KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, ĐẶC ĐIỂM CỦA CLKD TRONG CÁC
Khái niệm
Chiến lược, xuất phát từ lĩnh vực quân sự, được định nghĩa là khoa học và nghệ thuật hoạch định, điều khiển các nguồn lực trong các hoạt động quân sự quy mô lớn và kéo dài Mục tiêu của chiến lược là tạo ra ưu thế để chiến thắng đối thủ, thông qua việc khai thác những điểm yếu nhất của đối phương và tối đa hóa cơ hội thành công.
Thuật ngữ "chiến lược" đã được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế, bao gồm cả chiến lược phát triển kinh tế - xã hội và các ngành cụ thể như cơ khí và hóa chất Chiến lược này xác định các mục tiêu dài hạn, chương trình hành động, và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu của nền kinh tế, ngành hoặc doanh nghiệp trong tương lai Mặc dù hiện nay chưa có định nghĩa thống nhất về Chiến lược Lãnh đạo Doanh nghiệp (CLKD), nhưng nhiều học giả trong và ngoài nước đã đưa ra những định nghĩa khác nhau về khái niệm này.
CLKD của doanh nghiệp là việc xác định chiến lược và biện pháp phát triển bền vững trong điều kiện kinh tế thị trường, dựa trên các yếu tố khách quan và nguồn lực hiện có Mục tiêu là đảm bảo sự tồn tại và phát triển ổn định lâu dài theo định hướng mà doanh nghiệp đã đề ra.
Theo định nghĩa này có thể thấy CLKD của doanh nghiệp có 4 yếu tố:
• Một là, tình hình hiện tại của doanh nghiệp Vì muốn xác định
CLKD thì phải đi sâu tìm hiểu thể trạng của bản thân doanh nghiệp.
• Hai là, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Tức là mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm tới.
• Ba là, doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào.
• Bốn là, những sách lược mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
CLKD được coi là một nguyên tắc quan trọng trong kinh doanh Để đạt được thành công, doanh nghiệp cần phải có một hệ thống CLKD hiệu quả và tổ chức thực hiện tốt.
Vai trò của CLKD
CLKD hỗ trợ doanh nghiệp xác định và hướng tới mục tiêu tương lai thông qua nỗ lực tự thân Điều này giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng giai đoạn, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực, phát huy lợi thế cạnh tranh và nắm bắt cơ hội để gia tăng vị thế trên thị trường.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích các yếu tố nội bộ và ngoại bộ giúp doanh nghiệp nắm bắt xu hướng thị trường, từ đó thích ứng và thậm chí thay đổi môi trường hoạt động Điều này không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn nâng cao lợi nhuận, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường và hình ảnh doanh nghiệp, góp phần xây dựng thương hiệu uy tín cho sự phát triển bền vững.
Đặc điểm CLKD của doanh nghiệp thương mại
3.1 Chiến lược của doanh nghiệp thương mại là CLKD hàng hoá và kinh doanh các hoạt động phục vụ khách hàng
Doanh nghiệp thương mại chủ yếu tập trung vào mua bán hàng hóa và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, khác với doanh nghiệp sản xuất chú trọng vào việc sản xuất sản phẩm theo nhu cầu thị trường Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại cần phát triển các hoạt động dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Doanh nghiệp thương mại đóng vai trò trung gian quan trọng trên thị trường, cung cấp dịch vụ cho cả người sản xuất và người tiêu dùng Do đó, trong chiến lược kinh doanh của mình, các doanh nghiệp thương mại cần phát triển toàn diện các hoạt động dịch vụ để phục vụ hiệu quả cho sản xuất và tiêu dùng.
3.2 Nội dung chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp thương mại phong phú, linh hoạt hơn so với doanh nghiệp sản xuất. Đối với đơn vị sản xuất, trên cơ sở thiết bị, công nghệ và trình độ lao động hiện có chỉ sản xuất ra một vài sản phẩm nhất định Việc đầu tư đổi mới sản phẩm mới diễn ra khó khăn và chậm chạp Ngược lại với doanh nghiệp thương mại có thể cùng một lúc tiêu thụ sản phẩm của nhiều đơn vị sản xuất khác nhau Do đó sản phẩm “đầu vào” và “đầu ra” của doanh nghiệp thương mại phong phú hơn về chủng loại mặt hàng và có thể thay đổi nhanh chóng hơn để thích ứng nhu cầu của thị trường trong một thời gian tương đối ngắn
3.3 Phạm vi chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại rộng hơn so với doanh nghiệp sản xuất.
Các doanh nghiệp sản xuất thường có thị trường hẹp và ít thay đổi do chỉ mua nguyên liệu từ một số nhà cung cấp nhất định và bán sản phẩm cho một nhóm khách hàng cố định Ngược lại, doanh nghiệp thương mại sở hữu thị trường đầu vào và đầu ra rộng lớn, đa dạng hơn Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp thương mại có nhiều cơ hội mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ, nhưng cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế nhanh chóng và trực tiếp hơn.
