TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN
T ổ ng quan v ề d ự án
1.1.1 Dựán và các đặc điểm của dự án
Theo quy định của luật đầu tư, dự án đầu tư được định nghĩa là một tập hợp các đề xuất về việc đầu tư vốn trung và dài hạn nhằm thực hiện các hoạt động đầu tư tại một địa bàn cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định.
Nhƣ vậy dự án đầu tƣ có thể xem xét từ nhiều góc độ khác nhau:
Một kế hoạch là một tập hợp hồ sơ tài liệu được tổ chức một cách chi tiết và hệ thống, trình bày các hoạt động và chi phí cần thiết để đạt được những kết quả cụ thể và thực hiện các mục tiêu trong tương lai.
Dự án đầu tư là một công cụ quản lý quan trọng, sử dụng vốn, vật tư và lao động nhằm tạo ra các kết quả tài chính và kinh tế - xã hội bền vững trong một khoảng thời gian dài.
Dự án đầu tư là một công cụ quan trọng thể hiện kế hoạch chi tiết cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển kinh tế - xã hội, đóng vai trò là nền tảng cho các quyết định đầu tư và tài trợ.
Dự án đầu tư bao gồm một chuỗi các hoạt động liên kết chặt chẽ, được lập kế hoạch kỹ lưỡng để đạt được các mục tiêu đã đề ra Mục tiêu này được thực hiện thông qua việc tạo ra những kết quả cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định, sử dụng các nguồn lực đã được xác định trước.
Dự án là một nỗ lực phức tạp và độc nhất, thực hiện trong những điều kiện ràng buộc về thời gian, ngân sách và nguồn lực Mục tiêu của dự án là đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
Ví dụ về dự án bao gồm, nhưng không giới hạn, trong các trường hợp sau:
+ Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới
+ Tiến hành những thay đổi, cải tiến, tái cấu trúc về bộ máy, tổ chức nhân sự, và phương thức kinh doanh
+ Phát triển hay ứng dụng, triển khai một hệ thống thông tin quản lý, hệ thống quản lý chất lƣợng
+ Xây dựng nhà máy mới, lắp đặt dây chuyền sản xuất mới
+ Thực hiện một quy trình sản suất mới
Các hoạt động lặp lại hàng ngày trong công ty được tổ chức một cách ổn định và chuyên môn hóa cao để đảm bảo tính liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả với chi phí tối ưu Ngược lại, dự án là những hoạt động không lặp lại, thường liên quan đến yếu tố mới và yêu cầu sự sáng tạo, nhằm tạo ra năng lực mới cho công ty, chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới Để phân biệt dự án với các hoạt động thường nhật, cần nêu rõ một số đặc điểm riêng của dự án.
Dự án là việc sử dụng các nguồn lực có hạn để thực hiện nhiều công việc khác nhau, nhưng có sự liên kết chặt chẽ và hướng tới một mục tiêu chung, nhằm đạt được những lợi ích cụ thể.
+ Dự án: Giải pháp hứa hẹn một lợi ích cụ thể
+ Mục đích: Làm ra tiền hoặc tiết kiệm tiền
+ Nguồn lực: Thời gian, vốn, con người, máy móc thiết bị, vật liệu
Dự án bao gồm các hoạt động liên kết chặt chẽ với nhau, nhằm sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất trong khoảng thời gian nhất định, đồng thời chịu sự giới hạn về nguồn lực trong môi trường đầy bất định.
Dự án bao gồm nhiều công việc cần hoàn thành, tất cả nhằm sản xuất ra các sản phẩm như kế hoạch, báo cáo và hồ sơ tài liệu Để đạt được điều này, cần đưa ra những quyết định đúng đắn, điều phối các yêu cầu, quản lý chi phí và chấp nhận rủi ro.
Các công việc trong dự án có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo sự thành công chung Mỗi công việc đóng góp vào một hệ thống lớn hơn, vì vậy việc sắp xếp công việc cần tuân thủ một logic thời gian hợp lý.
+ Các công việc và tổng thể các công việc cần đƣợc thực hiện trong một thời hạn xác định Dự án có điểm bắt đầu và điểm kết thúc
Các nguồn lực để thực hiện công việc thường bị giới hạn, và mỗi dự án thường tiêu tốn một phần đáng kể của những nguồn lực này Sự ràng buộc về nguồn lực càng trở nên chặt chẽ khi chi phí cho dự án trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công.
Các hoạt động của dự án thường diễn ra trong một môi trường không chắc chắn, phản ánh sự khác biệt giữa hiện tại và tương lai Môi trường của dự án không chỉ là những yếu tố hiện hữu mà còn bao gồm những biến động và thay đổi có thể xảy ra trong tương lai.
Dự án và các hoạt động đang tiến hành có nhiều điểm chung, bao gồm việc do con người thực hiện, bị giới hạn về nguồn lực, và đều cần được lên kế hoạch, thực hiện và kiểm tra Tuy nhiên, sự khác biệt chính là các hoạt động này mang tính chất lặp lại, trong khi dự án có thời hạn cụ thể và tính duy nhất.
1.1.1.2 Đặc điểm của dự án
- Thứ nhất, có mục tiêu xác định:
Dự án nhằm xác định mục tiêu rõ ràng, bao gồm việc xây dựng tổ hợp chung cư cao 28 tầng hoàn thành vào ngày 30 tháng 11 và chuyển đổi sang hệ thống thông tin mới trong vòng 1 năm Mục tiêu này không áp dụng cho các hoạt động thường ngày trong công ty, chẳng hạn như công việc của công nhân trong một phân xưởng may.
T ổ ng quan v ề qu ả n tr ị d ự án
1.2.1 Quản trị dựán và các đặc điểm
Quản trị dự án là việc áp dụng hợp lý kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật trong các giai đoạn như đề xuất, lập kế hoạch, thực hiện, theo dõi và kết thúc dự án nhằm đạt được yêu cầu đề ra Quản trị dự án thường bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng để đảm bảo thành công của dự án.
+ Xác định các yêu cầu (của công ty hoặc của khách hàng)
Trong quá trình lập kế hoạch và thực hiện dự án, việc xác định và đáp ứng các nhu cầu, mối quan tâm và mong đợi của các chủ thể dự án là rất quan trọng Điều này giúp đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều được lắng nghe và tham gia, từ đó nâng cao hiệu quả và thành công của dự án.
Để đảm bảo thành công cho dự án, cần cân đối hài hòa giữa các yêu cầu và ràng buộc như phạm vi dự án, chất lượng, tiến độ, kinh phí, nguồn lực và rủi ro.
Mỗi dự án đều có những yêu cầu và ràng buộc riêng, do đó, nhà quản lý dự án cần xác định thứ tự ưu tiên giữa các yêu cầu để đảm bảo tiến độ và chất lượng công việc.
Trong quản lý dự án, các ràng buộc thường có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, nghĩa là sự thay đổi ở một ràng buộc có thể dẫn đến sự thay đổi ở nhiều ràng buộc khác Chẳng hạn, việc rút ngắn thời hạn hoàn thành dự án thường yêu cầu tăng kinh phí để bổ sung nguồn lực, nhằm hoàn thành khối lượng công việc trong thời gian ngắn hơn Nếu không có khả năng tăng kinh phí, dự án sẽ phải thu hẹp phạm vi bằng cách cắt giảm hạng mục hoặc chấp nhận giảm chất lượng đầu ra Sự khác biệt trong quan điểm của các bên liên quan về yếu tố quan trọng nhất cũng tạo ra thách thức lớn cho dự án Hơn nữa, thay đổi yêu cầu có thể làm tăng mức độ rủi ro Do đó, đội ngũ dự án cần có khả năng đánh giá tình hình và hài hòa các yêu cầu khác nhau để đảm bảo thực hiện và chuyển giao dự án thành công.
Quản trị dự án là việc áp dụng kiến thức và kỹ năng vào các hoạt động của dự án nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu và yêu cầu đã đề ra Mục đích của quản trị dự án là giúp dự án hoàn thành các mục tiêu đã định và đảm bảo hiệu quả như mong muốn.
1.2.1.2 Đặc điểm quản trị dự án
Quản trị dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối và giám sát nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong ngân sách đã duyệt, và đạt các yêu cầu về kỹ thuật cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Quản trị dự án đòi hỏi sự tham gia của nhiều bên liên quan, tạo ra tính phức tạp và mâu thuẫn trong quá trình thực hiện Sự khác biệt rõ rệt giữa quản trị dự án và quản trị sản xuất kinh doanh thông thường yêu cầu cần chú ý đến những đặc điểm riêng biệt của quản trị dự án để đạt hiệu quả cao nhất.
Quản trị thời gian và chi phí là hai yếu tố quan trọng trong quản trị dự án Để đạt được mục tiêu đề ra, bạn cần xem xét cẩn thận các quyết định nhằm hạn chế sự thay đổi của các yếu tố này.
Quản trị rủi ro là một yếu tố quan trọng trong quản trị dự án, vì nó giúp đối phó với các loại rủi ro có độ bất định cao liên quan đến lập kế hoạch, dự tính chi phí, và sự thay đổi công nghệ cũng như cơ cấu tổ chức Do đó, việc chú ý đến quản trị rủi ro một cách thường xuyên là cần thiết để đảm bảo thành công của dự án.
+ Quản trị nhân sự: Chức năng tổ chức giữ vị trí quan trọng trong quản trị dự án
Bạn cần lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp để phân rõ trách nhiệm và quyền lực trong
14 quản trị dự án, nhờ đó đảm bảo thực hiện thành công dự án
1.2.2 Các mục tiêu của quản trị dự án
Mục tiêu chính của quản trị dự án là hoàn thành công việc theo yêu cầu kỹ thuật, chất lượng, ngân sách và tiến độ cho phép Ba yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ và có thể được biểu diễn qua công thức toán học: C = f(P,T,S).
P: Mức độ hoàn thành công việc (kết quả)
Chi phí của dự án phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án Khi chất lượng công việc tốt hơn, thời gian kéo dài và phạm vi mở rộng, chi phí sẽ tăng lên Nếu thời gian thực hiện bị kéo dài và giá nguyên vật liệu tăng cao, chi phí cho nguyên vật liệu sẽ phát sinh Thời gian kéo dài cũng dẫn đến hiệu suất làm việc kém do công nhân mệt mỏi, thời gian chờ đợi và máy móc ngừng hoạt động, từ đó làm tăng một số khoản chi phí Ngoài ra, chi phí lãi vay ngân hàng và chi phí gián tiếp của bộ phận cũng gia tăng theo thời gian, cùng với khả năng phát sinh tiền phạt do không hoàn thành đúng tiến độ hợp đồng.
Ba yếu tố thời gian, chi phí và chất lượng công việc có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, và tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án và thời kỳ Để đạt được kết quả tốt cho một mục tiêu, thường phải hy sinh một hoặc hai mục tiêu khác, dẫn đến việc đánh đổi mục tiêu trong quản trị dự án Đánh đổi mục tiêu là quá trình hy sinh một mục tiêu để cải thiện mục tiêu khác, nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn Nếu công việc dự án diễn ra theo kế hoạch, không cần thiết phải đánh đổi Tuy nhiên, do những thay đổi trong kế hoạch thực hiện, việc đánh đổi trở thành kỹ năng quan trọng của nhà quản trị dự án Quá trình đánh đổi này diễn ra liên tục từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án, và luôn phải dựa trên các điều kiện hay ràng buộc nhất định Tình huống A và B trong bảng 1.1 minh họa những tình huống đánh đổi thường gặp trong quản trị dự án, với tình huống A chỉ có một mục tiêu cố định và tình huống B có hai mục tiêu cố định.
Trong tình huống C, ba mục tiêu đều cố định, điều này có nghĩa là không thể thực hiện việc đánh đổi giữa chúng Hơn nữa, khi cả ba mục tiêu cùng thay đổi, việc đánh đổi cũng trở nên không cần thiết.
