Thứ nhất, đó là mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Điển hình là xung đột giữa các đại lý cấp I và cấp II. Do vấn đề giá cả khơng cố định, cho nên có thể nảy sinh mâu thuẫn khi đại lý cấp I này bán hàng với giá cao hơn so với các đại lý cấp I khác. Kết quả là các đại lý cấp II đó tự đi tìm cho mình một đại lý cấp I khác và thậm chí có thể rời bỏ keenh phân phối của công ty khi mâu thuẫn này quá gay gắt và không đ-ợc giải quyết kịp thời.
Bên cạnh đó, ngay cả các đại lý cấp I cũng có những xung đột với nhau khơng chỉ trên cùng một khu vực thị tr-ờng mà còn do tranh giành các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ.
Những xung đột đều là điều th-ờng thấy ở nhiều hệ thống kênh phân phối khác nh-ng nếu cơng ty khơng kiểm sốt và hạn chế kịp thời thì nó có thể ảnh h-ởng đến hiệu quả hoạt động của tồn bộ hệ thống kênh.
Thứ hai đó là tính kiểm sốt trong kênh rất yếu. Các đại lý mới thực sự là những ng-ời có quyền chủ động trong các quyết định về hoạt động trong kênh phân phối nh-: quyết định về giá cả, về mạng l-ới tiêu thụ...
Do đó Cơng ty khơng có nhiều ảnh h-ởng đến các hoạt động phân phối trong kênh, quyền kiểm sốt của Cơng ty đối với các thành viên cũng nh- đối với các hoạt động phân phối ở cấp d-ới không cao nên Công ty rất dễ "bị động" khi gặp phải những khó khăn hoặc xung đột trong kênh.
Thứ ba, đó là mối liên kết giữa các thành viên trong kênh cịn lỏng kẻo. Cơng ty chỉ chủ yếu giao dịch với các đại lý cấp I ít có mối liên hệ với đại lý cấp II hoặc với các cửa hàng bán lẻ.
Bên cạnh đó, mối quan hệ của các đại lý cấp II với đại lý cấp I lại càng lỏng lẻo hơn do sự phân cơng lao động và tính chun mơn hố trong quan hệ của các đối tác trong kênh rất thấp. Điều này gây ra sự không ổn định và bền vững trong mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
Nguyên nhân của những tồn tại này là do tính khơng chun nghiệp và phi chun mơn hố trong ph-ơng thức làm việc hoạt động phân phối của công ty cũng nh- của các thành viên trong kênh.
Thứ t-, đó là tính khơng ổn định của thị phần vì các đại lý cấp I và cấp II, nhất là các đại lý cấp II th-ờng cùng một lúc kinh doanh nhiều mặt hàng xe máy của nhiều hãng. Ví dụ, hiện nay có nhiều đại lý có thể vừa kinh doanh sản phẩm xe gắn máy của công ty, vừa kết hợp với các sản phẩm xe máy của các công ty sản xuất và lắp ráp khác nh- Lan da, Sanda,... Nên các đại lý này không thực sự tập trung vào việc thúc đẩy tiêu thụ cho riêng sản phẩm xe gắn máy nhãn hiệu Detech của công ty. Hơn nữa, khi các đối thủ cạnh tranh có những chính sách khuyến mãi và -u đãi khác thì họ rất dễ thay đổi, chuyển sang mua sản phẩm của cơng ty ít hơn...Điều này địi hỏi Cơng ty càng phải thiết chặt mối quan hệ với các thành viên hơn nữa.
Ch-ơng III
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty Detech.
Ngày nay, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt và những biến đổi khôn l-ờng của mơi tr-ờng kinh doanh. Để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình, các doanh nghiệp khơng những phải đánh giá đ-ợc tình hình hiện tại mà cần phải có tầm nhìn chiến l-ợc với những mục tiêu và cách thức cụ thể để đạt đ-ợc mục tiêu đó trong t-ơng lai.
Trong việc thiết kế tổ chức và hoạt động của hệ thống kênh phân phối cũng vậy, doanh nghiệp cần phải thiết lập đ-ợc những chiến l-ợc phân phối với nh ững mục tiêu và cách thức phân phối cụ thể. Các mục tiêu phân phối này phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Mà các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp lại do những chiến l-ợc kinh doanh của chính doanh nghiệp đó vạch ra. Do đó, để hồn thiện hệ thống kênh phân phối, tr-ớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào các chiến l-ợc kinh doanh cũng nh- các kế hoạch Marketing của mình.
Sau đây, ta sẽ tìm hiểu khái quát về các chiến l-ợc kinh doanh và kế hoạch