3.4 Để đảm bảo hiệu quả “đầu ra” các doanh nghiệp thương mại phải có chiến lược “đầu vào” hợp lý
Kinh doanh thương mại là quá trình mua và bán hàng hóa nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng, không chỉ để tiêu dùng nội bộ Để đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu này, các doanh nghiệp thương mại cần có tầm nhìn chiến lược rõ ràng, bao gồm việc xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả và phát triển chiến lược tạo nguồn hàng hợp lý.
3.5 Kinh doanh trong cơ chế thị trường của các doanh nghiệp thương mại phải có chiến lược phòng ngừa rủi ro
Cơ chế kinh doanh mở ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro Trong bối cảnh môi trường kinh doanh bất ổn hiện nay, các doanh nghiệp thương mại cần xây dựng chiến lược phòng ngừa và quản trị rủi ro hiệu quả để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Chiến lược phòng ngừa rủi ro không chỉ giúp doanh nghiệp hạn chế các nguy cơ đe dọa và bảo đảm an toàn trong kinh doanh, mà còn tạo điều kiện để tận dụng tốt hơn các cơ hội thị trường nhằm tăng doanh số bán hàng Đồng thời, chiến lược này giúp doanh nghiệp thực hiện nghiêm túc các cam kết với khách hàng, nâng cao uy tín và củng cố khả năng cạnh tranh trên thị trường.
CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHỦ YẾU CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Chiến lược tăng trưởng
Mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng, bền vững của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, đòi hỏi phải có những chiến lược khác nhau.
1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp chiến lược chủ yếu mà doanh nghiệp áp dụng để phát huy tối đa thế mạnh hiện có, như chất lượng sản phẩm, trong các lĩnh vực then chốt mà không thay đổi yếu tố nào khác Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm khai thác triệt để cơ hội từ sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực và thị trường hiện tại Bản chất của chiến lược này là tập trung nguồn lực vào việc điều chỉnh các yếu tố liên quan đến sản phẩm hoặc thị trường thông qua ba hình thức chính.
1.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Tăng trưởng hàng hóa và dịch vụ trên thị trường hiện tại thường được thực hiện thông qua các hoạt động marketing của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể mở rộng thị phần bằng cách tăng sức mua của khách hàng, thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh hoặc thực hiện các thương vụ mua lại từ những đối thủ này.
1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường
Doanh nghiệp có thể tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để bán sản phẩm và dịch vụ của mình Để phát triển thị trường hiệu quả, cần áp dụng các giải pháp phù hợp ở tất cả các cấp kinh doanh Những giải pháp này bao gồm việc tìm kiếm thị trường mới tại các khu vực chưa khai thác, xác định thị trường mục tiêu mới, và khám phá các giá trị sử dụng mới cho sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới nhằm gia tăng doanh số trong thị trường hiện tại bao gồm nhiều phương thức như đa dạng hóa mẫu mã và kích thước, cung cấp sản phẩm chất lượng thấp hơn để thu hút người tiêu dùng, cá biệt hóa sản phẩm và cải tiến chất lượng để nâng cao độ bền.
1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hoá phù hợp với doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh nhưng không đạt được mục tiêu tăng trưởng với sản phẩm và thị trường hiện tại Nguyên nhân thường dẫn đến việc áp dụng chiến lược này bao gồm sự bão hoà của thị trường kinh doanh, sản phẩm ở giai đoạn cuối chu kỳ sống và tiềm lực vốn lớn của doanh nghiệp, cho phép đầu tư vào lĩnh vực có lợi nhuận cao Có ba dạng chiến lược đa dạng hoá: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá ngang và đa dạng hoá hỗn hợp.
1.2.1 Đa dạng hoá đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm nhằm mục tiêu tăng trưởng tại các thị trường mới thông qua việc giới thiệu sản phẩm mới phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần tận dụng và phát huy các yếu tố nội lực, bao gồm khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ và mở rộng hoạt động marketing nhằm tiếp cận thị trường hiệu quả hơn.
