Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó là: năng suất lao động, chi phí nhân công, mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
1.4.1. Năng suất lao động
Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm [4, tr. 119]. Thực chất nó là giá trị đầu ra do một lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định. Đây là một trong những chỉ tiêu cơ bản nhất trong đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực nói riêng, hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nói chung. Năng suất lao động càng cao phản ánh hiệu quả quản trị nhân lực tốt.
Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý: Thiết kế công việc một cách hợp lý; Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu; Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày; Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh; Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu.
1.4.2. Chi phí nhân sự
Nếu như năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh khả năng tạo ra của cải của người lao động thì chi phí nhân sự phản ánh số tiền mà tổ chức, doanh nghiệp chi tiêu cho nhân sự. Chi phí nhân sự bao gồm lương và các chi phí khác ngoài lương như: phụ cấp, trợ cấp, thưởng, phúc lợi, chi phí tuyển dụng, đào tạo, phương tiện làm việc… Để đánh giá chỉ tiêu Chi phí nhân sự trong quản trị nhân lực, có thể sử dụng hai chỉ tiêu: Chi phí bình quân cho một nhân sự và tỷ số chi phí nhân sự với tổng đầu ra.
Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý: Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận; Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ; Lựa chọn
người làm việc phù hợp với chuyên môn; Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.
1.4.3. Sự hài lòng của nhân viên
Để đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp thì không chỉ đánh giá qua các chỉ tiêu về lợi ích tổ chức nhận được từ nguồn nhân lực, hay chi phí tổ chức đầu tư cho nhân lực mà cần phải đánh giá từ cảm nhận của người lao động hay nhân viên. Vì vậy, đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực cũng cần đánh giá được mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp.
Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quả công việc đối với kỳ vọng như thế nào. Nếu một cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích cực tại nơi làm việc. Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với công việc, với người quản lý và đồng nghiệp. Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trả lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện bằng những hành vi tích cực. Để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, ngoài việc xem xét về tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc của nhân viên, các tổ chức, doanh nghiệp thực hiện bằng các cuộc phỏng vấn, khảo sát để lấy ý kiến của nhân viên về môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ…
Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau: Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân; Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người; Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên; Duy trì quan hệ lao động hòa thuận…
Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn ở các mức độ khác nhau: Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để ba mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau.
1.5. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh nghiệm
1.5.1. Công ty cổ phần đầu tư hàng tiêu dùng quốc tế (ICP)
Khởi đầu từ một công ty tư nhân, ICP bắt đầu gặt hái thành công và nhanh chóng nổi tiếng với sản phẩm dầu gội đầu dành cho nam mang tên X-men. Đến năm 2010, công ty này được tập đoàn Marico (Ấn Độ) mua lại và tiếp tục phát triển đến ngày hôm nay. Đặc biệt, chỉ 3 năm sau đó, doanh thu ICP đã tăng gấp đôi và đạt mức 1.000 tỉ đồng. Từng lọt vào danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2013, ICP là một ví dụ điển hình đáng để học hỏi trong việc xây dựng chiến lược quản trị nhân lực.
Ông Phan Quốc Công, Tổng giám đốc ICP đã tổng kết, đưa ra một số kinh nghiệm trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty:
- Thứ nhất, từ tầm nhìn và từ mục tiêu kinh doanh dài hạn để đưa ra các quyết định bổ nhiệm và tuyển dụng nhân sự từ cấp cao nhất ở Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc cho đến từng phòng ban. Nhờ đó, công ty luôn đảm bảo được sự thống nhất và môi trường hỗ trợ tốt nhất cho sự phát triển của từng nhân viên.
- Thứ hai, xây dựng chiến lược quản trị nhân sự phù hợp với ngân sách: những năm đầu tiên, để xây dựng công ty từ mô hình tư nhân trở thành một công ty cổ phần có thể cạnh tranh được với các tập đoàn đa quốc gia khác, trong khi ngân sách của công ty còn rất hạn chế. Chiến lược của ICP là ưu tiên người có kinh nghiệm từ các công ty lớn để nhanh chóng xây dựng bộ khung là những nhân vật chủ chốt am hiểu công việc. Sau đó, những người này sẽ chịu trách nhiệm đào tạo, huấn luyện và phát triển lực lượng nhân sự bên dưới ít kinh nghiệm [13].
