5/ Chương 5-Chủ đề 5 : Phản ững và chiến lược quản lí xung đột trong QL sự thay đổi
5.9. Bảo vệ nhân viên
Một số phụ huynh và những người ngoài cộng đồng có thể không hài lòng với một thay đổi nào đó và phản đối một số mặt cuả thay đổi đó. Không nên yêu cầu giáo viên phải nói đến phê phán vào thời điểm mà họ không chắc chắn về những mặt tích cực của thay đổi hoặc khi họ có rất ít bằng chứng của thành công.
Bản thân bạn hãy trả lời những phê phán này hoặc bố trí tư vấn, người có kiến thức về thay đổi để làm việc đó. Tư vấn sẽ có dẫn chứng thực tế, và có thể ở đâu đó đã trả lời phê phán này.
Hãy nói rõ để phụ huynh biết rằng nhân viên cần phải có thời gian để tự tin trước thay đổi nhưng học sinh sẽ không bị bị ảnh hưởng trước tình huống này.
Có thể đồng nghiệp cũng phê phán. Chẳng hạn như một giáo viên gặp nhiều khó khăn hơn những người khác trong khi thực hiện đổi mới phương pháp dạy học cũng có cảm giác rằng họ bị thất bại. Đừng làm ngơ trước những phê phán. Hãy trò chuyện với những người cùng tham gia. Chỉ ra sự cần thiết phải có sự hỗ trợ của họ.
Trợ giúp thêm đối với những giáo viên đang gặp khó khăn cho đến khi họ tự tin hơn trước sự thay đổi.
Sự thay đổi có thể mang lại những cảm hứng mới cho công việc nếu được khích lệ kịp thời; sự thay đổi cũng có thể là một thử thách đối với một số người , cần thiết có sự chia sẻ, hỗ trợ của người quản lí : chấp nhận sự vấp ngã để bớt dại là điều lưu ý khi quản lí sự thay đổi. Câu hỏi đầu tiên thường xuất hiện trong đầu khi một người đối mắt với “sự thay đổi” là : liệu chúng ảnh hưởng đến tôi như thế nào ? và vì vậy người quản lí sự thay đổi phải tạo bầu không khí cởi mở và khích lệ: làm cho mọi người thấy khía cạnh tích cực của sự thay đổi. Kỹ năng cơ bản đòi hỏi ở đây là người QL tìm cách thức để có được : sự ảnh hưởng, sự tin cậy và lòng tôn trọng, kích thích tự giác, tự nguyện, không xáo trộn nếu không quá cần thiết
Khi quản lí sự thay đổi người QL chấp nhận cho nhân viên “vấp ngã để bớt dại” bởi vì cái mới đòi hỏi sự “trả giá” nhất định; không duy ý chí : không phải “ mọi việc muốn là được!”. Cần nâng niu những thành công dù rất nhỏ, đặc biệt đối với những người tự nguyện xung phong thay đổi.
Để sự thay đổi diễn ra theo đúng ý đồ của người QL, việc lập kế hoạch tiến hành thay đổi là cần thiết và vì sự thay đổi rất khó lường trước được cái đích và thời gian đạt được đích nên đây là một kế hoạch mang tính “động”và có thể phải lên kế hoạch cho từng thành tố liên quan đến sự thay đổi. Các kế hoạch cần phải được tham khảo ý kiến rộng rãi trong phạm vi nhà trường càng nhiều càng tốt và có được mức độ ủng hộ đông đảo càng khả thi ; điều này không loại trừ hành vi phản ứng, đối phó của những người bảo thủ . Lập trường giáo điều có xu hướng tạo ra sự đối kháng nhiều hơn. Các kế hoạch cần phải được hình thành sao cho có thể chỉ ra thời gian biểu để hoàn thành các giai đoạn và các cá nhân chịu trách nhiệm về nó. Trước khi tiến hành thay đổi nên nghĩ trước về vấn đề nếu một chính sách chính thức sẽ thay đổi trong thời gian sắp tới có thể ảnh hưởng tới hoạt động của trường như thế nào. Một điểm quan trọng ở đây là bất cứ sự đổi mới nào cũng sẽ tự gây ra hàng loạt những cái khác và chiến lược cần phải xác định có bao nhiêu yếu tố gây ra hàng loạt những cái khác và chiến lược cần phải xác định có bao nhiêu yếu tố thay đổi có thể là cản trở trong các giai đoạn như thể nào. Điều này phụ thuộc vào khả năng dự báo của người quản lí nhằm đối phó với các yếu tố đó.
