GIỚI THIỆU
1 Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, dịch vụ ngân hàng đang ngày càng chú trọng đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặc biệt là các ngân hàng TMCP tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ Mặc dù có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, nhưng hầu hết chỉ áp dụng trong môi trường dịch vụ thuần túy và chưa được mở rộng ra các nền kinh tế khác Tại Việt Nam, nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, còn hạn chế Việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh và sự phát triển bền vững của ngành ngân hàng Ngân hàng TMCP Á Châu là một trong những đơn vị tiên phong trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ tại các phòng giao dịch cần được đánh giá một cách toàn diện Đề tài nghiên cứu “Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Á Châu - phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn” sẽ phân tích và đưa ra giải pháp nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ bán lẻ, dựa trên khảo sát ý kiến khách hàng.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:
• Tổng hợp cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ bán lẻ
Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán lẻ của Dabholka và cộng sự (1996) được áp dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Á Châu, cụ thể là tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn Nghiên cứu này nhằm xác định và đánh giá những thành phần chính góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng.
• Xem xét mức độ tác động của mỗi nhân tố đến cảm nhận về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng ACB.
• Một số giải pháp mang tính định hướng được đề ra nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ
3 Đối tượng, phương pháp, quy trình và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Á Châu PGD Nguyễn Khánh Toàn, tập trung vào khảo sát 5 nhân tố cấu thành bao gồm tương tác cá nhân, yếu tố vật lý, chính sách, độ tin cậy và cách giải quyết vấn đề Phạm vi nghiên cứu chủ yếu liên quan đến sản phẩm thẻ tín dụng, với khách thể nghiên cứu là những khách hàng thực hiện giao dịch tại PGD, những người có hiểu biết sâu sắc và cảm nhận rõ rệt về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng.
Có 2 phương pháp nghiên cứu là phương pháp định tính và phương pháp định lượng.
Phương pháp định tính tổng hợp nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ thông qua việc tham khảo các bài nghiên cứu và báo khoa học để mô hình hóa hệ thống Quy trình này bao gồm khảo sát chuyên sâu và điều tra sơ bộ nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, với mục tiêu cuối cùng là xây dựng bảng câu hỏi chính thức phù hợp với đề tài và hoàn cảnh tại Việt Nam.
Phương pháp định lượng được thực hiện bằng cách sử dụng bảng câu hỏi chi tiết để thu thập và phân tích dữ liệu Qua đó, phương pháp này giúp thăm dò, đánh giá các thang đo và kiểm định các mô hình lý thuyết đã đề ra.
• Về không gian: tại ngân hàng TMCP Á Châu ACB phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn
• Về thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu từ 03/2018 đến 05/2018.
Đề tài nghiên cứu "Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Á Châu - phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn" sẽ cung cấp thông tin quan trọng về chất lượng dịch vụ bán lẻ, đồng thời phân tích các nhân tố ảnh hưởng và mức độ tác động của chúng đến chất lượng dịch vụ tại PGD Nguyễn Khánh Toàn Nghiên cứu này không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng tại ngân hàng.
Mặc dù có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ tại các tổ chức tín dụng, nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng vẫn còn hạn chế Đề tài nghiên cứu này hy vọng sẽ giúp Ngân hàng TMCP Á Châu, đặc biệt là PGD Nguyễn Khánh Toàn, có cái nhìn tổng quan về chất lượng dịch vụ bán lẻ, đồng thời phân tích chi tiết thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng.
5 Kết cấu bài nghiên cứu:
Bố cục đề tài bao gồm ba chương, bên cạnh các phần như mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục các bảng, hình vẽ, chữ viết tắt và tài liệu tham khảo.
Chương 1: Cơ sở lí luận về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng.
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Á Châu, phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn.
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàngTMCP Á Châu, phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn.
NỘI DUNG
1.1 Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ:
Theo Kotler & Armstrong (1991), dịch vụ được định nghĩa là một hoạt động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên kia, mang tính chất vô hình và không dẫn đến việc chuyển nhượng quyền sở hữu.
Theo Lovelock và Wirtz (2007), dịch vụ được định nghĩa là hoạt động hoặc lợi ích do một bên cung cấp cho bên khác Mặc dù dịch vụ thường liên quan đến sản phẩm hữu hình, nhưng kết quả của dịch vụ chỉ xuất hiện trong một khoảng thời gian nhất định, mang tính vô hình và không dẫn đến sự thay đổi về quyền sở hữu các yếu tố sản xuất.
Dịch vụ là một sản phẩm kinh tế không phải là hàng hóa vật chất, mà là kết quả của lao động con người, bao gồm sức lực, kiến thức, kỹ năng chuyên môn, và khả năng tổ chức, thương mại Các đặc điểm của dịch vụ bao gồm tính vô hình, không thể lưu trữ, và sự tương tác giữa người cung cấp và người tiêu dùng.
- Tính không đồng nhất (heterogeneity)
- Tính không tách rời (simultaneous)
- Tính không dự trữ được
- Tính không chuyển quyền sở hữu
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ:
Dịch vụ được định nghĩa là một hoạt động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên kia, theo Kotler và Armstrong (1991) Đặc điểm nổi bật của dịch vụ là tính vô hình và không dẫn đến việc chuyển giao quyền sở hữu.
Theo Lovelock và Wirtz (2007), dịch vụ được định nghĩa là hoạt động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên khác Mặc dù dịch vụ có thể liên quan đến sản phẩm hữu hình, nhưng kết quả của quá trình này chỉ diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định, mang tính vô hình và không tạo ra sự thay đổi về quyền sở hữu các yếu tố sản xuất.
Dịch vụ là một sản phẩm kinh tế không phải là hàng hóa vật chất, mà là kết quả của lao động con người, bao gồm sức lao động, kiến thức, kỹ năng chuyên môn, cùng khả năng tổ chức và thương mại Dịch vụ có những đặc điểm riêng biệt, phản ánh sự đa dạng và phong phú trong các lĩnh vực kinh tế.
- Tính không đồng nhất (heterogeneity)
- Tính không tách rời (simultaneous)
- Tính không dự trữ được
- Tính không chuyển quyền sở hữu
1.1.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ được định nghĩa là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và trải nghiệm thực tế của họ khi sử dụng dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1996) Theo Czepiel (1990), chất lượng dịch vụ phản ánh cách mà dịch vụ đáp ứng hoặc vượt qua kỳ vọng của khách hàng Điều này cho thấy chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng trong nhận thức của khách hàng về dịch vụ Khách hàng đánh giá dịch vụ dựa trên chất lượng và mức độ hài lòng mà họ cảm nhận, điều này yêu cầu các nhà cung cấp dịch vụ phải có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc (Zeithaml, 2000).