1.5.2. Ngân hàng cổ phần thương mại Việt Nam Thịnh vượng (VPBank)
VPBank là câu chuyện thú vị của hoạt động tái cấu trúc nhân sự để thích nghi với mục tiêu mới. Năm 2013 với bối cảnh kinh tế khó khăn, hàng loạt các ngân hàng thực hiện tái cấu trúc nhân sự để cải thiện hiệu quả kinh doanh. Trong quá trình tái cơ cấu hoạt động, việc rà soát và cắt giảm nhân sự nhằm giảm thiểu chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động được nhiều ngân hàng ưu tiên. Tuy nhiên, VPBank xem là cơ hội để lựa chọn và thu hút người tài. Theo Tổng Giám đốc Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Nguyễn Đức Vinh, trong năm 2013, VPBank đã tuyển dụng hơn 2.500 nhân sự để phục vụ cho tầm nhìn phát triển trong giai đoạn mới. Đó là trở thành tốp 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam và lọt vào nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất.
Tại VPBank, việc tái cơ cấu nguồn nhân lực được thực hiện theo định hướng tập trung hóa để tạo sự nhất quán và chuẩn mực về chất lượng. Chuẩn hóa quy trình và thủ tục nội bộ, tăng cường hiệu quả nhờ quy mô. Còn chuyên môn hóa là để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, chú trọng đến khách hàng.
Thực tế, dù rằng VPBank đang “đi ngược dòng” trong bối cảnh các ngân hàng khác đua nhau cắt giảm bộ máy nhân sự, nhưng hiệu quả kinh doanh của đơn vị này lại có nhiều điểm sáng. Báo cáo tài chính của VPBank năm 2013 cũng đã thể hiện rõ chiến lược đầu tư vào mảng bán lẻ. Lần đầu tiên, VPBank lọt vào top ngân hàng có tổng tài sản lớn hơn 100.000 tỷ đồng. Tăng trưởng về quy mô đồng thời đi kèm với chất lượng, khả năng thanh khoản cao hơn và an toàn trong hoạt động ngân hàng được đảm bảo. VPBank đạt giải thưởng Ngân hàng bán lẻ sáng tạo nhất năm 2013 trong hệ thống giải thưởng Global Banking & Finance review Awrads 2013.
Những năm qua, VPbank không ngừng tăng trưởng về quy mô, hiệu quả kinh doanh, đây là kết quả của một chiến lược nhân sự phù hợp, hiệu quả. Bà Nguyễn Thị Bích Huyền - Giám đốc khối quản trị nguồn nhân lực VPBank cũng đưa ra một số kinh nghiệm trong quản trị nhân sự của ngân hàng VPBank:
- Thứ nhất, VPBank tập trung hoàn thiện và nâng cao chất lượng quy trình tuyển dụng nhằm sàng lọc được các ứng viên tốt nhất, phù hợp nhất cho các vị trí từ lãnh đạo, quản lý đến các vị trí chuyên viên, nhân viên trên toàn hệ thống, vừa đáp ứng được chiến lược kinh doanh đồng thời nhằm tìm kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài.
- Thứ hai, chú trọng xây dựng và đưa vào triển khai các hệ thống quản trị nhân sự tiên tiến, làm nền tảng vững chắc để tạo lợi thế cạnh tranh về con người. Theo đó, VPBank áp dụng mô hình tổ chức mới và xây dựng quy trình quản trị bao gồm hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả làm việc (KPI), hệ thống lương thưởng gắn kết với hiệu quả làm việc cá nhân, công bằng nội bộ, cạnh tranh so với bên ngoài.
công danh rõ ràng với từng vị trí chủ chốt trong tổ chức. Dự án khung năng lực cốt lõi và Bộ năng lực chuyên môn nghiệp vụ cho các khối kinh doanh đang được triển khai trên toàn hệ thống.
- Thứ tư, tạo đội ngũ nhân sự mạnh với sự đa dạng về văn hóa, phong cách làm việc có thể tạo ra những lợi thế đặc biệt cho VPBank trong kinh doanh. VPBank đã triển khai dự án Văn hóa doanh nghiệp với bộ 6 giá trị cốt lõi: Khách hàng là trọng tâm; Hiệu quả; Tham vọng; Phát triển con người; Tin cậy; Tạo sự khác biệt [13].
1.5.3. Bài học kinh nghiệm từ các công ty trên
Phân tích quản trị nhân lực của một số công ty trên có thể rút ra một số bài học sau:
- Xây dựng chiến lược quản trị nhân lực phù hợp với hoàn cảnh, ngân sách và mục tiêu hoạt động, mục tiêu kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp.