1.2.2 Đa dạng hoá theo chiều ngang
Chiến lược tăng trưởng thông qua việc tiêu thụ hàng hóa mới trên thị trường hiện tại là một phương pháp hiệu quả Những sản phẩm mới này cần có sự khác biệt về công nghệ sản xuất so với các sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp, đồng thời vẫn phải liên quan đến việc bán các sản phẩm hiện tại Phương pháp này thường được áp dụng bởi các công ty hoạt động đa ngành và đa lĩnh vực.
1.2.3 Đa dạng hoá tổ hợp
Tìm kiếm các cơ hội tăng trưởng thông qua việc ra mắt sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mới, không liên quan đến quy trình công nghệ của các sản phẩm hiện có, thường được áp dụng để khắc phục tình trạng thời vụ và thiếu hụt.
Ta có thể thấy rõ hơn đặc trưng của các chiến lược thông qua bảng sau:
Bảng 1.1 Bảng mô tả đặc trưng các CLKD của doanh nghiệp thương mại
Loại chiến l-ợc Sản phẩm thị tr-êng
Chiến lược tập trung thâm nhập thị trường hiện tại nhằm mở rộng sự hiện diện trong thị trường đã có Chiến lược phát triển thị trường hiện tại mới tập trung vào việc khám phá các thị trường chưa được khai thác Trong khi đó, chiến lược phát triển sản phẩm mới hiện tại nhằm cải tiến và đổi mới sản phẩm hiện có Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm mới mới hướng đến việc phát triển các sản phẩm liên quan trong cùng một lĩnh vực Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang mới hiện tại tập trung vào việc mở rộng danh mục sản phẩm sang các lĩnh vực liên quan Cuối cùng, chiến lược đa dạng hóa tổ hợp mới mới nhằm tạo ra sự kết hợp giữa các sản phẩm và dịch vụ khác nhau để tối ưu hóa cơ hội kinh doanh.
Nguồn: “ Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại – PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão”
1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên kết
Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết và hội nhập là một lựa chọn phù hợp cho các doanh nghiệp có sản phẩm ưu thế nhưng còn do dự trong việc áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, chiến lược này giúp hạn chế sự cạnh tranh, củng cố vị thế doanh nghiệp và khai thác tối đa tiềm năng của mình.
1.3.1 Liên kết dọc ngược chiều
Tăng trưởng doanh nghiệp có thể đạt được thông qua việc sở hữu hoặc kiểm soát các nguồn cung cấp đầu vào Việc thực hiện liên kết dọc ngược chiều trong nội bộ giúp thiết lập các nguồn cung hàng hóa, đồng thời có thể mở rộng ra bên ngoài bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng hóa phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.
Mô hình 1.1 Mô hình liên kết dọc ngược chiều
Các đơn vị cung cấp hàng hoá dịch vụ
Liên kết dọc ngược chiều là phương pháp hiệu quả để đảm bảo nguồn hàng cho kinh doanh từ các nhà cung cấp Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần có vốn lớn, khả năng quản lý tốt, tính linh hoạt trong điều hành và tổ chức nhân sự, cùng với các điều kiện kỹ thuật phù hợp.
1.3.2 Liên kết dọc thuận chiều
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản phẩm hàng hoá, dịch vụ cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể thiết lập liên kết dọc thuận chiều trong nội bộ thông qua hệ thống kênh phân phối và bán hàng trực tiếp Ngoài ra, liên kết thuận chiều với bên ngoài có thể được thực hiện thông qua các hệ thống bán lẻ và đại lý, giúp tối ưu hóa chức năng phân phối và bán hàng cho doanh nghiệp.
Mô hình 1.2 Mô hình liên kết dọc thuận chiều
Doanh nghiệp thương mại Hệ thống phân phối bán hàng cho doanh nghiệp
Liên kết dọc thuận chiều là một chiến lược hiệu quả cho các tổ chức trung gian bán hàng trong giai đoạn tăng trưởng nhanh hoặc khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong quá trình bán hàng.
Trong bối cảnh thị trường thay đổi, doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược suy giảm hợp lý để đảm bảo sự ổn định bền vững trong phát triển Chiến lược này được thực hiện khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng ổn định hoặc sau giai đoạn tăng trưởng nhanh, nhằm tổ chức lại hoạt động kinh doanh và chuyển hướng tới những cơ hội hấp dẫn hơn.
