý kênh phân phối hiệu quả là yếu tố then chốt để tối ưu hóa sự tiếp cận và phục vụ khách hàng.
1.1.2 Cấu trúc kênh phân phối
Theo cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thì chiều dài kênh phân phối bao gồm:
Hình 1.1 C ấ u trúc kênh phân ph ố i s ả n ph ẩ m tiêu dùng
Kênh trực tiếp (kênh 0) là phương thức phân phối mà nhà sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng mà không qua trung gian Kênh này phù hợp với sản xuất quy mô nhỏ và thị trường hẹp, thường được áp dụng cho hàng hóa dễ hư hỏng Việc sử dụng kênh trực tiếp giúp nhà sản xuất duy trì sự giao tiếp chặt chẽ với khách hàng, nâng cao trách nhiệm trên thị trường và đảm bảo tính chủ động trong phân phối Thông tin thu thập từ khách hàng trở nên chính xác và hữu ích hơn, giúp nhà sản xuất dễ dàng nắm bắt nhu cầu của thị trường.
- Kênh gián tiếp: Là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối Trong ủú:
+ Kờnh trực tiếp hay kờnh giỏn tiếp cú một trung gian ủược xem là kênh ngắn
+ Kờnh giỏn tiếp cú từ 2 trung gian trở lờn ủược gọi là kờnh dài
Cấu trỳc kờnh phõn phối dựa trờn chiều rộng kờnh cũng ủược phõn làm
Phân phối rộng rãi là phương thức mà doanh nghiệp bán sản phẩm thông qua nhiều trung gian thương mại ở các cấp khác nhau Phương thức này thường được áp dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng, giúp tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả hơn.
Phân phối ủy quyền là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi, trong đó nhà sản xuất chỉ chọn một trung gian thương mại duy nhất cho mỗi khu vực thị trường Với phương thức này, nhà sản xuất yêu cầu trung gian không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thời kiểm soát giá bán, trưng bày, quảng cáo và các dịch vụ khác của trung gian.
+ Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một trung gian thương mại ủược lựa chọn theo những tiờu chuẩn nhất ủịnh ở mỗi cấp ủộ phân phối
1.1.3 Các hình thức kênh phân phối
Dựa theo mức ủộ phụ thuộc lẫn nhau giữa cỏc thành viờn trong kờnh phân phối có các hình thức tổ chức kênh phân phối như sau:
Kờnh ủơn là kờnh phân phối ủơn có mức độ phụ thuộc giữa các thành viên rất thấp, không tồn tại mối quan hệ kinh doanh bền vững Các giao dịch thường chỉ diễn ra một lần và sau đó chấm dứt, điều này phổ biến trong các hoạt động như kinh doanh bất động sản, trỏi phiếu, cổ phiếu và máy móc công nghiệp lâu bền.
Kênh phân phối truyền thống gặp nhiều hạn chế như thiếu sự lãnh đạo tập trung và quản lý khoa học, dẫn đến hoạt động không hiệu quả và chi phí phân phối cao Điều này gây ra rủi ro cho các thành viên trong kênh Để khắc phục, nhiều doanh nghiệp đã triển khai các hình thức tổ chức kênh phân phối mới, đặc biệt là hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, nhằm gia tăng hiệu quả và tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống.
Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động như một hệ thống thống nhất Trong hệ thống này, một thành viên sở hữu các thành viên khác và ký hợp đồng với họ, nắm giữ quyền lực lớn, yêu cầu tất cả các thành viên phải hợp tác chặt chẽ.
Hình 1.2 So sánh gi ữ a kênh phân ph ố i truy ề n th ố ng và kênh phân ph ố i liên k ế t d ọ c (Nguồn: Philip Kotler và Gary Armstrong 2008)
Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng chính:
Kênh VMS doanh nghiệp là mô hình kết hợp giữa sản xuất và phân phối dưới quyền sở hữu chung, nơi người sản xuất có thể kiểm soát các trung gian phía sau hoặc người bán lẻ sở hữu các công ty sản xuất Mô hình này phản ánh sự mở rộng tổ chức theo chiều dọc, có thể từ nhà bán lẻ lên nhà sản xuất hoặc ngược lại Trong các hệ thống kênh tập đồn, sự hợp tác và giải quyết xung đột thường được thực hiện qua các hình thức tổ chức chính thức.
Kênh VMS hợp ủồng bao gồm các doanh nghiệp độc lập ở các cấp độ khác nhau trong quá trình sản xuất và phân phối Những doanh nghiệp này liên kết với nhau thông qua các hợp đồng ký kết nhằm gia tăng sức ảnh hưởng kinh tế và cải thiện hiệu quả kinh doanh so với hoạt động đơn lẻ Các thành viên trong kênh hợp tác và quản lý mâu thuẫn thông qua các thỏa thuận hợp đồng Có ba dạng hệ thống kênh VMS theo các hợp đồng khác nhau.
Chuỗi phân phối nhà bán buôn đảm bảo là những kênh phối hợp trong lĩnh vực bán lẻ, phát triển mối quan hệ hợp tác với các nhà bán lẻ độc lập nhỏ Mục tiêu của chuỗi này là tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, triển khai các chương trình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho hiệu quả Hình thức này giúp kênh đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo lượng mua.
Các tổ chức hợp tác bán lẻ được hình thành khi các nhà bán lẻ nhỏ hợp tác với nhau để thành lập một tổ chức chung, nhằm thực hiện các chức năng kinh doanh và tối ưu hóa hoạt động bán hàng.
Kênh nhượng quyền kinh doanh cho phép người chủ sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu và kinh nghiệm ký hợp đồng với người nhận quyền, từ đó cho phép họ sử dụng các tài sản này trong một khu vực thị trường nhất định Việc phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền không chỉ mang lại sức mạnh quản lý và điều hành mà còn tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh.
