TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH II-VI VIỆT NAM
Tổng quan về tập đoàn II-VI Incorporated
II-VI Incorporated - một trong những tập đoàn toàn cầu trong thiết kế vật liệu và linh kiện quang điện tử, là một công ty sản xuất theo chiều dọc, tích hợp và tạo ra thị trường các sản phẩm cho các thị trường đa dạng, bao gồm:
- Quân sự và hàng không vũ trụ
- Điện tử công suất cao
- Laser bán dẫn và các ứng dụng Thermoelectronics (TEC)
Hình 1.1 Logo tập đoàn II-VI
II -VI Incorporated có nguồn gốc từ sự kết hợp của các nguyên tố hóa học trong cột
Các hợp chất tinh thể quang học hồng ngoại như cadmium telluride (CdTe), kẽm selenua (ZnSe), kẽm sunfua (ZnS) và kẽm sulfua đa phổ (MS ZnS) chủ yếu được tạo ra từ các nguyên tố thuộc cột II và cột VI của bảng hệ thống tuần hoàn nguyên tố hóa học, thường được gọi là "vật liệu II-VI".
Hình 1.2 Nguồn gốc tên gọi của tập đoàn II-VI Incorporated
Tiến sĩ Carl J Johnson cùng các cộng sự đã đồng sáng lập II-VI Incorporated vào năm 1971 để tưởng nhớ các "vật liệu II-VI" và phát triển hợp chất CdTe Qua các năm, công ty đã mở rộng từ sản xuất nguyên liệu hồng ngoại và kính quang học sang các lớp phủ kim cương và màng mỏng đẳng cấp thế giới II-VI Incorporated đã thực hiện chiến lược mua lại để đa dạng hóa danh mục sản phẩm, không chỉ giới hạn ở vật liệu quang học hồng ngoại mà còn bao gồm các sản phẩm như làm mát bằng nhiệt điện và chất nền Silicon Carbide.
Trụ sở chính của tập đoàn đặt tại Saxonburg, Pennsylvania, Hoa Kỳ, với hoạt động sản xuất, kinh doanh và phân phối toàn cầu Công ty chuyên sản xuất nhiều hợp chất tinh thể, bao gồm kẽm selenua cho quang học laser hồng ngoại, cacbua silic cho ứng dụng điện tử công suất cao và lò vi sóng, cùng với bismuth telluride dùng trong làm mát nhiệt điện.
II-VI Incorporated không ngừng phát triển qua việc mở rộng phân xưởng tại nhiều quốc gia trên thế giới, cho ra đời nhiều sản phẩm mới Tính đến năm 2017, tập đoàn có
44 nhà máy tọa lạc tại 14 quốc gia trên toàn toàn thế giới với doanh thu trên 972,046 triệu đô la Mỹ (FY17)
Hình 1.3 Mạng lưới của II-VI Incorporated trên toàn thế giới
Tổng quan về công ty TNHH II-VI Việt Nam
Hình 1.4 Logo công ty TNHH II-VI VIệt Nam
- Tên công ty: TNHH II-VI Việt Nam
- Tên tiếng anh: II-VI Vietnam Co., Ltd
- Địa chỉ: 36 đường số 4, Khu công nghiệp Việt Nam-Singapore, phường Bình Hòa, Thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương
- Website: www.ii-vi.com
- Vốn điều lệ: 15 triệu đô ~ 330 tỉ đồng
- Tổng số nhân viên: 500 người
II-VI Việt Nam là công ty đứng hàng đầu về công nghệ cao, có vốn 100% của Mỹ, chuyên sản xuất kính quang học và nhiệt điện chọn lọc chính xác tọa lạc tại Khu công nghiệp VSIP 1 Đăng ký thành lập doanh nghiệp chế xuất và thực hiện dự án đầu tư trên cơ sở đăng ký lại giấy phép đầu tư số 135/GP-KCN-VS ngày 25 tháng 3 năm
Năm 2005, Ban Quản lý Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore đã cấp phép xây dựng tại các tòa nhà số 20, 26, 28 và 36 trên đường số 4, thuộc Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore 1, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương, với tổng diện tích sử dụng lên đến 5.000 mét vuông.
II-VI Việt Nam thuộc tập đoàn II-VI Incorporated, trụ sở chính ở Saxonburg, Pennsylvania được thành lập từ năm 1971 II-VI là một tập đoàn đa quốc gia với những chi nhánh phát triển trên toàn cầu như: Mỹ, Trung Quốc, Anh, Đức, Ý, Nhật, Singapore,…
Cơ cấu tổ chức nhân sự
Các bộ phận phòng ban trong công ty được chia thành 2 nhóm chính theo chức năng:
The departments directly involved in production activities include P.I.C (Planning – Incoming – Warehouse), Purchasing, Maintenance (PPM), Process Development, Assembly, System, Front-end, and M-cubed.