Thường ở cấp doanh nghiệp có 4 chiến lược suy giảm
2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí
PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Phương pháp xây dựng CLKD từ dưới lên
Sơ đồ 1.2: Phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên
Lãnh đạo doanh nghiệp ( Chiến lược cấp Công ty)
Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng ban
(Chiến lược cấp phòng ban)
Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc(Chiến lược cấp đơn vị trực thuộc)
Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại- PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão”
(1) Các đơn vị xây dựng chiến lược gửi cho cấp trên trực tiếp.
(2) Các bộ phận chức năng xây dựng chiến lược, gửi lên lãnh đạo công ty, lãnh đạo công ty tổng hợp, xây dựng chiến lược cấp công ty
Phương pháp hỗn hợp, kết hợp 2 phương pháp trên
Sơ đồ 1.3: Phương pháp xây dựng CLKD hỗn hợp
Lãnh đạo doanh nghiệp ( Chiến lược cấp Công ty)
Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng ban
(Chiến lược cấp phòng ban)
Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc (Chiến lược cấp đơn vị trực thuộc)
Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại- PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão”
(1) Phổ biến dự kiến về mục tiêu, giải pháp chiến lược.
(2) Bộ phận chức năng phổ biến dự kiến chiến lược của mình và phổ biến cho cấp dưới.
(3) Các bộ phận trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho cấp trên trực tiếp.
Các cấp chức năng sẽ tổng hợp các chiến lược từ cấp dưới, sau đó kết hợp thành chiến lược của riêng mình để gửi đến lãnh đạo công ty Qua đó, chiến lược cấp cao (CLKD) của doanh nghiệp sẽ được hình thành.
Có ba phương pháp để xây dựng Chương trình Khuyến mãi Lợi nhuận Đối tác (CLKD) thương mại, và việc áp dụng các phương pháp này sẽ phụ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp thương mại.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp thương mại bao gồm các yếu tố khách quan có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự lành mạnh và thịnh vượng của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành Sự tác động của nền kinh tế có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp Bốn yếu tố then chốt của kinh tế vĩ mô bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế kích thích chi tiêu, tạo cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng và gia tăng lợi nhuận Ngược lại, suy giảm kinh tế làm giảm chi tiêu, dẫn đến áp lực cạnh tranh gia tăng.
Mức lãi suất có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu sản phẩm của công ty, đặc biệt khi khách hàng cần vay mượn để thực hiện giao dịch mua sắm Sự thay đổi của lãi suất có thể dẫn đến giảm sức mua, làm thu hẹp thị trường và tạo ra thách thức cho doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái là yếu tố quan trọng xác định giá trị đồng tiền giữa các quốc gia Sự biến động của tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu.
Lạm phát có thể giảm tính ổn định của nền kinh tế, dẫn đến tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn và sự biến động không ổn định trong tỷ giá hối đoái Khi lạm phát gia tăng, việc lập kế hoạch trở nên rủi ro hơn, bởi vì đặc tính quan trọng của lạm phát là nó làm khó khăn cho việc dự đoán tương lai.
1.1.2 Môi trường chính trị pháp luật
Các nhân tố chính trị và pháp luật ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau, có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng lại trở thành nguy cơ cho doanh nghiệp khác Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng các điều luật và chính sách quản lý nhà nước, bao gồm luật chống độc quyền và luật thuế Việc điều chỉnh hoặc ưu tiên áp dụng hợp lý các chính sách này sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.1.3 Môi trường công nghệ Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn trực tiếp cho CLKD của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra một loạt khả năng về sản phẩm mới Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và thách thức Doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong phát triển sản xuất dịch vụ.
1.1.4 Môi trường văn hoá xã hội
Yếu tố văn hóa xã hội là yếu tố nhạy cảm và thay đổi nhanh chóng, tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trong bối cảnh lối sống mới Nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng và đa dạng sản phẩm đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường văn hóa xã hội có sự tương tác chặt chẽ, nơi xã hội cung cấp nguồn lực cần thiết và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Môi trường này ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược như lựa chọn lĩnh vực, mặt hàng, nhãn hiệu, màu sắc và kiểu dáng.
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như địa lý, khí hậu và sinh thái Dự đoán biến đổi khí hậu giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc ra quyết định liên quan đến sản phẩm và dịch vụ.
Môi trường tự nhiên đang xấu đi, tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực Sự biến động thời tiết, lũ lụt và hạn hán gây ra tổn thất nghiêm trọng, làm tăng chi phí kinh doanh do cần đầu tư vào thiết bị xử lý chất thải và đóng thuế bảo vệ môi trường.
