Khác với những công trình TF/TA ở ngành công nghiệp mía đờng và những hành
động đa ra trong một ngành lớn và truyền thống là nơi vẫn còn chịu ảnh hởng của những quy định và chế độ quyền sử dụng của chính phủ, ngành công nghiệp vật liệu bao quát trọn một phạm vi rộng những lĩnh vực khác nhau gồm thép, titan, nam châm,
đất hiếm, composit tiên tiến và công nghệ bề mặt. Những quy định khác nhau của chính phủ vẫn tồn tại, nhng chúng có xuất phát điểm khác nhau. Những doanh nghiệp ở đây gồm cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhỏ. Thị trờng tiêu thụ cũng khác nhau. Có một sự cạnh tranh mạnh mẽ, đặc biệt là những năm gần đây từ phía nhập khẩu. Ngoài ra, khác với ngành mía đờng, nơi mà ngời tiêu thụ chủ yếu là ở trong nớc,
đối với ngành vật liệu, ngời dùng là các ngành và doanh nghiệp khác nhau và họ có thể tìm đến nguồn cung ứng khác. Những yêu cầu đặt ra thờng rất nghiêm ngặt. Sau khi tự do hoá nền kinh tế vào năm 1991, các rào chắn nhập khẩu dần dần giảm đi. Theo lý thuyết thì nếu áp lực cạnh tranh tăng lên thì nhu cầu đổi mới công nghệ phải nhiều lên.
Nhng do rất nhiều hạn chế của quá khứ để lại, thí dụ sự bành trớng của khu vực chính phủ, liên kết yếu giữa các bộ phận trong dây chuyền đổi mới, sự thiếu kinh nghiệm và
động lực của những tổ chức có cơ sở hạ tầng đổi mới công nghệ để triển khai thơng mại hoá. ý thức đợc tầm quan trọng của đổi mới công nghệ ở ngành vật liệu, TIFAC
đã tiến hành những công trình dự báo/đánh giá và khảo sát thị trờng công nghệ (TMS).
Ngoài ra, TIFAC đã tổ chức nhiều hội nghị, hội thảo, họp mạng lới để đa cổ đông xích lại gần nhau, gồm các cơ quan chính phủ, tổ chức tài chính nhằm thực hiện các dự án
đổi mới công nghệ. Dới đây ta xét một vài trờng hợp:
• Vật liệu composit tiên tiến
ấn Độ sử dụng các sản phẩm composit tiên tiến rất hiệu quả ở trong ngành hàng không vũ trụ. Một số ít phòng thí nghiệm quốc gia và các tổ chức hàn lâm cũng có cơ
sở nghiên cứu. Tuy nhiên ấn Độ lại rất ít sử dụng ở các ngành dân dụng mặc dầu có nhu cầu rõ ràng để giảm tiêu hao năng lợng, thay thế gỗ v.v... Công trình TMS nêu ra những lĩnh vực có nhu cầu tiềm năng. Dựa trên công trình này, đã lập một cơ chế mới
để liên kết với phòng thí nghiệm quốc phòng là nơi có nhiều kiến thức, kể cả thiết kế sản phẩm. Cơ chế mới này dùng làm cơ sở lôi kéo các cổ đông lại với nhau. Cuối cùng, cũng tơng tự ở ngành công nghiệp mía đờng, ngành vật liệu cũng lập ra một “Sứ mệnh về vật liệu composit tiên tiến - ACM” (năm 1993). Hớng chú trọng của ACM là tăng cờng ứng dụng composit ở những ngành khác nhau nh đờng sắt, ô tô, xây dựng, y học và tàu thuỷ. Các ngành tham gia sẽ đóng góp nguồn lực của mình để phát triển những quy trình và sản phẩm. Với sự khởi động chậm chạp lúc ban đầu ACM đã tạo đ- ợc động lực và thực hiện đợc một số dự án thành công. Bảng 13 cho thấy một số việc mà ACM làm đợc.
Bảng 13. Những công việc đã thực hiện của ACM
Những dự án đã ra đời từ những ý tởng và đề xuất 60%
Thời gian hình thành dự án (thời gian cần để có những kết quả đợc
chÊp nhËn 2,5 n¨m
Tỷ lệ góp vốn của ngành công nghiệp chính phủ trong dự án 53:47 Các dự án đã đa ra ở các ngành
• Xã hội
• ứng dụng công nghiệp
• Giao thông (ô tô và đờng sắt)
• X©y dùng
• ứng dụng công nghệ cao
35 5 23
Những dự án gần đợc thơng mại hóa 9
• Công nghệ bề mặt
Công việc ở lĩnh vực này không phải là thúc đẩy sử dụng một vật liệu cụ thể hoặc thay thế cho vật liệu khác. Việc áp dụng công nghệ này nhằm vào các ngành có nhiều chi tiết chuyển động, gây ra mòn và xuống cấp bề mặt.