- Chú trọng công tác tuyển dụng, chất lượng quy trình tuyển dụng đảm bảo chất lượng của đội ngũ nhân sự.
- Tăng cường đào tạo nhân sự nhằm nâng cao chất lượng nhân sự và tăng cường khả năng thích ứng, khả năng cạnh tranh của nhân sự đối với môi trường hoạt động của tổ chức.
- Thường xuyên thực hiện đánh giá, kiểm tra nhân sự để có sự điều chỉnh kịp thời chiến lược quản trị nhân lực.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo nền tảng vững chắc từ bên trong cho nhân lực của tổ chức.
- Ứng dụng các hệ thống, mô hình quản trị nhân lực tiên tiến, hiện đại đảm bảo và nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức.
Tiểu kết chương 1
Đề tài luận văn đã xác định được một số khái niệm cơ bản: nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó chỉ ra được mục tiêu, vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực và xác định được một số nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Xét về bản chất, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó.
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích công việc; Công tác tuyển dụng; Đào tạo và phát triển nhân lực; Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên; Chính sách đãi ngộ và các quan hệ lao động.
Việc nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không thể tách rời việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lý lao động của doanh nghiệp. Các nhân tố đó bao gồm: Các nhân tố môi trường bên ngoài (kinh tế; môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin; môi trường chính trị; môi trường văn hóa - xã hội; mức độ cạnh tranh trên thị trường); Các nhân tố thuộc về tổ chức (chiến lược phát triển của tổ chức; quan điểm và chủ trương của nhà quản trị cấp cao; khả năng tài chính của tổ chức; văn hóa tổ chức; bản thân người lao động trong tổ chức) và Các nhân tố thuộc về người lao động và ban lãnh đạo (nhân tố người lao động, nhân tố nhà quản trị). Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực bao gồm: Năng suất lao động; Chi phí nhân sự, Sự hài lòng của nhân viên.
Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
IN BÁO HÀ NỘI MỚI
2.1. Khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Ngày 26/2/1957, Thành ủy Hà Nội quyết định xuất bản tờ báo hàng ngày của Hà Nội, làm tiếng nói chính thức của Đảng bộ và nhân dân thủ đô.
Ngày 24/10/1957, số báo Thủ đô đầu tiên bắt đầu in, 2.500 tờ báo hàng ngày khổ 30 x 40 cm được phát hành tới các cơ sở Đảng và nhân dân Thủ đô. Ngày đó được coi là ngày truyền thống Báo Thủ đô (nay là báo Hà Nội mới) và cũng là ngày thành lập Nhà in báo Thủ đô (nay là Công ty In báo Hà Nội mới).
Ngày 1/1/1968, theo chủ trương của Trung ương và Thành ủy, hai tờ báo Thủ đô Hà Nội và Thời mới hợp nhất. Số báo ra ngày 30/1/1968 chính thức lấy tên là Hà Nội mới và nhà in cũng đổi tên thành Nhà in báo Hà Nội mới. Tất cả đều làm việc tại số 44 Lê Thái Tổ.
Năm 1997, thực hiện phân cấp quản lý và chính sách đối với doanh nghiệp, xí nghiệp được chuyển đổi thành Công ty In báo Hà Nội mới.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới
Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới: in Báo Hà Nội mới, các báo và tạp chí của cơ quan ngành, các văn kiện, các thông tư, chỉ thị... của Đảng bộ và thành phố Hà Nội, đảm bảo kịp thời thường xuyên, liên tục với chất lượng ngày càng cao, phục vụ tuyên truyền giáo dục, phổ biến các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, của Đảng bộ và chính quyền Thành phố. Bên cạnh đó, Công ty phải đảm bảo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Tức doanh thu sau khi trang trải đủ chi phí sản xuất, thực hiện các nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, đảm bảo nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên chức và tích lũy mở rộng sản xuất kinh doanh.
Ngành nghề kinh doanh theo giấy phép của Công ty: In báo Hà Nội Mới; In các văn bản chế độ chính sách kinh tế, chính trị của Đảng và Nhà nước; In các loại sách báo, tạp chí, văn hóa phẩm, bao bì, nhãn hàng…
2.1.3. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tiếp tham mưu. Bộ máy quản lý gọn nhẹ theo chế độ một thủ trưởng. Cụ thể là: