PHẦN I: KỸ NĂNG CƠ SỞ
5. Xác định rõ những kỳ vọng
Mọi người thường sẵn sàng phục tùng hơn khi cấp trên đặt ra những mục tiêu rõ ràng và tích cực. Người ta cũng thường tuân thủ mệnh lệnh nếu nhà lãnh đạo hiểu và đáp ứng được kỳ vọng của họ.
Trong cuốn First, Break All the Rules (Trước hết, hãy phá bỏ mọi luật lệ), Marcus Buckingham và Curt Coffman đã trình bày một đề tài nghiên cứu chuyên sâu do Viện Gallup thực hiện kéo dài 25 năm về hiệu quả của tổ chức.
Buckingham và Coffman phát hiện ra nhân tố hàng đầu có liên quan đến khả năng sinh lợi, năng suất, khả năng giữ chân các nhân viên xuất sắc và khả năng thoả mãn khách hàng của tổ chức, đó là mọi người cần biết tổ chức kỳ vọng gì khi họ thực hiện công việc.1
Tạp chí Fortune số ra ngày 21/6/19992 đã đưa ra những lý do mà 38 Tổng Giám đốc đã thất bại. Những người này điều hành các công ty lớn như American Express, Compaq, Continental Airlines, Scott Paper, Quaker Oats, Kodak, Rubbermaid, IBM, AT&T, Kmart, Kellogg và Westinghouse.
Nhưng họ đều thất bại vì “để tập đoàn khác mua lại công ty hoặc rời bỏ công ty khi không kiểm soát được”. Hai lý do được các Tổng Giám đốc trên đưa ra nhiều nhất đều có liên quan và được quy về một nguyên nhân: không đáp ứng được kỳ vọng. Nghiên cứu này cho thấy kết quả kinh doanh không tốt ảnh hưởng đến 30 người (79%) trong tổng số 38 Tổng Giám đốc. “Hội chứng chung thân” (ví dụ như làm việc quá lâu tại một công ty) là lý do của 20 người (53%). Lý do thứ ba được đưa ra là thất bại trong việc đáp ứng kỳ vọng của cấp dưới về việc xây dựng quan hệ với
124 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
nhà lãnh đạo. Mười bảy Tổng Giám đốc (45%) đã không đi đúng hướng trong vấn đề nhân sự.
Hãy xem xét những vấn đề của chính mình. Đã bao giờ anh cảm thấy không thoải mái sau một cuộc họp chưa? Chẳng hạn như: “Tôi không hiểu họ muốn tôi làm gì”. Đã bao giờ anh được giao một nhiệm vụ nhưng lại thấy mục đích phải đạt được quá mơ hồ không? Anh sẽ phản ứng thế nào khi có người áp đặt một quan điểm tiêu cực hay cho rằng không có cách nào đạt được thành công? Hãy so sánh tình huống đó với những lúc anh được giao một nhiệm vụ rõ ràng với mục tiêu cụ thể. So sánh phản ứng của anh khi nhận được chỉ dẫn chính xác và tích cực về cách thực hiện.
Trong trường hợp này, anh có nghĩ rằng: “Đó là người biết cách lãnh đạo” không? Chính nhà lãnh đạo bẩm sinh phải là những người hiểu rõ kỳ vọng của người khác.
Việc nắm bắt những kỹ năng được trình bày trong phần này sẽ giúp chúng ta:
- Tìm ra kỳ vọng của người khác;
- Giải thích cho người khác hiểu điều anh mong đợi;
- Đưa ra những vấn đề chung được cả hai bên chấp thuận;
- Vạch rõ những kỳ vọng của tổ chức;
- Vượt qua những kỳ vọng mang tính hạn chế;
- Đặt ra những kỳ vọng mang tính tích cực.
24. Đưa ra những kỳ vọng chung được cả hai bên chấp thuận
125 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Những nhà lãnh đạo xuất chúng đều biết rằng sự kỳ vọng sẽ định hướng cho nhận thức và ảnh hưởng đến hành vi.
Mọi người sẽ nhận được điều họ kỳ vọng và thường mong muốn các nhà lãnh đạo đáp ứng kỳ vọng của họ. Những nhà lãnh đạo xuất sắc luôn hiểu mong muốn của cấp dưới và họ tìm cách tạo ra những kỳ vọng được cả hai bên tán thành và chia sẻ.
Hãy tiến hành việc xác định rõ mong muốn của từng cá nhân. Hãy gặp gỡ trực tiếp từng người hoặc từng nhóm nhỏ. Đánh giá mức độ hòa hợp với họ để xác định cách tiếp cận tốt nhất với từng người. Hãy yêu cầu mọi người nói rõ họ kỳ vọng gì từ anh. Hãy tìm ra kỳ vọng của họ trong các tình huống anh và họ cùng phải đối phó. Hãy trao và nhận những vấn đề cụ thể. Chẳng hạn, nếu một người nào đó nói: “Tôi rất lo ngại về những thay đổi trong ngân sách”, anh hãy hỏi: “Anh đã nghe được những thông tin gì?” hoặc:
“Cụ thể là anh lo ngại những gì?”
