Đừng bao giờ bảo mọi người phải làm việc như thế nào. Hãy nói họ phải làm gì và bạn sẽ ngạc nhiên vì sự khéo léo của họ.
— TƯỚNG GEORGE S. PATTON, CUỐN CUỘC CHIẾN TRANH MÀ TÔI BIẾT —
ột lời khuyên phù hợp cũng giống như tiếng sét giữa trời xanh vậy. Nó khiến bạn sững sờ, và sự sâu sắc của nó làm bạn cảm thấy ngộp thở. Những lời khuyên đúng đắn có sức mạnh khiến chúng ta phải suy ngẫm và tư duy. Tương tự, có một lời khuyên về thuật lãnh đạo không những làm cho chúng ta phải cân nhắc mà còn khuyến khích chúng ta theo đuổi những ý định mình thực sự tin tưởng. Tác giả của lời khuyên đó là người am hiểu thuật lãnh đạo, không chỉ đơn thuần trên lý thuyết, cho dù ông là nhà văn
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
164 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
và học giả nổi tiếng, mà còn từ thực tế kinh nghiệm của mình.
Tên ông là James. B. Stockdale, hoa tiêu Hải quân, từng có mặt trong một vụ rơi máy bay ở miền Nam Việt Nam năm 1965 và từng bị kết án hơn bảy năm trong trại tù binh. Bất chấp điều kiện sống khắc nghiệt, thường xuyên bị tra tấn nhưng ông vẫn thể hiện dũng khí của mình. Stockdale được coi như đàn anh và được các bạn tù đặt cho cái tên Hà Nội Hilton.
Điều đó mang đến cho ông vị trí lãnh đạo không chính thức, nhưng cái ông có được là lòng dũng cảm và kiên cường.
Vài năm sau khi trở về Mỹ, Stockdale viết sách và trở thành nhà nghiên cứu của Viện Hoover chuyên nghiên cứu về nhà triết học Stoic. Vài năm sau khi ra tù, ông trở thành tâm điểm của công chúng. Trong khi đang chuẩn bị cho chiến dịch tranh cử tổng thống năm 1992, những người ủng hộ Phó Tổng thống Ross Perot đã cố tình khiến ông phải lúng túng và bực bội khi đề cập lại chuyện cũ trong một cuộc
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
165 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
tranh luận về triết học. Nhưng Stockdale đã có sự chuẩn bị tốt, và câu trích dẫn sau đây phản ánh đúng tầm hiểu biết của ông về thuật lãnh đạo.
“Lãnh đạo phải dựa trên thiện chí. Thiện chí không có nghĩa là giả tạo. Nó có ý nghĩa rất rõ ràng là phải toàn tâm toàn ý giúp đỡ mọi người”.
Thiện chí không phải là từ được nhắc đến nhiều thời nay, do đó nó thức tỉnh chúng ta với một ý nghĩa mới. Nó cộng hưởng với hành động, nghĩa là bạn sẽ làm những việc có ích, không phải bằng cách chờ đợi cơ hội mà bằng cách lựa chọn cơ hội. Stockdale nói thêm rằng thiện chí là “toàn tâm toàn ý” và nhấn mạnh vào việc “giúp đỡ mọi người”. Đó là tất cả những gì thuật lãnh đạo cần: phục vụ những người khác. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay các tổ chức xã hội thường quên bài học này, không phải vì họ là những người độc đoán thích tiếm quyền mà do quá căng thẳng với công việc nên họ quên mất sự sẻ chia.
Công việc của nhà lãnh đạo là giúp đỡ mọi người hoàn thành công việc của họ, không phải vì lòng vị
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
166 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
tha mà vì đó là bản chất của sự lãnh đạo. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo phải làm việc đó xuất phát từ tấm lòng và thực sự tận tâm vì mong muốn những thành viên trong nhóm bộc lộ được hết khả năng của mình.
