TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, môi trường kinh doanh hiện nay đang trở nên cạnh tranh hơn bao giờ hết Phương pháp quản lý truyền thống và việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên báo cáo tài chính đã trở nên lạc hậu và không còn hiệu quả Các chỉ số tài chính chỉ phản ánh thành quả trong quá khứ, trong khi giá trị doanh nghiệp ngày nay phụ thuộc vào thương hiệu, mối quan hệ khách hàng, khả năng sáng tạo và nguồn nhân lực Thẻ điểm cân bằng đã ra đời như một công cụ kết hợp giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về các hoạt động tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đồng thời đánh giá mức độ hoàn thành và hiệu quả của chiến lược kinh doanh.
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, giáo dục đại học đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển quốc gia Các trường đại học Việt Nam cần điều chỉnh chiến lược hoạt động để mở rộng quy mô đào tạo, tăng cường hợp tác và nâng cao chất lượng dịch vụ Tuy nhiên, việc xác định mô hình quản lý chiến lược và các tiêu chí cụ thể là cần thiết để theo kịp sự phát triển của các trường đại học trong khu vực.
Trường Đại học Mở Tp.HCM đang hướng đến phát triển hội nhập quốc tế, với giá trị cốt lõi chủ yếu từ tài sản vô hình và được đo bằng các chỉ số phi tài chính Việc đánh giá hoạt động của các khoa, phòng, ban và cán bộ giảng viên, nhân viên là rất quan trọng cho sự phát triển bền vững của nhà trường Tuy nhiên, phương pháp đánh giá truyền thống thường dẫn đến sự không công bằng và không toàn diện, gây ra sự không hài lòng và thiếu động lực cho cán bộ giảng viên Để khắc phục điều này, nhà trường cần xây dựng một hệ thống quản lý và đánh giá toàn diện, công bằng, nhằm nâng cao tinh thần làm việc và định hướng cho các mục tiêu phát triển chiến lược.
Tác giả lựa chọn đề tài "Ứng dụng BSC và hệ thống KPI" nhằm đánh giá hiệu quả làm việc của giảng viên tại Khoa Quản trị Kinh doanh, trường Đại học Nghiên cứu này nhằm cải thiện chất lượng giảng dạy và quản lý nhân sự trong môi trường giáo dục BSC và KPI sẽ được áp dụng để đo lường và phân tích kết quả làm việc, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu suất giảng viên.
Đề tài luận văn thạc sĩ "Mở Tp.HCM" được chọn nhằm mục đích đóng góp kiến thức từ chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh vào sự phát triển chung của nhà trường.
1.2- Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu trả lời câu hỏi chính sau:
Làm thế nào để vận dụng BSC và KPIs để đánh giá kết quả làm việc của các giảng viên đại học?
Xây dựng BSC cho một đơn vị (Khoa) ở trường Đại học được thực hiện như thế nào?
Để đánh giá kết quả làm việc của các giảng viên đại học, cần xác định các tiêu chí cụ thể như chất lượng giảng dạy, nghiên cứu khoa học, sự tham gia vào các hoạt động cộng đồng và khả năng hướng dẫn sinh viên Bài viết này sẽ tập trung vào việc phân tích và đề xuất các tiêu chí đánh giá phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công việc của giảng viên.
Tìm hiểu quy trình xây dựng BSC và KPIs để đánh giá kết quả làm việc của các giảng viên đại học
Phân tích các nhiệm vụ trọng tâm của một đơn vị (Khoa) ở trường Đại học để xây dựng bản đồ chiến lược theo các khía cạnh của BSC
Xây dựng bộ tiêu chí (KPIs) có thể vận dụng để đánh giá kết quả làm việc của các giảng viên đại học
1.3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Việc ứng dụng BSC và KPI vào các trường Đại học ở Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu: Trường Đại học Mở TP.HCM, thời gian từ tháng 3/2016 đến tháng 8/2018
Đối tượng khảo sát bao gồm các cán bộ chủ chốt tại các Khoa của trường Phương pháp khảo sát được thực hiện thông qua việc gửi bảng câu hỏi cho các Trưởng khoa, sau đó tiến hành phỏng vấn trực tiếp với họ.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập và tổng hợp từ các số liệu lưu trữ trong nội bộ của trường những năm gần đây
1.4- Phương pháp nghiên cứu Đề tài được thực hiện bằng cách kết hợp hai phương pháp sau:
Nghiên cứu định tính là quá trình thu thập tài liệu nhằm xác định chiến lược của trường, từ đó xây dựng bản đồ chiến lược BSC cho cả cấp trường và cấp Khoa dựa trên các nghiên cứu trước Đồng thời, việc phỏng vấn các cán bộ chủ chốt giúp nắm bắt thực tiễn và điều chỉnh kết quả cho phù hợp với mục tiêu chiến lược đã đề ra.
- Nghiên cứu định lượng: dựa vào bảng mô tả công việc và cách quy định đánh giá
Để xác định các KPIs sơ bộ cho GV, chúng tôi tiến hành khảo sát bằng cách gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến các Trưởng Khoa Mục tiêu là đánh giá mức độ phù hợp của các tiêu chí này trong việc đánh giá kết quả làm việc của GV trong từng Khoa.
1.5- Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Việc nghiên cứu thành công đề tài này sẽ đóng góp ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn sau:
Mô hình BSC có thể được áp dụng hiệu quả trong quản lý các trường đại học, giúp điều chỉnh các mục tiêu hoạt động, quy mô đào tạo và bố trí nhân sự một cách hợp lý, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của nhà trường.
Quy trình xây dựng hệ thống KPI cho giảng viên đại học dựa trên mô hình BSC là một nghiên cứu ứng dụng mới mẻ trong lĩnh vực giáo dục đại học Nghiên cứu này có thể trở thành tài liệu tham khảo hữu ích cho các trường đại học khác trong việc thiết lập KPI, đặc biệt là những đơn vị có quy mô, lĩnh vực và hình thức đào tạo tương tự.
Lập kế hoạch và đo lường kết quả làm việc là rất quan trọng, giúp nhận diện các nhược điểm và giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh.
1.6- Kết cấu dự kiến của luận văn
Gồm có 5 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về BSC và KPIs
Chương 3: Phương pháp và quy trình nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu điển hình tại Khoa QTKD ở trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh
CƠ SỞ LÝ THUYET VỀ BSC VÀ KPIs
Lịch sử ra đời BSC
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert S Kaplan, giáo sư kế toán tại ĐH Harvard, và David P Norton, chuyên gia tư vấn từ Boston, vào đầu thập niên 1990 Năm 1990, họ đã dẫn dắt một nghiên cứu với 12 công ty để khảo sát các phương pháp mới trong đo lường hiệu suất, xuất phát từ niềm tin rằng các thước đo tài chính không còn hiệu quả cho các doanh nghiệp hiện đại Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng sự phụ thuộc vào các chỉ số tài chính đã ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng tạo ra giá trị của các công ty Cuối cùng, họ đã phát triển Thẻ điểm, một công cụ nhấn mạnh các thước đo hiệu suất liên quan đến khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động nhân viên và mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton đã giới thiệu khái niệm này trong bài viết "Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất" trên tạp chí Harvard Business Review.