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Quản trị kênh phân phối là quá trình quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh để thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối bao gồm việc tối ưu hóa quy trình phân phối, xây dựng mối quan hệ bền vững giữa các bên liên quan, và nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Quản trị hệ thống phân phối bao gồm tất cả các công việc quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống này, nhằm đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên để đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị hệ thống phân phối liên quan đến việc quản lý các hệ thống phân phối hiện có và hoạt động trong một cấu trúc phân phối đã được xác định với các thành viên được lựa chọn Do đó, các quyết định thiết kế hệ thống phân phối hoàn toàn khác biệt với các quyết định quản trị hệ thống phân phối Tuy nhiên, trong quá trình quản trị, có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại hệ thống phân phối để đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả.
Quản trị hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên Điều này có nghĩa là các thành viên không chỉ tự nguyện hợp tác, mà doanh nghiệp cần phải thực hiện các biện pháp chủ động để thúc đẩy sự hợp tác hiệu quả trong hệ thống phân phối.
1.2.2 Vai trũ của quản trị kờnh phõn phối ủối với doanh nghiệp
Phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả các thành viên từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nó cũng bao gồm các dòng chảy trong kênh, các hoạt động và các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp.
Căn cứ vào vị trí của từng thành viên trong kênh, mỗi người sẽ có mức độ quản trị khác nhau Đối với thành viên ở vị trí lãnh đạo, cần có một chiến lược quản trị toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của doanh nghiệp Trong hệ thống kênh liên kết dọc, doanh nghiệp sản xuất đóng vai trò quản trị toàn diện.
Mỗi thành viên trong kênh phân phối có mục tiêu và định hướng quản trị khác nhau Nhà sản xuất tập trung vào việc xuất hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng, trong khi các trung gian thương mại lại quản trị kênh theo hai hướng: từ nhà cung ứng đến khách hàng của họ.
Quản trị kênh hàng ngày được chi phối bởi quản trị kênh chiến lược, với mục tiêu giải quyết các vấn đề phân phối cụ thể Trong khi đó, quản trị kênh chiến lược tập trung vào các giải pháp dài hạn và xây dựng kế hoạch cũng như chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác bền vững giữa các thành viên.
NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1 Thết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến cấu trúc của kênh, bao gồm các thành viên trung gian, thành viên hỗ trợ và mối quan hệ giữa các thành viên Để tối ưu hóa quá trình thiết kế kênh phân phối, cần xem xét nhiều yếu tố khác nhau.
Quy mô lô hàng đề cập đến số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng mua trong một lần Các thành viên trong kênh phải đảm bảo hàng hóa luôn có mặt trên thị trường khi khách hàng cần, trong khi nhà quản lý cần tính toán để duy trì lượng tồn kho của các thành viên ở mức tối thiểu, vẫn đảm bảo sự sẵn có của hàng hóa Đây là một yêu cầu quan trọng trong thiết kế kênh phân phối.
- Thời gian chờ ủợi: Là khoảng thời gian trung bỡnh mà khỏch hàng của kờnh phõn phối phải chờ ủợi ủể nhận ủược hàng
Địa điểm mua hàng thuận tiện là yếu tố quan trọng trong chiến lược phân phối, giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận sản phẩm Sự lựa chọn kiểu cửa hàng và vị trí của nó sẽ ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng, đồng thời liên quan chặt chẽ đến các yếu tố địa lý của thị trường.
Sản phẩm đa dạng: Khi kênh phân phối đảm bảo chiều rộng của sản phẩm lớn, sự đa dạng của sản phẩm sẽ tăng lên Điều này giúp nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu mà khách hàng yêu cầu.
- Dịch vụ hỗ trợ: ðõy là những dịch vụ thờm (tớn dụng ưu ủói, giao hàng tận nhà, lắp ủặt, sửa chữa) mà kờnh phõn phối ủảm nhận
Khi doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu và vị trí sản phẩm, bước tiếp theo là xác định các phương án chính của kênh phân phối Mỗi phương án kênh được mô tả qua ba yếu tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, và các điều kiện cũng như trách nhiệm của từng thành viên trong kênh phân phối.
Sau khi xây dựng một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra kênh phân phối phù hợp nhất với mục tiêu dài hạn của mình để đạt được hiệu quả kinh tế Việc đánh giá và lựa chọn trung gian cần được cân nhắc kỹ lưỡng, dựa trên lợi ích toàn diện và lâu dài Các tiêu chí lựa chọn trung gian bao gồm khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, độ tin cậy, và chi phí phân phối.
Tiêu chuẩn kinh tế trong phân phối yêu cầu doanh nghiệp so sánh mức tiêu thụ và chi phí giữa hai phương án: phân phối trực tiếp thông qua lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối gián tiếp qua trung gian Mỗi phương án sẽ tạo ra mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn kiểm soát là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá kênh phân phối và mức độ kiểm soát các thành viên trong kênh Khi sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối, vấn đề kiểm soát có thể phát sinh Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập, thường chỉ tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận của chính họ Nhân viên của đại lý có thể chú trọng vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết phải ưu tiên sản phẩm của nhà sản xuất.
Tiêu chuẩn thích nghi là yếu tố quan trọng trong các thị trường biến động nhanh, không ổn định Để đối phó với những sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm ra các cấu trúc kinh doanh và chính sách phù hợp, nhằm tối ưu hóa khả năng kiểm soát và điều chỉnh chiến lược marketing một cách nhanh chóng.
1.3.2 Tổ chức kênh phân phối a Xây d ự ng tiêu chu ẩ n l ự a ch ọ n trung gian
Tiêu chuẩn lựa chọn trung gian kênh phân phối được xác định dựa trên yêu cầu cụ thể của từng doanh nghiệp, được xây dựng dựa trên định hướng và mục tiêu chiến lược marketing mà doanh nghiệp đang hướng tới.
