CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
1.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với doanh nghiệp trong các phương pháp sau:
ỉ Phương phỏp đo lường năng suất
Có nhiều thước đo kết quả dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc. Nhân viên bán hàng được đánh giá dựa trên sản lượng bán (vừa là số lượng đơn vị bán vừa là doanh số bán). Công nhân sản xuất được đánh giá dựa trên số sản phẩm họ sản xuất và có thể xét tỷ lệ phế liệu hoặc số khuyết điểm phát hiện. Lãnh đạo cấp cao được đánh giá dựa trên lợi nhuận hoặc tốc độ tăng trưởng của công ty. Mỗi thước đo này gắn kết trực tiếp với thành tích nhân viên và những kết quả mang lại lợi ích cho tổ chức. Bằng cách này, những đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể định mục tiêu của nhân viên và tổ chức về cùng một hướng. Nhưng cũng có một số vấn đề trong phương pháp đánh giá theo kết quả. Thứ nhất là sự đồng nhất tiêu chuẩn như đã trình bày nêu trên. Đánh giá theo kết quả có thể bị sai lệch do những nhân tố bên ngoài mà nhân viên không thể tác động, chi phối.
ỉ Phương phỏp dữ liệu cỏ nhõn
Thông tin từ hồ sơ nhân viên được sử dụng để đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được. Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên. Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài. Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến tính liên quan. Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạn như trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên. Đánh giá nhân viên có thể là ít tin cậy vì một vài giám sát viên ghi lại sự vắng mặt và trễ một cách cẩn thận hơn giám sát khác.
ỉ Phương phỏp trắc nghiệm thành tớch
là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. Trắc nghiệm thành tích là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế. Trước kết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng. Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao. Vấn đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi.
ỉ Phương phỏp xếp hạng
Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên.
ỉ Phương phỏp So sỏnh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp.
Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên
không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên.
So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn.
ỉ Phương phỏp phõn tớch định lượng
Một trong những khó khăn của đánh giá thành tích là lượng hóa những đánh giá tương đối, theo tiêu chuẩn sang định lượng, nhất là đối với nhân viên làm việc các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác rõ ràng hơn.
Nó bao gồm các bước sau:
+ Bước 1: Xác định được các tiêu chuẩn thành tích đánh giá:
Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc. Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v..v… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
+ Bước 2 : Phân loại các mức độ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích:
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặc cho thôi việc. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất. Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên.
+ Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích:
Thực hiện công việc. Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu.
Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng một số
phương pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc.
+ Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công tác) của nhân viên sẽ được căn cứ trên sổ điểm trung bình của các yêu cầu, tính đến trọng số của các yếu tố đó, theo công thức:
Trong đó:
- Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
- Gi : Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo từng tiêu chuẩn i.
- Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i ỉ Phương phỏp thang điểm đỏnh giỏ
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá. Trong thực tế, để sử dụng hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá.
ỉ Phương phỏp đỏnh dấu bản liệt kờ hành vi thực hiện
Một trong những kỹ thuật đánh giá cũ xưa nhất là phương pháp đánh dấu bản liệt kê hành vi thực hiện. Đó là một biểu mẫu đã liệt kê sẵn những câu nhận xét và người lãnh đạo đánh dấu vào những câu mà họ cho là đặc điểm cá tính hoặc hoạt động thực hiện công việc của người nhân viên.
ỉ Phương phỏp ghi nhận sự kiện điển hỡnh
Một thuận lợi của phương pháp ghi nhận sự việc điển hình là bao quát toàn bộ kỳ đánh giá (và vì vậy có thể ngăn ngừa lỗi thiển cận). Tuy nhiên, trừ phi cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng được đề cập, nếu không nhân viên được đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phương pháp này. Tuy nhiên đóng góp lớn nhất của phương pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng những tiến trình đánh giá khác.
ỉ Phương phỏp thang đo bỡnh chọn căn cứ vào hành vi (BARS) Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc.
Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc sự việc điển hình. Những sự việc điển hình sẽ được sắp xếp dọc theo thang đo và được gán giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia
Hiện nay, không có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định rằng phương pháp BARS giảm thiểu được tất cả những lỗi đánh giá đã đề cập trước đây. Tuy nhiên, một vài nghiên cứu đã cho thấy rằng những thang đo loại này có thể mang lại những đánh giá chính xác hơn. Một thuận lợi chính của phương pháp BARS là nhân sự các Phòng khác có thể cùng tham gia thực hiện cùng với Phòng Nhân sự để phát triển phương pháp này. Việc tham gia của nhân viên các Phòng khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang đo thực hiện công việc được nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn. Điểm bất lợi
chính của phương pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những nỗ lực để phát triển. Ngoài ra, do các thang đo đặc trưng cho những công việc đặc trưng, một thang đo chỉ được thiết kế cho một công việc, không thể áp dụng cho công việc khác.
ỉ Phương phỏp thang đo quan sỏt hành vi (BOSs):
Phương pháp thang đo quan sát hành vi thực hiện tương tự như phương pháp BARS, đều căn cứ trên những sự việc điển hình. Tuy nhiên, phương pháp BOSs cho thấy rằng thay vì yêu cầu người đánh giá phải chọn điểm mấu chốt trong hoạt động mang tính đại diện nhất thì phương pháp này được thiết kế để đo lường mức độ thường xuyên thực hiện của mỗi hoạt động được quan sát.
Giá trị của phương pháp BOSs là khi tiếp cận phương pháp này cho phép người đánh giá đóng vai trò một quan sát viên hơn là một người xét đoán. Bằng phương pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên dễ dàng hơn. Một số công ty như AT&T, Weyerhaeuser và Dayton- Hudson đã dùng phương pháp BOSs và nghiên cứu cho thấy rằng người đánh giá thích sử dụng phương pháp này hơn phương pháp BARS hay phương pháp đánh giá đặc điểm tính cách vì những lý do sau: (1) giữ được tính chất khách quan, (2) phân biệt được người thực hiện công việc tốt hay kém, (3) cung cấp sự phản hồi và (4) xác định nhu cầu đào tạo.
ỉ Phương phỏp quản trị mục tiờu (MBO)
Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954. Với phương pháp này, nhân viên tự thiết kế mục tiêu (ví dụ như chi phí sản xuất, doanh số bán sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, lợi nhuận) thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá. Như vậy, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng vậy, vai trò
của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực.
Phương pháp quản trị mục tiêu thể hiện qua sơ đồ sau : [9, tr. 183]
Hình 1.2. Quy trình thực hiện quản trị thành tích theo MBO Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghệ nghiệp của nhân viên.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hằng ngày của người quản lý. Những hạn chế của phương pháp MBO đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt Nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.
ỉ Phương phỏp đỏnh giỏ 3600
Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên... Phương pháp 3600cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh...
Một cách điển hình, đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.