Bốn năm sau khi ra mắt, nhiều tổ chức đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và đạt được kết quả tức thời Kaplan và Norton nhận thấy rằng các tổ chức này không chỉ sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính mà còn truyền đạt chiến lược thông qua các chỉ số được chọn lọc Đến nay, hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã áp dụng phương pháp này, và phong trào ngày càng lan rộng khi các công ty ở mọi quy mô đều tận dụng lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả mà BSC mang lại.
Các khía cạnh của BSC
BSC cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các thước đo hiệu quả hoạt động cụ thể BSC tổ chức sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, được phân chia thành 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, và Học hỏi - Phát triển Nó cũng thiết lập một cơ cấu tổ chức và ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược, đồng thời sử dụng đo lường để thông báo cho nhân viên về các yếu tố dẫn dắt thành công Bằng cách làm rõ các kết quả mong muốn và các yếu tố thúc đẩy, lãnh đạo công ty hướng tới việc khai thác sức mạnh, khả năng và hiểu biết của mọi người nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn.
Bốn khía cạnh của BSC giúp cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, kết quả mong đợi và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, cũng như giữa các thước đo khách quan và chủ quan Mặc dù số lượng thước đo trên BSC có thể gây bối rối, nhưng nếu được xây dựng với cấu trúc hợp lý, chúng sẽ hướng đến việc hoàn thành chiến lược chung của tổ chức (Kaplan, R.S và Norton, D.P., 1996) Hình 2.1 minh họa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bốn khía cạnh của BSC.
Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng diễn giải tầm nhìn và chiến lược (Kaplan & Norton, 1996)
2.1.2.1 Khía cạnh Tài chính (The Financial Perspective)
Khía cạnh đầu tiên của BSC là tài chính, vì các thước đo tài chính phản ánh chính xác kết quả hoạt động kinh doanh và dễ dàng đo lường Những thước đo này cho thấy liệu chiến lược và việc thực thi của công ty có góp phần cải thiện lợi nhuận hay không Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến doanh thu, lợi nhuận và chi phí.
2.1.2.2 Khía cạnh Khách hàng (The Customer Perspective) Ở khía cạnh khách hàng của BSC, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó doanh nghiệp phải cạnh tranh; và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị ở phân khúc mục tiêu này Khía cạnh này thường bao gồm một vài thước đo cốt lõi như: việc thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu Khía cạnh này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về giá trị mà doanh nghiệp đem lại cho khách hàng giao hàng đúng cam kết hay phát triển những sản phẩm mới thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
2.1.2.3 Khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ (The Internal Business Process Perspective) Đối với khía cạnh này, lãnh đạo công ty phải xác định những quy trình quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất Những quy trình này sẽ đem đến những hiệu quả trong hoạt động nội bộ như tăng năng suất, chất lượng, từ đó làm thỏa mãn và giữ chân khách hàng, đạt được những mục tiêu tài chính của công ty
Phương thức BSC và các phương thức truyền thống trong việc đo lường hiệu quả hoạt động có hai sự khác biệt cơ bản Thứ nhất, các phương thức truyền thống tập trung vào việc giám sát và cải thiện các quy trình kinh doanh hiện tại, trong khi phương thức BSC thường xuyên khám phá các quy trình mới mà tổ chức cần thực hiện để đạt được các mục tiêu về khách hàng và tài chính Mục tiêu trong quy trình kinh doanh nội bộ của BSC nhấn mạnh đến những quy trình quan trọng, mặc dù có thể chưa được thực hiện, nhưng lại cần thiết cho chiến lược thành công của tổ chức.
Phương thức BSC nổi bật với việc tích hợp quy trình đổi mới vào quy trình kinh doanh nội bộ, cho phép tổ chức không chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại mà còn phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng hiện tại và tương lai Khả năng quản lý hiệu quả quy trình phát triển sản phẩm và tiếp cận khách hàng mới có thể ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh tế dài hạn của công ty Tuy nhiên, các nhà quản lý không cần phải chọn giữa hai quy trình kinh doanh nội bộ này, vì BSC liên kết chặt chẽ các mục tiêu và thước đo cho cả chu trình đổi mới dài hạn và chu trình hoạt động ngắn hạn (Kaplan, R.S., và Norton, D.P., 1996).
Hình 2.2: Chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ (Kaplan & Norton, 1996)
2.1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phút triển (The Learning and Growth Perspective)
Khía cạnh này giúp tổ chức xác định cơ sở hạ tầng cần thiết để phát triển bền vững Các yếu tố từ khách hàng và quy trình nội bộ là rất quan trọng cho thành công hiện tại và tương lai Chỉ dựa vào công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị kinh doanh không thể đạt được mục tiêu dài hạn về khách hàng và quy trình nội bộ Hơn nữa, sự cạnh tranh toàn cầu yêu cầu các công ty phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và cổ đông.
Việc học hỏi và phát triển trong tổ chức xuất phát từ ba nguồn chính: con người, hệ thống và quy trình Mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trên BSC giúp xác định những hạn chế hiện tại của nhân viên và hệ thống, từ đó chỉ ra những yếu tố cần thiết để đạt được hiệu quả hoạt động đột phá Để thu hẹp khoảng cách này, các tổ chức cần đầu tư vào tái đào tạo nhân viên, nâng cao hệ thống và kết nối các công việc hàng ngày với quy trình tổ chức.
2.1.2.5 Mối quan hệ nhân quả trong BSC
Chiến lược là tập hợp các giả thuyết về mối quan hệ nguyên nhân và kết quả, và hệ thống đo lường cần làm rõ những mối quan hệ này giữa các mục tiêu và thước đo Chuỗi nguyên nhân và kết quả phải bao quát bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng, giúp xác định chiến lược của đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng cần chỉ ra chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động Mỗi thước đo được chọn phải là một phần trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa chiến lược mà tổ chức cần đạt được.
CÁC QUY TRÌNH NỘI BỘ
Sự thỏa mãn khách hàng được gia tăng sẽ cho lợi nhuận tốt
Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới sự thỏa mãn khách hàng gia tăng
Nhân viên được trao quyền và được huấn luyện sẽ cải thiện cách họ thực hiện công việc
Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và cải thiện
Hình 2.3: Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton, 1996)
Vai trò BSC
Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường hiệu quả đầu tiên, chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành mục tiêu cụ thể và chỉ tiêu rõ ràng Hệ thống này bao gồm bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển Các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp lãnh đạo truyền đạt định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động cho nhân viên và các bên liên quan, mà còn hoạt động như một hệ thống đo lường, quản lý chiến lược, và trao đổi thông tin đồng thời.
2.1.3.1 BSC là một hệ thống đo lường
Các phép đo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ và không thể hiện cách tạo giá trị thực cho tổ chức hiện tại, đặc biệt là từ các tài sản vô hình như nguồn nhân lực, mối quan hệ và khách hàng Những chỉ số này có thể được coi là "chỉ số quá khứ", kết quả từ các hành động đã thực hiện trước đó Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho các chỉ số này bằng cách cung cấp định hướng hiệu quả kinh tế cho tương lai, hay còn gọi là “chỉ số tương lai” Tuy nhiên, tất cả các phép đo hiệu quả, bao gồm cả chỉ số quá khứ và tương lai, đều phải dựa trên chiến lược của tổ chức.