1.2 Phân tích môi trường vi mô ( môi trường ngành của doanh nghiệp)
Môi trường ngành của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành.
Sơ đồ 1.4 Sơ đồ mô hình 5 lực lượng của Michael Porter
Các đối thủ cạnh Sản phẩm,dịch vụ thay thế tranh trong ngành Khách hàng
Các đối thủ tiềm năng
1.2.1 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là tất cả các công ty hoạt động trong cùng ngành nghề và khu vực thị trường tương tự Những doanh nghiệp này tạo thành một thị trường bộ phận, ảnh hưởng đến sự phát triển và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Khả năng cung ứng của các đối thủ cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung sản phẩm và dịch vụ trên thị trường Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ đều có tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Mức độ ảnh hưởng của các đối thủ cạnh tranh thường chỉ liên quan đến thị trường bộ phận mà họ hoạt động Thực tế, chỉ những đối thủ trong cùng khu vực thị trường bộ phận mới có khả năng tác động đến hoạt động kinh doanh của nhau.
Theo M Porter, có một số vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ, bao gồm số lượng đối thủ trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, và chi phí lưu kho cũng như chi phí cố định Ngoài ra, khả năng tài chính của các đối thủ để khác biệt hóa sản phẩm và điều chỉnh chiến lược kinh doanh cũng rất quan trọng Năng lực sản xuất của các đối thủ có thể tăng lên, và tốc độ tăng trưởng này cũng cần được xem xét Cuối cùng, tính đa dạng trong sản xuất và kinh doanh của các đối thủ, cùng với mức độ kỳ vọng của họ vào chu kỳ kinh doanh, cũng như sự tồn tại của các rào cản rời bỏ ngành, là những yếu tố quyết định đến sự cạnh tranh trong thị trường.
1.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố này xảy ra bên trong doanh nghiệp và nằm trong tầm kiểm soát của nó, ảnh hưởng đến hiệu quả và sự phát triển của tổ chức.
2.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp, cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc hoạch định mục tiêu và phân tích bối cảnh môi trường Những người làm việc hiệu quả là chìa khóa tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp, và yếu tố nguồn nhân lực bao gồm khả năng lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược phù hợp.
Bộ máy lãnh đạo của doanh nghiệp cần có cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp, cùng với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo cao Đội ngũ cán bộ công nhân viên cần có tay nghề vững vàng và tư cách đạo đức tốt, đi kèm với các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả Công tác tổ chức đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến việc thực hiện các chương trình sản xuất kinh doanh Yếu tố tổ chức liên quan đến năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, giúp doanh nghiệp trở nên năng động và thích ứng với biến đổi của thị trường.
2.2 Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh xác định đối tượng và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trên thị trường Do đó, doanh nghiệp cần phân tích và xác định cụ thể mặt hàng sản phẩm nào sẽ kinh doanh, khối lượng cần thiết, cơ cấu sản phẩm đưa ra thị trường, các dịch vụ kèm theo, cũng như kỳ vọng về kết quả và hiệu quả, đồng thời dự đoán các rủi ro trong kinh doanh.
Bộ phận tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các hoạt động tài chính của doanh nghiệp Họ có trách nhiệm lập báo cáo tài chính, phản ánh tình hình tài chính tổng thể và tác động đến tất cả các lĩnh vực hoạt động khác Ngoài ra, bộ phận này quản lý nguồn lực tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển, đồng thời kiểm soát chế độ chi tiêu, chi phí vốn, giá thành, và lập kế hoạch chi phí cũng như lợi nhuận.
2.4 Yếu tố nghiên cứu phát triển ( R & D)
Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành Yếu tố quyết định trong R&D bao gồm kinh nghiệm, năng lực và khả năng áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Bộ phận nghiên cứu và phát triển cần liên tục theo dõi điều kiện môi trường kinh doanh và thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý Việc này giúp hệ thống cập nhật và bổ sung thông tin mới nhất, từ đó xây dựng chiến lược đổi mới công nghệ một cách kịp thời.
2.5 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp là tài sản vô hình quý giá, cần thời gian dài để tích lũy và phụ thuộc vào nhiều yếu tố nội bộ Chúng không thể tách rời, mà có mối quan hệ chặt chẽ, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.6 Nề nếp văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều sở hữu một nề nếp văn hóa riêng, bao gồm các yếu tố như nội quy, quy chế, lễ nghi, nghi thức và triết lý kinh doanh Những yếu tố này kết hợp chặt chẽ với nhau, tạo thành một phương thức hành động nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu kinh doanh của công ty Nề nếp văn hóa kinh doanh không chỉ phản ánh bản sắc của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững.