Loại tình huống Ký hiệu Thời gian Chi phí Chất lƣợng
A1 Cố định Thay đổi Thay đổi
A2 Thay đổi Cố định Thay đổi
A3 Thay đổi Thay đổi Cố định
B1 Cố định Cố định Thay đổi
B2 Cố định Thay đổi Cố định
C C1 Cố định Cố định Cố định
C2 Thay đổi Thay đổi Thay đổi
B ả ng 1.1 Các tình hu ống đánh đổ i
Trong quản trị dự án, các nhà quản lý luôn hướng tới việc hoàn thành tốt nhất các mục tiêu đã đề ra Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng việc này không hề đơn giản Dù có phải đánh đổi hay không, các nhà quản lý vẫn kỳ vọng tìm ra sự kết hợp tối ưu giữa các mục tiêu trong quản trị dự án.
Hình 1.2 Các m ụ c tiêu qu ả n tr ị d ự án
LỰA CHỌN DỰ ÁN
Lựa chọn và các tiêu chí lựa chọn
2.1.1 Khái niệm lựa chọn dự án
Việc lựa chọn dự án trong giai đoạn lập dự án có vai trò quan trọng, giúp nhà đầu tư hoặc doanh nghiệp xác định các dự án mang lại hiệu quả cao nhất trong bối cảnh nguồn lực ngày càng hạn chế Do đó, cần nghiên cứu và xem xét một cách khách quan, khoa học và toàn diện các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tính khả thi và hiệu quả của dự án, từ đó đưa ra quyết định lựa chọn dự án đúng đắn.
Lựa chọn dự án là quá trình đánh giá và phân tích từng dự án hoặc nhóm dự án để quyết định việc thực hiện Quy trình này bao gồm nhiều hoạt động đánh giá lặp đi lặp lại ở nhiều cấp độ và do nhiều chủ thể khác nhau thực hiện, từ tham gia đơn giản đến tổ chức và điều phối chuyên gia Để đưa ra quyết định chính xác, cần xây dựng và lựa chọn phương pháp cùng quy trình xem xét hợp lý, dựa trên tiêu chí khoa học và thực tiễn Các quy trình này cần được áp dụng thống nhất, phù hợp với quy luật khách quan, nhưng có thể điều chỉnh để hoàn thiện cho từng dự án cụ thể.
Việc lựa chọn dự án đầu tư cần đảm bảo mang lại hiệu quả cho nhà đầu tư và lợi ích cho xã hội Mỗi dự án đều có chi phí, lợi nhuận và rủi ro khác nhau, do đó, việc xác định dự án phù hợp là một thách thức lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đầu tư Để đưa ra quyết định đầu tư đúng đắn, cần thực hiện công tác đánh giá ban đầu một cách kỹ lưỡng trước khi quyết định có nên đầu tư vào dự án được đề xuất hay không Đánh giá dự án sau giai đoạn soạn thảo là rất quan trọng để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của dự án.
Đánh giá tính hợp lý, hợp pháp và khả thi của dự án là giai đoạn quan trọng, xem xét các khía cạnh như thị trường, tổ chức quản trị, công nghệ, mục tiêu tài chính, và tác động xã hội, môi trường Quyết định đầu tư dựa trên kết quả đánh giá này sẽ xác định việc triển khai các giai đoạn tiếp theo của dự án Đây chính là công tác thẩm định dự án đầu tư cần thiết cho sự thành công trong các dự án cụ thể.
2.1.2 Quy trình để lựa chọn dự án Để lựa chọn dự án, cần thiết phải tiến hành công tác đánh giá dự án trong giai đoạn lập dự án Về bản chất đánh giá dự án trong giai đoạn này chính là công tác thẩm định dự án Thẩm định dự án là quá trình phân tích, kiểm tra, đánh giá lại một cách kỹ lưỡng các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai của dự án trên các phương diện: Thị trường, quản trị, kỹ thuật - công nghệ, tài chính và kinh tế xã hội… Đây là đánh giá quan trọng nhất, quyết định đến việc lựa chọn dự án để đầu tƣ của chủ đầu tƣ, đồng thời là căn cứ để thực hiện các đánh giá sau trong quá trình thực hiện và kết thúc dự án.
Trong giai đoạn thẩm định dự án, việc phân tích và đánh giá là rất quan trọng để xác định tính khả thi và thu hút nhà đầu tư Nếu một dự án chưa được phân tích kỹ lưỡng, nó sẽ thiếu độ tin cậy và sức thuyết phục Do đó, lựa chọn khung phân tích phù hợp là cần thiết sau khi hoàn thành soạn thảo dự án Kết quả phân tích phải đưa ra những kết luận rõ ràng về khả năng thành công của dự án, đồng thời yêu cầu người thực hiện nắm vững kỹ thuật tính toán và phân tích các lợi ích kinh tế - xã hội, cũng như khả năng sinh lợi mà dự án có thể mang lại cho cả nhà đầu tư và cộng đồng.
Khung phân tích đánh giá lựa chọn dự án được đánh giá bởi nhiều cơ quan, đơn vị hoặc cá nhân với các mục đích khác nhau Đối với cơ quan thẩm định nhà nước, việc phân tích nhằm xem xét lợi ích kinh tế - xã hội của dự án có phù hợp với chiến lược phát triển quốc gia hay không, từ đó đưa ra kết luận về sự chấp nhận hoặc yêu cầu sửa đổi dự án Các định chế tài chính không chỉ xem xét khả năng sinh lời mà còn đánh giá tuổi thọ bền vững của dự án để định hướng tài trợ Đối với chủ đầu tư, mục đích là đánh giá ảnh hưởng của dự án đến lợi ích kinh tế - xã hội, đảm bảo không vi phạm pháp luật và các quy định của nhà nước.
Trong giai đoạn phân tích và đánh giá dự án, việc xác định khả năng sinh lợi là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp đánh giá mức độ lợi nhuận của dự án mà còn phát hiện và xử lý những khiếm khuyết, rủi ro và khó khăn lớn có thể xảy ra trong quá trình thực hiện dự án.
Mọi dự án, dù là đầu tư nước ngoài hay trong nước, đều nhằm hai mục tiêu chính: tối đa hóa lợi nhuận và đáp ứng lợi ích kinh tế - xã hội của quốc gia Do đó, khung phân tích và đánh giá dự án trong giai đoạn này cần tập trung vào hai yếu tố quan trọng.
Để đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư, việc đánh giá khả năng sinh lợi của dự án cần được thực hiện thông qua các phân tích toàn diện về thị trường, quản trị, kỹ thuật - công nghệ và tài chính.
Để phục vụ yêu cầu quản lý nhà nước, cần đánh giá hiệu quả kinh tế - xã hội của dự án thông qua các phân tích về mức đóng góp, bao gồm thuế thu được, ngoại tệ thu về, tiết kiệm chi phí, tạo công ăn việc làm, khai thác tài nguyên trong nước, và sản xuất hàng hóa hoặc nguyên vật liệu thay thế hàng nhập khẩu.
Dưới đây là khung phân tích chủ yếu để đánh giá dự án trên từng phương diện cụ thể làm căn cứ để lựa chọn dự án:
2.1.2.1 Phân tích thị trường Đánh giá dự án về phương diện thị trường là nhằm nghiên cứu, đánh giá thị trường của dự án có thể đảm bảo đẩy đủ chỗ đứng cho sản phẩm trong tương lai hay không? Về phương diện này, cần tập trung đánh giá các mặt sau đây:
- Đánh giá lượng cầu: Để đánh giá về lƣợng cầu cần phải:
+ Kiểm tra lại những dữ liệu về lƣợng cầu quá khứ đã thu thập
+ Xác định lại tính hợp lý của phương pháp dự báo lượng cầu của dự án
+ Phân tích, so sánh lượng cầu dự báo do dự án đề xướng với lượng cầu dự trù do cơ quan chức năng nhà nước tiến hành
Để nâng cao độ tin cậy trong việc đánh giá nhu cầu, các chuyên gia thường so sánh và phân tích lượng cầu dự kiến từ dự án với mức cầu tính theo đầu người ở các quốc gia lân cận hoặc những nước có trình độ phát triển tương tự như Việt Nam.
Đánh giá thị phần của dự án là quá trình phân tích tính khả thi của thị trường mà dự án dự định chiếm lĩnh trong tương lai Cần xem xét phạm vi thị trường hiện tại và dự báo thị trường tương lai Để thực hiện đánh giá này, cần phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm nhập khẩu và sản phẩm nội địa tương tự hoặc cải tiến, đồng thời xem xét khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại so với doanh nghiệp dự án trong tương lai.
- Đánh giá giá bán dự trù: Đánh giá giá bán dự trù sản phẩm của dự án đòi hỏi cần phải xem xét đầy đủ các mặt sau đây:
Dự án sẽ ước tính các chi phí sản xuất và tiến hành so sánh với chi phí của các nhà sản xuất cạnh tranh trong nước và quốc tế đang hoạt động trên thị trường hiện nay.
Lựa chọn dự án trong điều kiện bất trắc - Phân tích rủi ro - Thẩm định dự án 44 1 Phương pháp phân tích định tính rủi ro
Hiệu quả đầu tư phụ thuộc vào nhiều yếu tố đã được dự báo trong quá trình soạn thảo dự án, cần được tính toán và đánh giá một cách khoa học và khách quan Hai vấn đề quan trọng cần đánh giá là khả năng xảy ra rủi ro và mức độ tác động của rủi ro đến mục tiêu dự án Có những rủi ro ít xảy ra và những rủi ro thường xuyên xuất hiện, đồng thời cũng có rủi ro gây ít tác động và rủi ro có tác động lớn Nếu dự án vẫn hiệu quả khi đối mặt với các rủi ro dễ xảy ra hoặc không nhạy cảm với rủi ro, bạn có thể tiếp tục lựa chọn dự án đó Hai phương pháp chính để đánh giá rủi ro trong dự án là định tính và định lượng.
2.2.1 Phương pháp phân tích định tính rủi ro
Phương pháp phân tích định tính chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và nhận định của người ra quyết định, bao gồm cả yếu tố may mắn Để đánh giá khả năng xuất hiện rủi ro và mức độ tác động đến mục tiêu dự án, bạn có thể tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực này.
Phân tích định tính là phương pháp mô tả và phân loại các loại rủi ro thành ba nhóm: cao, trung bình và thấp Mục tiêu chính của phân tích này là đánh giá tổng thể tác động của rủi ro đến từng bộ phận trong dự án cũng như toàn bộ dự án Đối với các dự án đơn giản, phương pháp định tính có thể đủ để xác định rủi ro Trong trường hợp các dự án không thể áp dụng phương pháp phân tích định lượng, phân tích định tính trở nên rất cần thiết để xác định rủi ro một cách hiệu quả.
2.2.2 Phương pháp phân tích định lượng rủi ro
Phương pháp phân tích định lượng là một phương pháp khoa học sử dụng các mô hình toán học, thống kê và tin học để ước lượng rủi ro liên quan đến chi phí, thời gian và nguồn lực trong dự án Các phương pháp này giúp đánh giá tác động của rủi ro đối với dự án một cách chính xác Dưới đây là một số phương pháp phân tích định lượng thường được áp dụng trong việc phân tích và đánh giá rủi ro dự án.
2.2.2.1 Phương pháp điều chỉnh tỷ lệ chiết khấu
Phương pháp điều chỉnh tỷ lệ chiết khấu dựa vào mức độ rủi ro dự kiến là một trong những phương pháp đơn giản và phổ biến nhất trong thực tiễn Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là điều chỉnh tỷ lệ chiết khấu cơ sở, thường được coi là không có rủi ro, bằng cách cộng thêm mức bù cần thiết cho rủi ro vào lãi suất Sau khi điều chỉnh, các chỉ tiêu lựa chọn dự án như NPV, IRR, và PBP sẽ được tính toán dựa trên lãi suất mới Quyết định đầu tư sẽ được thực hiện theo nguyên tắc của chỉ tiêu đã được lựa chọn, đảm bảo tính chính xác trong việc đánh giá mức độ rủi ro của dự án.