2.1.3.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống đo lường và làm rõ các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả doanh nghiệp và các chiến lược đã đề ra Tuy nhiên, ngày nay, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC như một công cụ kết nối hoạt động ngắn hạn với chiến lược dài hạn của công ty Việc này giúp BSC giảm thiểu các khía cạnh lý thuyết trong thực hiện chiến lược, thay vào đó là các phép đo cụ thể, giúp tổ chức vượt qua các rào cản về định hướng, con người, quản lý và nguồn lực.
2.1.3.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tin giữa nhà quản lý và người lao động là một quá trình hai chiều quan trọng, nơi người lao động không chỉ là nguồn tài sản mà còn là kho tri thức quý giá Thách thức lớn nhất hiện nay đối với các công ty là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức này Việc chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức tạo điều kiện cho người lao động thảo luận về chiến lược, học hỏi từ những kết quả không mong muốn, và đề xuất những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu rõ chiến lược của công ty không chỉ giúp xác định vị trí hiện tại của tổ chức mà còn mở ra những khả năng tiềm ẩn cho sự đóng góp của từng cá nhân.
Khái niệm KPIs
KPIs, hay Chỉ số đánh giá thực hiện công việc trọng yếu, là hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc thông qua các số liệu, tỷ lệ và chỉ tiêu định lượng Chúng giúp phản ánh hiệu quả hoạt động của tổ chức, bộ phận chức năng hoặc cá nhân.
KPIs là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý chuyển đổi chiến lược lãnh đạo thành mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận và cá nhân trong tổ chức Chúng được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như nhân sự, tài chính, sản xuất và quảng cáo, nhằm quản lý hệ thống công việc hiệu quả Mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc và kế hoạch hàng tháng, từ đó nhà quản lý sử dụng KPI để đánh giá kết quả thực hiện công việc Dựa vào việc hoàn thành KPI, tổ chức sẽ áp dụng chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân và đánh giá thành tích của phòng ban, nhân viên, từ đó đưa ra khuyến khích phù hợp.
Theo David Parmenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất: Chỉ số kết quả trọng yếu (KRIs) cho biết kết quả đạt được trong các lĩnh vực như tài chính và khách hàng; Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (PIs) chỉ ra những gì cần làm; và Chỉ số đánh giá thực hiện công việc trọng yếu (KPIs) xác định những ưu tiên để đạt mục tiêu chiến lược Để đo lường hiệu suất, cần thiết lập hệ thống chỉ số phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp cá nhân, phản ánh kết quả hoạt động ở mọi cấp độ Phương pháp KPI đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 1980 và trở nên phổ biến toàn cầu nhờ vào Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton KPI cũng được áp dụng tại các tổ chức công như Chính phủ Malaysia và hiện đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam, đặc biệt trong các doanh nghiệp áp dụng ISO 9001.
Quy trình xây dựng BSC bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức, giúp xác định chiến lược kinh doanh phù hợp BSC được thiết kế nhằm đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược và tạo ra giá trị Mô hình áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực tế được trình bày trong hình 2.4 (Kaplan, R.S., và Norton, D.P., 2003).
SỨ MỆNH Công ty tồn tại
GIÁ TRỊ CỐT LỖI Cái gì là quan trọng với công ty
TẦM NHÌN Công ty muốn trở thành
Kế hoạch thực hiện của công ty
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Chuyển đổi chiến lược
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Thước đo và sự tập trung
NHỮNG MỤC TIÊU VÀ NĂNG LỰC Công ty cần gì để thực hiện
NHỮNG MỤC TIÊU CÁ NHÂN Từng cá nhân phải làm gì
Kết quả chiến lược (đầu ra)
Hình 2.4: BSC trong chuỗi thể hiện giá trị (Kaplan & Norton, 2003)
Xác định sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
Các thành phần của một BSC hiệu quả là sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
BSC không chỉ là một công cụ quản lý độc lập mà còn là một phần quan trọng trong phương pháp phối hợp nhằm kiểm soát hoạt động kinh doanh Nó cung cấp phương tiện để đánh giá thành công tổng thể của tổ chức Quan trọng hơn, BSC giúp chuyển tải sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo hiệu suất cụ thể trong từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng.
BSC là giải pháp tối ưu để truyền tải giá trị doanh nghiệp, giúp tổ chức xem xét và duy trì sự nhất quán qua thời gian Điều này cho phép nhân viên nhận thức rõ ràng về cách hành động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của tổ chức, từ đó thấy được sự đóng góp của mình vào thành công chung.
BSC mang lại sự tập trung mới cho hoạt động kinh doanh của công ty, nhưng việc xây dựng một tầm nhìn sai lệch có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng Tầm nhìn cần phải cân bằng lợi ích của tất cả các nhóm và phác thảo một tương lai hướng tới thắng lợi cho các bên liên quan BSC là công cụ quan trọng giúp theo dõi quá trình đạt được mục tiêu tối ưu của doanh nghiệp.
BSC là công cụ quan trọng giúp chuyển đổi tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện rõ ràng tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Một BSC được phát triển hiệu quả sẽ thúc đẩy sự thay đổi trong hành vi của tổ chức Do đó, việc xây dựng tầm nhìn cho tổ chức cần phải phù hợp với sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, vì điều này chính là chìa khóa để tổ chức tiến xa hơn trên con đường phát triển tương lai.
Xác định chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Sau khi chiến lược được hoạch định và thống nhất bởi lãnh đạo cấp cao, nó sẽ được truyền tải đến từng bộ phận và nhân viên trong tổ chức BSC cung cấp khung làm việc giúp tổ chức chuyển từ quyết định thực hiện chiến lược sang thực thi chiến lược đó BSC mô tả chiến lược và phân chia thành các thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng khía cạnh Đây là công cụ lý tưởng để chia sẻ và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng lĩnh vực của BSC.
Mục đích xây dựng chiến lược là tạo ra kế hoạch thực hiện các hoạt động khác biệt nhằm tạo giá trị cho khách hàng và định vị tổ chức so với đối thủ cạnh tranh Những hoạt động này được thể hiện qua BSC, công cụ hỗ trợ mô tả rõ ràng sự khác biệt của tổ chức BSC không chỉ là “người bạn đồng hành” với chiến lược mà còn giúp tổ chức truyền đạt các hoạt động độc đáo của mình (Niven, P.R., 2006).
Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ quan trọng giúp liên kết giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, đồng thời kết nối văn bản chiến lược với kế hoạch triển khai hoạt động thực tế.
