CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ
3.4. Giải pháp về “lãnh đạo”: có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết thấp
thiết thấp
Cơ sở thực hiện giải pháp:
Hiện tại Sopet Gas One chưa xây dựng được các diễn đàn phù hợp trong việc nắm bắt tâm tư, tình cảm, ý kiến của nhân viên, nhân viên chưa hiểu tầm quan
trọng và giá trị của mình trong tổ chức, chưa xây dựng được các kênh trao đổi trực tiếp giữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao nhằm thông tin kịp thời mong muốn và các vấn đề nhân viên đang gặp phải.
Các nguồn lực hiện có:
Mối quan hệ giữa ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên.
Mục tiêu giải pháp:
Ban lãnh đạo cần phải truyền tải đầy đủ thơng tin về tình hình hoạt động hiện tại của công ty như thế nào, tốt hay xấu? Có sự tăng trưởng hay đứng lại? Những kế hoạch và chính sách trong tương lai của cơng ty là gì? Cho nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của chính mình, giúp họ ln phấn đấu hồn thành tốt cơng việc, tìm ra những giải pháp tối ưu hóa để thực hiện cơng việc, góp phần vào việc xây dựng và phát triển công ty.
Lãnh đạo phải là người giữ lửa và truyền cảm hứng cho nhân viên. Sự động viên khéo léo và tinh tế từ nhà lãnh đạo sẽ tránh được những mâu thuẫn, ghen tị giữa các nhân viên.
Nội dung giải pháp:
3.4.1. Giải pháp về truyền thơng các chính sách, chiến lược
Ban lãnh đạo tổ chức có buổi họp mặt, giao lưu với nhân viên để chia sẽ các vấn đề vướng mắc, những khó khăn cịn tồn đọng và chưa có cách giải quyết trong cơng việc để tìm ra giải pháp xử lý triệt để. Nhận góp ý từ các nhân viên và giữa các phịng ban với nhau. Ngồi ra cơng ty nên tổ chức thêm nhiều hoạt động, vui chơi để nâng cao tinh thần đồn kết, chăm sóc nhân viên và truyền tải những nội dung sẽ thực hiện trong thời gian sắp tới.
Hoạt động khuyến khích của cơng ty nên tập trung vào các chiến dịch thi đua gắn liền với các mục tiêu kinh doanh của công ty với phần thưởng là hoa hồng kinh doanh hoặc hiện kim. Ngồi ra, nên tổ chức các khóa học đào tạo, các hoạt
động vui chơi giải trí như chạy bộ, đá banh… để gắn kết nhân viên, tạo tinh thần sang khoái và xã stress sau những ngày tháng làm việc căng thẳng. Có như vậy mới nâng cao được hiệu quả làm việc, giúp mọi người tiếp xúc với nhau nhiều hơn, hiểu nhau hơn và xem mọi người trong cơng ty như một gia đình. Đối với các hoạt động vui chơi giải trí cơng ty cũng nên lưu ý quan tâm đến sở thích của nhân viên, thu thập ý kiến và chia ra nhiều nhóm có cùng sở thích để giúp cho những hoạt động trở nên sơi nổi hơn, hoạt động đúng sở thích sẽ giúp nhân viên hăng hái tham gia, dễ dàng chia sẽ và gắn kết với nhau nhiều hơn giữa những người khác phịng ban. Trang bảng tin nội bộ nên thơng báo về các hoạt động, các sở thích của nhân viên để họ cảm thấy được quan tâm, những chi tiết nhỏ như vậy nhưng sẽ trở thành một câu chuyện để họ kể với những người khác, điều khó giúp họ cảm thấy thích thú và thoải mái.
Trao đổi và phản hồi rất quan trọng trong hoạt động marketing nội bộ, sự trao đổi qua lại để lựa chọn những thông tin đúng đắn nhất nhằm hạn chế sai lầm trong lúc truyền tải thông tin trong nội bộ đơn vị cũng như ra bên ngoài. Việc trao đổi thông tin phải được diễn ra theo hai chiều, truyền thông tin đi và phải nhận được thông tin phải hồi. Sự trao đổi thông tin diễn ra nhiều nhất giữa những người có cùng quan điểm hay cùng chung một nhóm, phịng ban hoặc thơng qua truyền miệng.