Dự án nào mạo hiểm càng cao thì tỷ suất chiết khấu điều chỉnh càng lớn
- Ưu điểm: Dễ tính toán, dễ hiểu và dễ thực hiện.
Chỉ tăng lãi suất để quy đổi mà không xét đến các rủi ro thực tế
Coi rủi ro tăng theo thời gian với một tỷ lệ không đổi
Không tính đến khả năng xảy ra (xác suất) các trường hợp rủi ro
Khó mô hình hóa các phương án khác nhau
2.2.2.2 Phương pháp phân tích dự án khi có lạm phát
Lạm phát là sự giảm sức mua của đồng tiền so với thời điểm trước đó và là một yếu tố khách quan mà các dự án không thể khắc phục Khi lập dự án, nhà đầu tư cần tính đến yếu tố này bằng cách dự phòng trượt giá trong tổng mức đầu tư Tuy nhiên, trong quá trình vận hành dự án, yếu tố này thường không được xem xét Trượt giá và lạm phát ảnh hưởng đến các khoản thu chi và lãi suất thực tế của dự án Do đó, để đánh giá chính xác hiệu quả tài chính của dự án trong bối cảnh có trượt giá và lạm phát, cần áp dụng các phương pháp phù hợp.
Tiến hành điều chỉnh các khoản thu, chi của dự án theo tỷ lệ % trƣợt giá, nhằm phản ánh đúng các khoản thu, chi của dự án
Điều chỉnh tỷ suất chiết khấu theo tỷ lệ lạm phát, bằng công thức sau:
Tỷ suất chiết khấu có tính đến lạm phát (r lf) được xác định bằng công thức: r lf = r + f - 1, trong đó r là tỷ suất chiết khấu chưa có lạm phát và f là tỷ lệ lạm phát.
Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh được áp dụng để đưa các khoản thu chi của dự án về cùng một thời điểm, giúp loại bỏ yếu tố lạm phát khỏi các khoản này Việc sử dụng tỷ suất chiết khấu theo tỷ lệ lạm phát đảm bảo tính chính xác trong việc đánh giá hiệu quả tài chính của dự án.
Điều chỉnh thu chi của dự án theo tỷ lệ % trượt giá, đồng thời loại trừ ảnh hưởng của lạm phát ra khỏi các khoản thu chi để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quản lý tài chính dự án.
Loại trừ yếu tố lạm phát ra khỏi tỷ suất chiết khấu (nếu tỷ suất chiết khấu đã bao hàm cả yếu tố lạm phát)
Điều chỉnh tỷ suất chiết khấu để loại trừ yếu tố lạm phát, theo công thức:
Tỷ suất chiết khấu R được tính mà không tính đến yếu tố lạm phát, trong khi f là tỷ lệ lạm phát Tỷ suất chiết khấu r lf là tỷ suất đã bao gồm yếu tố lạm phát.
Sử dụng tỷ suất chiết khấu này để tính chuyển các khoản thu chi của dự án về cùng một mặt bằng thời gian.
2.2.2.3 Phương pháp phân tích độ nhạy của dự án
Phân tích độ nhạy của dự án là quá trình đánh giá sự biến động của các chỉ tiêu hiệu quả tài chính khi các yếu tố đầu vào và đầu ra của dự án gặp phải sự thay đổi tiêu cực.
Nếu các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của dự án như NPV và IRR vẫn duy trì ở mức tích cực khi có sự thay đổi lớn, điều này cho thấy dự án có độ nhạy thấp và an toàn cao Ngược lại, nếu chỉ cần thay đổi nhỏ mà các chỉ tiêu tài chính không còn ổn định, dự án sẽ có độ nhạy cao và không an toàn, do đó cần phải xem xét lại dự án.
Trong phân tích độ nhạy của dự án, việc xem xét ảnh hưởng của từng yếu tố và sự tác động đồng thời của nhiều yếu tố đến các chỉ tiêu hiệu quả tài chính là rất quan trọng Qua đó, có thể xác định mức độ nhạy cảm của dự án với các yếu tố khác nhau, từ đó nhận diện những yếu tố gây ra sự biến động lớn nhất để áp dụng biện pháp quản lý phù hợp trong quá trình thực hiện Cần đặc biệt chú ý đến các yếu tố chính như sự chậm trễ trong tiến độ thực hiện, thay đổi sản lượng, gia tăng chi phí so với dự toán ban đầu và biến động giá cả.
Trong phân tích độ nhạy của dự án có thể phải giải quyết hai bài toán sau:
Bài toán 1 yêu cầu xác định giá trị tối thiểu cho các yếu tố đầu vào như giá bán sản phẩm, số lượng sản phẩm cần bán và thời gian khai thác dự án để đạt điểm hòa vốn Nếu dự án có khả năng vượt qua các giá trị tối thiểu này, nó sẽ được coi là hiệu quả và có thể được lựa chọn Giải phương trình NPV (đại lượng đầu vào) = 0 sẽ giúp tìm ra những giá trị tối thiểu này.
Bài toán 2 tập trung vào việc phân tích sự biến động của các chỉ tiêu đầu ra như NPV, IRR và PBP khi có sự thay đổi ở các đại lượng đầu vào Cụ thể, nghiên cứu sẽ xem xét tác động của việc điều chỉnh các yếu tố như vốn đầu tư ban đầu, lợi nhuận hàng năm dự kiến, thời gian khai thác dự án và giá trị thanh lý, với các mức thay đổi cụ thể là 5% và 10% Qua đó, bài toán sẽ giúp đánh giá mức độ nhạy cảm của các chỉ tiêu tài chính này trước những biến động của các yếu tố đầu vào.
Thi ế t k ế cơ cấ u t ổ ch ức đội ngũ dự án
Hệ thống quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai và thực hiện các hoạt động dự án trong công ty, tạo ra sự hài hòa giữa nhu cầu dự án và công ty mẹ Một hệ thống hiệu quả giúp phân công trách nhiệm, phân bổ nguồn lực và kết nối kết quả dự án với các hoạt động chính của công ty Việc lựa chọn mô hình tổ chức cho dự án cần được cân nhắc kỹ lưỡng, bởi vì dự án là nỗ lực độc nhất, diễn ra trong thời gian xác định, trong khi hoạt động thường xuyên của công ty thường được tổ chức theo hình thức dây chuyền Hơn nữa, dự án yêu cầu sự phối hợp của nhiều chuyên gia từ các lĩnh vực khác nhau như marketing, thiết kế, chế tạo, sản xuất và tài chính, trong khi các hoạt động công ty thường được phân chia thành các phòng ban chức năng chuyên môn sâu.
Mỗi phòng ban thường phát triển văn hoá, giá trị và phong cách làm việc riêng, dẫn đến sự khác biệt giữa các bộ phận, gây khó khăn trong phối hợp hoạt động Do đó, việc lựa chọn cơ cấu tổ chức dự án phù hợp với từng loại hình dự án là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu dự án và yêu cầu của công ty mẹ.
Có nhiều mô hình tổ chức khác nhau được áp dụng trong việc thực hiện dự án Cách bố trí cụ thể phụ thuộc vào điều kiện của công ty, khả năng lao động hiện có, quy mô và yêu cầu của dự án, cũng như quan điểm của những người ra quyết định.
3.1.1 Mô hình tổ chức theo chức năng
Một phương pháp đơn giản để tổ chức dự án là quản lý dự án trong cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty mẹ Theo mô hình tổ chức dự án chức năng, các công việc khác nhau của dự án sẽ được phân bổ cho các bộ phận chức năng khác nhau trong công ty Việc phối hợp các hoạt động của dự án được thực hiện thông qua kênh quản lý hiện tại.
Một công ty sản xuất dụng cụ quyết định khác biệt hóa sản phẩm dành cho người thuận tay trái Lãnh đạo phân bổ các nhiệm vụ cho các bộ phận chức năng: phòng thiết kế điều chỉnh kiểu dáng sản phẩm, phòng sản xuất thiết kế quy trình và máy móc, và phòng marketing nghiên cứu thị trường và phát triển kênh bán hàng Dự án sẽ được quản lý và phối hợp theo cơ cấu hiện tại của công ty, đồng thời là một nội dung trong chương trình nghị sự của lãnh đạo.
Cơ cấu chức năng là mô hình phù hợp cho các dự án khi một bộ phận chức năng có lợi ích chính trong việc thực hiện dự án Lãnh đạo cấp cao của bộ phận đó sẽ chịu trách nhiệm điều phối các hoạt động liên quan Ví dụ, dự án di chuyển nhà máy sẽ do phòng sản xuất đảm nhiệm, trong khi dự án nâng cấp hệ thống thông tin quản lý thuộc về phòng công nghệ thông tin Dự án đánh giá hiệu quả marketing sẽ do phòng marketing phụ trách Hầu hết công việc của dự án sẽ được thực hiện trong phạm vi bộ phận đó, với sự phối hợp giữa các phòng ban khác thông qua kênh quản lý hiện tại của công ty.
3.1.1.1 Đặc điểm của mô hình
+ Dự án đƣợc đặt vào một phòng chức năng trong cơ cấu tổ chức
Các thành viên trong dự án được tuyển chọn từ nhiều phòng ban khác nhau Sự tham gia của các phòng chức năng này phụ thuộc vào đặc điểm và quy mô của từng dự án cụ thể.
3.1.1.2 Mô hình cơ cấu tổ chức
Trên cơ sở đó dự án đƣợc thực hiện và điều hành thông qua sự phân cấp quản trị
Mô hình được thể hiện dưới đây:
Hình 3.1 T ổ ch ứ c d ự án theo ch ứ c n ă ng
KINH DOANH TRƯỞ NG PHÒNG
3.1.1.3 Ưu điểm của mô hình
Công ty mẹ sẽ giữ nguyên bộ máy tổ chức hiện tại, đảm bảo rằng các dự án cơ bản được thực hiện trong cấu trúc tổ chức hiện tại mà không cần thay đổi nào về bộ máy.
Dự án được thực hiện với sự linh hoạt cao trong việc phân công công việc cho các cán bộ chuyên môn Các cán bộ trong các phòng chức năng sẽ được giao nhiệm vụ thực hiện dự án trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trở về với công việc thường xuyên của họ.
Để tối ưu hóa hiệu quả dự án, việc huy động chuyên gia có trình độ cao từ các bộ phận chức năng liên quan là rất quan trọng, đặc biệt khi phạm vi dự án hẹp Chuyên gia này sẽ đóng góp kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm quý giá cho các hoạt động trong dự án.
Sau khi dự án kết thúc, việc bố trí nhân sự trở nên dễ dàng hơn nhờ vào việc cán bộ dự án duy trì mối liên hệ chuyên môn với phòng ban chính Điều này giúp thuận tiện trong việc phân công nhiệm vụ mới cho các thành viên trong đội ngũ.
3.1.1.4 Nhược điểm của mô hình
Thiếu sự chú trọng và ưu tiên cho các hoạt động của dự án dẫn đến việc các bộ phận chức năng không dành đủ thời gian và nguồn lực cho nhiệm vụ dự án Do các nhiệm vụ của dự án được phân bổ cho nhiều bộ phận, nên sự phối hợp giữa các bộ phận thường không chặt chẽ và thiếu nhất quán, gây ra sự khác biệt trong mức độ ưu tiên cho dự án giữa các bộ phận khác nhau.
Tính tổng thể thấp trong dự án xuất phát từ sự thiếu thống nhất giữa các bộ phận, khi mỗi bộ phận chỉ chú trọng vào công việc của mình mà không quan tâm đến kết quả cuối cùng của dự án.
Thời gian thực hiện dự án thường bị kéo dài do thiếu sự phối hợp trực tiếp giữa các phòng ban, dẫn đến việc các vấn đề phát sinh không được phát hiện kịp thời Hơn nữa, mọi quyết định liên quan đến dự án phải trải qua nhiều cấp quản lý theo cơ chế hiện hành, gây ra sự chậm trễ trong quá trình ra quyết định.
