Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên trong công ty, doanh nghiệp
Công ty cổ phần XNK thủy sản Miền Trung hiện đang thực hiện công tác đánh giá và quy trình đánh giá thành tích nhân viên một cách có hệ thống Việc phân tích và đánh giá thực trạng này giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và động lực làm việc của nhân viên Công ty cần cải thiện các tiêu chí đánh giá để đảm bảo tính công bằng và minh bạch, đồng thời áp dụng các phương pháp hiện đại nhằm tăng cường sự tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công Ty Cổ Phần XNK Thuỷ Sản Miền Trung.
Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các nội dung nghiên cứu nên trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
+ Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc; + Phương pháp điều tra, khảo sát;
+ Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát;
Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phần kết luận, kiến nghị và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1 Những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
Chương 2 Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ Phần XNK Thủy Sản Miền Trung
Chương 3 Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ Phần XNK Thủy Sản Miền Trung.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1 Một số khái niệm a Nhân l ự c, ngu ồ n nhân l ự c
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong đó, trong khi nhân lực được hiểu là nguồn lực của từng cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Nhân lực là tổng hợp các khả năng thể chất và trí tuệ của con người, được sử dụng trong quá trình sản xuất lao động Đây được coi là sức lao động, một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong tổ chức đó.
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì
Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm của người lao động, cùng với những nỗ lực và đặc điểm khác của họ.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động với sức khỏe và trình độ khác nhau Khi được động viên và khuyến khích phù hợp, họ có thể tạo thành sức mạnh đáng kể để hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức.
Nhân lực và nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau, nhưng có thể định nghĩa nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể tiềm năng của con người, bao gồm thể lực, trí lực và các phẩm chất nhân cách, nhằm đáp ứng nhu cầu của một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc phát huy những tiềm năng này.
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp, có thể được trình bày ở nhiều cách khác nhau:
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống bao gồm triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo và phát triển nhân viên Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các quyết định quan trọng hình thành mối quan hệ lao động, và chất lượng của những quyết định này đóng vai trò then chốt trong việc giúp tổ chức và nhân viên đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là quá trình thiết kế và thực hiện các chính sách nhằm tối ưu hóa sự đóng góp của con người cho tổ chức QTNNL bao gồm nhiều lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn nhân sự, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, cùng với các vấn đề liên quan đến thù lao, sức khoẻ và an toàn của nhân viên Đối tượng chính trong QTNNL là người lao động, bao gồm cán bộ và công nhân viên chức, cùng các vấn đề liên quan đến công việc, quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
•Các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc giải quyết các vấn đề liên quan đến quản lý con người trong các tổ chức sử dụng nhân lực, nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, các công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tăng cường lòng trung thành và sự tận tâm đối với công ty.
Để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, cần đảm bảo số lượng lao động đủ với trình độ và kỹ năng phù hợp, đồng thời bố trí họ vào đúng công việc và thời điểm thích hợp.
•Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh Quá trình này bao gồm việc dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực và phát triển các chương trình để đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết, đúng thời điểm và địa điểm.
Phân tích và thiết kế công việc là quá trình hệ thống hóa thông tin về đặc điểm của một công việc cụ thể, nhằm xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu kỹ thuật cần thiết Quy trình này đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và xác định mức thù lao cho nhân viên.
Tuyển mộ và tuyển chọn là quá trình quan trọng nhằm thu hút ứng viên phù hợp cho tổ chức Nhiệm vụ này bao gồm việc xác định nhu cầu cho các vị trí mới và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại Sau đó, các chiến lược tuyển mộ đa dạng được thiết lập, và ứng viên sẽ được xem xét, đánh giá để chọn ra người phù hợp nhất.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng, tập trung vào việc nâng cao năng lực cho nhân viên trong tổ chức Chức năng này đảm bảo rằng nhân viên sở hữu kỹ năng và trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện cho họ phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá thành tích nhân viên có vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, phục vụ cho nhiều mục tiêu như cải thiện hiệu suất làm việc, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, quản lý lương bổng và đãi ngộ, cũng như đánh giá tiềm năng của nhân viên Mỗi mục tiêu sẽ yêu cầu các tiêu chí, phương pháp và người đánh giá khác nhau, đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong công tác đánh giá.
Doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu cụ thể khi đánh giá thành tích nhân viên, tức là phải trả lời câu hỏi: "Đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?" Việc không có mục tiêu rõ ràng sẽ dẫn đến những hệ lụy không mong muốn trong quá trình đánh giá.
+ Xác định tiêu chí đánh giá không phù hợp
+ Phương pháp đánh giá không hợp lý
+ Kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác QTNNL
Đánh giá thành tích nhân viên là một phần quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, giúp xác định hiệu quả công việc và phục vụ cho công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu đánh giá chính xác, các cấp lãnh đạo cần dựa vào những nội dung cụ thể liên quan đến quản lý nguồn nhân lực.
1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá là các chỉ tiêu cụ thể giúp chúng ta nhận diện được các yêu cầu mà mục tiêu đã xác định
Tiêu chí đánh giá là những yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc, bao gồm cả số lượng và chất lượng, đồng thời là tiêu chuẩn để đo lường hiệu suất làm việc của người lao động.
Việc không xác định đúng tiêu chí đánh giá sẽ dẫn đến kết quả không chính xác và sai lệch, làm cho mục tiêu đánh giá không thể đạt được.
Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chí gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ
Theo phương pháp chỉ đạo tập trung, nhà quản trị sẽ thiết lập các tiêu chí dựa trên mô tả công việc và truyền đạt những tiêu chí này cho nhân viên để họ thực hiện.
Theo phương pháp thảo luận dân chủ, nhà quản trị và nhân viên cùng tham gia xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên mục tiêu công việc cần đạt Việc này thường đi kèm với thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm hoàn thành các tiêu chí đã được xác định Phương pháp này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng mục tiêu công việc trong quá trình đánh giá Mặc dù có phần phức tạp, nhưng phương pháp này thu hút người lao động tham gia vào việc thiết lập tiêu chí đánh giá.
Tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá cụ thể, chúng ta có thể xây dựng hệ thống tiêu chí phù hợp Thông thường, các tiêu chí này được lựa chọn từ những nhóm tiêu chí đã được xác định trước.
Các tố chất và đặc điểm của nhân viên, bao gồm tính cách, thái độ, hình thức và tính chủ động, đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá họ Tuy nhiên, loại đánh giá này thường tập trung vào việc tìm hiểu con người nhân viên hơn là những gì họ thực sự làm, vì nhiều tố chất có thể không liên quan đến công việc hoặc khó định nghĩa.
Việc sử dụng tiêu chí đánh giá này gặp nhiều hạn chế về tính hợp lý, vì các đặc điểm được đánh giá thường không phản ánh cách nhân viên thực sự hành xử trong công việc Hành vi công việc chịu ảnh hưởng từ nhiều tình huống và yếu tố môi trường khác nhau Hơn nữa, phương pháp đánh giá này khó xác định một cách chính xác và không hiệu quả trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Tiêu chí đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân là phương pháp hữu ích để đánh giá mức độ phù hợp của nhân viên với công việc và tổ chức, tập trung vào các yếu tố như tính độc lập, sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo Mặc dù phương pháp này dễ dàng và thoải mái trong việc áp dụng, nhưng nếu không được thiết kế cẩn thận dựa trên phân tích công việc, việc đánh giá có thể dẫn đến thành kiến và chủ quan.
Các tổ chức có thể đánh giá hành vi của nhân viên liên quan đến công việc như phong cách lãnh đạo, khả năng bồi dưỡng người khác và tinh thần hợp tác trong nhóm Việc sử dụng các tiêu chí hành vi là hợp lý khi quá trình hoàn thành công việc rất quan trọng, giúp nhấn mạnh các phương thức thực hiện công việc hiệu quả Đánh giá hành vi mang lại phản hồi chính xác, giúp nhân viên nhận diện những điều cần thay đổi Phương pháp đánh giá này được ưa chuộng hơn so với các đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân.
Kết quả thực hiện công việc được đánh giá qua các tiêu chí thể hiện mức độ đạt được mục tiêu, trong đó mục đích được coi trọng hơn phương tiện và kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện Điều này đặc biệt hữu ích khi có nhiều phương pháp khác nhau để đạt được kết quả mong muốn.
Các kết quả cần được xác định trong khả năng kiểm soát của cá nhân hoặc nhóm làm việc Việc đánh giá dựa trên kết quả có thể khó khăn và không đồng nhất cho một số công việc Nếu chỉ sử dụng tiêu chí kết quả thực hiện công việc để đánh giá thành tích, điều này có thể dẫn đến tâm lý "có kết quả bằng bất cứ giá nào" ở nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị ảnh hưởng nếu cá nhân chỉ tập trung vào kết quả cá nhân mà không hỗ trợ đồng nghiệp Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc thường thiếu sót khi không đề cập đến các yếu tố như sự hợp tác, một nhân tố quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức Việc đánh giá chỉ dựa trên tiêu chí này không mang lại lợi ích cho sự phát triển của nhân viên.
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Môi trường bên trong của công ty bao gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, chính sách, chiến lược và văn hóa doanh nghiệp, tất cả đều có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực Các yếu tố cụ thể trong môi trường bên trong, theo ý kiến của các chuyên gia, có tác động trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích nhân viên Những giá trị chung như trách nhiệm tập thể, cách ra quyết định, và phương thức trả lương dựa trên thâm niên hay đóng góp cá nhân đều được hình thành từ văn hoá này Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên cũng phản ánh sự gắn bó hay tính chất hợp đồng Do đó, văn hoá doanh nghiệp là kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến quá trình đánh giá thành tích Trong các doanh nghiệp lớn với nhiều cấp quản trị, việc đánh giá thành tích trở nên phức tạp và dễ bị sai lệch Cơ cấu tổ chức hỗn hợp làm gia tăng khó khăn trong công tác này so với cơ cấu đơn giản Do đó, việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến là rất quan trọng để quyết định cách thức đánh giá thành tích nhân viên Đồng thời, cần xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất cho tất cả các bộ phận và lựa chọn những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh để thiết lập quy trình đánh giá phù hợp.
Phong cách lãnh đạo của công ty ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoàn thành công việc của nhân viên Những thái độ và sở thích của cấp trên có thể tạo ra những vấn đề phát sinh, đặc biệt khi có sự khác biệt trong cách quản trị giữa các cấp bậc Thường thì, quản lý cấp thấp sẽ noi theo phong cách của cấp trên, điều này gây khó khăn trong việc tiếp cận và đánh giá thành tích của nhân viên.
Công đoàn và các đoàn thể có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình đánh giá nhân sự Thông thường, công đoàn gây áp lực lên ban quản lý để yêu cầu tăng lương, thưởng và nâng ngạch cho những nhân viên có thâm niên, thay vì dựa vào thành tích công việc.
Luật lao động của Nhà nước quy định rõ ràng về việc bảo vệ quyền lợi của người lao động, đặc biệt là lao động nữ, yêu cầu phương pháp đánh giá thành tích phải công bằng và tôn trọng quyền lợi, nhân phẩm của người lao động Ngoài ra, các nội quy và quy chế lao động cần được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động Thương binh – Xã hội địa phương để đảm bảo tính hợp pháp và minh bạch trong quá trình thực hiện.
Thay đổi thái độ làm việc, nghỉ ngơi và lối sống trong xã hội đã dẫn đến sự thay đổi trong nhu cầu nhận thức về giá trị con người Các nhà quản lý cần chú trọng đến những thay đổi này khi đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp của mình.
Trình độ dân trí đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của quốc gia và doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là trong việc đánh giá thành tích nhân viên Nó phản ánh khả năng hiểu biết thông tin tổng hợp về xã hội và văn hóa, từ đó áp dụng vào thực tiễn cuộc sống.
