5/ Chương 5-Chủ đề 5 : Phản ững và chiến lược quản lí xung đột trong QL sự thay đổi
5.5. Phát huy bầu không khí thích hợp
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng bầu không khí của tổ chức là nguyên nhân vì sao có sự khác nhau trong việc quản lý thay đổi của các trường.
Bầu không khí ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức trong việc thích nghi với thay đổi “Sẽ chẳng có gì diễn ra nếu không chú ý đến sự cần thiết để xây dựng một đặc thù, một bầu không khí để phát huy những cố gắng của tập thể giáo viên và hiệu trưởng”
Bước đầu tiên trong việc xây dựng một bầu không khí nhà trường có lợi cho sự thay đổi là thu thập thông tin về bầu không khí hiện có trong nhà trường.
Fraser (1990) đã xây dựng tập Câu hỏi Đánh giá Mức độ Nhà trường (SLEQ) để đánh giá bầu không khí của tổ chức trong các trường học. SLEQ có hai mẫu. Một mẫu dùng để đánh giá quan điểm của nhân viên về một bầu không khí lý tưởng và mẫu kia dùng để xác định xem bầu không khí thực của nhà trường như thế nào.
Ưu điểm của việc này là điểm số thực và điểm số mong muốn của từng khía cạnh có thể dùng để so sánh với nhau. Nếu có sự chênh lệch quá lớn thì cần có hành động để lấp chỗ trống đó và cải thiện bầu không khí nhà trường.
Hoặc bạn có thể nghĩ ra cách thăm dò riêng của mình mà thăm dò đó có thể đặt ra câu hỏi như ghi trong Ví dụ 2.5. Ngay cả thăm dò đơn giản nhất cũng gây sự chú ý đến các mặt của vấn đề.
Dù có áp dụng phương pháp gì khi thu thập thông tin, thì bước tiếp theo cũng phải liệt kê các mặt của vấn đề và xem xét hành động cụ thể để có thể cải thiện bầu không khói trong các mặt đó. (xem ví dụ )
ví dụ 5.4 Giao tiếp
Hãy đánh dấu vào cột bên phải xem nhân viên của bạn như thế nào? Hiếm khi
Đôi khi
Thường xuyên
• Nhân viên hoà đồng với nhau
• Nhân viên chào hỏi nhau hàng ngày theo cách tích cực, thân thiện
• Giáo viên chấp nhận đề nghị, mong muốn hoặc nhu cầu của người quản lý một cách tích cực
• Nhân viên chia sẻ kinh nghiệm trên lớp
• Nhân viên chia sẻ thông tin và kinh nghiệm các nhân
• Nhân viên chia sẻ tâm sự riêng tư và chuyên môn
• Nhân viên chia sẻ nguồn lực và những ý tưởng
• Phòng của nhân viên lúc nào cũng vui vẻ
• Các cuộc trò chuyện cho thấy nhân viên tôn trọng lẫn nhau
• Nhân viên biết khi có một ai đó thất vọng, ít nói hoặc căng thẳng
ví dụ 5.5
Thăm dò nhân viên về bầu không khí nhà trường
Các câu hỏi này được thiết kế để tìm ra các mối quan hệ và quy trình trong trường chúng tôi để thấy được những gì đáng khích lệ và chỉnh sửa. Hãy thẳng thắn. Chúng tôi sẽ không gắn câu trả lời của bạn với tính cách của bạn.
1. Sự kiện cụ thể nào vừa diễn ra trong trường này làm bạn thích?
2. Điều gì làm bạn thích nhất khi làm việc ở trường này?
3. Sự cố nào vừa xảy ra trong trường này làm bạn thất vọng hoặc lo lắng?
4. Điều gì làm bạn chán nhất khi làm việc ở trường này?
5. Trường có thể làm gì trước những vấn đề đó? (Bạn có thể viết dài tuỳ ý)
ví dụ 5.6
hành động cải thiện bầu không khí nhà trường Vấn đề
Đạo đức của giáo viên yếu kém
hành động
Hãy nói cho nhân viên của bạn biết rằng bạn đánh giá cao cố gắng đặc biệt của họ, chẳng hạn vào ngày khai trường, ngày hội thể thao.
Khen ngợi hoặc cảm ơn từng nhân viên về cách họ giải quyết vẫn đề, về chất lượng công việc trong lớp, bề ngoài của lớp hoặc thái độ tích cực của họ.
Dùng tờ tin nội bội của nhà trường để đánh giá cố gắng của họ. Chỉ cho phụ huynh thấy được những điều tốt diễn ra tại trường. Công nhận cố gắng của nhân viên và nói cho họ biết bạn tự hào về họ.
Cho phép nhân viên thể hiện kỹ năng của mình trước đồng nghiệp Hiệu
trưởng tỏ ra không ủng hộ nhân viên
Thể hiện sự cam kết của mình đối với nhà trường theo hướng tích cực và nhiệt tình.
Thể hiện sự quan tâm của mình đối với vấn đề chuyên môn và quyền lợi của nhân viên.