Thiếu động lực làm việc cho dự án là một vấn đề phổ biến, thường xuất phát từ việc cán bộ được giao nhiệm vụ làm việc bán thời gian hoặc kiêm nhiệm Sự thiếu hụt người chịu trách nhiệm chính về kết quả đầu ra của dự án khiến cho mọi người không có động lực và cam kết cao đối với công việc.
Giám đố c d ự án
3.2.1 Vị trí và trách nhiệm của giám đốc dự án
3.2.1.1 Vị trí của giám đốc dự án
Giám đốc là cầu nối và mấu chốt để phối hợp các bên liên quan đến dự án và có vị trí trọng tâm giữa các bên dự án
Giám đốc dự án giữ vai trò trung tâm trong quản trị dự án, điều tiết mối liên kết giữa các bên liên quan như khách hàng, nhà đầu tư, bên vay vốn, nhà cung cấp, tổ chức thiết kế, tư vấn và các cơ quan quản lý nhà nước Quản trị dự án chủ yếu là quá trình quản lý con người, đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các bên để thực hiện dự án thành công.
Trong môi trường đa dạng với 67 nước, dân cư khu phố, giới báo chí và các đối thủ cạnh tranh, việc phát sinh mâu thuẫn và xung đột là điều không thể tránh khỏi Giám đốc dự án đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp và hòa giải những vấn đề này, vì họ là người đại diện toàn quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc thực hiện các mục tiêu của dự án.
3.2.1.2 Trách nhiệm của giám đốc dự án
- Thực hiện hợp đồng dự án, thực hiện dự án và đảm bảo mục tiêu của dự án
- Lập kế hoạch thực hiện dự án và điều hành tổng thể
- Xây dựng đội ngũ dự án và đƣa ra quyết sách
Trách nhiệm của chú nhiệm dự án được chia thành ba nhóm chính Đối với cấp trên, chú nhiệm dự án phải đảm bảo bảo tồn mọi nguồn lực và quản lý hiệu quả dự án được giao Đồng thời, cần báo cáo đầy đủ và trung thực về tình trạng hiện tại, chi phí, tiến độ và triển vọng của dự án.
+ Đối với dự án Chủ nhiệm dự án cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Điều hành dự án, đảm bảo hoàn thành theo đúng mục tiêu, thời hạn đã quy định trong phạm vi nguồn lực và chi phí đƣợc duyệt
- Điều hành ban quản lý dự án, phối hợp mọi người trong ban quản lý dự án theo hướng phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên;
- Quản lý dự án theo đúng lịch trình thời gian, quản lý chi phí, nhân lực, thông tin và quản lý chất lƣợng;
- Quản lý những thay đổi đối với các thành viên trong ban quản lý dự án
Dự án là một tổ chức tạm thời, vì vậy chủ nhiệm dự án cần chú trọng đến sự quan tâm đối với tất cả các thành viên trong ban quản lý Khi dự án gần đến hồi kết, chủ nhiệm cần lập kế hoạch hỗ trợ và tạo điều kiện cho mọi người tìm kiếm công việc mới hoặc trở lại đơn vị cũ theo nguyện vọng và yêu cầu công việc.
3.2.2 Tố chất cần thiết của giám đốc dự án
Trách nhiệm và tính chất công việc của giám đốc dự án yêu cầu kiến thức, năng lực và phẩm cách đặc biệt Hiểu rõ những tố chất cần thiết giúp bạn giải quyết hiệu quả các vấn đề như: làm thế nào để trở thành giám đốc dự án xuất sắc, ai có thể đảm nhận vị trí này và cách lựa chọn giám đốc dự án phù hợp Điều này rất quan trọng đối với khách hàng khi đưa ra yêu cầu dự án và cả nhà thầu khi tiếp nhận dự án.
Sự phát triển của quản trị dự án đã làm tăng trách nhiệm và quyền lực của giám đốc dự án, dẫn đến yêu cầu cao hơn về tố chất của họ Tố chất này không chỉ áp dụng cho giám đốc mà còn cho toàn bộ ban giám đốc dự án.
3.2.2.1 Tố chất kiến thức của giám đốc dự án
Kiến thức là đòi hỏi hàng đầu của giám đốc dự án, kiến thức càng sâu rộng thì càng có lợi cho công việc
Mức độ sâu rộng về kiến thức kỹ thuật chuyên môn là yếu tố quan trọng trong các dự án quy mô lớn và phức tạp, nơi yêu cầu đối với giám đốc dự án càng cao Thiếu hiểu biết về kỹ thuật chuyên môn có thể dẫn đến sự thất bại của giám đốc dự án, vì họ khó có thể lên kế hoạch, tổ chức và phối hợp các bên liên quan hiệu quả Mặc dù không cần phải thông thạo tất cả các kiến thức chuyên môn, giám đốc dự án cần nắm vững những kiến thức kỹ thuật cơ bản để đưa ra quyết định hợp lý, với sự hỗ trợ từ cố vấn kỹ thuật và ban giám đốc dự án.
Giám đốc dự án cần có kiến thức tổng hợp sâu rộng và chịu trách nhiệm hoàn toàn về dự án Mặc dù không cần phải là chuyên gia kỹ thuật hay thực hiện các công việc cụ thể, nhưng giám đốc dự án cần nắm vững kiến thức cơ bản về khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, tâm lý học, pháp luật, công nghệ thông tin và ngoại ngữ Họ cũng cần có khả năng xử lý ngôn từ hiệu quả.
Chức năng chính của giám đốc dự án là quản lý, do đó, ngoài kỹ năng kỹ thuật, họ cần có kiến thức vững về quản lý Một giám đốc dự án hiện đại phải nắm vững lý luận quản lý, lý thuyết ra quyết định, lý thuyết tổ chức, khoa học hành vi, tâm lý học, thông tin quản lý, luật hợp đồng, luật kinh tế, cùng với một số kỹ thuật điều hành cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.
3.2.2.2 Tố chất năng lực của giám đốc dự án
- Năng lực là yếu tố trọng tâm trong ba yếu tố: kiến thức, năng lực và phẩm chất
Tố chất kiến thức, phẩm chất và nghệ thuật lãnh đạo là những yếu tố thiết yếu giúp giám đốc dự án phát triển năng lực cá nhân và giải quyết hiệu quả các vấn đề trong công việc.
Năng lực lãnh đạo là yếu tố then chốt giúp nhà quản trị dự án chỉ đạo, định hướng và khuyến khích các thành viên trong nhóm thực hiện dự án một cách hiệu quả Kỹ năng này không chỉ cần thiết mà còn là điều kiện tiên quyết để đạt được mục tiêu dự án, đòi hỏi nhà quản trị phải sở hữu những phẩm chất đặc biệt và có quyền lực nhất định trong quá trình quản lý.
Năng lực ngoại giao trong quản trị dự án được thể hiện qua khả năng giao tiếp hiệu quả, kỹ năng thương lượng và giải quyết vấn đề, cùng với khả năng tiếp thị và xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
Giám đốc dự án cần có năng lực ra quyết định kịp thời và chính xác, đặc biệt trong bối cảnh thiếu thông tin và biến động Việc lựa chọn dự án và phương pháp thực hiện là những quyết định quan trọng ảnh hưởng lớn đến sự thành công của dự án.
3.2.2.3 Tố chất phẩm cách của giám đốc dự án
Tố chất phẩm cách là khái niệm mô tả những đặc điểm tư tưởng và nhận thức thể hiện qua hành động cụ thể Đây là bản chất của giám đốc dự án, với tính ổn định tương đối cao Tố chất phẩm cách được chia thành hai loại: phẩm chất tính cách và phẩm chất đạo đức.
Một giám đốc dự án thành công cần có những phẩm chất tính cách quan trọng như tính tình cởi mở, khả năng giao tiếp tốt, tính cách hướng ngoại, dễ gần và bao dung Họ cũng cần có ý chí kiên định, bình tĩnh trong xử lý công việc và khả năng làm việc linh hoạt, ứng biến khi cần thiết Mặc dù không ai hoàn hảo, nhưng chúng ta không nên đánh mất một giám đốc dự án tài giỏi chỉ vì một khuyết điểm nào đó.
Xây d ựng đội ngũ dự án
3.3.1.1 Khái niệm đội ngũ dự án Đội ngũ dự án là một tập thể các cán bộ nhân viên trực tiếp thực hiện các công việc dự án Đội ngũ dự án đƣợc thành lập trong thời gian tồn tại của dự án
Một đội ngũ hiệu quả cần có sự thống nhất về mục tiêu và lý tưởng chung Các thành viên trong đội ngũ không chỉ ảnh hưởng lẫn nhau mà còn phải hỗ trợ nhau để cùng tồn tại và phát triển Sự phối hợp công việc nhịp nhàng giữa các thành viên là yếu tố then chốt để đạt được thành công.
3.3.1.2 Nguyên tắc xây dựng đội ngũ dự án
Để phát huy tối đa khả năng và đạt được thành tích cao trong công việc, đội ngũ cần được gắn quyền lợi với trách nhiệm Điều này có nghĩa là họ phải có quyền lực trong việc đề ra chính sách và quyết định, đồng thời quyền lợi phải tương xứng với trách nhiệm mà họ đảm nhận.
Khích lệ và ràng buộc là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động của đội ngũ Việc thiết lập hệ thống đánh giá cống hiến cho từng thành viên và toàn bộ đội ngũ, cùng với chính sách khen thưởng kịp thời và kỷ luật rõ ràng, sẽ tạo động lực làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất chung.
Chỉ đạo và hỗ trợ từ các chuyên gia và lãnh đạo cấp trên là rất quan trọng trong việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của đội ngũ Việc lựa chọn nhân viên, xây dựng mối quan hệ với bên ngoài và giải quyết xung đột cũng cần sự hướng dẫn này Sự hỗ trợ toàn diện về tinh thần và vật chất từ lãnh đạo đóng vai trò thiết yếu trong quá trình phát triển tổ chức.
- Dung hòa các mối quan hệ bên ngoài: Bao gồm các mối quan hệ với khách hàng, cơ quan quản lý nhà nước, đối tác…
3.3.2 Phát triển và lãnh đạo đội ngũ dự án
3.3.2.1 Phát triển đội ngũ dự án
Đào tạo và bồi dưỡng là yếu tố quan trọng giúp nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp cho các thành viên trong đội ngũ Việc này không chỉ thúc đẩy sự trưởng thành của từng cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển chung của toàn đội.
Để nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ, cần thiết lập cơ chế đánh giá bao gồm đánh giá từ bên ngoài và tự đánh giá của các thành viên Đồng thời, việc xây dựng chính sách khuyến khích phù hợp là yếu tố quan trọng để phát triển và duy trì động lực cho đội ngũ.
3.3.2.2 Lãnh đạo đội ngũ dự án
Trong quá trình phát triển đội ngũ và thực hiện dự án, vai trò lãnh đạo của tổng công ty và giám đốc dự án đóng vai trò then chốt Có ba hình thức lãnh đạo chính cần được chú trọng.
- Lãnh đạo dự án theo hình thức giám sát: Giám đốc dự án là người đưa ra mọi
Giám đốc dự án thường độc quyền quyền lực, dẫn đến việc các thành viên không được tham gia vào các quyết định chính sách mà chỉ thực hiện theo chỉ đạo Hình thức lãnh đạo này hạn chế khả năng phát huy tài năng và sự hợp tác của các thành viên, đồng thời khiến giám đốc dự án khó thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thời đại.
Lãnh đạo dự án theo hình thức tham gia là một phương pháp quản lý dân chủ, trong đó giám đốc dự án thường xuyên trưng cầu ý kiến và tiếp thu đóng góp từ các thành viên trong đội ngũ Việc trao đổi thông tin và tài liệu giữa lãnh đạo và nhân viên tạo ra bầu không khí thân thiện, khuyến khích sự tích cực, chủ động và sáng tạo của từng cá nhân Phương pháp này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn phát huy sức mạnh tập thể, góp phần vào sự thành công của dự án.