Mike Abrashoff đưa ra một cách rất hay để xác định mong muốn của người khác, cách này được mô tả trong tạp chí Fast Company3. Khi trở thành thuyền trưởng tàu U.S.S Benfold vào tháng sáu năm 1997, Abrashoff đã lần lượt phỏng vấn từng thuỷ thủ trên tàu và hỏi họ một loạt các câu hỏi: Anh từ đâu đến? Tại sao anh gia nhập hải quân?
Mục tiêu của anh trong hải quân là gì? Anh thích và không thích điều gì nhất ở tàu Benfold? Nếu có thể, anh muốn thay đổi những gì? Những thông tin dạng này giúp nhà lãnh đạo hiểu rõ nhiều khía cạnh bên trong kỳ vọng của cấp dưới.
Hãy trao đổi để xác định rõ kỳ vọng của mọi người và cho họ biết anh kỳ vọng gì ở họ. Đưa ra những nội dung cụ thể
126 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
liên quan đến kỳ vọng của anh đối với mỗi người và đối với cả nhóm. Đưa ra những nét sơ lược về hành vi đáp ứng mong muốn của anh. Định rõ những tiêu chuẩn anh mong muốn mọi người áp dụng trong việc kiểm soát hành động của họ. Xác định cả những kết quả mà anh muốn họ đạt được.
Hãy tìm kiếm những điều mà tất cả mọi người đều kỳ vọng. Tập trung vào các lĩnh vực mà kỳ vọng của anh trùng với kỳ vọng của người khác. Chẳng hạn, anh và mọi người đều mong muốn có sự thay đổi trong các hoạt động kinh doanh trên mạng. Hãy căn cứ vào kỳ vọng chung đó để đưa ra những quyết định về các công việc liên quan tới kinh doanh trực tuyến được cả hai bên đồng thuận.
Việc xác định rõ những kỳ vọng không thể đáp ứng được cũng quan trọng không kém. Có thể sẽ xảy ra trường hợp anh không có khả năng đáp ứng những mong muốn nào đó của mọi người. Chẳng hạn, những quản đốc trong một nhà máy hóa chất lớn trình bày trước người quản lý mong muốn được đào tạo của họ. Họ muốn có thêm nhiều chương trình đào tạo về kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng làm việc theo nhóm cho tất cả 800 thợ máy. Những quản đốc này đã được đào tạo trong các khoá học đó nên nhận thấy lợi ích của việc tham gia các khoá học. Họ nghĩ rằng các thợ máy cũng cần tham gia những chương trình đào tạo tương tự để mọi người đều có trình độ như nhau. Nhưng người quản lý nhà máy biết rằng ngân sách hiện tại không thể cho phép họ cử 800 người đi đào tạo cùng một lúc nên ông đã triệu tập một cuộc họp. Những người tham gia cùng thảo luận xem có cách nào đáp ứng được yêu cầu đó không và thống nhất một quyết định cuối cùng. Theo đó, một số thợ chính sẽ được cử đi học tại các khoá đào tạo quản đốc.
127 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Sau đó, chi phí và ngân sách sẽ được tính toán lại để có thể cử được nhiều thợ hơn nữa tham dự đợt đào tạo tiếp theo.
Những người quản đốc hiểu và chấp nhận giới hạn trong việc chi tiêu cho đào tạo nên họ cảm thấy thoải mái vì người quản lý nhà máy đã cố gắng đáp ứng sự trông đợi của họ.
Hãy cởi mở trong việc giải thích những điều anh muốn khi nói lên những kỳ vọng của mình. Giảm thiểu sự trì hoãn trong việc thông báo các tin xấu hoặc sự thực, hãy cho mọi người biết ngay về những khó khăn gặp phải. Tránh phạm sai lầm từ việc tìm cách giấu giếm tin xấu. Nếu anh không xác định ngay lập tức những khó khăn, hãy thử nghĩ đến điều này: Liệu sự trì hoãn đó có lợi gì cho anh? Theo anh, mọi người sẽ phản ứng như thế nào nếu cuối cùng, anh cũng phải thông báo những tin xấu đó cho họ? Tôi hiếm khi thấy mọi người sẽ vui vẻ hơn khi họ biết “tin xấu”
chậm hơn. Tôi cũng nhận thấy rằng việc trì hoãn này sẽ làm sứt mẻ mối quan hệ vì nó tạo ra không khí thiếu tin tưởng lẫn nhau khi người ta phát hiện rằng mình không được thông báo về tin xấu ngay khi nó xảy ra.