Mật độ dân số của từng khu vực có sự khác biệt, và điều này tác động trực tiếp đến hiệu quả bán hàng của nhân viên Do đó, khi đánh giá thành tích của nhân viên, các cấp lãnh đạo cần lưu ý đến yếu tố này để đảm bảo quá trình đánh giá diễn ra chính xác hơn.
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn phải chú trọng đến tài nguyên nhân sự, vì đây là yếu tố cốt lõi của quản trị Để tồn tại và phát triển, quản lý hiệu quả tài nguyên nhân sự là con đường duy nhất Nhân sự được xem là tài nguyên quý giá nhất mà các công ty cần giữ gìn và phát triển Để đạt được điều này, các công ty cần xây dựng chính sách nhân sự hợp lý và tạo ra một bầu không khí văn hóa gắn bó.
Công ty cần cải thiện môi trường làm việc và xây dựng chế độ lương bổng, phúc lợi hấp dẫn để giữ chân nhân viên Để đạt được hệ thống lương bổng và phúc lợi cạnh tranh, các doanh nghiệp nên chú trọng đến việc đánh giá thành tích nhân viên một cách hiệu quả.
Chương 1 trình bày những nội dung lý thuyết căn bản về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp, làm cơ sở tiền đề cho phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần XNK thuỷ sản Miền Trung, từ đó đưa ra những giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá thành tích tại Công ty
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY
2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức của công ty a L ị ch s ử hình thành
Vào đầu những năm 1980, trong bối cảnh nhà nước thử nghiệm cơ chế “tự cân đối – tự trang trải” và nhu cầu phát triển kinh tế thuỷ sản ở miền Trung, Chi nhánh xuất khẩu thuỷ sản Đà Nẵng được thành lập vào ngày 26/02/1983 Đây là tiền thân của công ty XNK thuỷ sản Miền Trung, nhằm thay thế Trạm tiếp nhận thuỷ sản Đà Nẵng và xây dựng một mô hình kinh doanh mới.
Công ty XNK thuỷ sản Miền Trung, được thành lập theo quyết định số 242/TS-QĐ ngày 31/03/1993, là doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập trong lĩnh vực thuỷ sản Công ty có quyền tự chủ về kinh doanh và tài chính, với nguyên tắc gắn kết thương mại và sản xuất, đồng thời kết hợp kinh tế với chính trị xã hội Mục tiêu chính là tạo vốn, xây dựng cơ sở vật chất và uy tín, đồng thời phát triển đội ngũ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty và đảm bảo hài hòa lợi ích với các đối tác.
Vào ngày 09/12/2006, Công ty Cổ phần XNK Thủy sản Miền Trung đã tổ chức thành công Đại hội cổ đông để thành lập công ty Ngày 01/01/2007, công ty chính thức bắt đầu hoạt động, đánh dấu bước khởi đầu quan trọng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thủy sản tại miền Trung.
Chế biến - xuất khẩu thủy sản là mảng kinh doanh lâu năm nhất của công ty, đóng góp lớn vào kết quả kinh doanh chung Sản phẩm chủ đạo bao gồm tôm thẻ chân trắng và các loại thủy sản giá trị gia tăng truyền thống như mực nang sashimi, cá xiên que, được tiêu thụ rộng rãi tại nhiều thị trường toàn cầu như Nhật Bản, Châu Âu, Mỹ, Châu Á và Châu Úc.
Công ty chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh các loại thức ăn cho tôm và cá, sử dụng dây chuyền công nghệ tiên tiến nhất với quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm có hệ số tiêu tốn thức ăn tối ưu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu dinh dưỡng cho thủy sản nuôi Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, vật tư và thiết bị hỗ trợ cho ngành nuôi trồng thủy sản.
Công ty chúng tôi cung cấp dịch vụ kho vận với hệ thống kho lạnh hiện đại và công suất lớn tại Đà Nẵng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu cấp đông và bảo quản lạnh cho các loại thủy sản, nông sản và nhiều sản phẩm khác.
Kinh doanh vật tư nhập khẩu là lĩnh vực truyền thống và chuyên nghiệp của Seaprodex Đà Nẵng, với hơn 25 năm kinh nghiệm Công ty chuyên cung cấp các loại vật tư như giấy, bột giấy, hạt nhựa, sắt thép, hàng tiêu dùng, thiết bị văn phòng và máy móc thiết bị phục vụ sản xuất.
Công ty hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng, với các phòng ban và đơn vị trực thuộc có mối quan hệ chặt chẽ Tổng giám đốc điều hành và quản lý thông qua việc phân cấp, phân quyền, cho phép các Phó Tổng giám đốc trực tiếp giải quyết các công việc cụ thể trong từng khối, mỗi khối được hỗ trợ bởi các Ban chức năng.
Khối sản xuất – xuất khẩu bao gồm các bộ phận quan trọng như Ban sản xuất – xuất khẩu, Ban quản lý chất lượng, Ban thiết bị - cơ điện, Ban dịch vụ khô vận, cùng với Chi nhánh Công ty chế biến và xuất khẩu thuỷ sản Thọ Quang và Chi nhánh Công ty Phát triển Nguồn Lợi Thuỷ Sản.
- Khối nghiệp vụ tổng hợp: Gồm Ban tài chính – kế toán, Ban kế hoạch – đầu tư, Ban nhân sự - hành chính – pháp chế
- Khối thương mại – nhập khẩu: Gồm Ban thương mại XNK, Chi nhánh công ty tại Tp Hồ Chí Minh, Chi nhánh công ty tại Hà Nội
2.1.2 Đặc điểm về các nguồn lực của công ty a Đặ c đ i ể m v ề ngu ồ n nhân l ự c
Con người là tài sản quý giá nhất của công ty, đóng vai trò quyết định trong sự phát triển bền vững Do đó, công ty luôn chú trọng đến công tác nhân sự, thường xuyên cử cán bộ và nhân viên tham gia các khóa học nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn và khả năng quản lý.