Lãnh đạo dự án theo hình thức đội ngũ bao gồm Giám đốc và toàn bộ thành viên, cùng nhau xây dựng chính sách, kế hoạch và giải quyết vấn đề, chia sẻ trách nhiệm dự án Mặc dù Giám đốc có vai trò quan trọng, nhưng thường ít tham gia vào các công việc hàng ngày của dự án.
Giám đốc cần khuyến khích toàn bộ thành viên trong dự án cống hiến hết mình, đồng thời thúc đẩy tinh thần sáng tạo và tính năng động cá nhân Để đạt được điều này, giám đốc phải xây dựng lòng tin với các thành viên trong đội ngũ và tạo ra sự hấp dẫn, gắn kết giữa các thành viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc chung.
Trong quá trình xây dựng và vận hành đội ngũ, giám đốc dự án đóng vai trò vừa là thành viên vừa là người quản lý, với nhiệm vụ chính là thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ và tạo cơ hội cho các thành viên phát huy năng lực Khi giải quyết xung đột trong đội ngũ, giám đốc cần tiếp thu và lựa chọn ý kiến từ các bên để tìm ra phương pháp giải quyết hiệu quả nhất.
3.3.2.3 Xây dựng văn hóa đội ngũ dự án
Mỗi đội ngũ dự án cần có văn hóa riêng, thể hiện qua tinh thần và ý chí của các thành viên Tinh thần đội ngũ là động lực phát triển dự án; nếu thiếu, đội ngũ sẽ không có sức sống Điều này thể hiện qua lòng nhiệt tình, sự hỗ trợ lẫn nhau, chia sẻ trách nhiệm và bầu không khí cởi mở Đội ngũ hiệu quả cần có ý chí tiến thủ, với các thành viên quyết tâm, không ngại khó khăn, sẵn sàng đón nhận thách thức và học hỏi từ thất bại Sự phát triển cá nhân và tinh thần học hỏi lẫn nhau là yếu tố quan trọng để đội ngũ cùng tiến bộ.
Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng quyền lợi của mình bị ảnh hưởng tiêu cực hoặc đối lập với bên kia Tùy thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột, cũng như cách thức giải quyết, xung đột có thể dẫn đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực.
- Là sự va chạm của các khuynh hướng đối lập không tương đồng trong một thời kỳ nhận thức nào đó của con người
- Tại sao phải giải quyết xung đột?
+ Xung đột là một hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi trong môi trường làm việc, và không tự mất đi
+ Nếu đƣợc giải quyết tốt, xung đột có thể đem lại lợi ích cho tổ chức
+ Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ sẽ gây ra xung đột to lớn hơn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức
- Để giải quyết xung đột có các phương pháp sau:
Các v ấn đề v ề l ậ p k ế ho ạ ch d ự án
Quản trị dự án bao gồm các chức năng thiết yếu như lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra, trong đó lập kế hoạch được xem là quan trọng nhất Đây là bước khởi đầu cho mọi công việc tiếp theo, yêu cầu phải xác định rõ mục tiêu và chương trình hành động cho tương lai.
Lập kế hoạch dự án là quá trình xác định các công việc cần thực hiện, sắp xếp chúng theo trình tự hợp lý và xác định nguồn lực cùng thời gian cần thiết để hoàn thành mục tiêu dự án Qua việc chi tiết hóa các mục tiêu thành các công việc cụ thể, bạn sẽ xây dựng một chương trình thực hiện hiệu quả cho dự án.
4.1.2 Trình tự lập kế hoạch dự án
Lập kế hoạch dự án là một quá trình gồm 6 bước, được thể hiện như sau:
- Bước 1: Xác lập mục tiêu dự án
Công tác lập kế hoạch đơn giản là xác định ai sẽ thực hiện công việc, khi nào và như thế nào Quá trình này bắt đầu bằng việc thiết lập mục tiêu cho dự án, bao gồm thời gian bắt đầu và kết thúc, ngân sách dự kiến, cùng các kết quả cần đạt được.
- Bước 2: Phát triển kế hoạch
Trong quá trình phát triển kế hoạch, việc xác định các nhiệm vụ chính là rất quan trọng để đạt được mục tiêu đề ra Kế hoạch dự án chỉ phát huy hiệu quả khi có đầy đủ và rõ ràng thông tin về các nhiệm vụ cần thực hiện ngay từ đầu Để phát triển kế hoạch, cần lập danh mục và mã hóa công việc, đồng thời xây dựng sơ đồ cơ cấu phân chia công việc (WBS - Work Breakdown Structure).
- Bước 3: Xây dựng sơ đồ kế hoạch dự án
Sau khi xác định mối quan hệ và thứ tự thực hiện các công việc, việc lập sơ đồ kế hoạch là cần thiết để phản ánh một cách rõ ràng và logic các mối liên hệ giữa các nhiệm vụ.
- Bước 4: Lập tiến độ thực hiện dự án
Tiến độ thực hiện dự án xác định rõ ràng thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc, cũng như độ dài thời gian cho mỗi công việc và các mốc thời gian quan trọng khác.
Bước 5 trong quy trình thực hiện dự án là dự toán chi phí và phân bổ nguồn lực Để triển khai kế hoạch tổng thể, cần xác định chi phí cho từng công việc và khoản mục, cùng với các nguồn lực như lao động và thiết bị Điều này không chỉ là một kế hoạch chi tiêu mà còn gắn liền với việc lập tiến độ thực hiện dự án.
- Bước 6: Chuẩn bị báo cáo và kết thúc dự án
Chuẩn bị hệ thống báo cáo, kiểm tra và giám sát hiệu quả là yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công cho kế hoạch dự án Các báo cáo then chốt cần chú trọng bao gồm báo cáo về tiến độ thời gian và chi phí.
Hình 4.1 Quá trình l ậ p k ế ho ạ ch d ự án
4.1.3 Nội dung của kế hoạch dự án
Quá trình lập kế hoạch dự án ở mỗi tổ chức rất khác nhau, nhƣng đều cần phải có chín nội dung chủ yếu sau:
Dự án này được tóm tắt ngắn gọn nhằm báo cáo cho cấp quản lý cao nhất, nêu rõ mục tiêu và nội dung chính của dự án Bản tổng quan không chỉ thể hiện mối quan hệ giữa dự án và các mục tiêu của tổ chức mẹ, mà còn mô tả cơ cấu quản lý sẽ được áp dụng Ngoài ra, danh sách các điểm mốc quan trọng trong lịch trình dự án cũng được đề cập để đảm bảo tiến độ thực hiện.
- Nội dung 2: Các mục tiêu của dự án
Nội dung này cung cấp thông tin chi tiết nhằm phục vụ cho mục đích chung đã được nêu trong phần tổng quan, bao gồm các khía cạnh về lợi nhuận, mục tiêu cạnh tranh và các mục tiêu kỹ thuật của dự án.
- Nội dung 3: Khía cạnh kỹ thuật và quản trị của dự án
Phương pháp quản lý và kỹ thuật áp dụng trong dự án cần được mô tả rõ ràng, nhấn mạnh mối liên hệ giữa dự án và các kỹ thuật hiện có Điều này giúp đảm bảo rằng các vấn đề kỹ thuật được giải quyết hiệu quả, đồng thời tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao chất lượng kết quả dự án.
Xác lập mục tiêu dự án Sơ đồ kế hoạch
Lập tiến độ thực hiện
Dự toán chi phí, phân bổ nguồn lực Báo cáo kết thúc
Vấn đề hợp đồng của dự án là một phần quan trọng, bao gồm danh sách và mô tả các yêu cầu cụ thể, nguồn cung cấp, các thoả thuận hợp tác, ban tư vấn và ban kiểm tra Ngoài ra, cần lưu ý đến thủ tục huỷ bỏ, yêu cầu độc quyền và các thoả thuận quản lý cụ thể để đảm bảo sự thành công của dự án.
- Nội dung 5: Tiến độ dự án
Phần này trình bày các tiến độ khác nhau và liệt kê những mốc quan trọng của dự án Mỗi nhiệm vụ sẽ có thời gian dự kiến do người thực hiện nhiệm vụ đề xuất Tiến độ tổng quan sẽ được xây dựng dựa trên những đầu vào này, và trách nhiệm của từng cá nhân hoặc trưởng bộ phận sẽ được xác định trong tiến độ đã được phê duyệt.
- Nội dung 6: Nguồn lực dự án
Có 2 vấn đề cơ bản đƣợc đề cập đến trong phần này Thứ nhất là ngân sách, những yêu cầu về vốn và các chỉ tiêu cần phải đƣợc thể hiện rất chi tiết trong bản ngân sách dự án
Cần xác định rõ các thủ tục kiểm soát và điều hành chi phí, đảm bảo rằng chúng đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về nguồn lực đặc biệt của dự án.
- Nội dung 7: Nhân sự dự án
Cơ cấ u phân chia công vi ệ c và bi ểu đồ trách nhi ệ m
Sau khi mục tiêu dự án được xác lập, bước tiếp theo là xác định và liệt kê các công việc cũng như nhiệm vụ cần thực hiện, tức là phát triển những kế hoạch đầu tiên cho dự án Đây là giai đoạn lập kế hoạch quản trị phạm vi dự án.
Quản trị phạm vi dự án là quá trình xác định rõ ràng các công việc thuộc và không thuộc vào dự án, nhằm đảm bảo rằng tất cả các nhiệm vụ cần thiết đều được bao quát Quá trình này bao gồm nhiều bước thực hiện để xác định phạm vi dự án một cách chính xác Một trong những phương pháp quan trọng để xác định phạm vi là lập cơ cấu phân chia công việc, giúp quản lý và tổ chức các công việc một cách hiệu quả.
4.2.1 Khái niệm và tác dụng của WBS ( Work Breakdown Structure )
Cấu trúc chia nhỏ công việc là quá trình liên tục phân chia các đầu ra và công việc của dự án thành những thành phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn.
Cấu trúc chia nhỏ công việc (WBS) là phương pháp tổ chức và xác định toàn bộ phạm vi dự án thông qua việc chia nhỏ công việc một cách hệ thống từ đầu ra của dự án WBS trình bày các công việc chi tiết hơn theo từng cấp độ, giúp nhà quản lý dự án đảm bảo rằng tất cả sản phẩm và khối lượng công việc đã được xác định Việc áp dụng WBS không chỉ hỗ trợ phân công trách nhiệm cho từng bộ phận và cá nhân trong tổ chức mà còn thiết lập cơ sở cho việc kiểm soát tiến độ thực hiện dự án.
Về cơ bản, WBS là bản phác thảo toàn bộ dự án với các cấp độ chi tiết khác nhau
Cơ cấu phân chia công việc WBS là phương pháp phân chia một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và công việc cụ thể theo cấp bậc Để thực hiện hiệu quả, cần xác định và liệt kê rõ ràng từng công việc cần làm, đồng thời lập bảng giải thích chi tiết cho từng nhiệm vụ trong dự án.
Sơ đồ cơ cấu phân chia công việc (WBS) giống như một cây đa hệ, phản ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện trong dự án Cấp bậc cao nhất thể hiện nhiệm vụ tổng quát, trong khi các cấp bậc thấp hơn cung cấp mức độ chi tiết cho các mục tiêu, với cấp bậc thấp nhất là các công việc cụ thể Số lượng cấp bậc trong một WBS phụ thuộc vào quy mô và mức độ phức tạp của dự án.
Sơ đồ 4.1 Ví d ụ v ề WBS c ủ a m ộ t d ự án xây d ự ng nhà ở
Các phương pháp phân nhóm chủ yếu được sử dụng trong phát triển cấu trúc chia nhỏ công việc (WBS) bắt đầu từ cấp độ đầu tiên, với dự án được xác định là đầu ra cuối cùng Các đầu ra chính, hệ thống chính, hoặc các giai đoạn quan trọng của dự án sẽ được xác định rõ ràng.