Hỏi han nhân viên xem lại mọi thứ diễn ra như thế nào, xem họ có thích nội dung chương trình mới hay không, xem tài liệu và thiết bị có đủ không, xem họ xử lý ra sao đối với một sinh viên “có vấn đề”.
Nếu bạn thấy giáo viên bị căng thẳng, dạy hộ họ một giờ để họ nghỉ.
Đảm bảo rằng mọi người không coi bạn là tâm điểm của nhà trường mà chỉ là một thành viên trong nhóm với vai trò cụ thể.
Lo ngại rằng áp lực công việc là không quản lý nổi
Tổ chức buổi họp liệt kê tất cả mọi việc mà nhân viên cho rằng mất thời gian. Yêu cầu họ đưa ra đề xuất giải quyết vấn đề theo hướng khác. Mời tư vấn tổ chức cuộc tập huấn về quản lý thời gian.
Nguồn lực không đủ
Đề nghị nhân viên liệt kê tất cả các nguồn lực mà họ mong muốn. Lập chi phí cho các nguồn lực đó. Cho phép nhân viên làm việc theo nhóm để lập kế hoạch chi phí cho trường.
Chỉ định một nhóm nhân viên nghiên cứu và liệt kê các quỹ tài trợ đặc biệt do nhà nước và tổ chức cộng đồng cung cấp. Phân bổ các nguồn tài trợ cho từng công việc cụ thể.
Một tổ chức theo kiểu “Tổ chức biết học hỏi”, đủ linh hoạt thì có khả năng thực hiện sự thay đổi thuận lợi hơn. một bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, chia sẻ, hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện sự thay đổi dễ dàng. Càn thận trọng trong việc truyền thông tin về sự thay đổi;
cách đưa thông tin có thể làm cho người nhận những phản ứng không cần thiết : chuyển tải thông tin về sự thay đổi cho đội ngũ phải rõ ràng và nêu rõ mục đích tốt đẹp và sự cần thiết “phải thay đổi”
5.6.. Khích lệ thay đổi
Khích lệ thay đổi có thể là một nhu cầu, một cơ hội hoặc tầm nhìn. Một số người có thể cho rằng những chuẩn mực của một khía cạnh cụ thể nào đó cần được cải tiến. Hoặc cơ hội có thể có để xin vốn, tăng thêm nguồn hoặc học hỏi kinh nghiệm của một tư vấn có tiếng. Có thể một số người có cách nhìn đối với hướng mới, đối với các định nghĩa mục tiêu mới hoặc thực hiện đường hướng mới.
Trong thực tế giáo viên có thể:
• Nhận thấy sự khập khiễng giữa mục tiêu đề ra và kết quả;
• Cảm thấy không thoải mái với cách dạy của mình;
• Nhận thấy rằng nội dung chương trình hoặc một số phần của chương trình không phù hợp hoặc không nhất quán với đổi mới giáo dục;
• Nghe thấy rằng cải cách ở trường bên cạnh đem lại kết quả;
Câu hỏi ban đầu có thể nghe được từ một nhân viên, người chia sẻ điều không chắc chắn với đồng nghiệp một cách không chính thức hoặc tại cuộc họp nhân viên. Điều này có thể làm ảnh hưởng đến những người khác. Khi các cá nhân hoặc nhóm cảm thấy không thoải mái về một vài khía cạnh nào đó trong công việc của mình thì họ cần phải lấy lại thăng bằng. Họ có thể làm điều đó theo một trong hai cách.
Họ có thể thuyết phục bản thân mình rằng thay đổi đưa ra là không cần thiết hoặc không phù hợp, và sẽ tiếp tục như thế. Đôi khi đây chính là điều cần làm.
Hoặc có thể thay đổi điều họ đang làm cho đến khi họ lấy lại thăng bằng.
Có thể buộc mọi người thực hiện thay đổi. Nghiên cứu cho thấy rằng sự cam kết của nhân viên trong thời kỳ bắt đầu thay đổi có thể là không cần thiết và ép buộc có thể dẫn đến thay đổi thật sự và có hiệu quả. Nhưng sẽ có thời kỳ cao điểm trong công đoạn này. Vì vậy chỉ nên theo đuổi nếu vấn đề đó là quan trọng.
Khích lệ rủi ro : Thay đổi đi kèm với rủi ro. Học kỹ năng mới cũng có nghĩa là thử nghiệm cái mới. Đôi lúc ngay cả những giáo viên giỏi nhiều kinh nghiệm cũng thất bại. Nhưng chúng ta chỉ học qua cảm nhận và điều chỉnh kỹ thuật của mình, hoặc các phương hướng của mình để rồi có kinh nghiệm. Hãy động viên đội ngũ thử nghiệm các cách vận dụng thay đổi trong lớp học của mình, và nói về tiến độ thực hiện - tốt, xấu, hay bình thường.
Công nhận cố gắng: Hãy khen ngợi giáo viên, khen cá nhân và khen công khai vì họ cố gắng thử nghiệm những cái mới, bất luận kết quả tốt hay xấu. Hãy ca ngợi họ, công nhận họ bằng vật chất và danh dự hay uy tín ở bất kỳ nơi nào, và cấp trên của bạn cũng nên làm như vậy.