Nội dung CLKD của các doanh nghiệp thương mại
CƠ SỞ LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
I KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, ĐẶC ĐIỂM CỦA CLKD TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Chiến lược, xuất phát từ lĩnh vực quân sự, được định nghĩa là khoa học về việc hoạch định và điều khiển các nguồn lực trong các hoạt động quân sự quy mô lớn Nó bao gồm nghệ thuật sử dụng các phương tiện để tạo ra ưu thế và chiến thắng đối thủ, đồng thời khai thác những điểm yếu nhất để tối đa hóa cơ hội thành công.
Trong lĩnh vực kinh tế, thuật ngữ "chiến lược" được áp dụng rộng rãi, bao gồm chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, các ngành như cơ khí và hóa chất, cũng như chiến lược cho tổng công ty và doanh nghiệp Chiến lược này nhằm xác định các mục tiêu dài hạn, xây dựng chương trình hành động và phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu của nền kinh tế, ngành nghề hoặc doanh nghiệp trong tương lai Hiện tại, vẫn chưa có định nghĩa thống nhất về CLKD của doanh nghiệp, nhưng theo các học giả trong và ngoài nước, có thể đưa ra một định nghĩa cho khái niệm này.
CLKD của doanh nghiệp được định nghĩa là trong bối cảnh kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần dựa vào các điều kiện khách quan và nguồn lực sẵn có để xây dựng chiến lược, lộ trình và biện pháp nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH
CLKD THƯƠNG MẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH
MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH
1 Nhiệm vụ của chiến lược
Tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài và phát huy thế mạnh nội bộ là chiến lược quan trọng để công ty phát triển bền vững Việc điều chỉnh hợp lý để khắc phục những thách thức bên ngoài cũng như cải thiện các yếu kém bên trong sẽ giúp mở rộng quy mô kinh doanh, từ đó xây dựng một công ty ngày càng vững mạnh và phát triển.
2 Mục tiêu của chiến lược
• Mục tiêu tổng quát của Công ty
- Duy trì tốc độ tăng trưởng cao
- Đầu tư mở rộng kinh doanh đa ngành trên nền kinh doanh than
Tăng doanh thu hàng năm từ 25% - 30 % giai đoạn 2009 – 2015 Đến năm 2015 doanh thu đạt từ 5000tỷ đến 6000 tỷ
NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC
Như đã phân tích ở trên Công ty sẽ tiến hành thực hiện đồng thời cả 2 chiến lược, với nội dung cụ thể của từng chiến lược như sau:
Chiến lược phát triển tăng trưởng tập trung vào việc mở rộng sản lượng trong các lĩnh vực kinh doanh than, cảng, vận tải bộ và cung cấp vật tư thiết bị mỏ.
Hiện tại, TKV đang nỗ lực duy trì tốc độ tăng trưởng kinh doanh tiêu thụ than hàng năm và phân công thị trường tiêu thụ một cách hiệu quả Để gia tăng sản lượng tiêu thụ, TKV cũng tăng cường chế biến và gia công than tận thu Đến năm 2015, mục tiêu là đảm bảo tiêu thụ theo sự phân công của TKV và thực hiện nhập khẩu than nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước.
• Về kinh doanh chế biến tận thu than
Hiện nay, TKV đang tập trung duy trì hoạt động tận thu than tại các bãi thuộc các khai trường của các đơn vị sản xuất Đồng thời, công ty cũng tăng cường thu mua than từ các phường, xã trên địa bàn Cẩm Phả và Hạ Long Để nâng cao sản lượng tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, TKV tổ chức gia công chế biến và tuyển chọn than đạt tiêu chuẩn.
Đến năm 2015, mục tiêu chính là đầu tư vào việc đổi mới thiết bị công nghệ chế biến sâu, nhằm sản xuất các sản phẩm từ than phục vụ nhu cầu công nghiệp và sinh hoạt, đồng thời hướng tới tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.
Cần củng cố và đổi mới hệ thống bốc rót, cầu cảng và kho bãi hiện đại để đáp ứng nhu cầu tăng sản lượng than tại cảng cho các đơn vị sản xuất kinh doanh ở vùng Cẩm Phả.