Quá trình chia nhỏ công việc giúp hoàn thành các phần việc lớn bằng cách xác định các nhiệm vụ nhỏ hơn Việc này lặp đi lặp lại cho đến khi đầu ra đạt mức chi tiết có thể quản lý, cho phép một người chịu trách nhiệm về kết quả Các đầu ra nhỏ nhất được phân chia thành gói công việc, là cấp độ chi tiết thấp nhất trong cấu trúc chia nhỏ công việc, giúp ước tính chi phí và thời gian thực hiện một cách đáng tin cậy WBS cung cấp thông tin chi tiết cho các cấp quản lý khác nhau: cấp độ 1 và 2 dành cho lãnh đạo cấp cao, cấp độ 3 và 4 cho lãnh đạo cấp trung, và cấp độ 5 cung cấp thông tin chi tiết nhất cho cấp quản lý thấp nhất.
Sơ đồ 4.2 Ví d ụ v ề WBS c ấ u trúc chia nh ỏ công vi ệ c 4.2.1.2 Tác dụng của WBS đối với nhà quản lý
WBS (Work Breakdown Structure) xác định tất cả các yếu tố trong dự án theo một cấu trúc rõ ràng và thiết lập mối quan hệ với kết quả cuối cùng Hãy tưởng tượng dự án như một gói công việc lớn, được chia thành các gói công việc nhỏ hơn, tạo nên tổng thể của dự án từ những chi tiết nhỏ này.
- WBS giúp ích cho nhà quản lý dự án trên những khía cạnh sau:
Hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện chi phí, tiến độ và chất lượng ở tất cả các cấp quản lý trong công ty xuyên suốt chu kỳ sống của dự án.
Tiểu đầu ra Đầu ra nhỏ nhất Điể m ki ể m soát
Cấp quản lý thấp nh ấ t ph ụ trách
Nhóm các gói công vi ệ c l ạ i với nhau để theo dõi trách nhi ệ m và tình hinh th ự c hi ệ n
Các ho ạt động đƣợ c xác đị nh c ụ th ể
Các nhà lãnh đạo cần nhận được thông tin phù hợp với từng cấp quản lý; trong đó, cấp quản lý cao nhất tập trung vào các đầu ra chính của dự án, trong khi cấp quản lý thấp nhất chịu trách nhiệm về các đầu ra nhỏ và các gói công việc.
Sau khi phát triển WBS, việc phân công trách nhiệm thực hiện các hoạt động dự án cho các bộ phận và cá nhân trong công ty sẽ được thực hiện thông qua sự kết hợp giữa WBS và cơ cấu tổ chức.
WBS cung cấp cho nhà quản lý dự án một khung làm việc hữu ích để lập kế hoạch, điều phối công việc và dự toán ngân sách Bằng cách tổng hợp chi phí thực tế và chi phí kế hoạch của các gói công việc nhỏ, WBS giúp theo dõi chi phí và kết quả thực hiện một cách hiệu quả Điều này cho phép việc đo lường kết quả được thực hiện theo từng cấp quản lý và theo các kết quả đầu ra cụ thể.
WBS xác định các kênh thông tin và hỗ trợ điều phối các bộ phận trong dự án, đồng thời chỉ rõ trách nhiệm của cá nhân và bộ phận trong việc thực hiện các phần công việc dự án.
WBS (Work Breakdown Structure) cần phản ánh cách thức thực hiện dự án, thường được chia thành 6 cấp bậc Ba cấp bậc đầu tiên phục vụ cho quản trị, trong khi ba cấp bậc tiếp theo đáp ứng yêu cầu kỹ thuật Cấp độ cuối cùng có thể là một công việc cụ thể hoặc một nhóm công việc chi tiết Mức độ chi tiết ở cấp bậc cuối chỉ cần đủ để phân bổ nguồn nhân lực và kinh phí, cho phép giao trách nhiệm cho từng cá nhân Điều này giúp người chịu trách nhiệm dễ dàng trả lời câu hỏi về tiến độ và thành công của công việc.
Ngân sách d ự án
4.3.1 Khái niệm, phân loại ngân sách dự án
Dự toán ngân sách dự án không chỉ bao gồm việc xây dựng cơ cấu phân tách công việc mà còn xác định các nguồn lực vật chất cần thiết như nhân lực, thiết bị và nguyên liệu, cùng với số lượng cụ thể cho từng công việc trong dự án.
Dự toán ngân sách dự án, theo nghĩa hẹp, là kế hoạch phân bổ nguồn quỹ cho các hoạt động của dự án Mục tiêu của dự toán này là đảm bảo thực hiện hiệu quả các chỉ tiêu về chi phí, chất lượng và tiến độ.
Ngân sách dự án, hay còn gọi là ngân quỹ dự án, là kế hoạch phân bổ nguồn quỹ cho các hoạt động của dự án Mục tiêu của ngân sách này là đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu về chi phí, tiến độ và các yếu tố kỹ thuật liên quan đến dự án.
Ngân sách dự án được xác định trên cơ sở WBS, người ta phải xác định xem
Để thực hiện từng công việc trong dự án, cần xác định các nguồn lực vật chất cần thiết như nhân lực, thiết bị và nguyên liệu, cùng với số lượng cụ thể cho từng nguồn Bên cạnh đó, ngân sách của dự án còn bị ảnh hưởng bởi ngân sách tổng thể của tổ chức, cũng như các chính sách, điều kiện và khả năng tài chính của tổ chức đó.
4.3.1.2 Đặc điểm của dự toán ngân sách
Dự toán ngân sách cho dự án phức tạp hơn nhiều so với việc lập ngân sách cho các công việc thường xuyên, do có nhiều yếu tố mới ảnh hưởng và các hoạt động ít lặp lại.
- Ngân sách chỉ là dự tính, dựa trên một loạt các giả thuyết và dữ liệu thu thập đƣợc
Dự toán ngân sách dự án phải dựa trên phạm vi và tiêu chuẩn đã được phê duyệt Việc xác định các yếu tố và khoản mục chi phí cho các công việc trong dự án là rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của ngân sách.
Ngân sách dự án có tính linh hoạt và có thể điều chỉnh theo sự thay đổi của phạm vi dự án hoặc khi xuất hiện các yếu tố làm gia tăng chi phí.
- Ngân sách phải đƣợc thay đổi khi lịch trình thay đổi
Khi lập dự toán ngân sách, việc xác định tiêu chuẩn hoàn thành cho từng công việc là rất quan trọng Đồng thời, cần phải văn bản hóa tất cả các giả thiết liên quan trong quá trình lập dự toán để đảm bảo tính chính xác và minh bạch.
4.3.1.3 Phân loạingân sách dự án
Ngân sách của một đơn vị được phân loại dựa trên tính chất hoạt động thành hai loại chính: ngân sách dự án và ngân sách cho các hoạt động không theo dự án.
Ngân sách dự án là tài liệu quan trọng thể hiện kế hoạch chi tiêu và thu nhập cho một hoặc nhiều dự án Nó được phân chia chi tiết theo các khoản mục và từng công việc cụ thể trong dự án.
Ngân sách cho các hoạt động không theo dự án thể hiện các khoản chi và thu khác của tổ chức, liên quan đến hoạt động của các phòng chức năng và các hoạt động thường nhật của tổ chức.
+ Căn cứ vào thời gian, ngân sách đƣợc chia thành ngân sách dài hạn và ngân sách ngắn hạn
Ngân hàng dài hạn là ngân sách dự kiến cho các hoạt động của tổ chức trong thời gian dài, thường kéo dài vài năm Đối với các dự án, ngân sách dài hạn xác định tổng chi phí cho toàn bộ vòng đời của dự án.
Ngân sách ngắn hạn là sự cụ thể hóa ngân sách dài hạn trong khoảng thời gian ngắn hơn, thường được cập nhật theo quý hoặc tháng Nó được xây dựng gắn liền với các nhiệm vụ và công việc cần hoàn thành trong từng thời kỳ Ngân sách ngắn hạn mô tả chi tiết các khoản chi phí liên quan đến nhân công, vật liệu và các chi phí khác cho từng nhiệm vụ, công việc cụ thể.
4.3.1.4 Tác dụng của dự toán ngân sách
Dự toán ngân sách là bước cụ thể hóa kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, đồng thời phản ánh nhiệm vụ cùng các chính sách phân phối nguồn lực của đơn vị.
- Đánh giá chi phí dự tính của một dự án trước khi hiệu lực hóa việc thực hiện
- Xác định đƣợc chi phí cho từng công việc và tổng chi phí dự toán của dự án
- Là cơ sở để chỉ đạo và quản lý tiến độ chi tiêu cho các tiến trình dự án
- Thiết lập một đường cơ sở cho việc chỉ đạo và báo cáo tiến trình dự án
4.3.2 Phương pháp lập ngân sách dự án
4.3.2.1 Dự toán ngân sách từ trên xuống
Dự toán ngân sách thường được thực hiện từ cấp quản trị cao xuống, dựa trên kinh nghiệm và dữ liệu lịch sử của các dự án tương tự Các nhà quản trị ước lượng chi phí cho toàn bộ dự án cũng như các hạng mục nhỏ, sau đó chuyển giao thông tin này cho các cấp quản lý thấp hơn Tại đây, họ sẽ tiếp tục phân tích chi phí cho các nhiệm vụ cụ thể và các gói công việc nhỏ hơn, và quá trình này tiếp tục diễn ra cho đến cấp thấp nhất.
Căn cứ vào số liệu và kinh nghiệm quá khứ, chi phí của các khoản mục sẽ chiếm một tỷ lệ % nhất định trong tổng thể
Thứ tự thực hiện Cấp bậc quản lý Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp
1 Các nhà quản lý cấp cao
Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu của tổ chức, các chính sách và những điều kiện ràng buộc về nguồn lực
2 Các nhà quản lý chức năng
Lập ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho bộ phận chức năng phụ trách
3 Các nhà quản lý dự án
Lập ngân sách hoạt động cho toàn bộ dự án và từng công việc cụ thể
B ả ng 4.1 Quá trình d ự toán ngân sách t ừ trên xu ố ng
Các v ấn đề cơ bả n v ề sơ đồ m ạ ng
Quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một dự án, với thành công được xác định ngay từ giai đoạn lập kế hoạch và hình thành nhóm quản lý Nhóm này cần theo dõi mọi chi tiết của dự án, đặc biệt là các khía cạnh thiết kế, lập tiến độ và kiểm tra để đảm bảo tiến trình diễn ra suôn sẻ.
Họ phải tìm kiếm và phân tích các thông tin để:
- Xác định đƣợc tất cả các công việc trong dự án, sự phụ thuộc lẫn nhau và cuối cùng xác định đƣợc trình tự thực hiện các công việc
Để đảm bảo dự án hoàn thành đúng hạn, cần ước lượng thời gian thực hiện cho từng công việc, tổng thời gian của toàn bộ dự án và xác định thời điểm kết thúc cho mỗi nhiệm vụ.
Để đảm bảo hoàn thành dự án đúng hạn, cần xác định các công việc có thời gian thực hiện căng nhất Việc này giúp xác định thời gian tối đa cho mỗi công việc mà không làm ảnh hưởng đến tiến độ chung của dự án.
- Ƣớc lƣợng chi phí và lên kế hoạch thực hiện sao cho tối thiểu hoá tổng chi phí
- Hoạch định và phân phối tài nguyên sao cho mục tiêu dự án đạt đƣợc một cách hiệu quả nhất
- Chỉ đạo quá trình thực hiện, phản ứng nhanh với những lệch lạc so với kết quả và hiệu chỉnh kế hoạch khi cần thiết
- Dự báo các sự cố và tìm biện pháp để tránh nó
- Lập các báo cáo về tiến trình, thể hiện các thông tin liên quan đến dự án một cách dễ hiểu nhất
Phương pháp phân tích sơ đồ mạng là công cụ hữu ích cho hầu hết các loại dự án, đặc biệt hiệu quả cho các dự án lớn và phức tạp, nơi có vốn đầu tư lớn và dễ xảy ra sai sót Những dự án này thường mang tính độc nhất, vì vậy không có nhiều kinh nghiệm quá khứ có thể áp dụng trực tiếp Các ví dụ điển hình bao gồm dự án xây dựng, tổ chức sự kiện lớn và ra mắt sản phẩm mới.