Bảng 2.1: Nguồn nhân lực của Công ty qua các năm (2011-2013)
Sau đại học 4 0,38 5 0,45 6 0,56 Đại học 116 11,05 122 11,05 124 11,55
Công nhân kỹ thuật 623 59,33 656 59,42 630 58,66 Lao động phổ thông 175 16,67 184 16,67 167 15,55
Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính – Pháp chế
Dữ liệu từ bảng 2.1 cho thấy sự gia tăng đáng kể trong công tác đào tạo lao động tại Công ty Chỉ trong 3 năm, số lượng lao động có trình độ chuyên môn qua đào tạo đã tăng lên rõ rệt, với số nhân viên có trình độ sau đại học tăng đều mỗi năm Cụ thể, số lượng lao động có trình độ đại học đã tăng từ 116 lên 124 người, tương ứng với mức tăng 6,9%; trình độ cao đẳng tăng từ 28 lên 32 người, đạt mức tăng 14%; và trình độ trung cấp tăng từ 104 lên 115 người, với mức tăng 10,5% Ngược lại, lực lượng lao động phổ thông đã giảm từ 175 người.
Trong giai đoạn này, có 167 người lao động phổ thông đã được đào tạo, dẫn đến mức giảm 4,5% Điều này cho thấy sự nỗ lực nâng cao trình độ của một bộ phận lao động trong cộng đồng.
Bảng 2.2: Phân loại cơ cấu nguồn lao động của Công ty theo độ tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn năm 2013
STT Chỉ tiêu Tỷ lệ (%)
I Phân lo ạ i theo độ tu ổ i 100,00
II Phân loại theo giới tính 100,00
III Chia theo độ tuổi 100,00
Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính – Pháp chế
Dựa vào bảng số liệu, tỷ lệ lao động trong Công ty thể hiện sự phân bố không đồng đều theo độ tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn.
Công ty có 51,3% lao động dưới 30 tuổi, tạo ra một đội ngũ trẻ trung, năng động và sáng tạo, phù hợp với yêu cầu khắt khe của ngành thủy sản Độ tuổi này giúp nhân viên có sức khỏe tốt và dễ dàng tiếp thu thông tin mới, phù hợp với môi trường làm việc khắc nghiệt Tuy nhiên, lực lượng lao động trẻ này thiếu kinh nghiệm trong quản lý và sản xuất, dẫn đến chi phí đào tạo cao và tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động cũng ở mức cao.
Cơ cấu lao động theo giới tính cho thấy nữ giới chiếm ưu thế hơn nam giới, điều này dễ hiểu vì nam giới thường khó đáp ứng các yêu cầu tỉ mỉ và khéo léo trong công việc Họ chủ yếu làm việc tại các phòng ban quản lý và các công việc nặng nhọc trong công ty.
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THUỶ SẢN MIỀN TRUNG
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THUỶ SẢN MIỀN TRUNG 2.2.1 Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Hiện nay, mục đích công tác đánh giá nhân viên tại Công ty được xác định nhằm ba mục đích chính sau đây:
- Đánh giá thành tích để trả lương, khen thưởng cho nhân viên
- Đánh giá thành tích để bố trí công việc
- Đánh giá thành tích để làm cơ sở trước khi bổ nhiệm
Công ty Cổ phần XNK thủy sản Miền Trung thực hiện đánh giá thành tích nhân viên không chỉ để nâng bậc lương mà còn để xem xét việc ký kết hợp đồng lao động với nhân viên mới Việc đánh giá này giúp đảm bảo sự công bằng trong trả lương và tạo động lực cho nhân viên phát triển.
Tiền lương đóng vai trò động lực thúc đẩy người lao động, động viên
CBCNV nâng cao năng suất lao động, cải thiện hiệu quả công việc và chất lượng phục vụ, đồng thời tuân thủ kỷ luật lao động và các quy định của ngành Công ty tiến hành đánh giá thành tích nhân viên để xác định mức lương kinh doanh cụ thể.
Tiền lương theo sản phẩm là phương thức trả lương cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ hoàn thành, đồng thời phải đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật đã được quy định.
Tiền lương sản phẩm của công ty gồm có:
1 Lương sản phẩm trực tiếp: Được tính theo công thức sau
Lsp= ∑( Qi x Gi ) Trong đó: i=1,n : Loại thành phẩm/ bán thành phẩm người lao động sản xuất ra Lsp: Tiền lương theo sản phẩm
Q i : Số lượng thành phẩm/ bán thành phẩm loại i hoàn thành đúng tiêu chuẩn kỹ thuật
G i : Đơn giá tiền lương của sản phẩm i
Xác định tiền lương sản phẩm cần dựa trên tài liệu thống kê về thời gian lao động và sản lượng trong từng công đoạn sản xuất Đơn giá tiền lương sản phẩm được Công ty áp dụng cho từng loại sản phẩm và công việc, được xây dựng dựa trên định mức lao động trung bình tiên tiến, đơn giá lương thời gian chuẩn và hệ số sản xuất.
2 Lương sản phẩm gián tiếp: là tiền lương trả cho những lao động không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại gián tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của công nhân trực tiếp sản xuất (như bộ phận phục vụ sản xuất, bộ phận cấp đông…) Được tính theo công thức sau
Lgt = ∑ (Qi x Gi) Trong đó:
Lgt: Tiền lương theo sản phẩm gián tiếp
Q i : Số lượng sản phẩm loại I sản xuất ra
G i : Đơn giá tiền lương gián tiếp của sản phẩm loại i i = 1,n: Loại sản phẩm người lao động sản xuất ra
- Lương sản phẩm gián tiếp được xác định căn cứ vào thành phẩm sản xuất ra trong kỳ tính lương và đơn giá lương sản phẩm
- Đơn giá tiền lương sản phẩm được xây dựng trên cơ sở định mức lao động trung bình, đơn giá lương thời gian chuẩn và hệ số sản xuất
Tiền lương theo công việc là mức lương được xác định dựa trên tính chất, trách nhiệm và thời gian làm việc của nhân viên Hình thức lương này thường áp dụng cho các bộ phận lao động gián tiếp trong công ty Cách tính lương công việc được thực hiện theo một công thức cụ thể.