Để thông báo về tình hình thực tế cũng cần có chút can đảm. Điều đó có nghĩa là anh phải trải qua cảm giác bất ổn và thất vọng. Hãy xác định thực tế đó khi anh trình bày một vấn đề gai góc. Cho mọi người biết rằng anh hiểu chủ đề đó sẽ rất khó khăn đối với một số người. Điều đó giúp cho mối quan hệ trở nên gắn kết hơn. Đó cũng là thông điệp: “Chúng ta cần hợp tác với nhau để giải quyết khó khăn”, điều này thể hiện sự kỳ vọng của anh về những đóng góp của người khác.
128 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Hãy xác định những giới hạn của anh. Đáp ứng kỳ vọng của người khác không có nghĩa là cho phép họ lấn át mình.
Người lãnh đạo tài năng nhất không nên trở thành miếng bọt biển hút tất cả trách nhiệm của người khác. Hãy xác định rõ những kỳ vọng không thoả đáng, sau đó đặt ra câu hỏi: “Anh muốn chúng tôi làm những gì?”. Câu hỏi này giống việc anh chuyền quả bóng sang sân đối phương nhưng đồng thời vẫn tỏ thái độ sẵn sàng hỗ trợ. Có thể câu trả lời anh nhận được sẽ là: “Tôi muốn anh làm điều đó”.
Trong trường hợp này, hãy nhắc người đó về giới hạn anh đặt ra. Hãy hỏi lại: “Cụ thể anh muốn chúng tôi làm điều gì?”. Cần lặp lại câu này vài lần để truyền đi thông điệp:
không phải tôi chấp thuận thực hiện bất cứ điều gì.
Hãy xác định rõ những trách nhiệm liên quan đến việc đáp ứng kỳ vọng. Hãy cho mọi người biết họ có thể trông cậy vào anh những gì để thực hiện những điều họ muốn.
Ngược lại, hãy chỉ ra cách thức, thời gian và lý do anh cần sự giúp đỡ của họ. Jack Welch, Tổng Giám đốc General Electric đã áp dụng phương pháp này rất hiệu quả. Ông thường ghi chép trong các cuộc họp để biết ai mong muốn điều gì. Ông tổng kết cuộc họp bằng cách điểm lại những mong muốn của từng người. Ông theo dõi để đánh giá tiến triển của việc đáp ứng những kỳ vọng trong cuộc họp. Việc làm này của Welch đã khiến người khác tin tưởng hơn vào người lãnh đạo.
25. Loại bỏ tận gốc những mong muốn vụn vặt
Những nhà lãnh đạo xuất sắc đều biết rằng những người đặt ra mong muốn vụn vặt thường thể hiện điều đó trong suy nghĩ và hành động của họ. Các nhà lãnh đạo cũng biết rằng mong muốn bắt nguồn từ lòng tin trong con người.
129 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Lòng tin được thể hiện như những bộ lọc thường trực bên trong nhận thức của chúng ta. Những người tin rằng mọi chuyện đều khó khăn thường không nghĩ như vậy. Họ coi những mong muốn vụn vặt của họ là hợp lý. Nhưng những nhà lãnh đạo thành công cần loại bỏ tận gốc những mong muốn này và không chấp nhận sự tồn tại của nó.
Hãy xác định những mục đích mà theo nó sẽ hạn chế hành động và kết quả. Hãy thừa nhận một thực tế là luôn tồn tại những mục đích xoàng xĩnh. Đó cũng chính là việc chấp nhận kỳ vọng của người khác căn cứ vào kiến thức, kinh nghiệm, vai trò và giá trị của người đó. Tạo cơ hội cho mọi người chứng minh mong muốn vụn vặt của họ và thu nhận những thông tin cụ thể. Hãy hỏi: “Tại sao anh lại nói điều đó?”. Hãy tóm tắt những gì anh hiểu về quan điểm của họ bằng cách nói: “Theo cách anh mô tả thì dường như đó là điều đúng đắn”. Hoặc: “Theo cách anh nhìn nhận vấn đề, tôi đồng ý với những mong muốn của anh”. Sự công nhận đó sẽ mở đường cho họ trong việc lĩnh hội các triển vọng khác.
Đặt ra thách thức với những gì anh coi là kỳ vọng mang tính hạn chế. Hãy yêu cầu họ cân nhắc xem thực sự những kỳ vọng đó mang lại gì cho họ. Gợi ý những cách thức khác để làm sáng tỏ tình huống và đưa ra quan điểm của anh như một khả năng lựa chọn chứ không phải là một giải pháp bắt buộc. Yêu cầu mọi người suy nghĩ về những lợi ích từ mục tiêu tích cực hơn của anh, và so sánh với mục tiêu đặt ra của chính họ. Hãy linh động nếu thấy cần thiết.