“Chúng tôi cảm thấy mệt mỏi với những nhà lãnh đạo khiến chúng tôi sợ, mệt mỏi hơn với những nhà lãnh đạo chúng tôi yêu quý, mệt mỏi nhất là với những nhà lãnh đạo để chúng tôi muốn làm gì thì làm. Điều chúng tôi cần là những nhà lãnh đạo có tấm lòng, những người có thể giúp đỡ chúng tôi thực hiện những gì công việc đòi hỏi.”
Lời phát biểu này thể hiện hai điều. Một là, sự mệt mỏi vì chuyên chế trong hai hình thức, sợ hãi và yêu quý. Tức là sự chuyên chế thống trị thông qua nỗi khiếp sợ sự hung bạo của một thể chế hoặc một cá nhân. Đồng thời, sự chuyên chế cũng bắt người ta phải “yêu quý” nó. Stalin, Mao và Kim Jong Il đều tồn tại trong tâm trí người khác dưới hình thức chủ nghĩa sùng bái cá nhân. Họ không chỉ muốn nắm quyền lực mà còn muốn nắm cả lòng người. Ngược
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
167 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
lại, “người lãnh đạo có tâm” phải biết đặt quyền lợi của người khác lên hàng đầu. Họ biết cách dẫn dắt người khác một cách tự nhiên, luôn đi phía trước để mọi người dễ dàng theo bước nhưng cũng biết cách ẩn thân đúng lúc để người khác có thể thoải mái chia sẻ sự riêng tư. Trong trường hợp này, nhà lãnh đạo có thể tạo điều kiện để mọi người tự định hướng cho bản thân mình.
“Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo như vậy không bao giờ rời bỏ công việc và nhân viên của mình. Nghe thì có vẻ lạ, nhưng các nhà lãnh đạo vĩ đại lại có được quyền hành bằng cách chẳng để tâm gì đến những điều trên.”
Hãy hình dung là bạn trao quyền lại để đạt được quyền hành. Stockdale đang đề cập đến bản chất của tầm ảnh hưởng, theo đó các nhà lãnh đạo giành được sự tuân phục từ việc chứng minh rằng quyền lực không phải mục đích cuối cùng của họ. George III hiểu rõ điều này khi ông bình luận về việc George Washington đã rời khỏi bộ tư lệnh sau chiến thắng
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
168 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Yorktown, ông khẳng định tướng Washington sẽ trở thành “người vĩ đại nhất thế giới”. Hiển nhiên, sau đó Washington đã nắm lại chính quyền và làm tổng thống hai nhiệm kỳ. Trong cả hai lần trao quyền, Washington đã thiết lập nên các tiêu chuẩn về một nền lãnh đạo dân chủ và để lại một di sản quyền lực cho quốc gia non trẻ của chúng ta. Đối với các nhà lãnh đạo ngày nay, Stockdale nhắc nhở rằng nguồn gốc sâu xa của quyền lực là từ tấm gương của người lãnh đạo.
Stockdale qua đời năm 2006, nhưng ông còn được vinh danh thêm lần nữa như một nhân vật xuất chúng trong cuốn sách Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại). Như Jim Collins đề cập trong cuốn sách, ông hỏi đô đốc về những tù nhân chiến tranh ở Bắc Việt Nam không thể trở về. Stockdale trả lời, “những con người lạc quan”. Ông nói rằng những tù binh đó luôn tin tưởng rằng họ sẽ được phóng thích vào Lễ Giáng sinh, Lễ Phục Sinh, hay vào một kỳ nghỉ nào đó. Và khi không được thả, họ đã vỡ mộng. “Và họ chết vì tuyệt vọng.” Collins đã đưa thêm nhiều ví dụ tương
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
169 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
tự và gọi đó là nghịch lý Stockdale, theo đó ông định nghĩa rằng niềm tin sẽ giúp bạn thành công bất chấp mọi trở ngại, cho dù cùng một lúc bạn phải đối mặt với “những sự kiện tàn bạo nhất”. Stockdale đã làm được tất cả những điều đó và còn nhiều hơn thế nữa.
Người đàn ông vĩ đại đó không chỉ rao giảng mà còn nêu gương cho chúng ta bằng chính cuộc đời ông.
James Stockdale dạy chúng ta điều gì về lãnh đạo:
ã Đặt nhu cầu của người khỏc lờn trờn nhu cầu bản thân.
ã Dẫn đường bằng cỏch đưa ra những vớ dụ phù hợp.
ã Thể hiện lũng can đảm trong những thời khắc khó khăn.
Làm việc cùng nhau
Các nhà lãnh đạo cần phải đặt mục tiêu rõ ràng. Đối với Đô đốc Hải quân Stockdale, kỳ vọng được tạo nên từ việc mọi người có quyền tự quyết trong công việc mà không cần xin phép. Những nhà lãnh đạo tác
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
170 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
động tới mọi người bằng cách chia sẻ quyền lực sẽ nhận được kết quả là doanh nghiệp/tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trong phần lớn các tổ chức, kỳ vọng được đo lường bằng hai cách. Một là, cái mà tất cả mọi người phải làm là nhiệm vụ và trách nhiệm. Ví dụ, nếu bạn làm trong bộ phận mua bán, nó sẽ có nghĩa là gửi yêu cầu mua bán, tập hợp thông tin các nhà cung cấp tiềm năng và tiếp theo là xây dựng quy trình. Đối với người làm marketing, định vị sản phẩm có nghĩa là tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu nhu cầu và yêu cầu của khách hàng, lập kế hoạch marketing. Những mục tiêu trên rất rõ ràng và minh bạch. Rất nhiều nhà quản lý cấp trung làm việc cùng với đồng nghiệp để xây dựng nhiệm vụ và trách nhiệm bởi vì nó cho phép nhân viên được lên tiếng cũng như giúp người quản lý biết cái gì cần phải làm.
Phần thứ hai của quá trình kỳ vọng khó hơn và là phần mà nhiều nhà lãnh đạo thất bại. Nó yêu cầu đặt kỳ vọng về cách xử thế, bản thân các nhân viên sẽ cư xử trong công sở như thế nào. Mục tiêu này cần rõ
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
171 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
ràng và trực tiếp để không có sự phỏng đoán. Cách cư xử của mỗi phòng ban như thế nào nên phù hợp với giá trị và văn hóa của doanh nghiệp. Và đây là nơi mà nhà quản lý cấp trung có thể chứng minh khả năng lãnh đạo thực sự của mình, họ có thể làm việc với những người báo cáo trực tiếp với mình, theo cách mà Đô đốc Hải quân Stockdale khuyên, chia sẻ công việc để có kết quả tốt hơn. Lãnh đạo, đặt biệt là những nhà quản lý cấp trung có thể làm việc cùng với nhau trong mô hình gồm ba yếu tố chính.
PHỐI HỢP
Đừng bao giờ nghĩ rằng mọi người sẽ tự biết phối hợp làm việc cùng nhau, mà hãy yêu cầu. Ví dụ, sếp cần phải nói rõ ràng rằng sếp mong mọi người phối hợp với nhau trong dự án. Ban đầu, sếp có thể phải phân công ai làm việc gì, ai báo cáo cho ai. Thế là đủ.
Qua thời gian, yêu cầu chia sẻ thông tin sẽ tự phân loại và nhân viên sẽ quyết định công việc nào là tốt nhất đối với họ. Nhưng quan trọng là sếp nắm được toàn bộ thông tin. Một là, sếp cần phải biết cái gì
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
172 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
đang diễn ra. Hai là, sếp cần đảm bảo rằng các thông tin được chia sẻ. Cho tới khi việc chia sẻ thông tin này được thiết lập và chứng minh thì nhân viên sẽ vẫn muốn giữ bí mật. Điều đó phụ thuộc vào việc sếp có tiếp tục giám sát sự phối hợp hay không.
HỢP TÁC
Tất cả các sếp cần thảo luận xem tại sao nhân viên phải hợp tác với nhau. Hợp tác trong nhóm là làm việc cùng với nhau vì một mục tiêu chung. Đội bóng chày NFL luôn chia sẻ thông tin giữa các huấn luyện viên và cầu thủ là một ví dụ rất điển hình. Băng ghi hình ghi lại những trận đấu của đối thủ trong trận đấu tới và được các huấn luyện viên xem rồi chỉ cho cầu thủ. Theo cách này, thông tin phân tích về đối thủ được chia sẻ, phổ biến và lĩnh hội. Sự hợp tác như vậy tạo nên sự ăn ý trên sân cỏ và đội đã giành được rất nhiều chiến thắng.
CỘNG TÁC
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
173 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
Tất cả các sếp đều mong muốn có được sự cộng tác của nhân viên. Cộng tác là nghệ thuật và sự luyện tập, góp tài sức của hai hay nhiều người để cùng hoàn thành công việc đúng thời gian và đạt kết quả cao nhất. Giải tennis Valley cho chúng ta ví dụ tuyệt vời về sự khuyến khích cộng tác. Là một phần của kế hoạch tiếp nối lâu dài, những vận động viên từng trải – những người có đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm – thường được ghép cặp với những vận động viên trẻ.
Điều này giúp các vận động viên có kinh nghiệm có thể truyền đạt kỹ năng và kiến thức cần thiết cho vận động viên trẻ. Tương tự, trong tạp chí Fortune, những phóng viên dày dạn kinh nghiệm thường được giao nhiệm vụ kèm cặp những phóng viên trẻ mới vào nghề. Cộng tác là điều rất cần thiết.
Không giả định
Hiển nhiên là ai cũng nhận ra đó là phương pháp tốt, nhưng nhiều sếp vẫn thất bại vì họ bị cuốn vào công tác quản lý mà không có sự chuẩn bị đầy đủ. Đừng lo.
Phương pháp này có thể được sử dụng rất hiệu quả
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
174 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
để giải quyết xung đột. Ví dụ, có sự bất đồng trong công việc, và các bên đang tranh cãi. Hãy gọi hai bên lại và cho mỗi bên trình bày về vấn đề với bên kia.
Nói thì dễ, vâng, nhưng thực hiện thì khó và có vẻ khá bất tiện. Nhưng đây là lúc mọi người phải hợp tác với nhau. Bạn cần nói rõ rằng mọi người phải phối hợp với nhau nếu không hãy tìm việc khác. Khi mối bất hòa được giải quyết, hãy cho họ thời gian để tìm ra giải pháp. Điều này đòi hỏi phải có sự phối hợp. Một lần nữa, hãy nhấn mạnh rằng mọi việc đã xong. Và cuối cùng là sự cộng tác. Giải pháp mà họ đưa ra sẽ yêu cầu mọi người làm việc cùng nhau, có thể độc lập nhưng ít nhất là phục vụ mục tiêu của toàn nhóm. Phối hợp, hợp tác và cộng tác có thể mang mọi người tới gần nhau nếu có sếp đứng đằng sau quá trình.
Có một thuận lợi nữa để kết nối kỳ vọng cư xử.
Tránh hội chứng “thái độ xấu”. Thuật ngữ này thường bị tác động xung quanh một cách tùy tiện nhưng nó rất mập mờ, không rõ ràng và nổ ra sớm.
Bằng cách nói rõ ràng rằng bạn muốn mọi người cư
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
175 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
xử tốt với nhau trong công việc, bạn đánh giá cách cư xử dựa trên sự phối hợp, hợp tác và cộng tác. Nếu một người đang kìm hãm mọi người, hãy nói về cách cư xử của người đó. Nên nói “Anh/chị không hợp tác” hoặc “Anh/chị không cộng tác”. Bạn không nên tập trung vào tính cách, mà hãy tập trung vào việc người đó đang gây nguy hại và chia rẽ mọi người.