- Đối với nhóm tập trung: là nơi tập hợp những người có cùng quan điểm,
cùng lĩnh vực, cùng chủ đề được quan tâm thì hoạt động trao đổi và phản hồi giúp họ thảo luận những thơng tin mới nhất, có liên quan đến nhóm và đơn vị. Những thơng tin sẽ được trao đổi qua lại để hoàn chỉnh trước khi đưa vào áp dụng. Nhóm này giúp truyền tải những câu chuyện, những thông tin về công ty cũng như những thách thức dành cho thành viên trong nhóm. Từ đó họ sẽ phân tích các thơng tin, rút ra những kinh nghiệm cho nhóm và cho chính bản thân. Kích thích sự sáng tạo bản thân và những nhân viên khác, giúp ít nhiều cho cơng ty.
- Đối với hoạt động phòng ban: các cuộc họp hàng tháng là dịp để mọi
người cung cấp cho nhau thông tin về thị trường, khách hàng, đơn vị, những vấn đề đang tồn tại cần được giải quyết và những kế hoạch trong tương lai. Những hoạt động trao đổi và phản hồi sẽ làm phát sinh thêm nhiều ý tưởng trong quá trình làm việc, khuyến khích sự trao đổi thường xuyên giữa các thành viên trong củng một phòng ban và giữa các phòng ban với nhau, bao gồm sự quan tâm đến nhiều lĩnh vực trong cuộc sống chứ không chỉ đơn thuần là cơng việc. Mỗi phịng ban nên đề cử một thư kí để ghi chép lại chi tiết cuộc họp, sau đó gửi qua mail để những thành viên không tham gia buổi họp có thể hiểu và nắm được nội dung cuộc họp. Những ghi chép sẽ được lưu trữ lại để làm tài liệu cho những lần họp sau để biết được vấn đề nào đã đề cập rồi, được giải quyết hay chưa, tránh tình trạng bàn lại những vấn đề đã giải quyết.
- Đối với thông tin truyền miệng: là hoạt động truyền thông không thể tốt
hơn trong một đơn vị. Hoạt động truyền miệng nên được khuyến khích để nhân viên có thể thơng tin tới những mối quan hệ, những khách hàng của mình về cơng ty hay những thông tin khác, việc này được ưu tiên bắt đầu từ những mối quan hệ quen biết trước khi tìm đến những đối tác khác bên ngồi.
- Người tham gia: Tùy vào tính chất và mục đích của cuộc họp mà ban lãnh
đạo cần phải xem xét đối tượng nào cần tham gia và tham gia cho mục đích gì. Tránh mời tràn lan, không phù hợp với mục đích cuộc họp sẽ gây ra hiệu ứng ngược và làm người tham gia cảm thấy không thoải mái, những cuộc hợp khơng đúng mục đích sẽ tạo cảm giác nhàm chán, uể oải và mất thời gian. Ban lãnh đạo khi tổ chức các cuộc họp, buổi lễ cần lưu ý:
Có sự chọn lọc về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn đối với đối tượng được mời tham dự.
Mở cuộc khảo sát thực tế với các đối tượng trước khi mời tham dự.
3.4.2. Giải pháp về hỗ trợ và động viên
Công ty TNHH Sopet Gas One là cơng ty của nước ngồi (Nhật Bản) nên mơi trường địi hỏi mỗi nhân viên phải làm việc chăm chỉ và nghiêm túc, đôi khi cũng có nhiều áp lực. Đa số nhân viên dành phần lớn thời gian làm việc tại văn phòng nên ban lãnh đạo cần tạo ra một bầu khơng khí dễ chịu để giảm bớt căng thẳng, cho nhân viên cảm thấy thích thú và thoải mái mỗi khi đển cơng ty.
Khen ngợi, tán dương khi có nhân viên đạt thành tích nổi bật sẽ làm họ cảm thấy được ban lãnh đạo ln quan tâm đến mình. Gửi mail, thư hoặc nói riêng với họ về việc họ làm được, tuyên dương trước mọi người để họ cảm thấy kết quả của mình đạt được đáng để tự hào.
Tìm hiểu về hồn cảnh, chia sẽ những vấn đề trong cuộc sống với nhân viên sẽ giúp tạo lập mối quan hệ thân thiết giữa lãnh đạo và nhân viên tốt hơn. Khi hai bên có thể hiểu và cảm thơng cho nhau thì sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, có động lực làm việc nhiều hơn.
Tổ chức các buổi vui chơi, giải trí hay hội họp cùng nhau để gắn kết giữa những nhân viên và giữa nhân viên với lãnh đạo.