Bản đồ chiến lược là một công cụ quan trọng giúp tổ chức thực thi thành công chiến lược bằng cách trình bày rõ ràng các mục tiêu và thước đo cần thiết trên một trang giấy Nó không chỉ đóng vai trò như một tuyên bố ngắn gọn về các mục tiêu quan trọng mà còn kết nối các yếu tố trong chuỗi quản lý hiệu suất Kết hợp với Thẻ điểm cân bằng, bản đồ chiến lược giúp giải quyết các vấn đề trong quản lý, đồng thời hoạt động như một hệ thống cảnh báo sớm cho các chỉ số chiến lược Để xây dựng bản đồ chiến lược hiệu quả, tổ chức cần rà soát thông tin nền tảng từ các tài liệu thô, từ đó xác định rõ các mục tiêu và thước đo, đặc biệt là các mục tiêu tài chính như giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất.
Mục tiêu về khía cạnh khách hàng tập trung vào ba câu hỏi chính: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong đợi hoặc đòi hỏi gì từ chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức thường chú trọng vào một trong ba tuyên bố giá trị: xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm, hoặc cung ứng dịch vụ xuất sắc.
Mục tiêu về khía cạnh quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng
Mục tiêu đào tạo và phát triển sẽ được xác định dựa trên ba phạm vi riêng biệt: nguồn vốn con người, nguồn vốn thông tin và nguồn vốn tổ chức Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập các mục tiêu phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển.
Hình 2.5: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức tạo ra các giá trị (Kaplan & Norton, 2003)
Sau khi thu thập thông tin nền tảng, phỏng vấn ban lãnh đạo là bước quan trọng để làm rõ và điều chỉnh các mục tiêu, từ đó xác định mối liên hệ và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược Khi lựa chọn các mục tiêu, cần tuân thủ phương châm “càng ít càng tốt”, vì việc xác định số lượng mục tiêu hoàn hảo cho tổ chức là điều không khả thi.
Để duy trì sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng, tổ chức nên giới hạn số lượng mục tiêu tối đa là 25, phân bổ cho 4 khía cạnh trên bản đồ chiến lược (Niven, 2006) Hình 2.5 minh họa cách tổ chức tạo ra giá trị thông qua các hoạt động liên kết của mình.
Phát triển các chỉ số KPIs
2.2.4.1 Phát triển các chỉ số đo lường
Các thước đo tài chính giúp đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức, xác định liệu có cải thiện kết quả cốt lõi hay không Doanh nghiệp có thể tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn khách hàng và chất lượng dịch vụ thông qua các chỉ số như tổng tài sản, lợi nhuận trên mỗi nhân viên, doanh thu trên tổng tài sản, lãi gộp, thu nhập thuần, ROE và ROI Đối với khía cạnh khách hàng, doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng mục tiêu và giá trị phục vụ để xây dựng các chỉ số đo lường như sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, thị phần, thời gian phản hồi, tỷ lệ hàng trả lại và tỷ lệ khách hàng mới Những thước đo này không chỉ phản ánh hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về mong đợi của khách hàng.
Khi phát triển các chỉ số đo lường cho khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần chú ý đến các quy trình chính để gia tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông Một số chỉ số thường được sử dụng bao gồm chi phí trung bình cho một giao dịch, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn, chi phí nghiên cứu và phát triển, mức độ tham gia vào cộng đồng, thời gian hệ thống bị sự cố, cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có và các yêu cầu bảo hành.
Các chỉ số đo lường trong khía cạnh học hỏi và phát triển là yếu tố hỗ trợ cho ba khía cạnh còn lại trong Thẻ điểm cân bằng Những chỉ số này liên quan đến nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức Một số chỉ số thường được sử dụng bao gồm: số nhân viên đã qua huấn luyện, sự hài lòng của nhân viên, tỉ lệ thay thế nhân viên, tỉ lệ giao tiếp truyền thông nội bộ, tỉ lệ % nhân viên có bằng cấp cao và các đề xuất của nhân viên.
Số vi phạm nội quy, …
2.2.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất Những lựa chọn liên quan đến mục tiêu, chỉ tiêu và sáng kiến để đạt chỉ tiêu đều phải được cân nhắc kỹ lưỡng trong việc phát triển Thẻ điểm như nền móng của hệ thống quản lý Do đó, việc lựa chọn các thước đo hiệu suất là những lựa chọn khó khăn bởi những thước đo đó chính là cốt lõi của hệ thống Thẻ điểm và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả doanh nghiệp Một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các thước đo (Niven, 2001):
Việc lựa chọn các chỉ số đo lường không liên quan đến chiến lược có thể khiến nhân viên làm việc chăm chỉ nhưng không mang lại giá trị cho mục tiêu của doanh nghiệp Điều này dẫn đến tình trạng nỗ lực không hiệu quả, khi công việc hoàn thành không hỗ trợ cho sự phát triển chiến lược của tổ chức.
Khả năng định lượng trong việc triển khai Thẻ điểm là rất quan trọng, vì nó thường dựa trên những thước đo chủ quan về thành tích Ví dụ, việc xếp hạng các thành tích của nhà cung cấp có thể được đánh giá là "tốt", điều này giúp tạo ra một tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và có thể so sánh.
Cách xếp hạng "khá" hoặc "trung bình" chỉ mang lại các đánh giá chủ quan và dẫn đến sự khác biệt trong câu trả lời giữa những người đánh giá.
Khả năng tiếp cận (Accessibility) là một yếu tố quan trọng, tuy nhiên, việc đo lường nó thường yêu cầu chi phí cao và đầu tư công nghệ đáng kể để thu thập dữ liệu chính xác.
Khi đánh giá chỉ số đo lường, việc thu thập dữ liệu là rất quan trọng, cần xem xét cả nguồn lực và chi phí liên quan Điều này giúp tránh tình trạng đưa ra chỉ số đo lường cao nhưng chi phí thực hiện lại quá lớn hoặc thậm chí không khả thi.
Dễ hiểu là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng chỉ số đo lường, giúp người đọc dễ dàng nhận biết tác động của nó đến chiến lược Chỉ số đo lường cần phải rõ ràng, cho phép người dùng phân biệt giá trị cao hay thấp, từ đó truyền đạt thông tin một cách hiệu quả đến những người thực hiện.
Tránh xung đột trong các chỉ số đo lường là rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác của kết quả Một số chỉ số, như giá rẻ và doanh số, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhau nếu không có các yếu tố bổ sung, chẳng hạn như số lượng bán ra Do đó, khi thiết lập các chỉ số đo lường, cần hạn chế việc sử dụng những chỉ số có tính xung đột để đảm bảo sự đồng nhất và hiệu quả trong việc đánh giá.
Sự liên quan của các chỉ số đo lường là rất quan trọng, đặc biệt khi chúng ta cần nhanh chóng nhận diện những thay đổi lớn ảnh hưởng đến giá trị của chỉ số Một số chỉ số, như "mức độ hài lòng của nhân viên", phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, ví dụ như "số lần than phiền" Điều này có thể dẫn đến việc một yếu tố có sự thay đổi lớn nhưng chỉ số đo lường lại không phản ánh rõ ràng, khiến cho việc nhận diện và xử lý các tác động tiêu cực trở nên khó khăn Do đó, việc xác định đúng các yếu tố ảnh hưởng là cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong quản lý.
