hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới
2.4.1. Ưu điểm
Về cơ bản công tác quản trị nhân lực của Công ty đã đảm bảo các quy định khuyến khích được người lao động hăng say sản xuất, không ngừng tự rèn luyện và học tập nâng cao trình độ. Điều đó đã đóng góp phần quan trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như các yêu cầu của Văn phòng Thành ủy Hà Nội. Cụ thể:
- Về công tác hoạch định nhân lực: Việc phân tích đúng thực trạng nguồn nhân lực và xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn phát triển đã giúp Công ty đảm bảo nhân lực cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng thời kỳ cụ thể.
- Về công tác phân tích và thiết kế công việc: Công ty đã xây dựng được bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc khoa học và khách quan cung cấp cho các cán bộ, công nhân viên các nội dung cụ thể về nhiệm vụ, chức năng, trách nhiệm của một công việc, đồng thời chỉ ra mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Bên cạnh đó, đưa ra các yêu cầu cụ thể về kiến thức, kỹ năng cần thiết và các điều kiện
hỗ trợ nhân viên. Đây cũng là căn cứ để nhà quản trị thực hiện công tác tuyển dụng và bố trí công việc của Công ty trong những năm qua hợp lý và hiệu quả.
- Về công tác tuyển dụng nhân lực: Trong những năm qua công tác tuyển dụng được thực hiện tương đối hiệu quả, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.
- Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty thực hiện phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Phương pháp cầm tay chỉ việc, hướng dẫn trực tiếp đã phần nào đáp ứng được yêu cầu công việc và được coi là nhiệm vụ trọng tâm trong công tác quản trị nhân lực của Công ty.
- Về công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: Định kỳ Công ty tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Đây là cơ sở quan trọng để tính lương, thưởng, cơ hội thăng tiến và bố trí lại công việc cho cán bộ nhân viên hiệu quả. Công tác đánh giá dựa trên các tiêu chí khách quan, khoa học và phù hợp với các vị trí công việc khác nhau. Hoạt động đánh giá định kỳ tạo động lực cho cán bộ nhân viên cố gắng hoàn thành công việc.
- Về chế độ đãi ngộ: Chế độ đãi ngộ mà Công ty dành cho cán bộ, công nhân viên trong những năm qua đã cơ bản đảm bảo chất lượng cuộc sống, đáp ứng nhu cầu cả về vật chất và tinh thần. Quyền lợi của người lao động luôn được quan tâm. Công ty thực hiện chế độ tiền lương theo kết quả thực hiện công việc và năng lực của từng nhân viên. Ngoài lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động theo quy định, Công ty cũng quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên thông qua việc tổ chức các hoạt động du lịch để tăng cường sự đoàn kết, giao lưu của các cán bộ, công nhân viên trong Công ty.
- Về quan hệ lao động và kỷ luật lao động: Mối quan hệ giữa Công ty và người lao động được giải quyết hài hòa trên cơ sở bảo đảm quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm của cả hai bên. Công ty chưa để xảy ra tranh chấp lao động với cán bộ, nhân viên. Công ty đã thiết lập được nội quy lao động được thông báo đến từng cán bộ, công nhân viên và niêm yết những điểm cần thiết trong Công ty. Hình thức, nội dung và cách thức tiến hành kỷ luật được phổ biến đến từng cán bộ, nhân viên của Công ty.
ngày càng tăng về quy mô, hợp lý về cơ cấu: độ tuổi, giới tính, hợp đồng lao động và trình độ đào tạo. Đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2.4.2. Những mặt hạn chế
Thời gian qua Công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong quản trị nhân lực. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong hoạt động này. Đó là:
- Về công tác hoạch định nhân lực: Hoạt động dự báo nguồn nhân lực mới chủ yếu tập trung vào mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ, đôi khi chưa thật sâu sát với những biến động công việc. Do đó dẫn đến tình trạng quá tải công việc, đặc biệt là bộ phận kỹ thuật. Ngoài ra, Ban giám đốc Công ty đôi khi chưa có sự phối hợp thường xuyên với các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động.
- Về công tác thiết kế phân tích công việc: Công ty chưa xây dựng tốt Bảng tiêu chuẩn công việc phản ánh rõ các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn mà họ cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Về công tác tuyển dụng nhân lực: Công tác tuyển dụng của Công ty vẫn còn bị chi phối bởi các mối quan hệ xã hội. Hơn nữa, công tác tuyển dụng đôi khi còn coi trọng quá mức bằng cấp, mối quan hệ mà chưa chú ý nhiều đến khả năng đáp ứng công việc của ứng viên tham gia tuyển dụng. Điều này dẫn đến tình trạng có một số vị trí nhân lực không đáp ứng yêu cầu công việc cả về chuyên môn lẫn kỹ năng, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc chung và công tác quản trị nhân lực của Công ty.
- Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Vẫn còn một số nhân viên của Công ty chưa thật chủ động bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng nghề cho bản thân. - Về công tác đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên: Kết quả đánh giá năng lực thực hiện công việc đôi khi còn mang tính chủ quan, áp đặt suy nghĩ của người đánh giá. Mỗi vị trí công việc ở các thời điểm khác nhau thì khối lượng công việc cũng khác nhau, tuy nhiên bộ tiêu chí đánh giá không đánh giá theo thời điểm nên đôi khi kết quả chưa chính xác và không phản ánh đúng thực chất về chất lượng công việc của người lao động.
- Về chế độ đãi ngộ: Mặc dù chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, phúc lợi của Công ty được cán bộ nhân viên đánh giá ở mức cao. Tuy nhiên, việc xây dựng cơ chế thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cán bộ nhân viên chưa được như mong đợi của họ.
2.4.3. Nguyên nhân
2.4.3.1. Nguyên nhân thành công
Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới là cơ bản và đáng trân trọng. Để có được những thành quả như vậy là do:
Thứ nhất, sự quan tâm của Lãnh đạo Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty ngày càng đổi mới để đạt được hiệu quả cao. Bộ máy quản trị nguồn nhân lực được kiện toàn, các Quy chế hoạt động như: Quy chế khen thưởng, Quy chế trả lương… đều được Lãnh đạo Công ty chỉ đạo nhanh chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng.
Thứ hai, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, xây dựng kế hoạch sản xuất, nâng cao năng suất lao động của Lãnh đạo và cán bộ, công nhân viên trong Công ty đã góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.4.3.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Một là, trong công tác quy hoạch, đào tạo và phát triển nhân lực đôi khi còn lúng túng. Chính sách nhân lực của Công ty chưa thực sự linh hoạt, cứng nhắc ảnh hưởng đến việc điều chỉnh quy định trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao, cơ chế lương thưởng, đãi ngộ và kỷ luật.
Hai là, nhận thức và trình độ của cán bộ, công nhân viên của Công ty ngày càng được nâng cao. Vì vậy, cách nhìn nhận của họ với công việc và mong muốn của họ cũng sẽ thay đổi. Điều này sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ đối với chính sách đãi ngộ và nhu cầu đào tạo, phát triển nhân cách, đánh giá năng lực thực hiện công việc của Công ty.
Ba là, quan điểm của người Lãnh đạo quản trị nhân lực còn nặng về cách quản lý cũ theo cơ chế bao cấp của Nhà nước, do đó không phát huy hết được hiệu quả công tác nhân lực trong Công ty từ công tác hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực đến đánh giá và xây dựng chế độ đãi ngộ, kỷ luật.
Bốn là, kinh phí cho đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty còn phụ thuộc vào cơ chế chính sách và các quy định của Văn phòng Thành ủy Hà Nội do đó Công ty không chủ động được.
Tiểu kết chương 2
Khi nghiên cứu thực tiễn, đề tài luận văn đưa ra một số nhận định về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới:
Về công tác hoạch định lao động, được giao cho Phòng Tổ chức - Hành chính tổ chức thực hiện, chủ yếu là để báo cáo với cơ quan chủ quản cấp trên và mới chỉ dừng lại ở mặt số lượng, chưa có chiến lược, dự báo lâu dài cho nguồn nhân lực của Công ty. Về công tác phân tích công việc, Công ty chưa có hệ thống chỉ tiêu cụ thể để phân tích công việc đồng bộ và bài bản. Về công tác tuyển dụng lao động, từ duy nhất nguồn nội bộ Công ty chủ yếu nhằm bổ sung đội ngũ lao động các cấp nên việc tuyển chọn được những người có đầy đủ năng lực cho nhu cầu công việc còn hạn chế. Về công tác đào tạo và phát triển nhân lực, Công ty thực hiện phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc: những nhân viên lành nghề, có kỹ năng hơn sẽ hướng dẫn cho nhân viên có trình độ thấp hơn thông qua thực tế thực hiện công việc. Về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, do cấp trên trực tiếp ở các bộ phận đánh giá và đề xuất, tập thể bình xét và bộ phận nhân sự tham mưu cho Ban Giám đốc đưa ra quyết định căn cứ vào các quy chế của Công ty. Về công tác lương bổng và đãi ngộ, Công ty luôn đảm bảo công bằng mỗi khi người lao động nhận lương, bởi lương được đánh giá dựa trên năng lực làm việc của mỗi người. Công ty đảm bảo lợi ích về chế độ phúc lợi dành cho người lao động theo quy định của pháp luật và cơ chế của Công ty. Công ty được cán bộ nhân viên đánh giá ở mức cao. Về công tác quan hệ lao động, được Công ty thực hiện khá tốt, mối quan hệ giữa Công ty và người lao động được giải quyết hài hòa trên cơ sở bảo đảm quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm của cả hai bên.
Trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới cho thấy được khá nhiều ưu điểm mà Công ty đã đạt được, bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định. Vậy trên cơ sở đó, tác giả tiếp tục nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên in Báo Hà Nội mới sẽ được trình bày ở chương 3.
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
IN BÁO HÀ NỘI MỚI