• Về mặt giá trị: Chất lượng dịch vụ là mức độ, thước độ biểu thị giá trị sử dụng của nó.
Chất lượng dịch vụ được đảm bảo thông qua việc cung cấp dịch vụ theo đúng kịch bản, nhờ vào kỹ năng nghiệp vụ cao của nhân viên cung ứng và đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp.
• Về phía khách hàng: Chất lượng dịch vụ đồng nghĩa với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Các mô hình lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ
1.2.1: Mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984)
Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ được xác định thông qua việc so sánh giữa giá trị mà khách hàng kỳ vọng trước khi trải nghiệm dịch vụ và giá trị thực tế mà họ nhận được sau khi sử dụng dịch vụ.
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích ảnh hưởng của chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng đến dịch vụ cung cấp, cũng như cảm nhận của khách hàng về các yếu tố này Gronroos đã đề xuất ba tiêu chí để đo lường chất lượng dịch vụ, bao gồm chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh.
(1) Chất lượng kỹ thuật mô tả dịch vụ được cung cấp là gì và chất lượng mà khách hàng nhận được từ dịch vụ.
(2) Chất lượng chức năng mô tả dịch vụ được cung cấp thế nào hay làm thế nào khách hàng nhận được kết quả chất lượng kỹ thuật.
Hình ảnh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu, chủ yếu dựa trên chất lượng kỹ thuật và chức năng của dịch vụ Bên cạnh đó, các yếu tố như truyền thống, truyền miệng, chính sách giá và hoạt động PR cũng góp phần không nhỏ vào việc hình thành hình ảnh của doanh nghiệp.
1.2.2 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985)
Parasuraman và các cộng sự (1985) định nghĩa chất lượng dịch vụ là sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của họ sau khi trải nghiệm dịch vụ Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định cách đo lường khoảng cách giữa các cấp độ khác nhau bằng công cụ đo lường tiêu chuẩn Nó cũng xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến những khoảng cách này và liệu có sự khác biệt về khoảng cách giữa các ngành công nghiệp hay không.
Mô hình chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên phân tích các khoảng cách chất lượng dịch vụ.
• Khoảng cách 1 (KC1): Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng với kỳ vọng của khách hàng
• Khoảng cách 2 (KC2): Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng với các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ.
• Khoảng cách 3 (KC3): Khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ với dịch vụ thực tế cung cấp cho khách hàng.
• Khoảng cách 4 (KC4): Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế cung cấp và chất lượng dịch vụ đã thông tin tới khách hàng.
Khoảng cách 5 (KC5) trong mô hình SERVQUAL, được phát triển vào năm 1988, phản ánh sự chênh lệch giữa dịch vụ khách hàng thực tế và kỳ vọng của họ Mô hình này đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ bằng cách rút gọn 10 đặc tính chất lượng xuống còn 5 đặc tính chính: tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình.
1.2.3 Mô hình tổng hợp chất lượng dịch vụ của Brogowicz và cộng sự (1990)
Khoảng cách chất lượng dịch vụ có thể xuất hiện ngay cả khi khách hàng chưa sử dụng dịch vụ, chỉ qua thông tin từ người khác, quảng cáo hoặc các phương tiện truyền thông Cần phải liên kết nhận thức của khách hàng tiềm năng về chất lượng dịch vụ với trải nghiệm thực tế của họ sau khi sử dụng Mô hình này kết hợp khung quản lý truyền thống với thiết kế và vận hành dịch vụ cùng các hoạt động marketing, nhằm xác định các khía cạnh liên quan đến chất lượng dịch vụ trong quy trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát.
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến khoảng cách trong thông tin và phản hồi, cũng như trong thiết kế, thực hiện và truyền thông Nó đặt ra câu hỏi về cách mà các nhà quản lý dịch vụ có thể giảm thiểu những khoảng cách này thông qua việc nâng cao hiệu quả trong nhiệm vụ lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra.
1.2.4 Chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự (1997)
Giá trị được hiểu là sự so sánh giữa lợi ích mà khách hàng nhận được và những gì công ty cung cấp, hay nói cách khác, giá trị phản ánh mối tương quan giữa lợi ích và sự hy sinh mà khách hàng phải chịu (Zeithaml và cộng sự, 1988).
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích tác động của các giá trị chức năng, giá trị tình cảm và giá trị xã hội đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng mà còn quyết định giá trị đồng tiền mà họ cảm nhận được Hơn nữa, sự kết hợp của các giá trị này có thể tác động đến thiện chí mua sắm của người tiêu dùng.
Chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng đáng kể đến giá trị cảm nhận và thiện chí mua hàng, điều này có thể được minh chứng qua hai mô hình phân tích.
Mô hình 1.2.1 chỉ ra rằng, bên cạnh nhận thức về chất lượng sản phẩm và giá cả, cả nhận thức về chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật đều có tác động trực tiếp đến nhận thức về giá trị.
Mô hình 1.2.2 chỉ ra rằng nhận thức về chất lượng chức năng ảnh hưởng trực tiếp đến thiện chí mua của khách hàng và cũng tác động đến nhận thức về kỹ thuật, từ đó ảnh hưởng đến nhận thức về chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, cả nhận thức về chất lượng chức năng và nhận thức về kỹ thuật đều không ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức về giá trị.
Dựa trên các phân tích về chỉ số và mối quan hệ trong hai mô hình, một mô hình sửa đổi đã được phát triển từ mô hình 1.2.2, với giả thuyết bổ sung rằng chất lượng kỹ thuật có tác động trực tiếp đến giá trị cảm nhận được từ mô hình 1.2.1.
1.2.5 Mô hình chất lượng dịch vụ trong ngân hàng trực tuyến của Broderick và Vachirapornpuk (2002)
Một trong những thách thức lớn của kênh cung cấp dịch vụ trực tuyến là quản lý chất lượng dịch vụ từ xa Sự chuyển đổi này đã tạo ra những thay đổi đáng kể trong mối quan hệ tương tác giữa công ty và khách hàng cũng như hành vi của người tiêu dùng.
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Chất lượng dịch vụ bán lẻ
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu
1.3.1 Xây dựng thang đo và bảng hỏi:
Thang đo là công cụ mã hóa các biểu hiện của đặc trưng nghiên cứu, giúp thuận tiện cho việc xử lý dữ liệu trên máy tính thông qua việc sử dụng số hoặc ký tự Thiết kế thang đo cho phép đo lường các đặc tính của biến quan sát, bao gồm 6 biến được đo bằng thang đo Likert 5 điểm, từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).