Điều kiện tín dụng và tài chính là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên trong tương lai Do đó, các nhà sản xuất cần phải điều tra xem những thành viên tiềm năng nào có khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu.
- Sức mạnh bán hàng: Là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viờn trong kờnh Tiờu chuẩn này ủược ủỏnh giỏ dựa vào cỏc thước ủo:
+ Chất lượng của lực lượng bán hàng
+ Số lượng người bỏn thực sự ủang làm việc
+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng
Khả năng bao phủ thị trường là một yếu tố quan trọng mà các nhà sản xuất luôn nỗ lực đạt được, nhằm tối ưu hóa hiệu quả và giảm thiểu sự trùng lặp Việc sử dụng các thành viên trong kênh phân phối một cách hiệu quả không chỉ giúp tránh xung đột mà còn giảm thiểu rủi ro về mặt tài chính cho doanh nghiệp.
- Hoạt ủộng bỏn: Thụng tin này cho biết về hoạt ủộng bỏn hàng của cỏc trung gian
Khả năng quản lý là yếu tố quan trọng để xác định giá trị của các thành viên trong đội ngũ bán hàng Các thành viên này cần có khả năng tổ chức và duy trì lực lượng bán hàng hiệu quả, đồng thời đáp ứng yêu cầu về đào tạo và phân chia công việc cho nhân viên Điều này giúp họ phát triển kỹ năng cần thiết trong công tác bán hàng, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Hiện nay, người quản lý kênh có thể dễ dàng tìm kiếm các thành viên phù hợp nhờ vào nhiều nguồn thông tin giá trị Những nguồn thông tin quan trọng này đóng vai trò then chốt trong việc xác định và thu hút các thành viên tiềm năng cho kênh.
Các tổ chức bán hàng theo khu vực là nguồn lực quan trọng của công ty trên thị trường, cung cấp thông tin về các trung gian trong kênh và những trung gian tiềm năng trong khu vực Đây là cơ sở cần thiết để đưa ra những quyết định đúng đắn và lựa chọn thành viên kênh hiệu quả.
+ Các nguồn tin thương mại
MỘT VÀI NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Để lựa chọn kênh phân phối hoạt động hiệu quả, cần phân tích và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc chọn kênh và trung gian phù hợp Đây là quyết định quan trọng tác động đến doanh số, chi phí và thị phần của doanh nghiệp Các nhà quản trị kênh phải xem xét và giải quyết các hoạt động của kênh, đồng thời đề ra phương hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối của mình.
Loại hình doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến việc thiết lập kênh phân phối, tổ chức quản lý, và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp Sức mạnh nội tại của công ty quyết định khả năng tiếp cận thị trường mục tiêu và lựa chọn chiến lược phù hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong hoạt động kinh doanh.
- Quy mụ của cụng ty: sẽ quyết ủịnh ủến kiểu kờnh, quyết ủịnh việc phân phối tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh
Khả năng tài chính của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định việc sử dụng trung gian Nếu công ty có khả năng tài chính tốt, họ sẽ ít phụ thuộc vào các thành viên trong kênh phân phối, dẫn đến việc lựa chọn cấu trúc kênh khác biệt so với những công ty có khả năng tài chính hạn chế hơn.
Sự hỗ trợ về quản lý từ nhà sản xuất là một minh chứng tích cực cho sự quan tâm của họ đối với các thành viên trong kênh Các thành viên luôn mong muốn nhận được sự trợ giúp trong việc quản lý kinh doanh Sự hỗ trợ này được thể hiện qua nhiều khía cạnh, bao gồm đào tạo, phân tích tài chính và phân tích thị trường.
Các doanh nghiệp thường phải xem xét việc phân phối sản phẩm trực tiếp hay thông qua trung gian, dựa vào các đặc điểm của sản phẩm như thời gian sử dụng, độ bền, kích thước, và giá trị Những yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng vận chuyển và cách thức phân phối, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tiếp cận khách hàng.
Bia là một loại đồ uống có cồn được sản xuất qua quá trình lên men, rất được người tiêu dùng ưa chuộng Các thành phần sản xuất bia khác nhau tùy theo từng khu vực, dẫn đến sự đa dạng về hương vị và màu sắc Chất lượng sản phẩm có thể bị biến đổi trong quá trình vận chuyển và bảo quản, trong khi chi phí bốc dỡ và chuyên chở thường rất cao so với giá trị của bia.
Sản lượng tiêu thụ bia bị ảnh hưởng bởi tính mùa vụ và các thời điểm khác nhau trong năm, với mức tiêu thụ tăng cao trong các dịp lễ, Tết Ngoài ra, mùa nắng nóng cũng ghi nhận sản lượng tiêu thụ bia cao hơn so với mùa lạnh và mùa mưa.
Việc phân tích số lượng và ưu nhược điểm của các kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng để doanh nghiệp có thể đưa ra các phương thức quản lý kênh phân phối hiệu quả Doanh nghiệp cần lựa chọn các kênh phân phối cụ thể để tạo ra lợi thế cạnh tranh Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các nhà sản xuất cần thiết lập các kênh phân phối có sự liên kết chặt chẽ hơn.
1.4.4 ðặc ủiểm thị trường và khỏch hàng
Khách hàng là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối Các yếu tố quan trọng cần xem xét bao gồm quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi của khách hàng Khi khách hàng phân bổ theo mặt địa lý rộng, kênh phân phối sẽ cần dài hơn Thiết kế hệ thống kênh phân phối nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu Do đó, nhà quản lý cần cẩn thận xem xét các biến số của thị trường và ảnh hưởng của hành vi thị trường, cùng với các yếu tố cơ bản liên quan đến hành vi này.
- Thị trường mua khi nào?
- Thị trường mua như thế nào?