Dự kiến đến năm 2015, cảng sẽ đạt công suất 5 triệu tấn hàng hóa qua cảng mỗi năm Để đạt được mục tiêu này, cần đầu tư mở rộng hệ thống cảng cầu 20, nâng cấp kho hàng hóa, và bê tông hóa các tuyến đường ra vào cảng nhằm phục vụ hiệu quả cho kinh doanh vật tư thiết bị mỏ, vật liệu xây dựng và nguyên vật liệu.
Hiện tại, công ty đang khai thác tối đa nhu cầu sử dụng vật tư thiết bị mỏ của các công ty sản xuất trong vùng và mở rộng lĩnh vực làm đại lý phân phối vật tư phụ tùng cho các thiết bị công nghệ mỏ Đến giai đoạn 2015, công ty sẽ tiến tới chuyên kinh doanh nhập khẩu thiết bị mỏ dành riêng cho các công ty khai thác mỏ, đồng thời mở rộng thêm chức năng kinh doanh xăng dầu để phục vụ cho nội bộ công ty và môi trường bên ngoài.
4 Về kinh doanh vận tải bộ
Hàng năm, năng lực vận chuyển ô tô sẽ được tăng cường với xe có trọng tải từ 20 tấn trở lên, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng trong việc vận chuyển than và đất đá của các đơn vị sản xuất Đến năm 2015, mục tiêu đạt được là 100 xe có trọng tải từ 20 đến 30 tấn.
Chiến lược 2: Chiến lược phát triển đa dạng hóa để mở rộng kinh doanh lĩnh vực vận tải thủy và hạ tầng bất động sản
1 Về đầu tư phát triển kinh doanh vận tải thuỷ
Cơ hội tham gia vào lĩnh vực vận tải thủy đang mở ra nhiều triển vọng lớn, đặc biệt trong việc hỗ trợ tiêu thụ than của Tập đoàn và đáp ứng nhu cầu nhập khẩu than cũng như thiết bị vật tư, khi mà nhu cầu này ngày càng gia tăng.
Công ty cần khẩn trương xúc tiến và chuẩn bị thủ tục đầu tư mua sắm phương tiện thuỷ theo lộ trình cụ thể: đạt 30.000 tấn phương tiện vào năm 2012 và 45.000 tấn vào năm 2015.
Nguồn: “Kế hoạch đầu tư phát triển đội tàu vận tải biển”
2 Về đầu tư phát triển kinh doanh hạ tầng bất động sản
Hiện nay, Công ty đang tập trung đầu tư xây dựng khu trung tâm thương mại 9 tầng với tổng diện tích 6000m2, dự kiến hoàn thành vào năm 2010 Hai tầng đầu tiên sẽ được sử dụng cho văn phòng của Công ty, trong khi phần còn lại sẽ cho thuê để kinh doanh hàng hóa, dịch vụ và văn phòng đại diện cho các tổ chức trong và ngoài nước Đến năm 2015, Công ty sẽ mở rộng kinh doanh hạ tầng thông qua các dự án lấn biển nhằm xây dựng khu đô thị dân cư tại Cẩm Phả và Vân Đồn.
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Qua quá trình phân tích, việc lựa chọn chiến lược và đảm bảo hiệu quả thực hiện đòi hỏi các biện pháp đồng bộ và điều chỉnh giải pháp theo từng giai đoạn Các giải pháp sẽ được triển khai như sau:
1 Giải pháp về công tác quản lý
Cần kiện toàn và sắp xếp mô hình tổ chức quản lý phù hợp với các đặc điểm mới, đồng thời điều chỉnh quy trình công nghệ và quy mô sản xuất theo lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh đã đề ra.
Thường xuyên cập nhật và điều chỉnh các nội quy, quy chế nhằm phù hợp với cơ chế điều hành của TKV, đồng thời đảm bảo tuân thủ các chính sách và pháp luật của Nhà nước trong bối cảnh mới.
Chúng tôi chú trọng vào việc xây dựng và kiểm soát hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến, thường xuyên cập nhật để phù hợp với tình hình thực tế của Công ty trong từng giai đoạn phát triển Điều này nhằm đảm bảo hiệu quả cao trong việc thực hiện CLKD Hàng năm, chúng tôi tổ chức phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để xác định những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đề ra các biện pháp cải thiện quản lý, đáp ứng tốt hơn cho các hoạt động của Công ty.
2 Giải pháp phát triển nguồn lực
Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong cho thấy giải pháp phát triển nguồn lực là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược CLKD của Công ty Giải pháp này giúp khắc phục các điểm yếu về nguồn nhân lực quản lý và kỹ thuật, phục vụ cho mục tiêu của CLKD Khi triển khai hiệu quả giải pháp phát triển nguồn nhân lực, Công ty sẽ có khả năng bổ sung và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó đảm bảo sự thích ứng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực.