Việc cải tiến bề mặt có thể đem lại tăng năng suất (do giảm đợc thời gian h hỏng), tăng thêm giá trị (do tính chất của bề mặt cải biến giúp chi tiết làm việc đợc ở những môi trờng khác nhau). ý thức đợc tiềm năng ứng dụng công nghệ này ở nhiều ngành, TIFAC đã xây dựng lộ trình công nghệ dựa vào một loạt các tài liệu khảo sát thị trờng công nghệ TMS, các cuộc hội thảo và gặp gỡ ở nhiều thành phố công nghiệp quan trọng.
Tài liệu khảo sát thị trờng sơ bộ (1991-1992) cho thấy thị trờng tiềm năng là 60 triệu USD. Tiếp đó đã khảo sát sâu thêm ở phạm vi toàn quốc bằng cách nhận dạng những công nghệ có liên quan đến ngành công nghiệp hiện tại và đang nổi trội, nh: phun phủ bằng nhiệt, cải biến bề mặt bằng laze, mạ bằng khuếch tán plasma, cấy ion, mạ bằng cácbon kim cơng, mạ bằng Boron Nitrua
VII. Hợp tác công nghệ để tạo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME)
Từ đầu những năm 90, một kết luận đã đợc rút ra từ kinh nghiệm tích luỹ trớc đó rằng bản thân công nghệ không quyết định u thế cạnh tranh mà phải xây dựng một hệ thống tổ chức để quản lý có hiệu quả nhất việc sử dụng công nghệ đó. Nh Kay vào năm 1995 đã chỉ ra: “Việc đổi mới có thể là một yếu tố làm tăng u thế cạnh tranh, nhng trên thực tế rất hiếm. Điều đợc coi là kết quả của đổi mới trên thực tế lại là kết quả của sự kết hợp những u thế cạnh tranh. Muốn biến đổi mới thành u thế cạnh tranh cần có sự hỗ trợ mạnh mẽ của những yếu tố chiến lợc đi kèm.”
Những nghiên cứu ở thập niên này về ảnh hởng của công nghệ mới đối với các chiến lợc kinh doanh tổng thể đã báo hiệu một kỷ nguyên mới, trong đó công nghệ giữ
một vai trò trung tâm của công ty và ảnh hởng tới tất cả mọi hoạt động không riêng gì
bộ phận nghiên cứu-triển khai (R&D). ở khía cạnh này, một vài công trình đã chứng minh cho việc nghiên cứu phân bổ nguồn lực tạo dựng u thế cạnh tranh, đồng thời vạch ra tầm quan trọng của những nguồn lực vô hình, thí dụ những công nghệ mà doanh
nghiệp có đợc, đào tạo và động lực của đội ngũ công nhân v.v... Những nguồn lực này không đợc sử dụng tách biệt mà còn thông qua phát triển những mô hình và cách thức tơng tác phức hợp, tạo thành kỹ năng đặc biệt làm cơ sở xây dựng nên u thế cạnh tranh của mình.
1.Vai trò trong hợp tác và phát triển công nghệ và tiếp cận đổi mới
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình đổi mới do một số nguyên nhân. Những nguyên nhân đầu tiên liên quan đến sự gia tăng sử dụng rộng khắp các công nghệ mới giúp giảm đợc quy mô hiệu quả tối thiểu của hãng, đa lại quá trình phân giải ở những công ty lớn và lập ra những quan hệ hợp tác giữa những công ty. Nguyên nhân thứ hai là những hãng nhỏ linh hoạt hơn trong sản xuất và tổ chức, nghĩa là họ có nhiểu khả năng cải tổ hơn để đối phó với sự thăng giáng của cầu.
Nguyên nhân thứ ba là những năm gần đây đã chứng kiến sự thay đổi về cầu. Thay đổi nàycó lợi cho những sản phẩm đợc thiết kế đặc thù và cá nhân hoá so với những sản phẩm tiêu chuẩn hoá, giảm bớt yếu điểm truyền thống của sản xuất quy mô nhỏ.