Khái niệm "Hiểu nhất quán" nhấn mạnh sự cần thiết phải định nghĩa rõ ràng và dễ hiểu về chỉ số đo lường, đồng thời đạt được sự đồng thuận từ các thành viên Tại Việt Nam, khái niệm BSC (Balanced Scorecard) đã thu hút sự chú ý của một số doanh nghiệp từ năm 2005, nhưng chỉ thực sự được áp dụng rộng rãi từ năm 2010 Các doanh nghiệp tiên phong trong việc áp dụng BSC chủ yếu là trong lĩnh vực ngân hàng và những tập đoàn lớn như Tổng Công ty Liksin, FPT, Viettel, Xi Măng Hà Tiên 1, và Tập đoàn VNPT.
Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam đã chứng minh hiệu quả của việc ứng dụng BSC và hệ thống KPIs trong doanh nghiệp, đặc biệt là cho các doanh nghiệp Việt Nam đang tái cấu trúc Việc áp dụng này giúp gia tăng hiệu quả hoạt động trong bối cảnh hội nhập toàn cầu Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là liệu các công cụ này có thể áp dụng cho các tổ chức phi lợi nhuận như trường đại học và các tổ chức đào tạo khác hay không Để giải đáp vấn đề này, tác giả sẽ tiếp tục nghiên cứu một số tài liệu trước đây liên quan đến giáo dục đại học.
2.3- Một số nghiên cứu ứng dụng mô hình BSC và KPIs trước đây trong lĩnh vực giáo dục đại học:
Các nghiên cứu ở nước ngoài
According to research by Centra (1993) in "Reflective Faculty Evaluation" and Arreola (2000) in "Developing a Comprehensive Faculty Evaluation System," universities and colleges typically focus on evaluating faculty performance in three main areas: i) Teaching.
- Giảng dạy: giảng dạy trên lớp, biên soạn bài giảng, biên soạn giáo trình
- Hướng dẫn SV: tư vấn cho SV về các chương trình học, giúp đỡ ngoài giờ lên lớp, hướng dẫn luận văn, luận án ii) Nghiên cứu khoa học:
- Các công trình được công bố, xuất bản
- Các đề tài, dự án đang nghiên cứu
- Các hoạt động chuyên môn học thuật khác được công nhận iii) Dịch vụ:
- Dịch vụ phục vụ phát triển khoa, trường
- Dịch vụ phục vụ phát triển chuyên môn học thuật
Dịch vụ phục vụ cộng đồng và xã hội là hai trong ba lĩnh vực chính được đánh giá trong hoạt động giảng dạy của giáo viên Trọng số của từng lĩnh vực này được xác định dựa trên đặc thù của từng trường, chẳng hạn như trường đại học nghiên cứu hoặc trường đại học đa ngành, chuyên ngành.
Tuy nhiên theo kết quả nghiên cứu của (Braskamp, L.A., và Ory, J.C., 1994) trong
Đánh giá công việc của giảng viên trong lĩnh vực "trách nhiệm công dân" là một yếu tố quan trọng khi xem xét tổng thể các hoạt động của giáo viên Hai tác giả đã mở rộng định nghĩa các hoạt động liên quan đến ba lĩnh vực chính, trong đó giảng dạy là một phần quan trọng.
- Tư vấn hướng dẫn cho SV và học viên
- Tiến hành các hoạt động học tập: xem xét và thiết kế lại các khoá học, chương trình học; hướng dẫn các chương trình học từ xa
Giáo viên cần thực hiện nghĩa vụ của mình bằng cách đánh giá giảng dạy của đồng nghiệp và hướng dẫn các nghiên cứu liên quan đến giảng dạy cũng như các hoạt động phát triển chuyên môn Bên cạnh đó, việc tham gia vào nghiên cứu khoa học và sáng tạo cũng là một phần quan trọng trong công việc của giáo viên.
Nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc biên tập sách, viết bài cho các tạp chí tham khảo và tập san hội nghị Ngoài ra, việc báo cáo trong các buổi họp chuyên môn, dịch tài liệu và tóm tắt nội dung cũng là những hoạt động cần thiết để nâng cao chất lượng nghiên cứu và chia sẻ kiến thức.
- Thực hiện các hoạt động có tính sáng tạo
- Biên tập và quản lý các hoạt động sáng tạo
- Lãnh đạo và quản lý các nghiên cứu, các đề tài, hợp đồng, dự án iii) Công việc dịch vụ chuyên môn:
- Thực hành các nghiên cứu ứng dụng và ĐG
- Tham gia cộng tác với các tổ chức khác iv) Trách nhiệm công dân:
- Đóng góp cho trường ĐH địa phương
- Đóng góp cho bộ môn, các hiệp hội chuyên môn và các tổ chức xã hội
- Đóng góp cho các cộng đồng khác
Mặc dù nghiên cứu của Braskamp và Ory đã xác định các hoạt động của giáo viên và thiết lập các tiêu chuẩn thống nhất, nhưng vẫn còn nhiều tranh luận giữa các học giả toàn cầu về việc đánh giá hiệu quả hoạt động của giáo viên, vì đây là một vấn đề nhạy cảm Thêm vào đó, do ảnh hưởng của nền văn hóa và các giá trị truyền thống khác nhau ở các quốc gia, quan niệm về giá trị và hiệu quả hoạt động của giáo viên cũng rất đa dạng.
Nghiên cứu "Hệ thống chỉ số hiệu suất chính (KPI) trong giáo dục" của Luneva (2015) đã phân tích các chỉ số KPI hiện đang được áp dụng tại các trường đại học Nga Kết quả cho thấy các chỉ số đánh giá nhiệm vụ nghiên cứu khoa học (NCKH) dựa trên số lượng bài báo công bố trên các tạp chí khoa học ngày càng trở nên quan trọng, góp phần nâng cao thứ hạng của các trường trong bảng xếp hạng toàn cầu Mặc dù việc này làm tăng chi phí hoạt động NCKH, nhưng không đảm bảo nâng cao sự hài lòng của sinh viên và doanh nghiệp đối với sinh viên mới tốt nghiệp Do đó, nghiên cứu nhấn mạnh rằng các trường cần cân bằng giữa các chỉ tiêu NCKH và các hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu của sinh viên và doanh nghiệp.
Các nghiên cứu ở Việt Nam
Vào năm 2010, Lý Nguyễn Thu Ngọc thực hiện nghiên cứu về việc áp dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường cao đẳng sư phạm trung ương TPHCM Đây là một trong những nghiên cứu tiên phong trong việc ứng dụng BSC trong lĩnh vực giáo dục Kết quả nghiên cứu đã xác định các thước đo cho bốn khía cạnh của BSC, trong đó có khía cạnh tài chính.
Tốc độ tăng trưởng nguồn thu của nhà trường được tính bằng cách lấy tổng nguồn thu năm nay trừ tổng nguồn thu năm trước, với số liệu được lấy từ báo cáo quyết toán nguồn kinh phí đã được Bộ GDĐT phê duyệt.
Chênh lệch thu chi trong hoạt động sự nghiệp có thu được tính bằng cách lấy tổng thu trừ tổng chi của tất cả các hoạt động có nguồn thu của nhà trường.