Quyết định hành động
Cuối cùng đã đến lúc phải xem xét vấn đề với mọi nhân viên. Nếu bạn vận động tốt, bạn chủ động nêu câu hỏi, quảng bá thông tin sau đó có thể ra quyết định.
Hãy giải thích mối quan tâm của bạn hoặc mô tả tầm nhìn của bạn. Sử dụng các nhân viên chủ chốt để ủng hộ bạn. Khích lệ mọi người cùng bàn bạc. Sau đó quyết định xem có nên hành động hay không.
Một số quyết định có thể có và có giá trị
• Vấn đề không đáng quan tâm, hãy quên nó đi;
• Vấn đề này cần quan tâm nhưng bây giờ không phải là lúc nêu vấn đề đó. Hãy nêu vấn đề vào thời điểm thích hợp (nên cụ thể);
• Vấn đề có thể là mối quan tâm của một số người nhưng không phải cho toàn nhân viên. Chúng ta sẽ chỉ định người nào đó làm việc với những nhân viên bị ảnh hưởng bởi những vấn đề đó;
• Đây là điều chúng ta cần xem xét. Chúng ta sẽ thu nhập thông tin về những gì đang diễn ra trong trường và về những gì bên ngoài trường. Sau đó chúng ta quyết định xem có nên theo đuổi vấn đề hay không;
• Đây là điều mà toàn trường cần tập trung để xây dựng nội dung chương trình, xây dựng chính sách và chuyên môn.
Còn có một cách khác. Bạn có thể thấy rằng mặc dù không có nhiều người quan tâm đến vấn đề nhưng phạm vi trong câu hỏi cần được cải tiến. Vì vậy bạn có thể đơn phương quyết định cho vấn đề đó trở thành tâm điểm cải tiến của mọi người.
Một điều lưu ý là khi thực hiện sự thay đổi cần quan tâm đến nguyên tắc phù hợp thích ứng : Phù hợp với điều kiện hoàn cảnh và khả năng QL sự thay đổi ; Nguyên tắc kế thừa và phát triển : đừng “phủ nhận sạch trơn” và coi trọng “lịch sử để lại”; cần lưu ý tư duy “cân bằng động”
Trong QL sự thay đổi không có thể nói biện pháp nào là tốt nhất vì sự thay đổi bao giờ cũng chứa yếu tố bất định và đôi lúc cũng cần mạo hiểm vì vậy chỉ có biện pháp tối ưu trong bối cẩnh cụ thể và khả năng của tổ chức/đơn vị mình mà thôi.
1/ Nhận diện “cái cần thay đổi” từ nội dung, phương thức hoạt động hay các vấn đề liên quan khác 2/Lập kế hoạch để tiến hành thay đổi tức là liệt kê những việc cần làm và cách làm cũng như các điều kiện, nguồn lực tối cần thiết cho việc triển khai kế hoạch
3/Triển khai kế hạch đã được lập
4/ Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch(có thể theo từng giai đoạn) và điều chỉnh nếu thấy cần thiết 5/ Tìm các biện pháp duy trì “cái mới” đã đạt được để tổ chức phát triển bền vững với những “cái mới”
đã hình thành, tức là duy trì “cái mới” đã đạt được
Việc lập kế hoạch và các thủ tục cần thực hiện nên làm càng sớm càng tốt . Những bộ phận mang tính
“nhóm công tác” có thể được thành lập để tiến hành một số công việc “mới” so với hoạt động chung của đơn vị (ví dụ ở sở GD Bắc giang có thành lập một “đội đặc nhiệm” thay sách trong giai đoạn vừa qua). Các thành viên “đội” này có ích cho việc duy trì “sự thay đổi” được tiếp tục bền vững. Các nhà tư vấn từ bên ngoài (có thể từ các cơ quan hỗ trợ) cũng có thể giúp sắp đặt một số khía cạnh của vấn đề của “sự thay đổi” nên đề cập đến trong khi lập kế hoạch, đặc biệt ở những nơi mà cán bộ của trường học thiếu những kinh nghiệm nghề nghiệp hoặc quá gần với các cơ cấu “bảo thủ” mà hiện nay nó còn tồn tại không ít nơi.
Việc thiết kế những chiến lược và tiến hành thay đổi đòi hỏi thử nghiệm. Những kiểm nghiệm đặt ra cần phải xây dựng cách thức để kiểm tra sự đúng đắn của hướng đi.
Hiệu suất của việc tiến hành sau nay đòi hỏi các công việc và phân công trách nhiệm được thiết lập càng chi tiết càng tốt. Những phân tích và phản hồi định kì cần được dự kiến.