Tiến độ dự án là yếu tố quan trọng trong việc triển khai và giám sát các hoạt động của dự án Để xây dựng tiến độ dự án, cần thiết lập biểu đồ Gantt và sơ đồ, giúp quản lý và điều hành hiệu quả hơn.
92 mạng Sau đây bạn sẽ nghiên cứu từng loại sơ đồ này
5.1.1 Các loại sơ đồ thể hiện tiến độ dự án
Biểu đồ Gantt (còn gọi sơ đồ ngang) do kỹ sƣ Henry L Gantt phát minh năm 1910 ở
Mỹ Mục đích là xác định tiến độ hợp lý để thực hiện các công việc khác nhau trong dự án
Biểu đồ Gantt là công cụ hữu ích để thể hiện tiến trình thực tế và kế hoạch thực hiện các công việc trong dự án theo trình tự thời gian Mục đích chính của biểu đồ Gantt là xác định tiến độ hợp lý nhất cho các công việc khác nhau trong dự án, dựa vào độ dài công việc, các điều kiện ràng buộc và thời hạn cần tuân thủ.
Biểu đồ Gantt có cấu trúc rõ ràng, trong đó cột dọc liệt kê các công việc cụ thể, còn trục hoành thể hiện thời gian thực hiện Mỗi đoạn thẳng trong biểu đồ đại diện cho một công việc, với độ dài của đoạn thẳng tương ứng với thời gian thực hiện công việc đó Vị trí của các đoạn thẳng cũng phản ánh mối quan hệ thứ tự giữa các công việc, giúp người dùng dễ dàng theo dõi tiến độ và sự liên kết giữa chúng.
Biểu đồ Gantt là công cụ quản lý dự án quan trọng, cho phép theo dõi thời gian bắt đầu và kết thúc của các công việc, mức độ hoàn thành và tình trạng dự án tại các thời điểm khác nhau Nó cũng giúp xác định các hoạt động có thể thực hiện song song, tối ưu hóa tiến độ công việc Biểu đồ được xây dựng theo hướng tiến tới, từ trái sang phải, sắp xếp các công việc cần thực hiện trước ở phía trước.
- Các bước để tạo sơ đồ GANTT:
+ Phân tích các hoạt động (công việc) của dự án một cách chi tiết
+ Sắp xếp trình tự thực hiện các hoạt động một cách hợp lý
+ Xác định độ dài thời gian thực hiện các công việc
+ Lập bảng phân tích các hoạt động, là kết quả của các bước trên
+ Phương pháp biểu đồ GANTT dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế của từng nhiệm vụ cũng nhƣ tình hình chung của toàn bộ dự án
+ Dễ xây dựng, do đó, nó đƣợc sử dụng khá phổ biến
Biểu đồ cho thấy tình hình tiến độ công việc và tính liên tục của chúng, từ đó giúp xác định biện pháp đẩy nhanh tiến trình Việc tái sắp xếp công việc và phân bổ lại nguồn lực sẽ đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả trong quá trình thực hiện.
+ Biểu đồ thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những vấn đề liên quan đặc biệt đến công việc
Đôi khi, việc xây dựng hai sơ đồ GANTT là cần thiết: một cho thời gian triển khai sớm nhất và một cho thời gian triển khai muộn nhất Sơ đồ GANTT triển khai muộn được phát triển dựa trên sơ đồ triển khai sớm, cho phép xác định các công việc có thể được thực hiện trong khung thời gian muộn hơn.
93 muộn nhƣng thời gian bắt đầu và kết thúc dự án không đƣợc thay đổi
Đối với các dự án phức tạp với hàng trăm công việc, biểu đồ Gantt không thể hiện đầy đủ sự tương tác và mối quan hệ giữa các loại công việc Việc điều chỉnh biểu đồ trong những trường hợp này thường gặp khó khăn và phức tạp.
+ Khó áp dụng cho những dự án lớn nhiều công việc
+ Không tính đƣợc một số chỉ tiêu
+ Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh quá nhiều công việc liên tiếp nhau
Hình 5.1 Bi ể u đồ Gantt 5.1.1.2 Sơ đồ mạng
Thành công của một dự án được xác định bởi khả năng đáp ứng các yêu cầu về thời hạn hoàn thành, ngân sách cho phép và tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra.
Sơ đồ mạng dự án là công cụ quan trọng trong việc lập kế hoạch, điều độ và theo dõi tiến độ thực hiện dự án Nó thể hiện bản kế hoạch công việc của dự án dưới dạng sơ đồ mạng, giúp người quản lý dễ dàng theo dõi và điều chỉnh các hoạt động cần thiết.
Sơ đồ mạng là yếu tố quan trọng trong việc phát triển hệ thống thông tin dự án, giúp nhà quản lý đưa ra quyết định về tiến độ, chi phí và khối lượng công việc hoàn thành Nó cũng là nền tảng cho việc lập kế hoạch nhân sự, nguồn lực, mua sắm và tài chính dự án.
Sơ đồ mạng là công cụ quan trọng giúp mô tả các công việc cần thực hiện, trình tự thực hiện hợp lý và sự phụ thuộc giữa các công việc Nó cung cấp thông tin về thời gian bắt đầu và kết thúc của từng nhiệm vụ, từ đó hỗ trợ quản lý dự án hiệu quả hơn.
3 Chở thiết bị vật tƣ (A 3 )
6 Xây dựng nhà , VP, kho (A 6 )
7 L ắp đặt thiết bị cảng (A 7 )
94 thời gian kết thúc của từng công việc, các công việc nằm trên đường găng, thời gian dự kiến hoàn thành cả dự án
Sơ đồ m ạ ng CPM
Phương pháp đường găng (CPM) được phát triển bởi công ty Dupont và Remington Rand nhằm hỗ trợ quản lý xây dựng và bảo trì các nhà máy hóa chất Mặc dù có những khác biệt, như PERT giả định thời gian thực hiện công việc có thể thay đổi và được tính toán bằng phương pháp xác suất, trong khi CPM sử dụng ước lượng thời gian xác định, cả hai kỹ thuật đều thể hiện mối quan hệ liên tục giữa các công việc và tính toán đường găng, đồng thời chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc Vì vậy, trong nhiều tài liệu, hai phương pháp này thường được đề cập song song với nhau (PERT/CPM).
5.2.1 Các thông số thời gian của sự kiện Để dự tính thời gian thực hiện các công việc một cách có căn cứ khoa học, có thể thực hiện các bước sau:
- Xây dựng các giả thiết liên quan đến nguồn lực
- Dự tính thời gian cho từng công việc dựa vào nguồn lực có thể huy động trong kế hoạch
- Xác định tuyến găng và độ co dãn thời gian của từng công việc
- So sánh thời gian hoàn thành theo dự tính với mốc thời gian cho phép
Để tối ưu hóa quy trình quản lý sự kiện, cần điều chỉnh các yêu cầu nguồn lực khi cần thiết Việc xác định đường găng đòi hỏi phải xem xét các yếu tố thời gian liên quan đến sự kiện Theo quy ước, mỗi sự kiện được phân chia thành 4 ô, với mỗi ô mang những ký hiệu riêng biệt để thể hiện yếu tố thời gian của sự kiện đó.
- tij: Độ dài cung ij hay thời gian thực hiện công việc mà kéo dài từ sự kiện i tới j (i là sự kiện trước, j là sự kiện sau)
- E: Thời gian sớm nhất để hoàn thành sự kiện
- L: Thời gian muộn nhất để hoàn thành sự kiện
- R: Thời gian dự trữ của sự kiện i,j
Thời điểm sớm của sự kiện j (ký hiệu Ej) là thời điểm tối ưu nhất để hoàn thành các công việc trước khi sự kiện j xảy ra, hoặc là thời điểm sớm nhất để khởi đầu các công việc sau khi sự kiện j kết thúc.
– Nếu đứng trước j chỉ có một sự kiện i thì Ej = Ei + tij
– Nếu đứng trước j có nhiều sự kiện thì Ej = Max (Ei + tij)
– Sự kiện bắt đầu có E1 = 0
Thời điểm muộn của sự kiện j (ký hiệu Lj) là thời điểm cuối cùng mà các công việc có thể hoàn thành trước khi sự kiện j kết thúc, hoặc là thời điểm muộn nhất để bắt đầu các công việc liên quan đến sự kiện j.
– Nếu đứng sau j chỉ có một sự kiện k thì Lj = Lk – t jk
– Nếu đứng sau j có nhiều sự kiện thì Lj = Min (Lk – tjk)
– Sự kiện kết thúc có Ln = En
Thời gian dự trữ của sự kiện: Một sự kiện có 2 thời điểm xuất hiện là sớm
Ej và muộn Lj; nhƣng nó cũng có thể xuất hiện bất cứ lúc nào giữa 2 thời điểm đó i A j
Khoảng thời gian chênh lệch giữa hai thời điểm là thời gian dự trữ của sự kiện, cho phép trì hoãn mà không ảnh hưởng đến thời gian thực hiện toàn bộ dự án Thời gian dự trữ được tính theo công thức: Rj = Lj – Ej.
Các sự kiện j nằm trên đường găng thì thời gian dự trữ Rj = 0
5.2.2 Các thông số thời gian của công việc
Thời điểm bắt đầu sớm của công việc (ký hiệu ESij) là thời điểm sớm nhất để bắt đầu công việc ij, được xác định là thời điểm bắt đầu của sự kiện tiếp đầu, tức là ESij = Ei.
Thời điểm kết thúc sớm của công việc (ký hiệu EFij) là thời điểm tối ưu để hoàn thành công việc ij Công thức tính EFij được xác định bằng cách cộng thời điểm bắt đầu sớm của công việc ij với thời gian thực hiện công việc đó, tức là EFij = ESij + tij.
Thời điểm kết thúc muộn của công việc (ký hiệu LFij) là thời điểm tối đa để hoàn thành công việc ij mà không làm ảnh hưởng đến các công việc tiếp theo Công thức tính LFij được xác định là LFij = Lj.
Thời điểm bắt đầu muộn của công việc (ký hiệu LSij) là thời điểm muộn nhất để bắt đầu công việc ij mà không ảnh hưởng đến thời điểm bắt đầu của các công việc tiếp theo Công thức tính LSij được xác định là LSij = LFij – tij.
Thời gian dự trữ của công việc: Có 4 loại thời gian dự trữ của công việc là:
- Dự trữ chung (dự trữ toàn phần, dự trữ lớn nhất) của công việc ij (ký hiệu
GRij là tổng dự trữ chung của tất cả các công việc không găng liên quan trên đường đi dài nhất từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc, được tính bằng công thức GRij = Lj – Ei – tij Đường găng bao gồm các công việc có GRij = 0.
Dự trữ gốc của công việc ij là khoảng thời gian tối đa cho phép trì hoãn hoặc kéo dài công việc mà không làm ảnh hưởng đến thời điểm kết thúc muộn nhất của các công việc trước đó Khi dự trữ này được sử dụng hết, các công việc tiếp theo trên đường dài nhất sẽ trở nên găng, được tính bằng công thức SRij = Lj – Li – tij.
Dự trữ ngọn của công việc ij là thời gian tối đa có thể trì hoãn hoàn thành công việc mà không ảnh hưởng đến thời điểm bắt đầu sớm nhất của các công việc tiếp theo Khi sử dụng hết dự trữ này, các công việc trước công việc ij trên đường dài nhất sẽ trở nên găng, được tính bằng công thức FRij = Ej – Ei – tij.
Dự trữ riêng của công việc ij, được gọi là dự trữ độc lập hoặc dự trữ bé nhất, là khoảng thời gian tối đa mà công việc này có thể bị trì hoãn mà không làm ảnh hưởng đến thời điểm kết thúc muộn của các công việc trước đó và thời điểm bắt đầu sớm của các công việc tiếp theo Công thức tính dự trữ riêng này được biểu diễn như sau: IRij = Ej – Li – tij.
Trình tự tính toán sơ đồ mạng
Bước 1: Tính thời điểm sớm của sự kiện (từ trái qua phải)
- Bắt đầu sự kiện xuất phát với E1 = 0
- Sự kiện tiếp theo Ej = Max (Ei + tij)
- Cứ nhƣ vậy đến sự kiện cuối cùng En
Bước 2: Tính thời điểm muộn của sự kiện (phải qua trái)
- Bắt đầu từ sự kiện cuối cùng với Ln = En
- Tính ngược lại các sự kiện trước Lj = Min (Lk – tjk)
- Cứ vậy tính lùi về sự kiện xuất phát
Bước 3: Xác định đường găng: là đường dài nhất và đi qua các sự kiện găng Các sự kiện trên đường găng có Rj = 0
Bước 4: Tính thời điểm sớm của công việc
- Thời điểm bắt đầu sớm ESij = Ei
- Thời điểm kết thúc sớm EFij = ESij + tij
Bước 5: Tính thời điểm muộn của công việc
- Thời điểm kết thúc muộn LFij = Lj
- Thời điểm bắt đầu muộn LSij = LFij – tij
Bước 6: Tính thời gian dự trữ
- Dự trữ chung GRij = Lj – Ei – tij
- Dự trữ gốc SRij = Lj – Li – tij
- Dự trữ ngọn FRij = Ej – Ei – tij
- Dự trữ riêng IRij = Ej – Li – tij
Để tính toán các thông số thời gian cho một dự án, bạn cần dựa vào bảng chứa các công việc, thời gian và trình tự thực hiện Hãy áp dụng các bước trong quy trình tính toán sơ đồ mạng để xác định các thông số này một cách chính xác.
TT Kí hi ệ u Th ờ i h ạ n (tu ầ n) Trình t ự th ự c hi ệ n công vi ệ c
Kh ở i công ngay Làm sau A Làm sau B Làm sau C Làm sau F, E, D Sau G Sau C
Tiến độ dự án được biểu thị bằng sơđồ mạng CPM sau:
Tính toán các thông số thời gian theo phương pháp sơ đồ mạng CPM
Bước 1: Tính thời điểm sớm nhất hoàn thành sự kiện Ej
Bước 2: Tính thời điểm muộn nhất hoàn thành sự kiện Lj
Bước 3: Xác định đường găng
Sơ đồ m ạ ng PERT
Sơ đồ mạng PERT (Program and Evaluation Review Technique) là công cụ quan trọng giúp đồng bộ hóa các công việc cần thiết trong thi công xây dựng, từ đó hỗ trợ lập kế hoạch và chỉ đạo thực hiện hiệu quả Phương pháp này cho phép đưa yếu tố không xác định vào ước lượng thời gian thực hiện các công việc, giúp tối ưu hóa quá trình hoàn thành dự án.
PERT là một mạng công việc bao gồm các sự kiện và công việc, trong đó phương pháp AOA sử dụng đoạn thẳng để biểu diễn mỗi công việc nối giữa hai đỉnh (sự kiện) với mũi tên chỉ hướng Các sự kiện được thể hiện bằng các vòng tròn (nút) và được đánh số liên tục từ trái sang phải và từ trên xuống dưới, với đầu mũi tên có số lớn hơn đuôi mũi tên Sơ đồ PERT chỉ có một điểm đầu (sự kiện đầu) và một điểm cuối (sự kiện cuối).
Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc b chỉ có thể bắt đầu khi a hoàn thành a (5 ngày) b (3 ngày)
Hai công việc hội tụ: Hai công việc a và b có thể bắt đầu không cùng thời điểm nhƣng cùng hoàn thành tại một thời điểm (sự kiện 3)
Biến giả là một khái niệm quan trọng trong quản lý dự án, thể hiện những công việc không tồn tại thực tế nhưng giúp làm rõ mối quan hệ giữa các công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT Chẳng hạn, biến X trong mô hình cho thấy công việc d chỉ được thực hiện khi cả hai công việc a và b đã hoàn thành, từ đó hỗ trợ việc lập kế hoạch và theo dõi tiến độ dự án hiệu quả hơn.
Hai công việc thực hiện đồng thời: công việc a và b đều bắt đầu thực hiện cùng 1 thời điểm (từ sự kiện 2)
Có hai phương pháp chính để dự tính thời gian thực hiện công việc: phương pháp tất định và phương pháp ngẫu nhiên Phương pháp tất định không xem xét các yếu tố bất định, trong khi phương pháp ngẫu nhiên lại tính đến sự ảnh hưởng của các yếu tố ngẫu nhiên trong việc xác định thời hạn hoàn thành.
5.3.1 Tính các thông sốtrong sơ đồ PERT
Dự án hoàn thành vào một ngày cụ thể là điều không chắc chắn do ảnh hưởng của nhiều yếu tố ngẫu nhiên Mặc dù không thể xác định chính xác ngày hoàn thành, các nhà quản lý dự án có thể ước tính ngày sớm nhất và muộn nhất cho từng công việc Dựa trên những ước tính này, các phương pháp toán học có thể được áp dụng để xác định ngày hoàn thành dự án một cách tương đối chính xác.
Giả sử rằng thời gian hoàn thành mỗi công việc cụ thể có thể được mô tả bằng một phân phối thống kê, với thời gian tối thiểu là 5 ngày.
Hình 5.5 Phân ph ố i xác su ấ t c ủ a th ờ i gian hoàn thành m ộ t công vi ệ c
- Thời gian “dễ xảy ra nhất” của một công việc (m) là mode của phân bố này
Thời gian “lạc quan” (a) và “biquan” (b) được xác định với xác suất 99%, đảm bảo rằng thời gian thực hiện công việc sẽ lớn hơn hoặc bằng a, và thời gian thực hiện công việc sẽ nhỏ hơn hoặc bằng b cũng với xác suất 99%.
Thời gian mong đợi trong một dự án được xác định qua ba loại thời gian: Thời gian lạc quan (a) là thời gian ngắn nhất để hoàn thành công việc trong điều kiện thuận lợi, nhưng có xác suất xuất hiện thấp Thời gian bi quan (b) là thời gian dài nhất để thực hiện công việc trong điều kiện bất lợi hiếm hoi, cũng với xác suất xuất hiện thấp Cuối cùng, thời gian hiện thực (m) là thời gian thường cần để hoàn thành công việc trong điều kiện bình thường, với xác suất xuất hiện cao.
- Độ lệch chuẩn: Để đánh giá mức độ phân tán của giá trị trung bình te
Phương sai là một chỉ số quan trọng trong thống kê, dùng để đo lường mức độ phân tán của các giá trị ngẫu nhiên xung quanh giá trị trung bình Nó giúp xác định độ chênh lệch giữa các giá trị trung bình, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự biến động của dữ liệu.
- Khảnăng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn:
+ Gọi S là thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án trong điều kiện trung bình ứng với các thời gian kỳ vọng te;
+ D là thời gian mong muốn hoàn thành dự án;
+ là phương sai của các công việc trên đường găng
+ Z là khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn
Giả sử thời gian hoàn thành các công việc của dự án biến động tuân theo quy luật
Trong phân phối chuẩn, giá trị trung bình và 105 chuẩn tương ứng với thời gian hoạt động kỳ vọng theo đường găng Đại lượng z trong phân phối chuẩn được tính toán dựa trên thời gian này.
(ij là các công việc trên đường găng)
- Trình tự lập sơđồ mạng PERT:
+ Bước 1: Vẽ sơ đồ mạng
+ Bước 2: Tính các thông số te, , V
+ Bước 3: Xác định các công việc găng và đường găng: cách tính tương tự như mạng CPM với ti j = te
+ Bước 4: Xác định khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn
+ Cho biết tổng thời gian thực hiện dự án;
+ Mối quan hệ giữa các công việc;
+ Cung cấp nhiều thông tin chi tiết;
+ Thấy đƣợc công việc nào chủ yếu, có tính chất quyết định với tổng tiến độ của dự án để tập trung chỉ đạo;
+ Chỉ ra những công việc tới hạn ảnh hưởng đến thời hạn thực hiện dự án;
+ Xác định các công việc có thể nhanh chậm mà không ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện dự án
+ Đòi hỏi nhiều kỹ thuật để lập và sử dụng
+ Mất thời gian khi dự án có quá nhiều công việc, khi khối lƣợng công việc lớn, lập sơ đồ của dự án này khá phức tạp
+ Có thể xảy ra tranh luận về giá trị bi quan nhất cho công việc
+ Có thể dẫn đến những tính toán vụ vặt
5.3.2 Các bài toán liên quan đến sơ đồ PERT
Sau khi áp dụng quy trình lập sơ đồ mạng PERT, bạn có thể giải quyết hai bài toán quan trọng Thứ nhất, ước lượng xác suất hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn Thứ hai, xác định khả năng hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định.
Bài toán 1: Cho thời hạn D, tìm xác suất để thời gian hoàn thành dự án nằm trong thời hạn D đó: Từ DZp%
Bài toán 2: Cho xác suất p, xác định xem dự án có p khả năng hoàn thành trong thời hạn bao lâu, tức là tìm D: Từ pZD
Tra bảng xác suất tích lũy của phân phối chuẩn sẽ đƣợc kết quả của bài toán 1 và 2
Để tính diện tích bên trái của Z = 1.34, chúng ta đi dọc theo cột Z xuống đến 1.3, sau đó chuyển sang cột 0.04, tại giao điểm có xác suất 0.9099 Diện tích bên phải của Z = 1.34 được tính bằng 1 - 0.9099, kết quả là 0.0901 Diện tích nằm giữa giá trị kỳ vọng μ và Z là 0.9099 - 0.5, cho ra kết quả 0.4099.
B ả ng 5.2 Xác su ất tích lũy (mộ t bên) c ủ a phân ph ố i chu ẩ n (ph ần tích lũy Z)
Để xác định thời gian sớm nhất hoàn thành dự án, cần phân tích các yếu tố liên quan và lập kế hoạch chi tiết Đồng thời, việc xác định xác suất hoàn thành dự án muộn nhất trong 28 tuần cũng rất quan trọng Tính toán thời gian hoàn thành dự án với khả năng thực hiện các nhiệm vụ và nguồn lực sẵn có sẽ giúp đảm bảo tiến độ và chất lượng công việc.
107 năng 70%? Biết đường găng của dự án là đường nối liền công việc C-F-G-I
- Công việc găng: C, F, G, I Đường găng có độ dài 26,2 tuần Tức là thời gian sớm nhất để hoàn thành dự án là S = 26,2 tuần Phương sai của đường găng:
- Tra bảng hàm phân phối xác suất ta đƣợc p = 0,8212 Tức là dự án có 82,12% khả năng hoàn thành trong vòng 26,2 tuần
- Với p = 0,7 tra bảng hàm phân phối xác suất đƣợc Z = 0,53 tuần
Vậy xác suất hoàn thành dự án trong 26,2 tuần là 82,12% và thời gian hoàn thành dự án với xác suất 70% là 27,23 tuần
Ví d ụ 2: Cho dự án sau với ƣớc lƣợng về thời gian của mỗi công việc Hãy tìm xác suất hoàn thành dự án trong vòng 14 ngày
Bảng ước lượng thời gian của mỗi công việc:
Công vi ệ c Th ờ i gian ng ắ n nh ấ t
Th ờ i gian dài nh ấ t (ngày)
Th ời gian thông thườ ng
- Đường găng là đường nối các công việc B-E-G có tổng chiều dài là 13,16 ngày, phương sai các công việc trên đường găng là 2,25
- Tra bảng phân phối chuẩn ta có p = 0,7123 tức là xác suất hoàn thành dự án trong thời hạn 14 ngày là 71,23%
Cách tính xác suất hoàn thành dự án có thể thực hiện theo hai phương pháp: theo đường găng và theo một tập hợp nhiều đường, bao gồm cả đường găng Kết quả từ hai phương pháp này thường gần giống nhau, do đó, người dùng có thể lựa chọn bất kỳ phương pháp nào để tính xác suất hoàn thành dự án.