Tỷ lệ chi phí trên mỗi sinh viên được tính bằng cách lấy tổng chi phí theo từng khoản mục chi phí và chia cho tổng số sinh viên trong từng khóa đào tạo.
- Tỷ lệ ROI của các bộ phận, các khóa học: lấy (tổng doanh thu – tổng chi phí) / tổng chi phí ii) Khía cạnh Khách hàng:
- Tỷ lệ Số lượng SV nhập học / Tổng số SV nhập học vào các trường cùng quy mô ở TpHCM
- Số lượng SV làm thủ tục nhập học
- Mức độ hài lòng của SV: khảo sát tất cả các SV tốt nghiệp hằng năm iii) Khía cạnh Quy trình hoạt động nội bộ:
- Tỷ lệ sai sót trong quy trình tuyển sinh: lấy số trường hợp sai sót được phát hiện chia cho tổng số SV dự tuyển
- Tỷ lệ GV không tuân thủ các quy định liên quan đến hoạt động giảng dạy: lấy số lượng GV vi phạm chia tổng số GV
Tỷ lệ đề nghị của sinh viên được đáp ứng kịp thời được tính bằng cách chia tổng số đề nghị được giải quyết trong thời gian quy định cho tổng số đề nghị của sinh viên.
- Số lượng đề tài NCKH được nghiệm thu iv) Khía cạnh học hỏi và phát triển:
- Mức độ hài lòng của viên: khảo sát tất cả các cán bộ, nhân viên, GV cơ hữu của nhà trường hàng năm
- Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện: lấy tổng số nhân viên tham gia các lớp huấn luyện chia tổng số nhân viên của trường
- Tốc độ thay thế nhân viên: lấy tổng số nhân viên về hưu và nghỉ việc chia tổng số nhân viên của trường
- Nguồn thu trên một nhân viên: lấy tổng các khoản thu chia cho tổng số nhân viên của trường
- Tỷ lệ % nhân viên tham gia xây dựng trường: lấy tổng số nhân viên tham gia góp ý, sửa đổi các quy chế của trường chia tổng số nhân viên
- Tỷ lệ % các hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến
Các nghiên cứu đã giúp tác giả phác thảo các khía cạnh của BSC trong giáo dục đại học Tuy nhiên, đề tài này còn hạn chế do một số nội dung chưa phù hợp, vì vậy cần tìm hiểu các cơ sở pháp lý để điều chỉnh và sắp xếp lại các thước đo cho phù hợp với quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo.
Vào năm 2013, tác giả Phan Thị Sao Vi đã thực hiện nghiên cứu về "Ứng dụng của BSC trong việc quản lý và đánh giá mức độ hoàn thành chiến lược của Khoa Thẩm định giá – kinh doanh bất động sản tại trường Đại học Tài chính Marketing" Nghiên cứu này đã xây dựng bản đồ chiến lược và xác định các KPI, giúp quản lý và đánh giá hoạt động của Khoa một cách cụ thể và dễ dàng hơn Đồng thời, tác giả cũng đã làm rõ các bước cần thiết để áp dụng mô hình BSC và hệ thống KPIs trong lĩnh vực giáo dục đại học, cung cấp tài liệu tham khảo quý báu cho quy trình nghiên cứu Tuy nhiên, nghiên cứu này còn hạn chế khi chỉ tập trung vào việc xây dựng KPIs cho cấp Khoa mà chưa xác định KPIs cho từng cá nhân, đặc biệt là các giảng viên trong Khoa.
GV đang giảng dạy ở Khoa là định hướng phát triển tiếp theo của đề tài này
Cuối năm 2013, Trường ĐH Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM đã tiến hành nghiên cứu và xây dựng Hệ thống đánh giá theo chỉ số năng lực thực hiện (KPIs) nhằm đánh giá năng lực của cán bộ nhân viên Hệ thống này đã được triển khai thí điểm từ năm học 2014 – 2015 Quy trình thực hiện Hệ thống đánh giá KPIs được mô tả tóm tắt trong hình 2.6, trong đó khối (1) và (2) sẽ tổ chức họp hai lần.
Trong một năm, Khối 1 và Khối 2 sẽ hợp tác chặt chẽ để xác định định hướng chiến lược và kế hoạch mục tiêu chất lượng cho năm học, đồng thời cần có cơ chế thảo luận để đạt được sự thống nhất Các khối 3-4-5 sẽ xây dựng mục tiêu chất lượng và kế hoạch hoạt động cá nhân phù hợp với mục tiêu cấp lãnh đạo Khối 6-7-8 sẽ phối hợp, hỗ trợ, giám sát và báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện hệ thống đánh giá chỉ số năng lực thực hiện KPIs cho toàn trường Cuối cùng, Khối 9 sẽ đảm nhận vai trò hỗ trợ toàn bộ quy trình triển khai hệ thống KPIs Nghiên cứu và ứng dụng tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật đã giúp xác định quy trình triển khai KPIs trong lĩnh vực giáo dục đại học.
Hình 2.6: Quy trình thực hiện Hệ thống đánh giá theo chỉ số năng lực thực hiện
Cuối năm 2014, Trường ĐH Tiền Giang đã hợp tác với Trung tâm phát triển Khoa học và Công nghệ Ứng dụng (ATEM) để đào tạo nhân lực xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC và KPIs trong quản lý giáo dục bậc ĐH, triển khai thí điểm từ năm học 2015 – 2016 Sau một năm thí điểm, trường đã áp dụng Bộ Tiêu chuẩn đánh giá giảng viên cho toàn bộ các Khoa vào năm học 2016 – 2017 và 2017 – 2018, dựa trên bốn lĩnh vực: i) Tiêu chuẩn về chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm; ii) Tiêu chuẩn về giảng dạy; iii) Tiêu chuẩn về NCKH; iv) Tiêu chuẩn về tham gia các hoạt động bộ môn, khoa, trường và xã hội.
Kết quả nghiên cứu và ứng dụng mô hình BSC và KPIs tại ĐH Tiền Giang minh chứng cho thành công của việc kết hợp giữa đơn vị nghiên cứu bên ngoài và các đơn vị trong trường Sự hợp tác này đã cung cấp nguồn tài liệu thực tiễn đáng tin cậy, hỗ trợ tác giả trong việc tìm hiểu và thu thập thông tin cho đề tài nghiên cứu.
Trong chương 2, tác giả đã tóm tắt các nội dung cốt lõi về BSC (Bảng điểm cân bằng) và KPIs (Chỉ số hiệu suất chính), đồng thời trình bày quy trình áp dụng BSC và KPIs vào doanh nghiệp Tác giả cũng tổng hợp các nghiên cứu trước đây liên quan đến BSC và KPIs trong lĩnh vực giáo dục đại học, nhằm tạo cơ sở cho đề tài nghiên cứu hiện tại Đặc biệt, các nghiên cứu trong nước gần đây đã được ứng dụng thực tiễn tại các trường ĐH Sư phạm Kỹ Thuật và ĐH Tiền Giang, mà tác giả đã đầu tư nhiều thời gian và công sức để thu thập thông tin và dữ liệu thứ cấp phù hợp với giáo dục đại học.