Ltgi = MLi / Ci * NCi * HSBi
Ltg i : là lương thời gian theo công việc của công việc i
ML i : Mức lương bậc 1 của nhóm công việc i
Ci: Công chuẩn của nhóm công việc i
NC i : Số ngày làm công việc i
HSB i : Hệ số bậc công việc của công việc i
Công ty áp dụng lương khoán cho các bộ phận như bảo vệ và nhà ăn, cũng như lương khoán sản phẩm cho lao động mùa vụ Đồng thời, công ty thực hiện đánh giá thành tích để khen thưởng nhân viên.
Hàng năm, Công ty Cổ phần XNK thủy sản Miền Trung tiến hành đánh giá thành tích nhằm khen thưởng cá nhân và tập thể trong các đợt tổng kết hoạt động của công ty.
Kết quả khen thưởng thành tích được áp dụng để trao tặng danh hiệu "Lao động tiên tiến" cùng với các danh hiệu cao hơn như chiến sĩ thi đua cấp cơ sở và bằng khen, kèm theo quà tặng vật chất cho cá nhân và tập thể.
Việc xét duyệt thành tích cuối năm để khen thưởng thường mang tính hình thức và dựa trên những tiêu chí không chính xác, dẫn đến việc các danh hiệu và kết quả đánh giá nhân viên nhanh chóng bị lãng quên Điều này xảy ra vì chúng không có ảnh hưởng đáng kể đến công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến của nhân viên.
Bảng 2.6: Các danh hiệu khen thưởng thành tích cuối năm 2013 ĐVT: %
STT Bộ phận khen thưởng Tỷ lệ
1 Cán bộ quản lý cấp cao 100
1.2 Khen thưởng mức cao hơn 35,12
2 Cán bộ quản lý cấp cơ sở 100
2.2 Khen thưởng mức cao hơn 1,46
3.2 Khen thưởng mức cao hơn 0
4.2 Khen thưởng mức cao hơn 0
Nguồn: Ban nhân sự - hành chính – pháp chế
Theo bảng thống kê (2.6), hầu hết nhân viên được đánh giá ở mức “lao động tiên tiến”, trong khi tỷ lệ cán bộ quản lý đạt thành tích cao hơn so với các nhóm khác Tuy nhiên, phương pháp đánh giá thành tích hiện tại không đáp ứng yêu cầu của công tác đánh giá CBCNV hàng năm Cụ thể, việc này chưa làm rõ được ưu điểm, khuyết điểm, cũng như các mặt mạnh và yếu về phẩm chất đạo đức, lối sống, năng lực và hiệu quả công tác của CBCNV trong năm Do đó, cần tổng hợp phản hồi để giúp CBCNV tự hoàn thiện và nâng cao chất lượng công việc.
Công ty sẽ ký hợp đồng lao động một năm với nhân viên mới Tùy thuộc vào từng trường hợp, hợp đồng có thể được gia hạn từ hai đến ba năm, và cuối cùng là chuyển sang hợp đồng không xác định thời hạn.
Theo quy định của công ty, việc xem xét ký hợp đồng lao động tiếp theo dựa vào hiệu suất làm việc của nhân viên Tuy nhiên, quy định này hiện tại mang tính hình thức, vì chưa có trường hợp nào bị ngừng ký hợp đồng Sau thời gian thử việc, cách đánh giá thành tích không phản ánh đúng khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của nhân viên, do đó cần xác định rõ điểm mạnh, khắc phục tồn tại và đề xuất chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao hiệu quả công việc.
Trước khi bổ nhiệm cán bộ, việc đánh giá để xác định ưu điểm, khuyết điểm, phẩm chất đạo đức, lối sống và năng lực của CBCNV là rất quan trọng Tại Công ty, quy trình này được thực hiện nghiêm túc, đảm bảo rằng các CBCNV được bổ nhiệm đều nằm trong diện quy hoạch cán bộ từ trước Khi có vị trí lãnh đạo cần bổ sung, những CBCNV đã được đánh giá kỹ lưỡng sẽ được xem xét để bổ nhiệm, đề bạt.
Việc đánh giá thành tích hiện tại tại Công ty chỉ mang tính hình thức và không có tác dụng thực tiễn, bởi vì kết quả đánh giá thường bị ảnh hưởng bởi cơ cấu và các lý do khác.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THUỶ SẢN MIỀN TRUNG
Để cải thiện công tác đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung, cần xác định nguyên nhân của tình trạng yếu kém hiện nay Tác giả sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác này, bao gồm môi trường bên ngoài và bên trong công ty, nhằm thiết kế một hệ thống đánh giá thành tích phù hợp và hiệu quả hơn.
Trong bối cảnh kinh doanh ngày càng phức tạp và yêu cầu về chất lượng sản phẩm đa dạng, nhận thức về vai trò của công tác đánh giá thành tích của CBCNV tại Công ty Cổ phần XNK Thủy sản Miền Trung đã có nhiều thay đổi Sự thay đổi này được phản ánh qua bảng kết quả điều tra về cách nhìn nhận vai trò của công tác đánh giá thành tích, cũng như sự lựa chọn các yếu tố tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Hệ thống pháp luật Việt Nam đang trong quá trình hoàn thiện, yêu cầu các công ty không chỉ tuân thủ Luật lao động để bảo vệ quyền lợi người lao động mà còn phải đáp ứng các quy định liên quan đến lĩnh vực kinh doanh chuyên ngành Điều này tạo nền tảng cho việc thực hiện và điều chỉnh các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách hiệu quả.
Bảng 2.13: Kết quả điều tra về mong muốn của nhân viên với công tác đánh giá thành tích nhân viên
Chỉ tiêu Trả lời % Số phiếu
Môi trường làm việc nhẹ nhàng 38,7 116
Có điều kiện đào tạo, phát triển 18 54
Nguồn: Kết quả điêu tra
Các chính sách đổi mới phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam đang phát huy hiệu quả, tuy nhiên, việc đánh giá nhân viên trong các doanh nghiệp cổ phần vẫn gặp khó khăn do thiếu quy định cụ thể về tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá cho từng chức danh.