Biến Khía cạnh vật lí:
TC3 ACB có đầy đủ các dịch vụ như khách hàng mong muốn
^TC4 ACB không cung cấp các giao dịch và hồ sơ bán hàng lỗi.
Nhân viên ACB luôn nỗ lực hết mình để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đồng thời cung cấp thông tin chính xác về thời điểm giao dịch.
Biến Tương tác cá nhân
Tại TT3 ACB, chúng tôi luôn đặt sự quan tâm đặc biệt vào từng cá nhân khách hàng, đảm bảo rằng mỗi người đều nhận được dịch vụ tận tâm Đội ngũ nhân viên của chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời luôn duy trì thái độ lịch sự và chuyên nghiệp trong mọi tương tác với khách hàng.
TT6 Hành động của nhân viên ACB làm tăng niềm tin của khách hàng. _
Nhân viên tại ACB được trang bị đầy đủ nghiệp vụ để đáp ứng mọi câu hỏi của khách hàng, giúp họ cảm thấy an toàn và tin tưởng khi thực hiện giao dịch.
TT9 Nhân viên ACB có thể hiểu được các nhu cầu đặc biệt của khách hàng TT10 Tác phong của nhân viên thể hiện sự chuyên nghiệp.
Ký Hiệu _Biến Quan Sát _
Khi khách hàng gặp phải vấn đề, ACB cam kết giải quyết một cách thỏa đáng và hiệu quả Đặc biệt, ACB luôn sẵn sàng thảo luận trực tiếp với khách hàng về các vấn đề liên quan đến lợi nhuận, nhằm đảm bảo sự hài lòng và tin tưởng từ phía khách hàng.
GQVD3 Nhân viên ACB có thể xử lý khiếu nại của khách hàng trực tiếp và ngay lập tức. _
Ngân hàng ACB cung cấp thẻ tín dụng riêng và chấp nhận hầu hết các thẻ tín dụng chính, đảm bảo sự thuận tiện cho khách hàng Với giờ làm việc linh hoạt, ACB phục vụ tất cả mọi người và cam kết cung cấp dịch vụ chất lượng cao Khách hàng còn được hưởng lợi từ nhiều chỗ đậu xe thuận tiện và các chương trình khuyến mãi đặc biệt Đặc biệt, ACB thực hiện các hoạt động marketing và truyền thông hiệu quả, tạo ấn tượng tốt với khách hàng.
Biến Giải quyết vấn đề
Ký Hiệu Biến Quan Sát _
Chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ACB đã đáp ứng được mong đợi của khách hàng Anh/chị có đánh giá tích cực về dịch vụ này không?
ACB? _ CLDV3 Anh/chị sẽ giới thiệu ngân hàng ACB cho bạn bè/người thân _ CLDV4 Anh/chị sẽ quay lại sử dụng dịch vụ bán lẻ tại ACB
Biến Chất lượng dịch vụ bán lẻ:
Bảng hỏi được thiết kế dựa trên nghiên cứu trước đây, nhằm thu thập ý kiến khách hàng tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn Nó bao gồm cả câu hỏi định tính và định lượng, giúp người nghiên cứu phục vụ mục đích của mình Mục tiêu của bảng hỏi là phản ánh chính xác và khách quan quan điểm, đánh giá, và cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại đây Bảng hỏi sẽ được in ra và phát ngẫu nhiên cho khách hàng để thu thập dữ liệu.
1.3.2 Quy trình thu thập, phân tích dữ liệu:
1.3.2.1 Quy trình thu thập số liệu: Đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm thay đổi từ 1 “Rất không đồng ý” đến 5 “Rất đồng ý”.
Bảng hỏi được phát ngẫu nhiên cho khách hàng giao dịch, chỉ ghi nhận kết quả từ các phiếu hợp lệ theo tiêu chí đã đề ra, trong khi những phiếu không hợp lệ sẽ không được tính.
1.3.2.2 Quy trình phân tích số liệu:
Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lí qua phần mềm SPSS 20.0
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, PHÒNG GIAO DỊCH NGUYỄN KHÁNH TOÀN 16 2.1: Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu và phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn
Đặc điểm chung về quá trình hình thành ngân hàng TMCP Á Châu: 16 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của ACB
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp vào ngày 24/04/1993 và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993 ACB chính thức đi vào hoạt động từ ngày 04/06/1993.
- ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (nay là Sở giao dịch Chứng khoán Hà Nội) theo Quyết định số 21/QĐ-TTGDHN ngày
31/10/2006 Cổ phiếu ACB bắt đầu giao dịch vào ngày 21/11/2006.
Giai đoạn 1993-1995 đánh dấu sự hình thành của Ngân hàng ACB với những người sáng lập có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ nguyên tắc "quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn và hiệu quả" ACB tập trung vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư vụ ngân hàng hiện đại thông qua chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm với giảng viên nước ngoài, từ đó nắm bắt các nguyên tắc vận hành và chuẩn mực quản lý rủi ro Năm 1999, ACB khởi động chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng, và đến cuối năm 2001, hệ ngân hàng lõi TCBS chính thức đi vào hoạt động Năm 2000, ACB thực hiện tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở theo định hướng kinh doanh và vào tháng 6 cùng năm, khi thị trường chứng khoán Việt Nam hình thành, ACB thành lập công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS) để đa dạng hóa hoạt động.
- Giai đoạn 2001-2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn,
Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu cung cấp các dịch vụ cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế, cũng như cung ứng nguồn lực tại Hội sở.
(ACBA) được thành lập Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Chartered
SCB đã ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện và trở thành cổ đông chiến lược của ACB ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, bao gồm nâng cấp máy chủ và tăng cường hợp tác với các đối tác như Open Solutions (OSI), Microsoft, Ngân hàng Standard Chartered, cũng như American Express và JCB vào năm 2008 Năm 2009, ACB hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, và năm 2010, xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn tại Đồng Nai Trong giai đoạn này, ACB mở rộng mạng lưới hoạt động với 223 chi nhánh và phòng giao dịch mới, đồng thời nhận hai huân chương lao động từ Nhà nước Việt Nam và được bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam bởi nhiều tạp chí tài chính uy tín.
- Năm 2011, "Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011-
Vào đầu năm 2015, chương trình "2015 và tầm nhìn 2020" được ban hành, nhấn mạnh việc chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với quy định pháp luật Việt Nam và hướng tới áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất.
ACB vừa khánh thành Trung tâm Dữ liệu dạng mô-đun tại Tp Hồ Chí Minh, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong việc nâng cao hạ tầng công nghệ thông tin Trong năm nay, ngân hàng cũng đã mở thêm 45 chi nhánh và phòng giao dịch, thể hiện cam kết mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng.
Vào tháng 8 năm 2012, ACB đã trải qua một sự cố lớn ảnh hưởng đến nhiều hoạt động, đặc biệt là trong việc huy động và kinh doanh vàng Tuy nhiên, ngân hàng đã phản ứng kịp thời và hiệu quả, và chỉ sau 2 tháng, ACB đã khôi phục và cải thiện cấu trúc bảng cân đối kế toán của mình.
Năm 2013, ACB ghi nhận mức tăng trưởng khả quan trong huy động và cho vay VND, mặc dù hiệu quả hoạt động không đạt kỳ vọng Nợ xấu được kiểm soát ở mức 3% nhờ các biện pháp mạnh mẽ trong thu hồi nợ, xử lý rủi ro tín dụng và bán nợ cho Công ty Quản lý tài sản của các tổ chức tín dụng Việt Nam (VAMC).
ACB cũng kéo giảm hệ số chi phí/ thu nhập xuống còn khoảng 66%, giảm
Từ năm 2012, quy mô nhân sự đã được tinh giản và việc thay thế, bổ sung cấp quản lý diễn ra thường xuyên Mạng lưới kênh phân phối được sắp xếp lại theo quy định mới của Ngân hàng Nhà nước Đồng thời, tình hình hoạt động trong ba năm từ 2011 đến 2013 đã được đánh giá lại, dẫn đến việc điều chỉnh Chiến lược phát triển ACB cho giai đoạn 2014-2018.
Năm 2014, ACB đã nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi từ TCBS lên DNA, thay thế hệ thống cũ đã sử dụng trong 14 năm Ngân hàng cũng hoàn tất việc thay đổi logo và bảng hiệu mặt tiền cho tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương hiệu mới được công bố vào ngày 5/1/2015 Đồng thời, ACB đã hoàn thành việc xây dựng khung quản lý rủi ro để đáp ứng đầy đủ các quy định mới về tỷ lệ.
Các giá trị cốt lõi của ACB bao gồm Chính trực, Cẩn trọng, Cách tân, Hiệu quả và Hài hòa, tạo nền tảng cho nguyên tắc hành động và chính sách đối với cổ đông, nhân viên, khách hàng, cơ quan quản lý và cộng đồng Định hướng phát triển kinh doanh giai đoạn 2014-2018 của ACB tập trung vào dịch vụ tài chính bán lẻ, đặc biệt là phân khúc khách hàng có thu nhập cao và trung bình, với mục tiêu thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.
ACB tập trung vào việc cung cấp dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, đồng thời tiếp cận có chọn lọc với các doanh nghiệp lớn Các dự án chiến lược của ACB sẽ tập trung vào việc thu hút và gắn kết khách hàng trong phân khúc doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Trong lĩnh vực tài chính, ACB đã chuyển hướng từ kinh doanh vàng và cho vay liên ngân hàng sang hỗ trợ khách hàng Ngân hàng hiện tập trung vào quản lý tài sản nợ và tài sản có, cung cấp dịch vụ bảo hiểm và thúc đẩy hoạt động tự doanh nhằm nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
ACB vạch ra lộ trình ba giai đoạn tạo điều kiện để là Ngân hàng hàng đầu Việt Nam
- Giai đoạn 1 (năm 2014) - Hoàn thiện các nền tảng: Thực hiện quyết liệt các bước đi để ACB duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Giai đoạn 2 (2015 - 2016) tập trung vào việc xây dựng và nâng cao các năng lực sống còn, nhằm củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường Đặc biệt, việc phân đoạn khách hàng trở thành yếu tố then chốt để cung cấp sản phẩm phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng.
Giai đoạn 3 (2017 - 2018) đánh dấu việc định vị hàng đầu với việc phát triển các năng lực tinh tế phức tạp nhằm phân tích và thấu hiểu sâu sắc hơn về khách hàng Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tập trung vào việc tiến hành bán chéo các sản phẩm và dịch vụ cho nhóm khách hàng mục tiêu.
Chức năng nhiệm vụ của phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn
ACB - phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn, thuộc chi nhánh Hà Thành, được thành lập vào ngày 27/8/2009 theo Quyết định số 2721/TCQĐ-PTCN.09 của Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị Phòng giao dịch tọa lạc tại số 96 Nguyễn Khánh Toàn, phường Quan Hoa, quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Về giám đốc phòng giao dịch:
Ông Hoàng Hải Thanh đã được bổ nhiệm làm Giám đốc tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn theo Quyết định số 3919/TCQĐ-NS.09 vào ngày 12/11/2009 Tuy nhiên, ông cũng đã được miễn nhiệm chức danh Giám đốc tại đây theo Quyết định số 1267/TCQĐ-QTNNL.15 vào ngày 17/4/2015.
+ Bà Phạm Thu Trà được bổ nhiệm chức vụ Giám đốc PGD Nguyễn KhánhToàn theo Quyết định số 1268/TCQĐ-QTNNL.15 ngày 17/4/2015, thời hạn 01 năm từ ngày 20/4/2015 đến 19/4/2016.
Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tại phòng
phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn:
2015 (triệu đồng) 2016 (triệu đồng) 2017 (triệu đồng)
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức tại PGD Nguyễn Khánh Toàn
Cơ cấu tổ chức tại Phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn được đánh giá là phù hợp với quy định của Ngân hàng Nhà nước, đáp ứng các chức danh bắt buộc theo Thông tư số 21/2013/TT-NHNN ban hành ngày 09/09/2013.
Hoạt động kinh doanh chính tại phòng giao dịch
Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, cũng như tiền gửi thanh toán từ các tổ chức và cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, bao gồm cả nước ngoài, bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ.
Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kì phiếu ngân hàng và thực hiện hình thức huy động vốn khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ và ủy thác từ Chính phủ, chính quyền địa phương, cũng như các tổ chức kinh tế và cá nhân trong và ngoài nước, phải tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Các tổ chức kinh tế có thể được cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VND Đồng thời, cá nhân và hộ gia đình từ mọi thành phần kinh tế cũng có cơ hội nhận khoản vay tương tự bằng VND.
• Một số hoạt động kinh doanh khác:
Kinh doanh ngoại hối bao gồm việc huy động vốn, cho vay, mua bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế và cung cấp các dịch vụ khác liên quan đến ngoại hối, tất cả đều tuân theo chính sách quản lý ngoại hối của Chính phủ và Ngân hàng Á Châu.
Kinh doanh dịch vụ: Thu, chi tiền mặt, máy rút tiền tự động, dịch vụ thẻ tín dụng, két sắt,
Thực hiện hạch toán kinh doanh và phân phối thu nhập theo quy định của ngân hàng Á Châu.
Thực hiện công tác tổ chức cán bộ, đào tạo, thi đua khen thưởng theo phân cấp ủy quyền của ngân hàng Á Châu
Thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn - ngân hàng TMCP Á Châu
2.2.1 Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch trong thời
năm trở lại đây
Phân tích thực trạng
2.2.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu:
Trong nghiên cứu, tổng số phiếu điều tra phát ra là 215, trong đó có 202 phiếu hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu, đáp ứng yêu cầu kích thước mẫu khoảng 200 phiếu Mẫu nghiên cứu này có các đặc điểm về độ tuổi và giới tính đa dạng.
Bảng 2.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Trên 40 tuổi 20 9,9% Đối tượng giao Kinh doanh 57 28,2% dịch với ngân Sinh viên 46 22,8% hàng Công nhân viên 76 37,6% chức 16 7,9%
Nội trợ, không đi làm
Mức độ thường Rất thường xuyên ^33 16,3% xuyên giao dịch Thường xuyên 71 35,1% với ngân hàng Bình thường 67 33,2%
Không thường 26 12,9% xuyên Rất không thường xuyên _
Thời gian sử dụng Trên 6 tháng ^76 37,6% dịch vụ của ngân hàng
Lí do sử dụng dịch Do nhu cầu cá nhân 130 64,4% vụ Được bạn bè giới thiệu
Mục đích sử dụng Mở tài khoản 104 51,5% dịch vụ Rút tiền 91 45%
Tên biên quan sát Mean
Mẫu nghiên cứu bao gồm cả nam và nữ với số lượng tương đương (97-105), chủ yếu trong độ tuổi từ 18 đến 29, đại diện cho lực lượng lao động Ngành nghề chính của khách thể nghiên cứu là sinh viên, người kinh doanh và công chức Họ thường xuyên giao dịch tại ngân hàng, với lý do chủ yếu là nhu cầu cá nhân Do đó, chất lượng trả lời bảng hỏi của khách thể nghiên cứu được đánh giá là khá chính xác và khách quan.
2.2.2.2 Kiểm định giá trị trung bình:
Bảng 2.3 Kết quả kiểm định giá trị trung bình
Nhận xét về thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD Nguyễn Khánh Toàn:
* về tương tác cá nhân:
Các biến quan sát TT2, TT3, TT10 cho thấy khách hàng hài lòng với sự cố gắng của nhân viên ACB trong việc đáp ứng yêu cầu của họ, cũng như sự quan tâm đặc biệt mà ACB dành cho từng cá nhân Điều này phản ánh cam kết của ACB trong việc đặt khách hàng lên hàng đầu và cung cấp dịch vụ tốt nhất Ngân hàng thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mại cho khách hàng vào dịp đặc biệt như sinh nhật hay lễ tết Nhân viên ACB được đào tạo bài bản trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp, điều này giúp họ thể hiện tác phong chuyên nghiệp trong mọi hành động Mặc dù số lượng nhân viên tại PGD Nguyễn Khánh Toàn ít hơn so với các PGD khác, nhưng họ luôn nỗ lực hết mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và sự nhiệt tình này được khách hàng đánh giá cao.
Biến quan sát TT4 cho thấy rằng "Nhân viên cung cấp dịch vụ nhanh chóng cho khách hàng" có giá trị trung bình thấp nhất, chỉ ra rằng khách hàng chưa hài lòng với tốc độ phục vụ tại phòng giao dịch Nguyên nhân chính là số lượng nhân viên tại PGD không đủ đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng vào giờ cao điểm, với chỉ 2 giao dịch viên, ít hơn so với các phòng giao dịch khác Do đó, nhân viên cần cải thiện tốc độ làm việc, và Giám đốc phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn cần xem xét tăng cường thêm nhân viên trực tại quầy để phục vụ khách hàng tốt hơn trong những thời điểm cao điểm.
* về khía cạnh vật lí:
Giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc nhân tố Khía cạnh vật lí tại ACB dao động từ 3.35 đến 3.66, cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng là khá cao Biến quan sát VL2, "ACB có trang thiết bị hiện đại và cải tiến," đạt giá trị trung bình cao nhất là 3.66, phản ánh nỗ lực của ngân hàng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc ACB, một trong những ngân hàng TMCP lớn tại Việt Nam, đã đầu tư vào hiện đại hóa trang thiết bị, điều này được khách hàng đánh giá cao Ngược lại, biến quan sát VL4, "Cách bài trí phòng giao dịch giúp khách hàng dễ dàng di chuyển," có giá trị trung bình thấp nhất là 3.35, do quy mô nhỏ của PGD Nguyễn Khánh Toàn dẫn đến tình trạng ùn tắc khi khách hàng giao dịch đông Để cải thiện tình hình, giám đốc PGD nên xem xét lại cách bài trí quầy giao dịch, tạo không gian thuận lợi cho khách hàng.
Các biến quan sát thuộc nhân tố Độ tin cậy của ACB có giá trị trung bình từ 3.50 đến 3.67, trong đó hai biến TC2 và TC3 đạt 3.67, cho thấy khách hàng đánh giá cao việc ACB cung cấp dịch vụ đúng thời điểm và đầy đủ như mong muốn Mặc dù tốc độ phục vụ chưa nhanh do số lượng nhân viên còn ít, ACB vẫn nỗ lực đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và cải tiến trang thiết bị làm việc.
ACB không cung cấp các giao dịch và hồ sơ bán hàng lỗi với giá trị trung bình thấp nhất là 3.5, điều này có thể hiểu được do áp lực thời gian từ lượng khách hàng đông đảo khiến nhân viên dễ mắc sai sót Tuy nhiên, khách hàng có thể thông cảm vì con người ai cũng có lúc sai lầm, và số lượng hồ sơ bị lỗi là ít, do đó vẫn duy trì được giá trị trung bình cao.
Trong 7 biến quan sát thuộc nhân tố Chính sách thì biến quan sát CS2 vàCS5 là có giá trị trung bình thấp nhất 3.13 “ACB chấp nhận hầu hết các thẻ tín dụng chính” và “ACB có nhiều chỗ đậu xe thuận tiện cho khách hàng” khách hàng cho là bình thường Hiện nay phòng giao dịch vẫn còn có quy mô nhỏ, lại nằm trên mặt đường Nguyễn Khánh Toàn nên chỗ đậu xe cho khách vẫn còn hạn
Ngân hàng Á Châu chưa triển khai việc chấp nhận các thẻ tín dụng chính từ các ngân hàng khác, điều này thuộc quyền quyết định của giám đốc ngân hàng Độ tin cậy của thông tin này đạt 0,853, trong khi khía cạnh vật lý được đánh giá là 0,888.