Các trường đại học tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tăng trưởng, bao gồm áp lực từ chỉ tiêu tuyển sinh, nguồn kinh phí hoạt động, và nhu cầu mở rộng các loại hình đào tạo như đào tạo từ xa và trực tuyến Để thích ứng, các trường cần đổi mới chương trình giảng dạy và phương pháp đào tạo theo xu hướng công nghệ mới, đồng thời chuẩn hóa quy trình quản lý và tăng cường hợp tác với các trường đại học quốc tế Tuy nhiên, các giải pháp mà các trường đại học áp dụng khác biệt so với doanh nghiệp, do mục tiêu chiến lược, đối tượng khách hàng và giá trị của các bên liên quan không giống nhau, đặc biệt là yếu tố lợi nhuận không phải là ưu tiên hàng đầu trong mô hình hoạt động của họ.
Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt giữa các trường đại học tại Việt Nam và các trường đại học trên thế giới Do đó, trong quá trình áp dụng mô hình BSC và KPIs, cần điều chỉnh cho phù hợp với quy mô đào tạo của từng trường Hơn nữa, các nghiên cứu hiện tại vẫn thiếu sự thống nhất trong các tiêu chí đo lường giữa các khía cạnh và nhiệm vụ khác nhau.
Giáo viên (GV) cần nghiên cứu các quy định hiện hành của Bộ Giáo dục và Đào tạo liên quan đến chế độ làm việc của họ, nhằm làm cơ sở cho việc áp dụng mô hình BSC và KPIs tại các trường đại học ở Việt Nam Tất cả những vấn đề quan trọng này sẽ được trình bày chi tiết trong chương 3.
PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Giai đoạn 1: Tìm hiểu tầm nhìn, quan điểm chiến lược của nhà trường
1 Tìm hiểu quan điểm, chiến lược của Trường
2 Khảo sát công tác thực tế tại các Khoa
3 Xác định nhiệm vụ trọng tâm của các Khoa.
Giai đoạn 2: Tìm hiểu quy định hiện hành liên quan đến việc đánh giá
GV của các trường ĐH ở Việt Nam
Sau khi tổng hợp lý thuyết từ chương 2, tác giả đã nghiên cứu các quy định hiện hành của Bộ Giáo dục và Đào tạo về đánh giá giáo viên Nhiệm vụ của giáo viên được quy định tại Thông tư liên tịch số 36/2014/TTLT-BGDĐT-BNV, ban hành ngày 28 tháng 11 năm 2014, quy định mã số và tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp viên chức giảng dạy tại các cơ sở giáo dục đại học công lập Đánh giá và xếp loại giáo viên hàng năm tại các trường đại học công lập ở Việt Nam được quy định trong Thông tư 47/2014/TT-BGDĐT có hiệu lực từ ngày 25 tháng 3 năm 2015, bao gồm chế độ làm việc, nhiệm vụ của giáo viên, thời gian làm việc, giờ chuẩn giảng dạy và nghiên cứu khoa học Mặc dù mỗi trường đại học có thể có quy định riêng về chế độ làm việc, nhưng vẫn tồn tại một số điểm chung theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo – Bộ Nội vụ.
- Tổng quỹ thời gian làm việc của GV trong một năm học là 1760 giờ
- Định mức giờ chuẩn của GV trong một năm học là 270 giờ (trong đó thời gian trực tiếp lên lớp tối thiểu phải là 50% định mức quy định)
Các giáo viên giữ chức vụ lãnh đạo hoặc kiêm nhiệm công tác quản lý có định mức giờ chuẩn cho nhiệm vụ giảng dạy được quy định chặt chẽ Điều này có thể làm cơ sở xác định các KPIs và trọng số của các KPIs cho giáo viên kiêm nhiệm tại các khoa.
Các giáo viên có nhiệm vụ được quy định cụ thể theo từng chức danh nghề nghiệp (hạng I, II, III), bao gồm các nhóm nhiệm vụ chính như giảng dạy, nghiên cứu khoa học, học tập bồi dưỡng chuyên môn và các nhiệm vụ khác.
- Tỷ lệ phân chia thời gian làm việc cho từng nhóm nhiệm vụ không được quy định
Giai đoạn 3: Phát triển các chỉ số đo lường sự thực hiện (KPIs)
3.2.3.1 Chuyển chiến lược của trường theo các khía cạnh của BSC
Dựa trên dữ liệu từ các nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực giáo dục đại học, tác giả đã tổng hợp các mục tiêu phổ biến tại các trường đại học, trong đó mục tiêu tài chính được coi là một trong những khía cạnh quan trọng.
Tăng ngân sách nhà nước dành cho trường
Tăng tỷ trọng doanh thu từ các hoạt động dịch vụ khác
Tăng chênh lệch thu chi
Tăng thu nhập bình quân cho GV
Huy động nguồn lực cho việc phát triển trường ii) Mục tiêu của khía cạnh khách hàng:
Mở rộng quy mô đào tạo
SV hài lòng với chất lượng đào tạo
Xây dựng hệ thống quản lý dữ liệu và kết nối SV
Thỏa mãn yêu cầu của các nhà tuyển dụng
Đẩy mạnh các hoạt động quốc tế hóa
Tăng cường các hoạt động gắn kết với cộng đồng iii) Mục tiêu của khía cạnh hoạt động nội bộ:
Tuân thủ quy định liên quan đến hoạt động GD
Cải tiến quy trình phục vụ hoạt động GD
Tăng cường sự phối hợp trao đổi thông tin giữa các đơn vị
Nâng cao chất lượng hoạt động hỗ trợ đào tạo
Đẩy mạnh phát triển và ứng dụng hệ thống CNTT
Đảm bảo cơ sở vật chất đầy đủ phục vụ hoạt động GD iv) Mục tiêu của khía cạnh học hỏi và phát triển:
Tăng mức độ hài lòng của GV
Phát triển đội ngũ GV đủ năng lực
Để đẩy mạnh hoạt động NCKH, các chiến lược đã được xác định ở giai đoạn 1 sẽ được chuyển hóa thành mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC Tác giả tìm hiểu các giải pháp do BGH nhà trường đề ra trong kế hoạch chiến lược phát triển, làm cơ sở cho các lãnh đạo Khoa xác định nhiệm vụ trọng tâm Qua đó, việc xây dựng hệ thống đánh giá sẽ được thực hiện hiệu quả hơn Cuối cùng, tác giả phác họa bản đồ chiến lược của trường, thể hiện mối liên kết giữa các mục tiêu theo mối quan hệ nhân quả Bước tiếp theo là xây dựng các KPIs sơ bộ để đo lường hiệu quả thực hiện.
Dựa trên kết quả nghiên cứu các quy định hiện hành về đánh giá giáo viên của Bộ GD&ĐT, tác giả đã xác định các nhiệm vụ cần thực hiện cho chức danh giáo viên tại các trường đại học Tiếp theo, tác giả đã liệt kê các công việc cụ thể mà giáo viên cần thực hiện, với mỗi trường có mô tả công việc riêng Dựa vào đó, tác giả tổng hợp các tiêu chí (KPIs sơ bộ) để đánh giá kết quả công việc của giáo viên, tương ứng với từng trách nhiệm trong mô tả công việc Các tiêu chí đánh giá được lựa chọn dựa trên các tiêu chuẩn như liên kết với chiến lược, có thể định lượng, khả thi, dễ hiểu và phù hợp với thực tế của trường Cuối cùng, các tiêu chí này được phân loại theo nhóm nhiệm vụ và lập bảng khảo sát để chuẩn bị cho bước khảo sát tiếp theo.