3.4.3. Giải pháp về hoạt đông tổ chức họp
Công Ty TNHH Sopet Gas One cho phép nhân viên có thể đề xuất triệu tập họp khẩn cấp nếu như vấn đề có ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của công ty, bất kể trường hợp không đầy đủ người. Những vấn đề mang tính cấp bách, thời sự thì mọi người sẽ tham gia tích cực, hăng hái hơn là những vấn đề đã được quyết định trước đó.
Sử dụng các phần mềm dịch vụ trực tuyến, có thể dùng để kết nối tồn bộ thành viên trong công ty, ban lãnh đạo nên xem xét áp dụng dịch vụ này để họp trực tiếp. Thông tin được ban lãnh đạo chuyển xuống các cấp một cách nhanh chóng và xuyên suốt.
Công Ty TNHH Sopet Gas One hoạt động theo qui trình xuyên suốt và bài bản, tuy nhiên ban lãnh đạo nên thường xuyên tổ chức nhiều cuộc họp để tìm hiểu, quan sát và tạo cơ hội cho nhân viên được tiếp xúc nhiều hơn với lãnh đạo. Thông qua các cuộc họp như thế này, ban lãnh đạo có thể hiểu thêm về nhân viên cũng như trực tiếp biết được các tâm tư, nguyện vọng của họ. Ban lãnh đạo phải tự đặt ra câu hỏi: “còn vấn đề nào mình chưa biết, chưa được giải quyết và nhân viên chưa nói ra”. Cơng ty muốn phát triển thì địi hỏi phải giải quyết được những khó khăn tìm ẩn từ bên trong, những vấn đề cịn đang bị tồn đọng.
Lãnh đạo cố gắng lắng nghe các tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, hiểu được những vấn đề mà họ đang gặp phải và quan trọng nhất là phải đưa ra được phương thức để giải quyết vấn đề. Những trường hợp vượt thẩm quyền, vượt khả năng giải quyết ban lãnh đạo cần ghi nhận ý kiến nhân viên và phải đề ra phương hướng để giải quyết triệt để. Bên cạnh đó, tuyệt đối khơng để nhân viên tự ý giải quyết nếu không phù hợp khả năng và cũng khơng để họ có tư tưởng chán nản, tuyệt vọng khơng muốn trình bày vì khơng ai giúp xử lý vấn đề.
Ban lãnh đạo cần dành nhiều thời gian để đối thoại với tất cả nhân viên trong công ty, đặc biệt là nhân viên cấp dưới. Một số hành động tuy là nhỏ nhưng qua đó đem lại hiệu quả rất lớn, ln khuyến khích nên viên đưa ra ý kiến của bản thân, khơng có ý kiến đúng hay sai mà chỉ có phù hợp với u cầu và hồn cảnh hiện tại của cơng ty hay là khơng, muốn có ý tưởng để áp dụng được sẽ phụ thuộc vào việc nhân viên có chịu nói ra hay khơng. Theo thực tế hiện nay, ban lãnh đạo thường xuyên có những cuộc họp đa phần với các cấp quản lý trung gian, điều này không sai nhưng theo hiện tại cơng tác quản trị có xu hướng ngày càng phải đi sâu vào cấp dưới chính là nhân viên, khi hiểu rõ được nhân viên thì ban lãnh đạo sẽ dễ dàng có cách quản trị phù hợp.
Khuyến khích và động viên đúng cách từ lãnh đạo sẽ mang lại hiệu quả và năng suất làm việc cao cho nhân viên.
Tạo sự gần gũi, thân thiết từ ban lãnh đạo sẽ nhận được ngày càng nhiều hơn tâm tư, tình cảm, những khó khăn mà nhân viên đang gặp phải, từ đó đề ra hướng hỗ trợ và giải quyết tốt hơn để thực hiện được mục tiêu marketing nội bộ.
Đánh giá tính khả thi của giải pháp:
Duy trì mối quan hệ gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, có sự thay đổi vị trí quản lý nên cần chú trọng quan tâm việc hỏi han, trò chuyện với nhân viên để hiểu rọ hơn tính cách, sự khác biệt, các điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên, từ đó nâng cao vai trò của lãnh đạo trong lòng nhân viên.
3.5. Giải pháp về “đào tạo và phát triển” và “truyền thơng nội bộ”: có mức độ quan trọng thấp và tính cấp thiết thấp
3.5.1. Giải pháp về đào tạo phát triển
Cơ sở thực hiện giải pháp:
Vẫn còn những vị trí cơng việc chưa được xây dựng và bố trí phù hợp. Bảng mơ tả cơng việc của cơng ty vẫn cịn hạn chế như: tiêu chí đo lường đánh giá còn ghi chung chung, nội dung tiêu chuẩn cịn sơ sài, tình trạng kiêm nhiệm và làm việc trái ngành vẫn cịn khá cao. Các quy trình vẫn chưa được xây dựng đầy đủ, công tác đào tạo chưa sát theo yêu cầu thực tế của nhân viên.