Đánh giá cư xử của mọi người bằng cách xác lập kỳ vọng không có nghĩa là can thiệp, nó chỉ đơn thuần phục vụ cho lợi ích của toàn nhóm. Nó cho sếp và toàn nhóm mong muốn sống và được đối xử bình đẳng. Một kế hoạch hài hòa sẽ tạo ra sự thay đổi rõ ràng.
Tìm kiếm sự phù hợp nhất
Trong cuộc họp báo lần đầu tiên, vị huấn luyện viên bóng chày trẻ tuổi đã ngay lập tức chứng tỏ tại sao anh lại là người phù hợp nhất với công việc. Charles Ramsey, lần đầu tiên làm huấn luyện viên trưởng đã nói: “Bạn cần phải thích ứng với tất cả các sinh viên thể dục thể thao, đó là phần chính của công việc
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
176 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
huấn luyện. Bạn cần phải tìm ra cái phù hợp nhất với họ”. Vị huấn luyện viên trẻ tuổi này đã chứng tỏ sự già dặn, từng trải hơn rất nhiều so với tuổi. Những từ như “chấp nhận” và “phù hợp” không phải là những từ mà “huấn luyện viên hay nói”. Ngày nay, rất nhiều huấn luyện viên mua vận động viên cho đội của họ.
Tất nhiên, Ramsey có ý tưởng, nhưng thứ mà anh ưu tiên là những vận động viên đã có mặt trong đội.
Chắp cánh cho những tài năng mà bạn có và tạo nên hệ thống mà ở đó vận động viên có thể tỏa sáng.
Các doanh nghiệp thường bố trí cho mọi người những công việc không phù hợp: Ví dụ: họ phân công các nhân viên kế toán vào bộ phận bán hàng, kỹ sư vào bộ phận marketing, lập trình viên vào bộ phận mua bán. Luân chuyển cán bộ cũng tốt nhưng nó cần phải căn cứ vào mong muốn cũng như sự phù hợp.
Mô hình tương tự cũng áp dụng vào quản lý. Hệ thống sắp xếp thứ bậc tự nhiên bố trí con người vào vị trí quản lý bởi họ hoàn thành xuât sắc công việc được giao. Nếu năng lực làm việc là chuẩn mực chung duy nhất, thì tất cả kế toán, nhà thiết kế, kỹ sư,
Dẫn Dắt Sếp | John Baldoni
177 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m
chuyên viên tài chính giỏi đều trở thành những người lãnh đạo tuyệt vời. Thật đáng buồn, chúng tôi biết không phải như vậy: quản lý đòi hỏi sự rèn luyện của mỗi cá nhân và cần phải thành thạo như bất cứ năng lực nào khác.
Quản lý là đạt được kết quả phù hợp với người phù hợp. Chúng ta thường có người phù hợp – có năng lực, tận tâm và sẵn sàng nhưng lại đảm nhận những vị trí công việc không phù hợp. Thành công là phải dựa vào đúng người đúng việc. Nói thì dễ, tất nhiên rồi, nhưng rất nhiều nhà quản lý cấp trung phải làm việc với những người giỏi giang được chuyển giao từ người tiền nhiệm. Họ cần phải tìm cách tận dụng tối đa sức lực của những tài năng này để đạt được kết quả cho doanh nghiệp. Sau đây là một số gợi ý:
ĐÁNH GIÁ CÁI BẠN ĐANG CÓ
Đội bóng chày có trung tâm đào tạo, đội bóng đá có trung tâm huấn luyện. Mục đích của cả hai đều giống nhau: tìm kiếm tài năng trong số những thành viên bạn đang sở hữu, xây dựng những chương trình thi