3.2.3.3 Khảo sát các KPIs sơ bộ
Một cuộc khảo sát đã được tiến hành nhằm đánh giá tính phù hợp của các tiêu chí, đảm bảo rằng chúng phản ánh chính xác và chân thực tình hình hoạt động thực tế của trường.
Bảng khảo sát này sẽ được đánh giá theo năm mức độ từ hoàn toàn không phù hợp đến hoàn toàn phù hợp, tương ứng với các điểm số cụ thể.
1: Hoàn toàn không phù hợp
Đối tượng khảo sát gồm đại diện Ban chủ nhiệm các Khoa nhằm khẳng định tính thống nhất về sự phù hợp của các tiêu chí đánh giá kết quả công việc của giáo viên Quy trình thực hiện bao gồm việc gửi bảng câu hỏi qua email và sau đó tiến hành phỏng vấn để thảo luận về ưu nhược điểm của từng tiêu chí Kết quả khảo sát được tính điểm trung bình cho từng tiêu chí dựa trên đánh giá của người tham gia Các tiêu chí có điểm trung bình dưới 3 sẽ bị loại bỏ, từ 3,0 đến 3,9 sẽ được cân nhắc hạn chế sử dụng, còn từ 4,0 trở lên sẽ được xem là phù hợp cho hệ thống đánh giá.
Sau khi khảo sát và phỏng vấn, các KPIs sơ bộ đã được điều chỉnh và bổ sung dựa trên ý kiến của các Trưởng Khoa Tiếp theo, tác giả phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực giáo dục nghiên cứu về BSC và KPIs để xác định tính chính xác và sự phù hợp của bộ tiêu chí này Điều này sẽ làm cơ sở cho việc thu thập dữ liệu và đánh giá kết quả hoạt động của giáo viên ở các đơn vị trong bước tiếp theo.
Giai đoan 4: Xác định các KPIs cụ thể cho từng chức danh tại một đơn vị (Khoa/phòng ban) trong trường
vị (Khoa/phòng ban) trong trường:
3.2.4.1 Xây dựng Bản đồ chiến lược cấp Khoa
Dựa trên bản đồ chiến lược cấp trường đã được xác định ở giai đoạn 3, tác giả tiến hành nghiên cứu các nhiệm vụ trọng tâm và mục tiêu chiến lược của Khoa Qua đó, tác giả sẽ xây dựng bản đồ chiến lược cấp Khoa phù hợp với bản đồ chiến lược cấp Trường đã được thực hiện.
3.2.4.2 Xác định các KPIs và trọng số tương ứng với từng nhiệm vụ
Dựa trên các KPI sơ bộ, cần xác định bộ KPI cho từng chức danh trong Khoa như Giảng viên và Tổ trưởng Bộ môn, theo từng khía cạnh của BSC và nhiệm vụ trọng tâm Việc xác định trọng số cho từng KPI và các khía cạnh trong BSC là rất quan trọng, vì chúng thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng chỉ số đối với sự hoàn thành chung của trường, đồng thời đảm bảo tính cân bằng của BSC Trưởng Khoa sẽ quyết định trọng số này dựa trên ý kiến của các chuyên gia và lãnh đạo các Khoa khác cùng Ban giám hiệu Hàng năm, Trưởng Khoa sẽ điều chỉnh KPIs và trọng số dựa trên ý kiến đóng góp của giảng viên và kết quả đánh giá từ năm trước, nhằm đảm bảo tính khách quan và phù hợp của bộ KPI.
3.2.4.3 Xác định thang đo cho từng KPI
Tác giả đề xuất quy định chế độ làm việc của giáo viên trong trường học bằng cách xác định thang đo cụ thể cho từng KPI Để đơn giản hóa việc tính toán, thang điểm 100 sẽ được áp dụng cho toàn bộ KPI, với mỗi KPI có mức điểm tối đa dựa trên trọng số đã được xác định Tiếp theo, tác giả sẽ xác định phương pháp đo lường kết quả hoàn thành nhiệm vụ cho từng KPI, trong đó mỗi mức độ hoàn thành sẽ được quy đổi thành số điểm cụ thể.
Giai đoạn 5: Ứng dụng KPI đánh giá hiệu quả hoạt động của các GV
Khảo sát mức độ phù hợp của bộ KPI được thực hiện đối với các cán bộ chủ chốt và giáo viên có trên 10 năm kinh nghiệm tại Khoa Hình thức khảo sát bao gồm việc gửi bảng khảo sát qua email và mời phỏng vấn trực tiếp để ghi nhận ý kiến đóng góp từ giáo viên Qua đó, dữ liệu sẽ được thu thập nhằm chuẩn bị cho việc đánh giá thử nghiệm bộ KPI.
Đánh giá thử nghiệm sẽ được thực hiện dựa trên dữ liệu từ các cá nhân tham gia phỏng vấn, nhằm tổng hợp kết quả để so sánh và điều chỉnh bộ KPI một cách hiệu quả.
- Xây dựng bộ KPI chính thức cho từng năm học và Triển khai đánh giá kết quả làm việc của GV bằng bộ KPI chính thức
Trong chương 3, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết và tài liệu thực tiễn, từ đó xây dựng quy trình áp dụng mô hình BSC tại một trường đại học ở Việt Nam Quy trình này bao gồm việc xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống KPI cho các đơn vị (Khoa/Phòng ban) cũng như từng cá nhân (Giảng viên/nhân viên) Hình 3.1 tóm tắt các bước thực hiện của tác giả, với kết quả cuối cùng là bộ KPI dùng để đánh giá kết quả làm việc trong năm học cho chức danh Giảng viên của Khoa QTKD, sẽ được trình bày chi tiết ở chương 4.
Hình 3.1: Tóm tắt quy trình xây dựng BSC-KPIs
Tìm hiểu quy định hiện hành về chế độ làm việc của GV cơ hữu tại trường
Khảo sát, thử nghiệm bộ KPI cho GV
Tìm hiểu tầm nhìn, chiến lược của trường
Chuyển chiến lược thành các mục tiêu theo các khía cạnh của BSC
Phác họa bản đồ chiến lược cấp trường
Xây dựng các KPIs sơ bộ Khảo sát, đánh giá các
Phác họa bản đồ chiến lược cấp Khoa
Xây dựng bộ KPI cho chức danh GV của Khoa
Xác định thang đo và trọng số cho từng KPI
Phân tích và kết luận từ các nghiên cứu trước, cùng với ý kiến của cán bộ quản lý và chuyên gia, là bước quan trọng trong quá trình tổng hợp kết quả từ bản mô tả công việc Việc trao đổi với Trưởng Khoa cũng đóng góp vào việc đưa ra những kiến nghị phù hợp.