Những yếu tố hoàn cảnh này khiến cho SME đẩy mạnh hợp tác không chỉ với các hãng khác mà còn với chính phủ, trờng đại học và các trung tâm nghiên cứu nhằm tiến hành các quá trình đổi mới và phát triển công nghệ.
Nói chung, việc cuốn hút từ thị trờng thông qua sự điều phối các hoạt động khác nhau có thể giúp giảm đợc phí tổn giao dịch. Cùng với điều đó, ở thị trờng công nghệ trong đó quy mô là một biến số quan trọng thì sự tập trung là một chất lợng cạnh tranh cơ bản. Nh vậy, hợp tác là một lựa chọn có một số u việt so với những hình thức tăng trởng truyền thống.
Tóm lại, hợp tác là một mối quan hệ thoả thuận giữa một số doanh nghiệp nhằm mục đích củng cố vị thế cạnh tranh và là biện pháp thích ứng với hoàn cảnh đang yêu cầu cần có sự kết hợp các đặc trng toàn cầu và độ linh hoạt.
2. Nhóm các công ty
Nhóm các công ty (cluster) biểu thị một hình thức tổ chức đặc biệt trong đó nhiều
đơn vị cá nhân tìm cách thích ứng tập thể với hoàn cảnh, bởi vậy đã hình thành nên nhóm. Loại hình này đợc thực hiện trong số những doanh nghiệp vừa và nhỏ do đó độc lập ở một mức nào đó trong hoạt động liên kết thực hiện các nhiệm vụ cũng nh sự huy
động cần thiết những nguồn lực, kỹ năng và tiềm năng cạnh tranh để tìm kiếm một chiến lợc liên kết nhằm đơng đầu với hoàn cảnh.
Porter (1991) định nghĩa nhóm là một hình thành tự nhiên giữa những công ty thuộc một ngành nào đó với những công ty hoặc những ngành trợ giúp khác có liên quan đến hoạt động của họ. Việc xem xét mức độ cạnh tranh của nhóm dẫn tới khái niệm chiến lợc tập thể đối địch với những chiến lợc cá nhân, cũng nh sự phân tích tính phụ thuộc lẫn nhau về tổ chức của nhóm nh một dạng thích ứng hoặc ứng phó với hoàn cảnh.
Hiện tợng lập nhóm đã xuất hiện vào những năm 70 và là chủ đề nghiên cứu và hoạt
động chính trị ở nhiều khu vực Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu á, mặc dầu bị thất bại do quá trình kết hợp dọc vào những năm 80. Sự thành công của hệ thống sản xuất đợc tạo bởi các nhóm công ty hợp tác với nhau đã chứng tỏ là sẽ hiệu quả hơn nếu chuyển giao một số lợng cao nhất những lĩnh vực và chức năng cho các công ty khác ở trên thị tr-
ờng chứ đừng “ôm rơm nặng bụng”. Điều đó cho thấy rằng hình thức lập nhóm vẫn là hạt nhân trung tâm của các quan điểm khác nhau.
Những hành động này đã đánh giá lại rất nhiều các chiến lợc tập thể, khiến ngời ta tập trung vào củng cố các liên kết hợp tác mà chính xác là những hạt nhân trung tâm của chiến lợc Hirschman. Đồng thời chúng cung cấp những công cụ cạnh tranh mới cho các doanh nghiệp nhỏ mà trớc đó không có quan hệ gì với nhiều thị trờng và hình thành khối dịch vụ ở các nền kinh tế công nghiệp, vì rằng nhiều chức năng trớc đây đ- ợc thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp thì nay có thể mua đợc ở thị trờng, chuyển công việc dịch vụ cho các công ty.
Đặc trng chính của nhóm là nó hợp thành một phức thể không đồng nhất gồm nhiều hãng liên quan lẫn nhau, trong đó những thành viên tham gia vừa hợp tác vừa cạnh tranh. ảnh hởng quan trọng nhất của nhóm là tạo ra một số nhân tố bên ngoài dựa vào luồng thông tin và kiến thức chia sẻ trong các hãng tham gia mạng lới. Nh vậy, nhờ bản chất của nhóm là một nền văn hoá chung đợc tất cả các thành viên chia sẻ: những công ty bên ngoài phải cạnh tranh không chỉ với một công ty cá thể, thậm chí không phải với một nhóm công ty mà với toàn bộ nền văn hoá hợp thành sẽ khó bắt chớc hơn và do đó là một u thế cạnh tranh lâu bền nhất.