Theo đánh giá của khách hàng, ngân hàng Á Châu (ACB) có các hoạt động marketing truyền thông hiệu quả với giá trị trung bình đạt 3.63 Phòng giao dịch thường xuyên tổ chức các hoạt động tại thị trường địa phương để tìm kiếm khách hàng và nâng cao nhận diện thương hiệu Đặc biệt, trong các dịp lễ như 30/4 và 1/5, phòng giao dịch luôn triển khai chương trình tặng quà tri ân khách hàng, kết hợp với việc phát huy văn hóa doanh nghiệp và những bài hát đặc trưng của ngân hàng.
* về Giải quyết vấn đề:
Ba biến quan sát trong nhân tố Giải quyết vấn đề có giá trị trung bình từ 3.54 đến 3.65, cho thấy sự hài lòng cao của khách hàng đối với chính sách giải quyết vấn đề tại phòng giao dịch Nhân viên ACB nỗ lực giải quyết mọi vấn đề, từ lớn đến nhỏ như thẻ hay tài khoản, nhằm mang lại lợi ích cho cả ngân hàng và khách hàng ACB nổi bật là một trong số ít ngân hàng chú trọng đến việc giải quyết vấn đề cho khách hàng.
* về Chất lượng dịch vụ bán lẻ:
Các biến quan sát cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với ngân hàng Á Châu dao động từ 3.69 đến 3.88, cho thấy đa số khách hàng đều hài lòng và có ý định quay lại cũng như giới thiệu cho người thân Đây là một tín hiệu tích cực cho phòng giao dịch, mặc dù vẫn còn một số vấn đề cần cải thiện Ngân hàng ACB đang thành công trong việc thu hút và giữ chân khách hàng trung thành, nhưng cần phát huy những điểm mạnh và khắc phục các vấn đề hiện tại để nâng cao hơn nữa sự hài lòng của khách hàng.
2.2.2.3 Kết quả kiểm định Cronbach , s Alpha:
Các thang đo được kiểm định bằng Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến không đạt yêu cầu cho nghiên cứu Để đảm bảo tính chính xác, các biến quan sát cần có hệ số Corrected Item-Total Correlation lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach's Alpha if Item Deleted phải nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể Thang đo được xem là đạt yêu cầu khi Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.
Bảng 2.4 Bảng tổng hợp hệ số Cronbach’s Alpha của các biến
Chất lượng dịch vụ bán lẻ _
Trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling
Adequacy) _ 0.820 Đại lượng thống kê
Nghiên cứu này sử dụng 5 thang đo cho 5 khái niệm với 30 biến quan sát, sau khi phân tích độ tin cậy, mô hình cuối cùng bao gồm 5 nhân tố với 27 biến quan sát Cụ thể, các khía cạnh được đo lường bao gồm: Khía cạnh vật lí (6 biến), Tương tác cá nhân (8 biến), Độ tin cậy (4 biến), Chính sách (7 biến) và Giải quyết vấn đề (3 biến) Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt 0,850, vượt mức 0,6, cùng với các biến có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, cho thấy các thang đo đều có độ tin cậy cần thiết để đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ.
2.2.2.4 Phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis):
Phân tích EFA cho biến độc lập:
Trong nghiên cứu này, phân tích nhân tố được sử dụng để giảm số lượng 27 biến quan sát xuống còn một số biến ít hơn, nhằm phản ánh rõ ràng tác động của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ bóng đá Kết quả của phân tích nhân tố sẽ được trình bày dưới đây.
Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD
Kết quả kiểm định giá trị trung bình cho thấy khách hàng tại PGD Nguyễn Khánh Toàn có cảm nhận tích cực về chất lượng dịch vụ bán lẻ, với điểm số trung bình trên 3 và xu hướng tiến gần đến mức đồng ý 4 Điều này chỉ ra rằng PGD cần cải tiến các yếu tố để nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng lòng trung thành của khách hàng Ba yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ được khách hàng đánh giá cao bao gồm: Độ tin cậy (3.62), Giải quyết vấn đề (3.58) và Tương tác cá nhân (3.57), cùng với Khía cạnh vật lý (3.5) và Chính sách (3.25).
Theo kết quả hồi quy, hệ số β cho thấy mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng, với hệ số β cao hơn tương ứng với ảnh hưởng lớn hơn của các biến độc lập lên biến phụ thuộc Các nhân tố được xếp hạng theo mức độ quan trọng từ cao đến thấp như sau: Giải quyết vấn đề (β = 0.367), Độ tin cậy (β = 0.356), Tương tác cá nhân (β = 0.177), Chính sách (β = 0.173), và Khía cạnh vật lý (β = 0.082).
Theo kết quả hồi quy, nhân tố Giải quyết vấn đề được xác định là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ Tuy nhiên, khách hàng lại cho rằng Độ tin cậy mới là yếu tố quyết định Sự khác biệt này cho thấy nghiên cứu không đơn giản và luôn có sự khác biệt giữa kết quả nghiên cứu và cảm nhận thực tế Do đó, ban lãnh đạo PGD cần dựa vào kết quả nghiên cứu để xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ Để cải thiện hiệu quả dịch vụ bán lẻ tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn, ban lãnh đạo nên tập trung vào cải thiện Giải quyết vấn đề, Độ tin cậy và Tương tác cá nhân Hai nhân tố Chính sách và Khía cạnh vật lý được khách hàng đánh giá thấp, do đó phòng giao dịch chỉ cần nâng cao trong khả năng cho phép để tiết kiệm chi phí và đạt hiệu quả.
Từ bảng EFA, đưa ra nhận xét:
Nhân viên ACB có khả năng nhận biết và hiểu các nhu cầu đặc biệt của khách hàng, điều này tạo ra ảnh hưởng mạnh mẽ đến tương tác cá nhân trong dịch vụ.
+ Biến quan sát VL2: “ACB có trang thiết bị hiện đại và cải tiến” là ảnh hưởng mạnh nhất đến biến Khía cạnh vật lí.
+ Biến quan sát CS6: “ ACB có những chương trình khuyến mại đặc biệt dành cho khách hàng” ảnh hưởng mạnh nhất đến biến Chính sách.
+ Biến quan sát TC2: “ACB cung cấp dịch vụ của mình tại thời điểm đúng như đã hứa” ảnh hưởng mạnh nhất đến biến Độ tin cậy.