Các nguồn lực hiện có:
Đội ngũ nhân viên có kiến thức chun mơn và có khả năng truyền đạt tốt. Phân công nhân sự chịu trách nhiệm đào tạo cho nhân viên mới. Đăng kí các lớp học ngoại khóa, trao dồi kiến thức và kĩ năng cho cả nhân viên mới và cũ.
Quy trình thăng tiến cho các chức danh, đánh giá, đề bạt tại các đơn vị.
Xây dựng bảng mô tả công việc một cách phù hợp, chi tiết, cụ thể và rõ ràng nhất để giúp nhân viên hiểu được trách nhiệm, quyền hạn và nghĩa vụ đối với cơng việc mình đang làm để tránh trường hợp kiêm nhiệm quá nhiều việc so với những mô tả ban đầu khi tuyển dụng.
Tạo cơ hội thăng tiến, xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí để nhân viên hiểu rõ mình đang ở vị trí nào trên con đường thăng tiến và mục tiêu phải phấn đấu là gì. Tạo nhiều cơ hội cho nhân viên vừa phát triển nghề nghiệp vừa tiết kiệm thời gian và chi phí phỏng vấn ứng viên đến từ bên ngoài.
Nội dung giải pháp:
3.5.1.1. Giải pháp về phân công công việc
Tùy từng nhân viên mà lãnh đạo giao công việc tương ứng, phù hợp với sở trường, năng lực của họ. Đặc biệt là nhận thấy được sự đam mê trong công việc mà họ đảm nhận, giao việc cho đúng người và chọn người phù hợp với công việc sẽ mang lại hiệu quả cao và hồn thành tốt cơng việc đề ra. Nhân viên phải cảm thấy thoải mái và tự nguyện nếu có kiêm nhiệm thêm bất kì một cơng việc nào đó và cơng việc kiêm nhiệm cần phải có liên quan đến chuyên môn của họ. Tránh tình trạng giao việc quá nhiều hoặc ngồi chun mơn sẽ làm công việc bị tồn đọng và nhân viên sẽ khơng có thời gian hoặc khơng thể hồn thành được.
Ngoài ra nên xem xét đến việc tăng lương hoặc chi trả thêm phụ cấp cho những nhân viên kiêm nhiều nhiều cơng việc hay những cơng việc phức tạp, địi hỏi phải cần thêm thời gian để thực hiện.
Ban lãnh đạo phải đưa ra qui trình, cách thức để thực hiện và hoàn thành cho từng cơng việc cụ thể. Có những phương thức cố định và linh hoạt tùy vào mỗi loại công việc nhưng phải tuân thủ thực hiện đúng theo qui trình của cơng ty đề ra. Qui trình đề ra phải sát với thực tế cơng việc để giúp nhân viên hoàn thành một cách tối ưu nhất.
Với thực trạng hiện tại đang còn nhiều nhân viên làm trái ngành thì cơng ty cần phải khắc phục tình trạng này, và bắt nguồn đầu tiên từ khâu tuyển dụng. Làm tốt công tác tuyển dụng theo phương châm “Làm đúng ngay từ đầu”. Tuyển dụng thường tập trung vào kinh nghiệm làm việc đã có hay thâm niên của ứng viên hay năng lực của ứng viên trong lúc phỏng vấn mà vơ tình qn đi vị trí hiện tại mà cơng ty cần. Trước mắt họ có thể dần dần hịa nhập và thực hiện tốt nhưng về lâu dài nhân viên sẽ cảm thấy những kiến thức hay kinh nghiệm trước đây mình đã từng học từng làm hồn tồn khơng được phát huy đối với công việc hiện tại sẽ dễ dàng tạo nên cảm giác chán việc và họ sẽ có suy nghĩ thay đổi cơng việc khác để phù hợp với những điều đã được học. Trên thực tế, nhiều nhân viên tạm chấp nhận với công việc hiện tại và vẫn đang tìm kiếm một cơ hội khác để làm cơng việc mình u thích. Do đó, khâu tuyển dụng nên ưu tiên những ứng viên đã được đào tạo kiến thức phù hợp với vị trí cơng việc cần tuyển dụng, đồng thời đánh giá xem