3. Các biến số của mô hình nhóm
Trong khi làm sáng tỏ những cơ hội do sự hợp tác đem lại trong lĩnh vực công nghệ, ta đa ra một mô hình quản lý nhóm có xét đến những biến số quyết định sự phát triển của nó.
Khi lập mô hình, các giả định sau đây đợc sử dụng:
• Nhóm là các công ty, gồm cả cung lẫn cầu, có một mục đích chung: tiếp thu hoặc phát triển đổi mới công nghệ, vì mục đích này họ thiết kế ra một chiến lợc tập thể (Nhãm theo chiÒu ngang).
• Nhóm đợc coi là hệ thống kỹ thuật-xã hội mở đối với môi trờng, do đó để nghiên cứu có thể phân thành các hệ con (phân hệ) tơng tác với nhau.
• Ta coi nhóm công nghệ là một hình thức tổ chức (vì có những mục tiêu và quan hệ nhất định) do đó có thể áp dụng lý thuyết tổ chức vào đó.
• Giả định rằng các quan hệ trong số các hãng của nhóm đợc lập ra trên cơ sở hợp Cũng cần chỉ ra rằng xét về một số khía cạnh nào đó, ngoài các hãng và cá nhân tác.
nằm trong nhóm ta cần phải xét đến cả các quan hệ mà nhóm thiết lập với mô hình xung quanh.
Mô hình đề xuất có ba cấp:
• Cấp thứ nhất: cá nhân
Nhóm đợc hợp thành từ các cá nhân con ngời mà hành động của họ đợc thực hiện ở những điều kiện hợp lý có giới hạn và họ cũng có những mục tiêu, kỹ năng và quan
điểm nhất định. Các cá nhân họp thành bộ phận của cấp thứ hai là công ty.
• Cấp thứ hai: công ty (SME)
Công ty là một tổ chức có chiến lợc và mục tiêu riêng của mình.
• Cấp thứ ba: nhóm công ty
Theo định nghĩa đã cho, đó là nhóm các công ty có mục đích chung là tiếp thu và phát triển công nghệ, vì thế họ đa vào một chiến lợc tập thể dựa trên sự hợp tác.
• Cấp thứ t: nhóm và mối quan hệ với các nhóm
Đây là cấp cao nhất, trong đó nhóm quan hệ với môi trờng xung quanh, tạo ra một hệ thống đổi mới nhỏ thông qua sự tơng tác với các nhóm, tổ chức, cơ quan tài chính, chính phủ, trờng đại học và các trung tâm nghiên cứu.
Phạm vi phân tích thứ hai tơng ứng với cơ sở lý thuyết của việc nghiên cứu. Do tính phức hợp bắt nguồn từ khái niệm nhóm công ty nên không thể có một cơ sở lý thuyết
đơn giản nhất và ngợc lại phải dùng đến nhiều cách tiếp cận. ở đây có thể có bốn cách nh sau:
• Tiếp cận dựa vào lý thuyết trò chơi
Nhóm đợc nghiên cứu nh một trò chơi hợp tác của các tác nhân kinh tế (SME) tìm hiệu quả và hiệu suất có đợc công nghệ.
• Tiếp cận dựa vào quản lý chiến lợc
Với mục tiêu thu đợc nhiều sức mạnh hơn trên thị trờng hoặc tiếp cận đợc với các nguồn bổ sung và phối kết xuất phát từ quan điểm quản lý chiến lợc nhóm có thể đợc coi là dạng tăng trởng bên ngoài. Nó cũng cho phép các thành viên duy trì đợc độ linh hoạt cao.
• Tiếp cận dựa trên nguyên lý tổ chức
Từ quan điểm này, hiện tợng hợp tác kinh doanh đợc coi là phản ứng ở một bộ phận tơng ứng với những biến số ngẫu nhiên, đặc biệt là những biến số bắt nguồn từ hoàn cảnh. Đối với bộ phận này, môi trờng đòi hỏi linh hoạt và thích ứng ở mức độ cao với thay đổi cũng nh nhiều năng lực để cạnh tranh với thị trờng toàn cầu.