Để đáp ứng yêu cầu của thời kỳ kinh doanh hiện đại và hội nhập quốc tế, các giải pháp cần tập trung vào việc xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ chuyên môn cao, am hiểu pháp luật và ngoại ngữ Ngoài ra, cần chú trọng đến tác phong công nghiệp, tinh thần trách nhiệm và sự đoàn kết trong doanh nghiệp, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty.
3 Giải pháp về công tác tổ chức sản xuất Để đảm bảo mục tiêu cũng như nội dung CLKD đã đưa ra, thì việc phát triển mở rộng qui mô tổ chức kinh doanh của Công ty sẽ phải phát triển đi theo cùng để phù hợp lộ trình mà CLKD đề ra
Đến năm 2015, Công ty sẽ chuyển sang mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh theo hình thức công ty mẹ - con Mô hình này sẽ bao gồm các công ty con chuyên trách, mỗi công ty đảm nhận một loại dịch vụ cụ thể dưới sự quản lý và định hướng của công ty mẹ Các công ty con dự kiến bao gồm: Công ty chế biến kinh doanh than - cảng, Công ty kinh doanh thương mại - hạ tầng bất động sản, và Công ty kinh doanh vận tải thuỷ bộ.
Xây dựng và bố trí hệ thống trạm kinh doanh hiệu quả, đồng thời theo dõi và phân bổ tiêu thụ cuối nguồn, nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra đúng lúc và chủ động Điều này giúp thu hồi vốn nhanh chóng, từ đó nâng cao hiệu quả trong kinh doanh.
4 Giải pháp về quản lý nguồn vốn và huy động vốn
Công ty cần xây dựng lộ trình và biện pháp cụ thể để bảo toàn và phát triển nguồn vốn, đồng thời huy động vốn cho các giai đoạn đầu tư Việc thiết lập và thực hiện nghiêm túc chế độ quản lý vốn, áp dụng các biện pháp tài chính an toàn và chống rủi ro trong kinh doanh là rất quan trọng Ngoài ra, công ty thương mại dịch vụ nên chú trọng vào luân chuyển hàng hoá, quản lý tồn đọng hiệu quả, tăng cường nghiệm thu hàng hoá và dịch vụ, cũng như thu tiền kịp thời để tối ưu hóa dòng tiền quay vòng.
Để tối ưu hóa nguồn vốn của TKV cho các dự án đầu tư, cần lập kế hoạch cụ thể và báo cáo cho Tập đoàn Đồng thời, đa dạng hóa các nguồn vốn là điều quan trọng, bao gồm phát hành cổ phiếu, vay từ Tập đoàn, vay từ cán bộ công nhân viên và vay thương mại.
5 Giải pháp phát triển hài hoà với môi trường, với bạn hàng, với lợi ích của công nhân viên chức và các cổ đông
Yếu tố môi trường đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển bền vững Do đó, cần thực hiện các biện pháp hiệu quả nhằm tối ưu hóa công tác bảo vệ môi trường trong quá trình sản xuất và kinh doanh.
Để xử lý bụi phát sinh trong quá trình vận chuyển, cần áp dụng các biện pháp như sử dụng nước dập bụi và bạt che phủ than Trong giai đoạn chế biến, việc kiểm soát bụi cũng rất quan trọng, yêu cầu sử dụng nước dập bụi, tuân thủ kho bãi nghiêm ngặt và quy trình chế biến Đối với xử lý nước thải trong quá trình gia công, cần xây dựng hệ thống hố tiêu năng để thu hồi nước lắng đọng, đồng thời thu hồi lượng than trôi và lọc trước khi thải ra vịnh Bái Tử Long.
• Với lợi ích của công nhân viên chức và các cổ đông
Công ty hiện đang hoạt động với vai trò là công ty cổ phần chi phối của nhà nước, tuân thủ các quy định của luật doanh nghiệp và trực thuộc công ty mẹ.
Công ty TKV được thành lập với vốn điều lệ 8.3 tỷ đồng và đã tăng trưởng lên 49 tỷ đồng vào cuối năm 2007 Dự kiến, vốn điều lệ sẽ đạt 50 tỷ đồng vào năm 2010 và 100 tỷ đồng vào năm 2015 Để đạt được những mục tiêu này, TKV cần phát triển một cách cân đối, hài hòa giữa lợi ích của cán bộ công nhân viên và cổ đông.