Nhân viên ACB có khả năng xử lý khiếu nại của khách hàng một cách trực tiếp và ngay lập tức, điều này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng giải quyết vấn đề.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU, PHÒNG GIAO DỊCH NGUYỄN KHÁNH TOÀN
Đề xuất giải pháp
Chương 3 sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD, dựa trên phân tích từ chương 2 Thông qua khảo sát thực tiễn, bài viết sẽ đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng Kết quả cho thấy cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ là trên mức trung bình, không có yếu tố nào gây ra sự không hài lòng Dựa vào giá trị trung bình và kết quả hồi quy, ban lãnh đạo cần tập trung vào các yếu tố quan trọng như Giải quyết vấn đề, sự tin cậy và sự tương tác cá nhân để nâng cao chất lượng dịch vụ Bài nghiên cứu sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả dịch vụ tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn.
3.1.1 Giải pháp cho nhân tố Giải quyết vấn đề:
Tỷ phú Jack Ma từng nhấn mạnh rằng để phát triển, doanh nghiệp cần tìm kiếm cơ hội giải quyết các vấn đề xã hội Điều này đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức chuyên nghiệp như ngân hàng, nơi năng lực giải quyết vấn đề được đánh giá qua tốc độ, chất lượng và chi phí Để xử lý hiệu quả các vấn đề phát sinh giữa khách hàng và phòng giao dịch, ban lãnh đạo cần phân tích từ nhiều khía cạnh khác nhau để xác định nguyên nhân cốt lõi Đào tạo nhân viên và tham gia các khóa học về kỹ năng giải quyết vấn đề sẽ giúp họ xử lý tình huống nhanh chóng và hiệu quả, tránh để lại hậu quả tiêu cực.
3.1.2 Giải pháp cho nhân tố Độ tin cậy: Độ tin cậy nói lên khả năng cung ứng dịch vụ chính xác, đúng giờ và uy tín. Điều này đòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như lời hứa với khách hàng Trong lĩnh vực ngân hàng, tiêu chí này được đo lường bởi các thang đo như:
- Ngân hàng thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu
- Ngân hàng cung cấp dịch vụ ngay tại thời điểm mà họ đã hứa
- Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, không sai sót
- Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng
- Ngân hàng luôn có nhân viên tư vấn tại bàn hướng dẫn để giúp đỡ khách hàng
- Ngân hàng gửi bảng sao kê đều đặn và kịp thời
Để nâng cao sự tin cậy của khách hàng tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn, ngân hàng cần thực hiện đầy đủ và kịp thời các tiêu chuẩn dịch vụ, tránh để khách hàng chờ lâu Nhân viên cần phục vụ chu đáo và thể hiện trình độ chuyên môn vững vàng Trong các giao dịch đầu tiên, nhân viên nên hiểu rõ mong muốn của khách hàng, giải quyết kịp thời các trở ngại và đảm bảo sự chính xác trong giao dịch Bên cạnh đó, việc bảo mật thông tin và giao dịch của khách hàng cũng cần được chú trọng để tạo ấn tượng tốt và nâng cao lòng tin.
3.1.3 Giải pháp cho nhân tố Tương tác cá nhân:
Trong phân tích nhân tố, tương tác cá nhân có ảnh hưởng lớn thứ ba đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD Nguyễn Khánh Toàn, cho thấy khách hàng đánh giá cao nhân viên ngân hàng Tuy nhiên, PGD không nên lơ là trong việc cải thiện phong cách phục vụ của nhân viên Theo quan điểm marketing hiện đại, yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và quyết định chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ và thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tuyển chọn và đào tạo nhân sự Do đó, khả năng tuyển dụng và giữ chân những nhân viên có năng lực là rất cần thiết Bên cạnh đó, chế độ lương thưởng hợp lý cũng là yếu tố kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại phòng giao dịch.
Ngân hàng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và đào tạo chéo, kết hợp thi kiểm tra để nâng cao kiến thức chuyên môn và các kỹ năng mềm trong nghiệp vụ khách hàng như giao tiếp, nắm bắt tâm lý, và giải quyết tình huống Mục tiêu là xây dựng hình ảnh ngân hàng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, thái độ lịch sự, thân thiện, và tôn trọng khách hàng Bên cạnh đó, ngân hàng duy trì hoạt động chăm sóc khách hàng qua điện thoại để kịp thời thông báo các chương trình ưu đãi mới, nhằm củng cố mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài với khách hàng.
3.1.4 Giải pháp cho nhân tố Chính sách:
Phòng giao dịch cần chú trọng đến chính sách của ngân hàng đối với khách hàng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng Để nâng cao khả năng cạnh tranh, ngân hàng cần cải thiện năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, công nghệ, thị phần, hệ thống phân phối và phát triển sản phẩm mới Các chi tiết nhỏ nhưng quan trọng như an toàn giao thông, tránh tắc nghẽn trước phòng giao dịch, đảm bảo an ninh và tâm lý cho khách hàng cũng cần được chú ý Hơn nữa, việc duy trì hệ thống phòng cháy chữa cháy, lối thoát hiểm và cải thiện điều kiện vệ sinh, chỗ để xe cho khách hàng sẽ tạo ra trải nghiệm tốt hơn và tăng sự hài lòng của khách hàng.
3.1.5 Giải pháp cho nhân tố Khía cạnh vật lí
Trong bối cảnh đổi mới đất nước và phát triển kinh tế, nhiều cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội, doanh nghiệp và đặc biệt là các tổ chức tín dụng như ngân hàng đang chuyển mình theo hướng hiện đại hóa văn phòng làm việc Các phòng giao dịch khách hàng được thiết kế tinh gọn, tiết kiệm diện tích và ứng dụng công nghệ mới nhằm tối ưu hóa quy trình làm việc Ngày nay, ngân hàng đầu tư mạnh mẽ vào thiết bị văn phòng hiện đại như máy vi tính, máy photocopy, điện thoại và máy fax, đồng thời chú trọng tuyển chọn nhân viên hành chính có kỹ năng cao Phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn cần đề xuất cải thiện trang thiết bị tại quầy giao dịch để tạo ấn tượng tốt và sự thoải mái cho khách hàng Ngoài ra, khu vực nhà vệ sinh cần được nâng cấp và dọn dẹp sạch sẽ để cải thiện trải nghiệm khách hàng Ngân hàng TMCP Á Châu nên xây dựng hình ảnh thương hiệu thông qua đồng phục, phong cách phục vụ, thiết kế không gian và quản lý máy ATM, đồng thời mở rộng mạng lưới giao dịch tại Hà Nội Việc tổ chức các hoạt động xã hội như hiến máu nhân đạo và từ thiện cũng là cách hiệu quả để củng cố hình ảnh ngân hàng trong lòng khách hàng.