Nhiệm vụ của các thành viên trong kênh phân phối là đảm bảo hàng hóa luôn có mặt trên thị trường khi khách hàng cần Tuy nhiên, nhà quản lý cần tối ưu hóa lượng tồn kho của các thành viên kênh, giữ cho nó ở mức tối thiểu mà vẫn đảm bảo tính sẵn có của sản phẩm Điều này là yêu cầu quan trọng trong việc thiết kế kênh phân phối hiệu quả.
Kiểu cửa hàng và vị trí lựa chọn của người tiêu dùng quyết định thị trường mua sắm Yếu tố địa lý có ảnh hưởng lớn đến hành vi tiêu dùng Trong bối cảnh cuộc sống bận rộn hiện nay, việc tạo ra hệ thống phân phối thuận tiện và dễ nhận biết là rất cần thiết Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, nhà quản lý cần thiết kế một mạng lưới phân phối phong phú Công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng các thị trường khách hàng mà mình hoạt động, bao gồm năm loại thị trường khác nhau.
+ Thị trường người tiờu thụ: Là những cỏ nhõn và những gia ủỡnh mua hàng hoỏ và dịch vụ ủể tiờu dựng cho chớnh họ
Thị trường kỹ nghệ bao gồm các tổ chức chuyên mua sắm hàng hóa và dịch vụ phục vụ cho quá trình sản xuất, nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận hoặc đạt được các mục tiêu khác.
+ Thị trường người bỏn lại: Là những tổ chức mua hàng hoỏ dịch vụ ủể bán chúng kiếm lời
+ Thị trường chính quyền: Là những cơ quan Nhà Nước mua hàng hoá và dịch vụ ủể tạo ra cỏc dịch vụ cụng ớch
+ Thị trường quốc tế: Là những người mua ở nước ngoài, gồm người tiêu thụ, người sản xuất, người bán lại, các cơ quan nhà nước ở nước ngoài
Thiết kế kênh phân phối phản ánh những ưu điểm và nhược điểm của các loại trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ Nỗ lực bán hàng của các trung gian không mạnh bằng đội ngũ bán hàng trực tiếp của công ty Nhìn chung, các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện các hoạt động như quảng cáo, thương thảo, lưu kho, tiếp cận khách hàng và cung cấp tín dụng.
Kinh doanh bia rượu cần chú trọng đến việc vận chuyển và kho bãi, do đó việc lựa chọn trung gian ở các cấp khác nhau phải đáp ứng các tiêu chuẩn tài chính và đầu tư cơ sở vật chất Thiết kế kênh phân phối hoàn chỉnh sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ trong ngành.
Trong chương 1, tỏc giả ủó hệ thống húa lại cỏc lý luận cơ bản về khỏi niệm kênh phân phối, quản trị kênh phân phối
Trong ủú nội dung hoạt ủộng kờnh phõn phối bao gồm cỏc hoạt ủộng:
- Thiết kế kênh phân phối
- Tổ chức kênh phân phối
- Quản trị xung ủột trong kờnh phõn phối
- Thỳc ủẩy hoạt ủộng trong kờnh phõn phối
- Quản trị dòng chảy trong kênh phân phối
Bên cạnh việc nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối, tác giả cũng đề xuất thang đo để thực hiện khảo sát đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty.
Từ những nội dung trỡnh bày tại chương 1 là tiền ủề phõn tớch thực trạng và ủưa ra những giải phỏp hoàn thiện quản trị kờnh phõn phối chương
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN TẠI ðĂK LĂK
ðẶC ðIỂM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ðẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
2.1.1 ðặc ủiểm hỡnh thành và phỏt triển
Tên công ty : Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên
Công ty mẹ : Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thương
Mại Bia Sài Gòn ðịa chỉ : 190 Nguyễn Văn Linh, Xã Ea Tu, TP Buôn Ma Thuột,
Cỏc giai ủoạn phỏt triển của bia Sài Gũn Tõy Nguyờn
B ả ng 2.1 Cỏc giai ủ o ạ n phỏt tri ể n c ủ a bia Sài Gũn Tõy Nguyờn
Thời gian Các sự kiện hình thành và phát triển
26/03/2006 Thành lập công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên với
89% cổ phần từ công ty TNHH Một thành viên thương mại Bia Sài Gòn
Trụ sở ủặt tại 01 Phan Chu Trinh, TP Buụn Ma Thuột
2010 Chuyển trụ sở về Nguyễn Chí Thanh, Buôn Ma Thuột
Tăng vốn ủiều lệ từ 10 tỷ lờn 39 tỷ ủồng
Bên cạnh nhà máy Bia Sài Gòn miền Trung tại ðăk Lăk giảm thiểu thời gian di chuyển cho nhà phân phối
Thời gian Các sự kiện hình thành và phát triển
2015 Hoàn thành việc xây dựng văn phòng làm việc mới và chuyển trụ sở về 190 Nguyễn Văn Linh, Xã Ea Tu, TP Buôn Ma Thuột, tỉnh ðăk Lăk
Từ năm 2015 đến nay, công ty không ngừng phát triển và mở rộng Đồng thời, chúng tôi tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối các sản phẩm bia Sài Gòn trên toàn khu vực Tây Nguyên.
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Lĩnh vực kinh doanh của công ty là:
- Kinh doanh cỏc loại bia, rượu, cồn, nước uống ủúng chai
- Kinh doanh bất ủộng sản, kho bói, văn phũng, cửa hàng
- Kinh doanh cỏc hoạt ủộng vận tải, vận chuyển hàng húa
Công ty hiện nay tập trung vào việc phân phối và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại Tây Nguyên, nhằm xây dựng hình ảnh thương hiệu và chiếm được niềm tin của người tiêu dùng Đồng thời, công ty cũng tổ chức các hoạt động kinh doanh khác để thúc đẩy sự phát triển kinh tế của các tỉnh trong khu vực, góp phần tăng cường ngân sách, nâng cao thu nhập cho người lao động, và tham gia vào việc xây dựng một cộng đồng văn minh, lành mạnh.