• TiÕp cËn tõ thuyÕt kinh tÕ
Trong trờng hợp này, điểm liên quan là thuyết chi phí giao dịch. Từ quan điểm này, hợp tác kinh doanh có ở dạng hợp đồng hoặc bao hàm cơ cấu trung gian giữa thị trờng và nội bộ các hoạt động của công ty để giảm đợc chi phí giao dịch. Nhóm có thể giảm chi phí giao dịch nhờ hai biến số:
a) Tăng tối đa liên kết các mục tiêu chung b) Phối hợp thực hiện các nhiệm vụ và quy trình
Phạm vi phân tích thứ ba coi nhóm công nghệ là một hệ thống kỹ thuật-xã hội tơng tác với môi trờng, do đó việc nghiên cứu có thể phân ra thành những phân hệ khác nhau, gồm:
• Phân hệ công nghệ
• Phân hệ cơ cấu
• Phân hệ chiến lợc
• Phân hệ hành chính.
KÕt luËn
Từ những việc làm và kinh nghiệm trong việc đề ra những chính sách và biện pháp khuyến khích đổi mới công nghệ của các nớc có thể rút ra một số khuyến nghị sau đây với hoàn cảnh nớc ta:
1. Khái niệm “Hệ thống đổi mới quốc gia” đã đợc một số nớc áp dụng thành công nhằm đẩy mạnh tốc độ đổi mới công nghệ. Thời gian gần đây ngày càng có thêm nhiều nớc học tập mô hình này. ở cách tiếp cận “Hệ thống đổi mới quốc gia”
(NIS), đổi mới công nghệ là quá trình có các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp liên kết khăng khít với nhau. Nh vậy, cách tiếp cận này đã tạo ra chỗ đứng cho những đổi mới sau này về tổ chức cũng nh các cơ cấu tích hợp toàn bộ những biến số có ảnh hởng tới quá trình đổi mới công nghệ. Do đó, nó đã mở rộng phạm vi từ những tiêu chí mang tính định lợng sang phân tích về mặt chất lợng. Một số biến số này đang đợc xác định để hỗ trợ cho các hoạt động đổi mới, lựa chọn và
đẩy mạnh đổi mới. Để xúc tiến mạnh mẽ việc đổi mới công nghệ ở các doanh nghiệp, nớc ta cũng nên tiến hành nghiên cứu về Hệ thống đổi mới quốc gia để đề ra đợc những chính sách và biện pháp mang tính hệ thống, thực sự đem lại hiệu quả đổi mới.
2. Việc chuyển giao công nghệ đã đợc thực hiện một số năm ở nớc ta và thu đợc những kết quả ban đầu. Thực hiện cơ chế công ty spin-off đã chứng tỏ tác dụng tích cực cho đổi mới công nghệ ở ngành chế tạo vi điện tử Đài Loan. Đây là một kinh nghiệm tốt để Việt Nam học tập và áp dụng.
3. Công nghệ mới có một vai trò thiết yếu đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới có khả năng đem lại sự tăng trởng và u thế cạnh tranh. Xét ở phơng diện này, các doanh nghiệp có thể phát triển năng lực công nghệ của mình hoặc là dựa vào nỗ lực R&D, hoặc là tìm nguồn ở bên ngoài. Việc phát triển R&D trong doanh nghiệp là một điều cần thiết, tuy nhiên dựa vào nguồn bên ngoài để có đợc công nghệ cũng hết sức quan trọng. Để có thể phát triển công nghệ dựa vào bên ngoài có thể có nhiều cách, bao gồm việc hợp tác giữa các doanh nghiệp, hợp tác nghiên cứu với trờng đại học, các viện nghiên cứu. Trong số những biện pháp này, hợp tác giữa trờng đại học và ngành công nghiệp là vấn đề số một cần đợc sự quan tâm thích
đáng. ở Việt Nam đây vẫn là vấn đề nổi cộm, cần phân tích và nghiên cứu kỹ lỡng
để tạo ra đợc một mối quan hệ hợp tác khăng khít giữa hai khu vực, đem lại những
đổi mới về công nghệ.
4. Quản lý công nghệ là một khái niệm phức tạp, mới mẻ và hiện đang trong quá
trình hoàn thiện. Công tác quản lý công nghệ là đặc biệt quan trọng để đổi mới công nghệ. Có thể thấy đợc điều đó qua nhận định của Merrifield (1991): “Một vấn đề gần nh đã trở thành tiên đề, đó là bất cứ một doanh nghiệp nào nếu không thờng xuyên tiến hành việc phát triển, tiếp thu hoặc làm thích nghi và tiến hành đổi mới công nghệ thì chỉ có thể duy trì đợc chiến lợc của mình trong 5-10 năm là