Một số giải pháp đề xuất khác
Bài nghiên cứu chỉ ra rằng năm yếu tố đã nêu chỉ giải thích một phần kết quả đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD Nguyễn Khánh Toàn Do đó, nghiên cứu này đề xuất một số giải pháp bổ sung nhằm cải thiện các khía cạnh còn thiếu.
3.2.1 Về chính sách chăm sóc khách hàng:
Để duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng trung thành, doanh nghiệp cần áp dụng các chính sách ưu đãi và tri ân hợp lý Đồng thời, việc triển khai nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho các gói sản phẩm mới cũng rất quan trọng để thu hút khách hàng mới.
Đầu tư vào chăm sóc khách hàng là rất quan trọng, đặc biệt là đối với khách hàng trung thành và khuyến khích khách hàng mới Các hình thức như tặng quà sinh nhật và quà Tết không chỉ thể hiện sự tri ân mà còn góp phần xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng.
Bộ phận Phòng phát triển kinh doanh cần thực hiện khảo sát để nghiên cứu nhu cầu và sở thích của khách hàng về quà tặng, cũng như phương thức tặng quà phù hợp trong các dịp đặc biệt như sinh nhật, Tết và các ngày lễ khác.
3.2.2 Về chính sách đãi ngộ đối với nhân viên:
Ngân hàng cần tập trung vào việc đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ truyền thống, đồng thời cập nhật kiến thức mới về sản phẩm và công nghệ hiện đại Việc nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên cũng rất quan trọng để cải thiện khả năng giao tiếp Đội ngũ nhân viên tại các phòng giao dịch cần được đào tạo để theo kịp sự phát triển của ngành Từ giai đoạn tuyển dụng, ngân hàng nên chú trọng đến ứng viên không chỉ có chuyên môn vững mà còn có phẩm chất đạo đức tốt, hiểu biết xã hội, và khả năng thích ứng nhanh với công nghệ và kiến thức mới.
Chúng tôi thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng phục vụ khách hàng Đặc biệt, các chương trình đào tạo chéo được triển khai để giúp nhân viên có thể hỗ trợ lẫn nhau trong những tình huống cần thiết.
Xây dựng chế độ khen thưởng hợp lý và khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần là cần thiết để phát huy phong trào thi đua giữa các cán bộ và tập thể, từ đó thúc đẩy các hoạt động huy động vốn tích cực Ngoài chế độ lương thưởng, việc cung cấp bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe và tổ chức các hoạt động ngoại khóa như tham quan, nghỉ mát hàng năm cũng là yếu tố quan trọng giúp tạo sự đoàn kết và gắn bó lâu dài giữa nhân viên và ngân hàng Á Châu Đồng thời, cần có chế độ kỷ luật và phê bình nghiêm khắc đối với những cán bộ vi phạm nguyên tắc ngân hàng hoặc có hành vi tha hóa, biến chất gây tổn thất cho ngân hàng.
Dịch vụ khách hàng tốt là một chiến lược marketing hiệu quả hơn nhiều so với quảng cáo truyền thống, giúp tạo ra những phản hồi tích cực từ khách hàng Khi ngân hàng chú trọng chăm sóc khách hàng, họ không chỉ nhận được sự hài lòng mà còn khuyến khích khách hàng chia sẻ trải nghiệm tốt của mình, từ đó thu hút thêm nhiều khách hàng mới Do đó, các doanh nghiệp có chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả thường có xu hướng nhận được nhiều phản hồi tích cực hơn.
Ngân hàng chăm sóc khách hàng tận tình và chuyên nghiệp sẽ tạo ấn tượng tích cực, khiến khách hàng tin rằng sản phẩm của họ có giá trị tương xứng Ngược lại, nếu ngân hàng không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng, điều này có thể dẫn đến việc khách hàng đánh giá thấp chất lượng sản phẩm và từ chối sử dụng dịch vụ.
Khách hàng sẽ ghi nhớ chất lượng dịch vụ của ngân hàng, cho dù tốt hay xấu Họ không chỉ đánh giá dịch vụ mà còn tương tác với những người đại diện của ngân hàng, những người mang dịch vụ đến gần họ Nếu đại diện này không hoàn thành tốt nhiệm vụ, khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng và có thể phát sinh ác cảm với ngân hàng Điều này dẫn đến việc ngân hàng mất đi một khách hàng trung thành, và khả năng cao là những người xung quanh cũng sẽ từ chối sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Ngân hàng cần đầu tư thời gian và công sức vào việc chăm sóc khách hàng để thể hiện sự quan tâm chân thành đến "thượng đế" của mình, không chỉ dừng lại ở những tuyên bố suông Khách hàng là nhân tố quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng; nếu không có họ, ngân hàng sẽ không thể cung cấp dịch vụ và thu lợi nhuận để trang trải chi phí Do đó, việc chăm sóc khách hàng và các hoạt động marketing trở nên cực kỳ quan trọng và cần thiết, đặc biệt đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
3.2.4 Kiến nghị đối với ngân hàng TMCP Á Châu:
Để củng cố thương hiệu Ngân hàng uy tín và khôi phục niềm tin của khách hàng sau sự kiện bầu Kiên năm 2012, cần tăng cường vai trò kiểm tra kiểm soát nội bộ tại các chi nhánh và Hội sở chính Hoạt động này phải diễn ra thường xuyên, toàn diện và chính xác nhằm phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro.
Triển khai kịp thời và hướng dẫn cụ thể việc thi hành các quy định của Ngân hàng Nhà nước về hoạt động ngân hàng và huy động vốn, nhằm đảm bảo ngân hàng hoạt động trong khuôn khổ pháp luật và duy trì chất lượng dịch vụ cao.
Ngân hàng Á Châu cần bám sát định hướng và mục tiêu phát triển kinh tế-xã hội của Đảng và Nhà nước, từ đó xây dựng các kế hoạch, mục tiêu và chiến lược phát triển phù hợp.
- Mở rộng hoạt động tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của Ngân hàng Á
Bản, Mỹ, Thụy Sỹ là những quốc gia có nền quản lý và nghiệp vụ chuyên môn tiên tiến, từ đó chúng ta có thể học hỏi kinh nghiệm quý báu để áp dụng vào thực tiễn tại Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển chuyên môn.
- Thực hiện quản lý lãi suất tập trung tại Hội sở chính và các Chi nhánh thực hiện linh hoạt trong thời gian quy định.