Văn hóa và thói quen có ảnh hưởng lớn đến CBCNV trong Công ty, với thành tích tập thể là yếu tố quyết định quan trọng Theo kết quả điều tra, văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa trên tinh thần tập thể và tính cộng đồng, góp phần tạo sự gắn bó và hòa thuận giữa các thành viên trong doanh nghiệp.
Bảng 2.14: Kết quả điều tra ảnh hưởng của văn hoá Công ty đối với đánh giá thành tích nhân viên
Chỉ tiêu Trả lời % Số phiếu
Nguồn: Kết quả điều tra
Văn hóa công ty có tác động lớn đến chính sách đánh giá thành tích và quan điểm của cả nhà quản trị lẫn nhân viên Trong quá trình đánh giá, cả hai bên thường mắc phải một số lỗi như xu hướng thái quá, đánh giá dựa trên cảm tính cá nhân, và đặc biệt là xu hướng đưa thành tích về mức trung bình, điều này phổ biến trong nhiều công ty.
Nguồn: Kết quả điều tra
Hình 2.4: Kết quả điều tra về lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích nhân viên
Vai trò của Đoàn thể trong việc đánh giá thành tích nhân viên là rất quan trọng Theo kết quả khảo sát, có đến 60% người tham gia cho rằng hoạt động của Đoàn thể có ảnh hưởng đáng kể đến công tác đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên (CBCNV).
Nguồn: Kết quả điều tra
Kết quả điều tra cho thấy mức độ ảnh hưởng của việc tham gia hoạt động đoàn thể đến đánh giá thành tích Qua phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích tại Công ty, tác giả đã chỉ ra những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác này.
Tồn tại và hạn chế
- Mục tiêu chí đánh giá thành tích chưa rõ ràng, mang tính thủ tục hành chính;
- Thời điểm đánh giá chưa phù hợp, chưa kịp thời cung cấp thông tin phản hồi;
- Đối tượng đánh giá thành tích chủ yếu là cấp trên, chưa có sự tham gia nhiều của đồng nghiệp đánh giá và khách hàng đánh giá
- Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chưa đúng nghĩa, phương pháp đánh giá chưa phù hợp
- Kết quả đánh giá, bình quân, hình thức, chưa kích thích được đội ngũ CBCNV
Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
Đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần XNK thủy sản Miền Trung gặp nhiều khó khăn do những quy định pháp lý hiện hành chưa hoàn thiện và đầy đủ.
• Việc đánh giá thành tích tại công ty chưa được chú trọng, chưa xác định mục tiêu rõ ràng
Cấp lãnh đạo chưa nhận thức được rằng việc đánh giá thành tích nhân viên là hoạt động thiết yếu cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị nguồn nhân lực và đảm bảo đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Việc giám sát công việc của nhân viên chủ yếu được thực hiện bởi tổ trưởng và trưởng phòng ban, tập trung vào việc đánh giá kết quả cuối cùng xem nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ hay không Tuy nhiên, quá trình giám sát này thường không chú trọng đến tiến trình thực hiện công việc, dẫn đến việc khó phát hiện các yếu tố hỗ trợ hoặc nguyên nhân cản trở nhân viên hoàn thành công việc Do đó, cần có sự điều chỉnh để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
• Đánh giá thực hiện công việc chỉ mang tính hình thức
• Thiếu sự trao đổi qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên về những nguyên nhân không hoàn thành công việc
Để đánh giá thành tích một cách hiệu quả trong công tác trả lương và khen thưởng, công ty cần triển khai các phương hướng và biện pháp hoàn thiện quy trình đánh giá nhân viên Việc này không chỉ tạo ra những kích thích vật chất tích cực cho người lao động mà còn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, yếu tố cốt lõi trong hoạt động của doanh nghiệp hiện nay.
Bài viết phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần XNK Thủy sản Miền Trung, chỉ ra những nhược điểm trong công tác này do nhiều nguyên nhân khác nhau Dựa trên lý thuyết về đánh giá thành tích nhân viên và so sánh với thực tiễn, Chương 3 của luận văn sẽ phân tích các luận cứ khoa học và thực tiễn nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty.
CHƯƠNG 3HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của công ty Để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình, Công ty đã xây dựng các mục tiêu kinh doanh cụ thể như sau:
Để nâng cao uy tín của công ty, cần thực hiện các bước như xây dựng lại mạng lưới khách hàng, mở rộng thị trường xuất khẩu, phát triển thị trường nội địa và đa dạng hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty cổ phần XNK thủy sản Miền Trung đặt mục tiêu duy trì và phát triển hoạt động sản xuất, chế biến xuất khẩu thủy sản với các mặt hàng giá trị gia tăng, nhằm khác biệt hóa sản phẩm trong giai đoạn tới Đây sẽ là hoạt động chủ lực của công ty, với mục tiêu cụ thể là đảm bảo tổng kim ngạch xuất khẩu hàng năm tăng từ 10% đến 15%.
Lợi nhuận mang về hàng năm tăng khoản 5%-10%
Công ty đang mở rộng mối quan hệ với nhiều đối tác và thị trường mới, nhưng vẫn ưu tiên các thị trường chủ lực như Mỹ, EU và Nhật Bản Đồng thời, công ty cũng tăng cường hợp tác với hiệp hội chế biến và xuất khẩu thuỷ sản nhằm giảm thiểu tác động của các luật chống phá giá từ các thị trường xuất khẩu.