Cần phải dự kiến một số nguồn lực để tăng cường các hoạt động hỗ trợ chủ yếu cho việc tiến hành. Khả năng đề xuất một số khen thưởng là rất quan trọng, nhất là ở một số chỗ việc lập kế hoạch hay tiến hành có thể bị sai lầm vì cái mới chưa có tiền lệ thường có độ bất định cao.
Trong bất kì trường hợp nào cũng sẽ phải có các phương án dự phòng vì có thể có một số kết quả không ổn định cho dù việc lập kế hoạch có tốt đến đâu. Phương pháp tiếp cận thực dụng là chuyển sự không ổn định đó thành sự liều lĩnh hay cần chấp nhận mạo hiểm và làm giảm chúng đến mức thấp nhất càng sớm càng tốt.
Phá vỡ sức ỳ để thay đổi đã khó, duy trì sự thay đổi đã đạt được còn khó hơn : Sự thay đổi có thể duy trì sự bền vững khi mọi người trong tổ chức đều thấy được lợi ích và mục đích của sự thay đổi là nếu không
“thay đổi” sẽ khó tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện thời, đồng thời mọi người đều được tham gia và có khả năng tham gia, thực hiện tốt công việc mà mình đảm nhiệm trong sự thay đổi này! Yếu tố nhận diện của bước này là một chương trình thay đổi đã thành công và được kiểm soát tốt !
Tóm lại để “QL sự thay đổi” người CBQLGD/NT cần có những kiến thức và kỹ năng sau :
Trong quá trình QL sự thay đổi người QL cần phải quýết định xem mình muốn đạt được gì và khi nào;
tuy nhiên trước khi ra quyết định họ phải hiểu rõ nội dung của sự thay đổi và đặc điểm của sự thay đổi này.Trong qúa trình hoạch định sự thay đổi nên xác định những điểm cần cân nhắc khi thực hiện sự thay đổi trong bối cảnh cụ thể của đơn vị mình, lập danh sách cho những việc cần làm và cách làm chúng. Khi thực hiện sự thay đổi cần quan tâm đến thông tin phản hồi và cập nhật thông tin, sau khi quán triệt cho mọi thành viên của đơn vị nhận thức múc đích, nội dung và thống nhất cách làm người QL nên trao quyền cho người dưới quyền thực hiện sự thay đổi, đưa tinh thần của sự thay đổi vào công việc mà mình đang đảm nhiệm vào tạo điều kiẹn môi trường cho sự thay đổi diễn ra trôi chảy trong quá trình diễn ra và cân nhắc sự xáo trộn có thể xẩy ra để hạn chế tối đa những xáo trộn không cần thiết. Cần lưu ý rằng một tổ chức theo kiểu “Tổ chức biết học hỏi”, đủ linh hoạt thì có khả năng thực hiện sự thay đổi thuận lợi hơn. Một bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, biết chia sẻ, hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện sự thay đổi
dễ dàng. Cần thận trọng trọng việc truyền thông tin về sự thay đổi để giảm thiểu các “nhiễu” có thể xẩy ra;
Cách đưa thông tincó thể làm cho người nhận có những phản ứng không cần thiết, chuỷen tải thông tin về chủ trương thay đổi cho đội ngũ phải rõ ràng và nhận mạnh mục đích tốt đẹp và sự cần thiết phải thay đổi. Sự thay đổi có thể mang lại những cảm hứng mới cho công việc nếu được khích lệ kịp thời. Sự thay đổi có thể là thử thách đối với một số ngườicần thiét có sự chia sẻ, hỗ trợ của người QL: Chấp nhận sự “vấp ngã để bớt dại” là điều không tránh khỏi trong khi thực hiện sự thay đổi vì vậy người QL phải tạo bầu không khí cởi mở và khích lệ, làm cho mọi người được chia sẻ và thấy được mặt tích cực của sự thay đổi. Kỹ năng cơ bản dòi hỏi ở đây là người QL tìm cách để có được sự ảnh hưởng, sự tin cậy, và lòng tôn trọng; kích thích được tính tự giác, tự nguyện. Càn lưu ý nếu không thật cần thiết thì không nên xáo trộn và tôn trọng quy luật lịch sử của vấn đề !Điều kiện cho sự thay đổi thành công là :
1. Lãnh đạo có quyết tâm và có sự chỉ đạo quyết liệt cho “sự thay đổi”
2. Đặt được mọi người trong tổ chức vào vị thế sẵn sàng cho sự thay đổi
3. Có một kế hoạch với lộ trình đi đến đích “xác đáng”(phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình và khả thi trong bối cảnh cụ thể)
Nếu lấy trục tung mô tả 1. trục hoành mô tả 2. thì 3. là đường phân giác chỉ sự thành công của kế hoạch cho sự “thay đổi”