Hàng năm, dựa trên kế hoạch tiêu thụ và chi phí được phê duyệt, công ty xây dựng các chương trình hỗ trợ bán hàng phù hợp với định hướng của tổng công ty về sản phẩm và thị trường mục tiêu Mục tiêu là ổn định thị trường, giảm thiểu sự cạnh tranh và đảm bảo kế hoạch tiêu thụ cũng như không vượt quá lượng chi phí phân bổ.
Hoạt động vận chuyển và sản xuất của các đơn vị thành viên trong tổng công ty là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty.
Hiện nay cụng ty ủược ủy quyền kinh doanh cỏc sản phẩm mang thương hiệu bia Sài Gũn, trong ủú bao gồm cỏc sản phẩm chủ lực sau:
Hình 2.1 Các s ả n ph ẩ m tiêu th ụ c ủ a bia Sài Gòn Tây Nguyên n ă m 2015
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bia Sài Gòn cung cấp nhiều dòng sản phẩm truyền thống như bia 333 lon, bia Sài Gòn lager chai 450 (Trắng), bia Sài Gòn Export (ủỏ) và hiện tại là bia Special chai, lon, bia Lager Lon, tập trung vào khách hàng trung và cao cấp với giá cả cạnh tranh Công ty thường xuyên điều chỉnh đầu tư cho từng nhãn hàng dựa trên tình hình thực tế, giúp đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường, đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, việc phát triển nhiều dòng sản phẩm cũng làm tăng chi phí đầu tư cho quảng cáo và truyền thông.
2.1.2 ðặc ủiểm tổ chức quản lý
Hiện nay, công ty được tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần, trong đó Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thương mại Bia Sài Gòn nắm giữ 89% lượng cổ phiếu phát hành vào năm 2006.
Về cơ cấu bộ mỏy của cụng ty ủược tổ chức như sau:
Quan hệ trực tuyến: Quan hệ chức năng:
• Ban giỏm ủốc: Gồm cú một giỏm ủốc và một phú giỏm ủốc
Giám đốc và phó giám đốc công ty được hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm, có trách nhiệm trước hội đồng về việc thực hiện chức trách được phân công Đồng thời, nếu thành viên nào trong khi thực hiện chức trách có hành vi vi phạm điều lệ công ty và các quy định hiện hành của nhà nước, thì người đó phải chịu trách nhiệm trước pháp luật.
Giám đốc công ty là người đứng đầu, quản lý và điều hành các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Họ có trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp các hoạt động kinh doanh và phải chịu sự giám sát của hội đồng quản trị, đồng thời chịu trách nhiệm trước hội đồng này về hiệu quả hoạt động của công ty.
PHÒNG TỔNG HỢP - TỔ CHỨC - HÀNH CHÍNH
GIÁM ðỐC CHI NHÁNH GIA LAI
GIÁM ðỐC CHI NHÁNH KON TUM
GIÁM ðỐC CHI NHÁNH ðAK NÔNG
Lâm Đồng hội ủng quản trị thực hiện các quyền và nhiệm vụ theo quy định của Luật Doanh nghiệp 2005 và điều lệ công ty.
Phó giám đốc công ty là người hỗ trợ giám đốc trong việc điều hành hoạt động hàng ngày, đồng thời là người tham mưu, tư vấn cho giám đốc trước khi đưa ra quyết định liên quan Phó giám đốc chủ động giải quyết các công việc được giám đốc ủy quyền và phân công, tuân thủ các quy định của pháp luật và điều lệ công ty.
Các đơn vị thực hiện chức năng tham mưu và tư vấn giúp Ban giám đốc tổ chức các hoạt động liên quan đến kinh doanh, quản lý nhân sự, lao động, tài sản, kế toán, tài chính và hành chính Tất cả các hoạt động này phải tuân thủ các chế độ chính sách hiện hành của nhà nước cũng như quy định của công ty mẹ và tổng công ty.
Thực hiện các báo cáo theo thời gian quy định (báo cáo nhanh/thường), bao gồm báo cáo tháng, sơ kết/quý và tổng kết/năm, nhằm cung cấp thông tin cho ban giám đốc về các chỉ tiêu theo yêu cầu cụ thể của giám đốc.
Thông tin về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm việc sử dụng vốn, tài sản, và quản lý các khoản công nợ phải thu và phải trả Cần chú ý đến vòng quay vốn, nguồn vốn, cũng như số dư ngân hàng và tồn quỹ tiền mặt Đặc biệt, tình hình quản lý và sử dụng tài sản cố định, bao gồm trang thiết bị phục vụ cho kinh doanh và dịch vụ, cũng như các trang thiết bị dễ hỏng khác, là yếu tố quan trọng cần được theo dõi và đánh giá.
Thực hiện lưu trữ hồ sơ, chứng từ, sổ sỏch liờn quan ủến tài chớnh kế toỏn theo ủỳng quy ủịnh của nhà nước
Để đảm bảo tuân thủ quy định của các cơ quan quản lý nhà nước, cần thực hiện báo cáo kịp thời về thông tin và số liệu Báo cáo này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình thực hiện các hợp đồng kinh tế lớn, nêu rõ những thuận lợi, khó khăn, tồn tại và đề xuất các phương hướng giải quyết phù hợp.
Phòng Tổng Hợp - Tổ Chức - Hành Chính có nhiệm vụ định kỳ theo dõi và tổng hợp báo cáo cho ban giám đốc về các diễn biến liên quan đến nhân sự, tiền lương, tiền thưởng và nâng bậc lương của cán bộ nghỉ việc theo các hình thức quy định của nhà nước Công việc này bao gồm việc theo dõi tình hình nhân sự trong toàn công ty.