Trang bị cơ sở vật chất kỷ thuật, phương tiện vận chuyển, kiểm tra chặt chẽ vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm
3.1.2 Xu hướng đánh giá thành tích hiện nay Đánh giá thành tích hiện nay không phải chỉ là việc tổng hợp hết những gì mà nhân viên đạt được trong một thời kì nào đó, mà đó phải được hiểu là một quá trình quản trị hiệu quả làm việc của nhân viên, bao gồm các bước:
- Đánh giá hiệu quả, bao gồm kết quả và năng lực thực hiện công việc
- Khen thưởng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp
- Thiết lập mục tiêu công việc cho nhân viên
Thiết lập mục tiêu cho nhân viên là bước đầu tiên quan trọng, thường được thảo luận và thống nhất giữa nhân viên và cấp trên vào đầu năm hoặc cuối năm trước, và có thể được phê duyệt bởi cấp cao hơn.
Mục tiêu cần phải rõ ràng, có thể đo lường, khả thi, thực tế và có thời hạn hoàn thành cụ thể Trong giai đoạn thiết lập mục tiêu, nhân viên sẽ thỏa thuận với cấp trên về các năng lực cần cải thiện và phát triển Những năng lực này sẽ được đánh giá cùng với kết quả công việc vào cuối kỳ.
Việc theo dõi và phản hồi hiệu suất nhân viên nên được thực hiện định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, hoặc ngay khi có dấu hiệu sai lệch nghiêm trọng Qua các cuộc đối thoại trực tiếp giữa cấp trên và nhân viên, doanh nghiệp có thể kịp thời điều chỉnh mục tiêu và cải thiện năng lực, tránh tình trạng đánh giá cuối năm không đạt yêu cầu.
Sau khi thiết lập mục tiêu và xác định các năng lực cần thiết, việc theo dõi và giám sát kết quả không nên chỉ diễn ra vào cuối năm Cần có sự can thiệp kịp thời từ cấp trên trực tiếp để phản hồi và điều chỉnh những sai sót hoặc thiếu sót trong quá trình làm việc.
Quá trình kèm cặp và hướng dẫn nhân viên nhằm khắc phục những sai lệch và yếu kém trong công việc là rất quan trọng Đánh giá cuối kỳ được thực hiện thông qua đối thoại trực tiếp giữa nhân viên và cấp trên Nhân viên tự chấm điểm dựa trên kết quả thực hiện các mục tiêu và mức độ cải thiện năng lực, sau đó cấp trên sẽ đánh giá và giải thích kết quả cho nhân viên Nếu có sự chênh lệch lớn giữa hai ý kiến, cấp trên cao hơn sẽ xem xét lại để phê chuẩn kết quả đánh giá.
Nhiều doanh nghiệp hoàn tất quá trình đánh giá nhân viên bằng các hình thức khen thưởng, tăng lương hoặc thăng chức Tuy nhiên, nhân viên không chỉ mong đợi phần thưởng tài chính hay hiện vật, mà họ còn đặc biệt quan tâm đến lộ trình phát triển nghề nghiệp của mình.
Sau một đợt đánh giá, không phải tất cả nhân viên có thành tích và năng lực tốt đều được thăng chức ngay lập tức Nhiều người cảm thấy hài lòng với công việc và vị trí hiện tại, nhưng vẫn mong muốn tìm hiểu về con đường phát triển tương lai của mình.
Cấp trên cần đối thoại với nhân viên để lắng nghe nguyện vọng và dựa vào đánh giá cũng như yêu cầu tương lai của tổ chức nhằm xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân Một số nhân viên có thể được khuyên chọn con đường phát triển hiện tại, trong khi những người khác có thể được hướng dẫn chuyển sang công việc khác Kế hoạch phát triển nghề nghiệp cũng cần bao gồm chương trình đào tạo dài hạn, hỗ trợ nhân viên đạt được mục tiêu của mình Điều này phản ánh triết lý quản trị hiệu quả và chính sách giữ chân nhân viên.
Với một quy trình quản trị hiệu quả, nhiều tổ chức và công ty không chỉ đánh giá kết quả cuối cùng để thưởng phạt nhân viên, mà còn đồng hành cùng họ trong việc cải thiện hiệu suất và nâng cao năng lực làm việc.
Tổ chức đóng vai trò then chốt trong việc cải thiện kết quả làm việc và nâng cao năng lực của nhân viên Đồng thời, tổ chức cũng hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu nghề nghiệp của họ.
3.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đánh giá thành tích
Trong quá trình đánh giá, để đảm bảo tính chính xác người đánh giá cần chú ý đến một số nguyên tắc
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THUỶ SẢN MIỀN TRUNG
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THUỶ SẢN MIỀN TRUNG
3.2.1 Hoàn thiện xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Các mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Miền Trung như sau:
Để tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệu quả làm việc, công ty cần xây dựng hệ thống trả lương và khen thưởng dựa trên thành tích của từng CBCNV Mục tiêu này không chỉ giúp duy trì kỷ luật lao động mà còn khuyến khích nhân viên phấn đấu hoàn thành công việc với kết quả cao Việc trả lương dựa trên thành tích sẽ thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn, từ đó tạo cơ hội cho họ được xét nâng lương, thăng bậc và nhận những phần thưởng xứng đáng với công sức đã bỏ ra.
Công ty đã xác định mục tiêu trong công tác đánh giá thành tích, tuy nhiên cần duy trì và phát huy hiệu quả hơn trong thời gian tới để đạt được kết quả thiết thực.
- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc của CBCNV trong tương lai
Đội ngũ CBCNV của Công ty hiện đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng yêu cầu phát triển, do năng lực còn hạn chế và thiếu tính chuyên nghiệp Là doanh nghiệp nhà nước mới cổ phần hóa vào năm 2005, CBCNV chưa thể hiện sự nhạy bén cần thiết trong bối cảnh mới Mối quan hệ khách hàng và sự phối hợp làm việc giữa các đồng nghiệp còn yếu, dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao Do đó, việc đánh giá thành tích CBCNV để xác định những hạn chế và cải thiện hiệu quả làm việc là rất cần thiết, nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai.