Thói quen đặt ra những mục tiêu nhỏ bé thường bắt nguồn từ nỗi sợ hãi. Người ta thường tìm cách lảng tránh nỗi sợ hãi. Hãy dùng đến kỹ năng giao tiếp để giúp mọi người vượt qua nỗi sợ. Thể hiện khả năng “đặt mình vào vị trí
130 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
người khác” (kỹ năng 14) và “lắng nghe tích cực” (kỹ năng 15), được bàn đến trong Chương 4 trong tình huống này.
Một thủ pháp khác là tập hợp một nhóm để biết được những kỳ vọng mang tính hạn chế của từng cá nhận hoặc của vài người. Ý kiến của một nhóm khoảng 10 người sẽ có tính thuyết phục hơn là nỗ lực cá nhân của anh.
Cũng cần phải sử dụng dữ liệu để minh hoạ trong việc khắc phục những mục tiêu quá nhỏ bé. Hãy dùng những bằng chứng cụ thể. Chẳng hạn, hãy thử lấy ví dụ về việc xem xét khả năng bán lẻ thông qua thương mại điện tử. Trong giai đoạn mới xuất hiện thương mại điện tử, nhiều chuyên gia tin rằng việc bán lẻ hàng hóa trên mạng không thể trở thành một kênh phân phối chính của các doanh nghiệp.
Cho đến nay, nhiều trở ngại vẫn đang tồn tại. Ví dụ như việc duy trì an ninh thẻ tín dụng sẽ rất khó khăn bởi ngày càng nhiều tin tặc đang tìm cách đột nhập vào mạng.
Những người mua hàng không cảm thấy an tâm với việc mua theo kiểu nhấp chuột vào mặt hàng trên màn hình, thứ mà trước đây, họ vẫn thích được xem tận mắt và sờ tận tay. Việc vận chuyển từng món hàng nhỏ đem bán ra cũng là một trở ngại. Những người hoài nghi đồng ý rằng việc bán lẻ qua mạng nghe có vẻ rất thú vị, nhưng điều đó sẽ không thực sự khả thi trên quy mô lớn. Sau đó, một sự kiện quan trọng đã xảy ra. Đó là năm 1999, trong dịp Lễ Tạ ơn và Mừng Năm mới, khoảng 26,4 triệu người ở Mỹ đã mua hàng qua mạng. Họ chi tiêu khoảng năm tỷ đô la cho việc này, con số gấp ba lần so với dịp Nôel năm 1998, năm mà các nhà phân tích xem là dịp lễ đầu tiên xuất hiện thương mại điện tử. Khi có đủ số người chọn phương thức
131 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
mua hàng tại các quầy hàng trực tuyến, những hoài nghi bắt đầu nhạt dần.
Như vậy, đôi khi anh có thể phải chờ cho đến khi có đủ bằng chứng cụ thể để vượt qua những suy nghĩ hạn chế.
Hãy khẳng định với người khác rằng nếu chờ đến khi xác minh rõ mọi việc thì có thể họ đã bỏ lỡ mất cơ hội.
26. Giải thích kỳ vọng của tổ chức
Các nhà lãnh đạo thành công thường có vai trò là cầu nối giữa kỳ vọng của tổ chức với việc làm thế nào để người khác có thể hiểu chúng. Những nhà lãnh đạo tài ba nhất là người liên kết, giải thích những kỳ vọng giữa các cấp bậc khác nhau và các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Họ làm rõ sự việc khi mọi người còn đang lúng túng chưa biết tổ chức mong muốn điều gì.
Hãy liên tục lắng nghe những lời bình luận và những lo ngại khi mọi người không hiểu mong muốn của tổ chức.
Khi anh thấy có người đưa ra nhận xét kiểu như: “Anh có biết cấp trên yêu cầu chúng ta làm gì không?”, hãy coi đó là dấu hiệu cho thấy họ không hiểu rõ mong muốn của tổ chức. Sử dụng kỹ năng “lắng nghe tích cực” (kỹ năng 15) để thu được càng nhiều thông tin về những kỳ vọng chưa rõ ràng càng tốt. Xác định mức độ hiểu mập mờ của mọi người. Liệu chỉ một nhóm người không hiểu rõ kỳ vọng hay tất cả mọi người đều như vậy? Liệu sự thiếu minh bạch có liên quan đến tất cả các yếu tố của một sự việc hay chỉ một số yếu tố? Để trả lời những câu hỏi này, chúng ta cần đến rất nhiều buổi trao đổi. Chúng ta có thể loại bỏ những kỳ vọng không rõ ràng có thể xảy ra sau này bằng việc điều chỉnh cách thức truyền đạt.