NHÂN TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ðẾN HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN
Bia là một loại đồ uống có cồn được sản xuất qua quá trình lên men, rất được người tiêu dùng ưa chuộng Thành phần sản xuất bia khác nhau theo từng khu vực, dẫn đến sự đa dạng về hương vị và màu sắc Trong những năm qua, ngành bia Việt Nam đã duy trì mức tăng trưởng ổn định trung bình 16,29% mỗi năm trong giai đoạn 2010 đến 2014, bất chấp xu hướng giảm sút của nhiều ngành kinh tế khác.
Sản xuất bia tại Việt Nam phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu như hoa bia và malt, trong đó malt là yếu tố chính ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành sản phẩm Chất lượng bia cũng dễ bị biến đổi trong quá trình vận chuyển và bảo quản, dẫn đến chi phí bốc dỡ và chuyên chở cao Những yếu tố này có tác động lớn đến việc tiêu thụ bia trên thị trường.
Vào mùa mưa, tiêu thụ bia giảm mạnh, nhưng vào mùa hè, nhu cầu tăng đáng kể Sự thay đổi này ảnh hưởng lớn đến tình hình sản xuất và tiêu thụ của ngành bia.
Sản phẩm bia không chỉ bị ảnh hưởng bởi tính chất mùa vụ mà còn bởi thu nhập của người tiêu dùng Những người có thu nhập cao thường ưa chuộng các loại bia ngon và tiện lợi, trong khi đó, những người có thu nhập trung bình thường lựa chọn bia hơi vì chất lượng và giá cả phù hợp với khả năng tài chính của họ.
Công tác vận chuyển đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh bia, rượu, đặc biệt là tại miền núi Tại khu vực Tây Nguyên, việc chuyên chở hàng hóa gặp nhiều khó khăn hơn so với các khu vực đồng bằng, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
Bia Sài Gòn, một sản phẩm tiêu biểu của người Việt, đang đối mặt với những thách thức từ chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt cao, đã tăng từ 45% năm 2010 lên 65% và dự kiến đạt 100% vào năm 2020 Những quy định này, cùng với Nghị định 171/2013/NĐ-CP về xử phạt người điều khiển phương tiện giao thông có nồng độ cồn vượt mức cho phép, đã ảnh hưởng trực tiếp đến thói quen tiêu dùng của khách hàng Tại TPHCM, khu vực trọng điểm về chính trị, sự phát triển kinh tế cần gắn liền với các hoạt động ổn định chính trị, đồng thời thúc đẩy phong trào "Người Việt sử dụng hàng Việt".
Hiện nay ủối thủ cạnh tranh cũng ủang cú những ủộng thỏi tớch cực trong việc xâm nhập thị trường với chương trình hỗ trợ bán hàng mạnh
B ả ng 2.7 K ế t qu ả kh ả o sát khách hàng v ề cách th ứ c l ự a ch ọ n s ả n ph ẩ m c ủ a ng ườ i tiêu dùng s ả n ph ẩ m bia
Kết quả Nội dung Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Thương hiệu Chương trình hỗ trợ
Nhân viên giới thiệu Khác
(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)
Giá trị thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong quyết định lựa chọn sản phẩm của khách hàng Nhân viên giới thiệu sản phẩm trực tiếp tại quán cũng có ảnh hưởng lớn đến sự chọn lựa này Thương hiệu VBL với các nhãn hiệu nổi bật như Heineken, Tiger và Larue đã chứng tỏ sự vượt trội so với các thương hiệu khác, trở thành đối thủ cạnh tranh chính của bia Sài Gòn.
Hình 2.4 K ế t qu ả kh ả o sát v ề nh ậ n bi ế t c ủ a khách hàng v ề th ươ ng hi ệ u s ả n ph ẩ m bia
Khảo sát này đã thay đổi quan niệm trước đây rằng người Việt chủ yếu uống bia theo sở thích mà không chú trọng đến thương hiệu, đặc biệt là trong nhóm khách hàng trẻ Do đó, bia Sài Gòn cần tiếp tục đầu tư cần thiết để xây dựng thương hiệu ngày càng mạnh mẽ và khắc sâu vào tâm trí người tiêu dùng.
2.2.3 ðặc ủiểm thị trường và khỏch hàng
Hiện nay, sự đa dạng hóa sản phẩm trên thị trường mang lại cho người tiêu dùng nhiều lựa chọn phong phú Bên cạnh việc phát triển kinh tế, nhận thức của người tiêu dùng cũng ngày càng cao, giúp họ có những đánh giá quan trọng hơn trong việc lựa chọn sản phẩm, không chỉ dựa vào yếu tố giá cả.
B ả ng 2.8 K ế t qu ả kh ả o sát khách hàng v ề ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ c ủ a thành viên trong kênh phân ph ố i bia Sài Gòn t ạ i ðă k L ă k
Phự hợp Cao Ít biến ủộng Khỏc
Nhanh chóng ủỏp ứng ủược nhu cầu
Rất tốt Tốt Bình thường Yếu
Rất tốt Tốt Bình thường Yếu
(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)
Kết quả khảo sát cho thấy giá cả sản phẩm bia Sài Gòn phù hợp với thu nhập khu vực và ổn định, phù hợp với chiến lược định giá của công ty nhắm vào khách hàng trung và cao cấp Việc duy trì đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng thường xuyên giúp công ty tiêu thụ sản phẩm hiệu quả và xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp, thân thiện Tuy nhiên, vẫn còn 31% nhân sự chưa hoàn thành tốt công việc, dẫn đến việc xử lý sự cố chưa đạt yêu cầu, với mức đánh giá chỉ 69% từ 150 người được khảo sát Để khắc phục vấn đề này, công ty mẹ đã ban hành quy trình xử lý sự cố và quy định rõ chức năng nhiệm vụ của các cấp, nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng trong năm 2015.