Đánh giá năng lực và khả năng của CBCNV là bước quan trọng trong quy trình đề bạt và tuyển dụng Qua quá trình này, Công ty có thể nhận diện những nhân viên có tiềm năng phát triển, từ đó xác định nhu cầu nhân sự trong tương lai Nếu nhân viên hiện tại chưa đáp ứng đủ yêu cầu, Công ty sẽ có kế hoạch tuyển dụng từ nguồn nhân lực bên ngoài một cách chủ động, tránh tình trạng tuyển chọn không phù hợp với yêu cầu công việc Đồng thời, việc đánh giá cũng giúp xác định khả năng của nhân viên mới để quyết định việc ký kết hợp đồng.
Những nhân viên xuất sắc, hoàn thành công việc vượt trội, nên được xem xét đưa vào các chương trình đào tạo lãnh đạo nhằm chuẩn bị cho việc thăng tiến vào các vị trí cao hơn.
- Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Tại Công ty, việc áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất đã làm cho định mức lao động cũ không còn phù hợp Nhiều CBCNV chưa được đào tạo và thiếu kinh nghiệm trong các lĩnh vực công nghệ mới, đồng thời cũng chưa hiểu biết về kinh doanh trong môi trường hội nhập Do đó, việc đào tạo và phát triển nhân viên là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của Công ty, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp dựa trên đánh giá thành tích.
3.2.2 Hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a Xác đị nh c ă n c ứ và cách th ứ c xây d ự ng tiêu chí đ ánh giá
Tiêu chí đánh giá là yếu tố then chốt trong công tác đánh giá thành tích, phản ánh nhiệm vụ của nhân viên và kỳ vọng của cấp trên Do đó, việc xây dựng tiêu chí đánh giá không chỉ dựa vào các mục tiêu cụ thể mà còn cần có căn cứ khoa học và tính thống nhất.
Hình 3.1: Sơ đồ căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên Các căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá bao gồm:
Bản mô tả và tiêu chí công việc là công cụ quan trọng giúp Công ty xác định chức năng và nhiệm vụ của nhân viên, đồng thời xác định các tiêu chí năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc Đây là kết quả của việc phân công công việc chuyên sâu, đóng vai trò then chốt trong việc đánh giá thành tích và hỗ trợ các chức năng quản trị nhân lực khác trong bối cảnh sản xuất kinh doanh hiện nay đang thay đổi liên tục.
Xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh cho nhóm nhân viên từ mục tiêu chung của công ty và các đơn vị trực thuộc như phòng, ban, phân xưởng, tổ đội là rất quan trọng Điều này giúp lượng hóa các tiêu chí đánh giá, chủ yếu là kết quả thực hiện công việc, tạo cơ sở kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của công ty.
Bản mô tả công việc
Bản tiêu chí công việc
Mục tiêu SXKD của đơn vị
Mục tiêu SXKD phòng, ban, bộ phận
Mục tiêu công việc của nhóm hay từng nhân viên
TTNV Cấp trên trực tiếp
Công ty cần áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ, trong đó cán bộ quản lý và nhân viên cùng nhau bàn bạc để thống nhất các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc Việc này dựa trên chức năng, nhiệm vụ và năng lực cần thiết, nhằm cụ thể hóa công việc và đạt được mục tiêu đề ra.
Để tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc, công ty cần thành lập một tổ kiêm nhiệm thực hiện phân tích công việc Tổ này bao gồm trưởng phòng, ban và các bộ phận liên quan, có nhiệm vụ xây dựng và kiểm tra tính chính xác của bản mô tả công việc Sau đó, tổ sẽ phối hợp với bộ phận quản trị nguồn nhân lực và ban lãnh đạo để thống nhất nội dung và tiêu chí đánh giá.
Các bản mô tả công việc và tiêu chí công việc là cơ sở quan trọng để đánh giá thành tích nhân viên Với đặc thù của Công ty, công việc thường được quy định qua các quy trình, do đó, bản mô tả công việc cần tham chiếu các quy trình này để đảm bảo tính ngắn gọn, chặt chẽ và đầy đủ.
Sản phẩm của Công ty liên quan đến nhiều bộ phận và công đoạn khác nhau, do đó cần quy định rõ ràng sự phối hợp giữa các bộ phận trong bản mô tả công việc Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng cần được nêu đầy đủ Các thông số đo lường sẽ thay đổi tùy theo mục tiêu kinh doanh ở từng giai đoạn, vì vậy có thể lập một bản riêng với các chỉ tiêu cụ thể cho từng thời kỳ đánh giá.
Nội dung bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên của Công ty XNK thuỷ sản Miền Trung được tóm tắt như sau:
∗Chức vụ: là vị trí công tác người cần mô tả
∗Bộ phận: CBCNV thuộc phòng, ban
∗Tóm tắt công việc: mô tả chung về công việc mà mình đảm nhiệm và mục tiêu của công việc
∗Các nhiệm vụ và trách nhiệm: các nhiệm vụ của nhân viên được phân công và chịu trách nhiệm
∗Các mối quan hệ chủ yếu: bên trong và bên ngoài Công ty
∗Phạm vi quyền hạn: các quyền đã được phân công, phụ trách
∗Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc
∗Kiến thức và kỹ năng cần thiết
• Bằng cấp: chuyên ngành yêu cầu, ngoại ngữ, tin học
• Kinh nghiệm: các kinh nghiệm cần thiết cho vị trí công việc
Để thành công trong lĩnh vực làm việc, người lao động cần trang bị kiến thức chuyên môn vững vàng cùng với những kỹ năng thiết yếu như năng lực lãnh đạo, khả năng thực hiện công việc hiệu quả và kỹ năng giao tiếp tốt Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển nghề nghiệp.
• Yêu cầu về tư duy phẩm chất
∗ Các điều kiện làm việc
Thời gian làm việc, môi trường làm việc và các công cụ hỗ trợ là những yếu tố quan trọng trong mô tả công việc Để minh họa rõ hơn, tác giả đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc cho vị trí bộ phận nhân sự của Công ty, giúp người đọc hiểu rõ yêu cầu và trách nhiệm của vị trí này.
2) Bộ phận: Ban NS-HC-PC