Bên cạnh chất lượng sản phẩm, công tác giao hàng cũng là yếu tố quan trọng mà công ty cần chú ý Theo đánh giá khách hàng, công tác giao hàng của các cấp chưa thực sự tốt, đặc biệt là vào thời điểm cao điểm hoặc vào buổi tối, khi nhu cầu phát sinh nhưng chưa được xử lý hiệu quả.
Kinh doanh và phân phối sản phẩm bia đòi hỏi đầu tư vốn và phương tiện vận chuyển phù hợp, cùng với việc tính toán lượng tồn kho cần thiết để đảm bảo vòng quay vốn hiệu quả Để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, công ty cần xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp Điều này yêu cầu chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, phân loại rõ ràng giữa các cấp, đặc biệt là theo dõi và chăm sóc các điểm bán nhỏ, thường là các tạp hóa, nơi khách hàng thường xuyên ghé thăm.
Xu hướng tiêu dùng hiện nay không chỉ tập trung vào việc sử dụng sản phẩm bia tại nhà và các buổi tiệc, mà còn bao gồm việc tiêu thụ bia tại quán, nhà hàng và địa điểm vui chơi Điều này đòi hỏi các nhà sản xuất cần có những chính sách thiết kế kênh phân phối đặc thù, bao gồm bảng hiệu, vật phẩm quảng cáo hỗ trợ bán hàng và nhân viên mời chào sản phẩm tại các cơ sở kinh doanh.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ðẮK LẮK CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN
2.3.1 Thiết kế kênh phân phối
Mạng lưới kênh phân phối của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây
Tại Đắk Lắk, hệ thống phân phối bia Sài Gòn rất phát triển với 40 nhà phân phối và 4.367 điểm bán hàng trực tiếp và gián tiếp Việc xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp giúp sản phẩm bia Sài Gòn có mặt ở nhiều thị trường, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng và hạn chế sự cạnh tranh từ đối thủ.
Ủặc thự bia là sản phẩm trong ngành hàng tiêu dùng, do đó việc thiết kế hệ thống kênh phân phối là rất quan trọng để đảm bảo cung cấp hàng hóa dễ dàng và liên tục Hiện nay, công ty đã chọn hình thức phân phối theo liên kết dọc, trong đó công ty trực tiếp bán hàng cho các nhà phân phối cấp 1, là các công ty và doanh nghiệp có ký hợp đồng theo hình thức này.
Công ty hỗ trợ các nhà phân phối trong việc bán hàng thông qua chương trình “mua ủứt bỏn ủoạn” Bên cạnh việc cung cấp nợ vỏ kột trong thời hạn 1 năm, công ty còn tạo điều kiện cho nhà phân phối mua sản phẩm và phân phối đến các đại lý cấp 2, 3 hoặc bán trực tiếp cho người tiêu dùng.
Hình 2.5 Kênh phân ph ố i s ả n ph ẩ m bia Sài Gòn c ủ a công ty
Tõy Nguyờn là khu vực có nhiều đồi núi và thời tiết chịu ảnh hưởng từ mùa mưa kéo dài, gây khó khăn trong việc vận chuyển hàng hóa đến các vùng xa Để đảm bảo cung cấp hàng hóa cho các khu vực này, công ty đã chủ trương xây dựng các đại lý cấp 2 và nhận hàng từ đại lý cấp 3 để phục vụ điểm bán lẻ.
Công ty cổ phần bia Sài Gòn
Nhà phân phối (ðại lý cấp
Người tiêu dùng có thể tiếp cận sản phẩm thông qua đại lý cấp 2 và cấp 3, cũng như các điểm bán lẻ, từ nhà phân phối cấp 1 Những đại lý này có hệ thống khách hàng riêng trong khu vực và nhận được sự hỗ trợ từ công ty, bao gồm các chương trình hỗ trợ bán hàng, bảng hiệu và hình ảnh.
Xu hướng tiêu thụ bia đang chuyển dịch từ việc mua về sử dụng tại nhà sang việc thưởng thức trực tiếp tại các quán, nhà hàng và karaoke, kèm theo đó là sự gia tăng trong việc kết hợp với các món ăn Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà phân phối cần đầu tư vào hình ảnh và đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng Bên cạnh đó, việc mua sắm tại các khu vực vùng xa cũng bị ảnh hưởng bởi chính sách công nợ và nguồn cung thiếu, dẫn đến sự chấp nhận các sản phẩm thay thế Do đó, công ty cần có những chính sách phù hợp để hỗ trợ các điểm bán lẻ và tạp hóa tại các khu vực huyện, xã Định kỳ, nhân viên quản lý sẽ làm việc với các nhà phân phối để đánh giá và cập nhật thông tin thị trường, từ đó xây dựng các chương trình hỗ trợ bán hàng hợp lý, phù hợp với định hướng phát triển của công ty và yêu cầu của thị trường.
2.3.2 Tổ chức kênh phân phối
Theo thống kê, hệ thống phân phối của công ty đã có sự gia tăng liên tục qua các năm, đặc biệt là sự phát triển nhanh chóng của các đại lý tiêu thụ tại các đơn vị trực thuộc.
B ả ng 2.9 B ả ng t ổ ng h ợ p s ố l ượ ng thành viên trong kênh phân ph ố i bia Sài
Nhà phân phối 36 39 40 ðại lý cấp 2 201 215 223 ðại lý cấp 3/ ðiểm bán lẻ 3.976 4.005 4.144
(Nguồn: Tổng hợp số liệu kinh doanh qua các năm)
+ Tiêu chuẩn lựa chọn các trung gian
Hiện nay, công ty đang xây dựng tiêu chí lựa chọn nhà phân phối các cấp để có đánh giá tổng thể, làm cơ sở cho việc phân loại phù hợp với yêu cầu thị trường Việc lựa chọn trung gian sẽ dựa trên các tiêu chí cụ thể.
• Tiờu chớ 1: ðịa ủiểm kinh doanh
• Tiêu chí 2: Thiện chí kinh doanh
* ðồng ý kinh doanh tất cả các mặt hàng của Bia Sài Gòn
* Kinh doanh mặt hàng cạnh tranh với Bia Sài Gòn
• Tiêu chí 3: Khả năng kinh doanh
• Tiêu chí 4: Năng lực tài chính
• Tiêu chí 5: Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh
• Tiêu chí 6: ðội ngũ nhân viên giao hàng
• Tiêu chí 7: ðịa bàn phân phối hiện tại
Các chỉ số này đóng vai trò quan trọng trong việc định lượng để làm cơ sở so sánh, tuy nhiên, mức độ phân loại vẫn chưa cao Đặc biệt, dữ liệu theo dõi lịch sử kinh doanh còn thiếu và phụ thuộc vào yếu tố cảm tính cũng như trình độ của nhân viên đánh giá Dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn, trung gian nhân viên thị trường cần phân tích ưu nhược điểm, cũng như cơ hội và rủi ro của cơ sở kinh doanh để đưa ra kết luận chính xác.
• Không chấp nhận cho làm
• Chấp nhận cho làm với cỏc ủiều kiện phải thực hiện cỏc cam kết hoàn thành các tiêu chí cụ thể
Phũng kinh doanh dựa vào bảng khảo sỏt của nhõn viờn ủể làm ủề xuất ủồng ý cho ủiểm bỏn gia nhập kờnh phõn phối
Nhà phân phối, hay còn gọi là đại lý cấp 1 của công ty, là các đơn vị kinh doanh ký hợp đồng theo năm với công ty và thực hiện sản lượng theo phụ lục hợp đồng từng quý Kể từ năm 2010, để trở thành nhà phân phối cấp 1, các đơn vị này phải là doanh nghiệp hoặc công ty độc lập Các hộ kinh doanh cần hoàn thành thủ tục chuyển đổi thành doanh nghiệp hoặc công ty có đăng ký kinh doanh.
Nhà phân phối cần đảm bảo các quy định về điều kiện tài chính, kho bãi, phương tiện vận chuyển và bộ máy nhân sự đầy đủ từ quản lý đến nhân viên bán hàng, kế toán Họ phải cam kết không làm nhà phân phối cấp 1 cho các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với bia Sài Gòn Đặc biệt, nhà phân phối phải hoàn thành các sản lượng phân bổ theo từng thời kỳ với công ty Mỗi nhà phân phối sẽ được phân bổ địa bàn bán hàng riêng, phù hợp với điều kiện địa lý và năng lực của từng đơn vị.
Nhà phân phối có quyền quyết định giá bán các sản phẩm kinh doanh theo chính sách phát triển và công nợ của từng điểm bán, trong khi công ty chỉ quy định giá tối thiểu để đảm bảo ổn định giá thị trường và lợi nhuận cho các nhà phân phối, tránh xung đột giá giữa các nhà phân phối lớn Đại lý cấp 2 (C2) là trung gian phân phối trong kênh của công ty, liên kết với công ty và nhà phân phối thông qua biên bản thỏa thuận, có nhiệm vụ bán sỉ cho các đại lý cấp 3 hoặc bán trực tiếp cho người tiêu dùng Hiện nay, khu vực Đăk Lăk có hơn 200 đại lý cấp 2 phân bổ rộng khắp toàn tỉnh.
Hiện tại cụng ty cú chớnh sỏch phõn loại cỏc ủại lý cấp 2 thành 2 nhúm ủối tượng ủể cú những chớnh sỏch hỗ trợ bỏn hàng phự hợp:
Chiến lược C2 tập trung vào các điểm bán chưa đủ điều kiện làm nhà phân phối, nhưng vẫn duy trì sản lượng bán hàng cao Những khu vực này có sự đầu tư ổn định về tài chính, cùng với các yếu tố như nhân lực, kho bãi và phương tiện vận chuyển Nhóm này được hình thành từ các nhà phân phối trước đây chuyển đổi hoặc có lịch sử kinh doanh lâu dài với bia Sài Gòn, và được ưu tiên đánh giá khi công ty thực hiện chiến lược tăng cường hệ thống phân phối cấp 1.
C2 thường là những đơn vị kinh doanh bia Sài Gòn có sản lượng lớn (>2.000 kệ/thùng/năm), thường hoạt động đa dạng nhưng chưa đủ điều kiện để phát triển lên các cấp cao hơn Nhóm này thường nhận được sự hỗ trợ từ công ty, tuy nhiên mức độ ưu tiên thấp hơn so với nhóm C2 chiến lược Đại lý cấp 3 bao gồm các tạp hóa, siêu thị mini và cửa hàng kinh doanh sản phẩm bia Sài Gòn, được gọi chung là điểm bán Đại lý cấp 3 nhập hàng trực tiếp từ các nhà phân phối hoặc qua đại lý cấp 2, và đóng vai trò quan trọng trong quá trình phân phối hàng hóa của bia Sài Gòn Điểm bán nhận hỗ trợ từ công ty theo mức đăng ký và hoàn thành trong từng chương trình hỗ trợ bán hàng cụ thể, giúp hệ thống đại lý cấp 3 phát triển rộng khắp và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Một hình thức khác của đại lý cấp 3 là các quán, nhà hàng ký hợp đồng hoặc thỏa thuận hợp tác với công ty, nhóm khách hàng được phân loại vào nhóm tiêu chuẩn trực tiếp để phân biệt với các đại lý cấp 3 truyền thống Các quán, nhà hàng này dựa trên tiêu chí đánh giá về sản lượng và vị trí kinh doanh, từ đó họ sẽ nhận được sự hỗ trợ từ công ty bằng tiền hoặc hiện vật, bao gồm vật phẩm quảng cáo, hình ảnh trong và ngoài quán, cũng như nhân sự tiếp thị.
+ đào tạo và huấn luyện các thành viên trong kênh