Phòng ban hỗ trợ cho sản xuất: Nhân sự (Human Resourse), ADC (Asian Design Center), Tài chính (Finance), Công nghệ thông tin (IT), Đảm bảo chất lượng (QA)
Hình 1.5 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH II-VI Việt Nam
(Nguồn: bộ phận HR, 2017) Chức năng và nhiệm vụ chính của các bộ phận đươc xác định như sau:
Bộ phận P.I.C (Kế hoạch – Incoming – Kho) đảm nhận việc nhận đơn hàng từ khách hàng bên ngoài và nội bộ, phối hợp với các bộ phận khác để xác định ngày giao hàng và tạo phiếu giao hàng Sau khi xác nhận đơn đặt hàng, bộ phận này kiểm tra công suất sản xuất, nguyên vật liệu và thành phẩm để lập kế hoạch sản xuất và lệnh sản xuất Họ cũng tiếp nhận các đơn nhập – xuất hàng, thực hiện thủ tục xuất – nhập kho, quản lý kho và vận chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, trang thiết bị Mục tiêu của bộ phận là đảm bảo giao hàng đúng thời gian và đúng đối tượng, đồng thời kiểm tra nguyên liệu đầu vào một cách cẩn thận.
Bộ phận mua hàng có trách nhiệm tiếp nhận yêu cầu mua nguyên vật liệu, trang thiết bị và vật dụng từ các phòng ban như kế hoạch, sản xuất và máy tính Nhiệm vụ chính của bộ phận này bao gồm việc tạo đơn đặt hàng, thỏa thuận giá cả, thời hạn thanh toán và tiến hành mua sắm nguyên vật liệu cũng như thiết bị Đồng thời, bộ phận cũng thực hiện các nghiệp vụ xuất nhập khẩu trong công ty.
Bộ phận sản xuất (Operation) bao gồm các đơn vị chuyên trách như Assembly, Front-end, System và M-cubed, chịu trách nhiệm sản xuất trực tiếp cho công ty Xưởng sản xuất nhận yêu cầu từ bộ phận lập kế hoạch, sử dụng nguyên liệu từ kho và máy móc từ bộ phận kỹ thuật để tổ chức khu vực sản xuất, sắp xếp nguồn nhân lực và tiến hành sản xuất, nhằm tạo ra thành phẩm đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Bộ phận đảm bảo chất lượng (QA) thực hiện kiểm tra bán thành phẩm và thành phẩm từ các thùng hàng đóng gói, đồng thời đánh giá chất lượng nguyên liệu từ nhà cung cấp Ngoài ra, bộ phận này còn tiếp nhận và xử lý phàn nàn từ khách hàng, cải tiến quy trình sản xuất Họ cũng triển khai tiêu chuẩn ISO 14000 và đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên và công nhân tại nhà máy.
Bộ phận Phát triển Quy trình (Process Development) đảm nhiệm việc xử lý sự cố máy móc trên chuyền và phối hợp với bộ phận chất lượng để xác định nguyên nhân và cải tiến quy trình sản xuất Đồng thời, bộ phận này tiếp nhận yêu cầu sản phẩm từ tập đoàn và công ty tại Việt Nam để nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Họ cũng thực hiện kiểm tra phần mềm, phần cứng và các mẫu sản phẩm mới cũng như phương thức sản xuất mới Ngoài ra, bộ phận còn chịu trách nhiệm quản lý phòng sạch của công ty (SMT).
Bộ phận ADC (Asian Design Center) chuyên thiết kế máy móc, công cụ và quy trình để tối ưu hóa công suất nhà máy Đội ngũ này cũng hỗ trợ sản xuất trong các dự án cải tiến quy trình, nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc.
- Bộ phận Lean-6Sigma: Triển khai, áp dụng các hệ thống sản xuất hiện đại:
Lean, TPM, TQM, 6 Sigma Chịu trách nhiệm về các dự án cải tiến trong nhà máy
Bộ phận Bảo trì (PPM) đảm nhận việc kiểm tra, quản lý và bảo trì các hệ thống hạ tầng trong nhà máy, bao gồm hệ thống điện, nước, an ninh, báo cháy và quan sát Ngoài ra, bộ phận này cũng liên hệ và quản lý các nhà thầu như vệ sinh, bảo vệ và bộ phận bếp ăn Đặc biệt, PPM còn chịu trách nhiệm quản lý, bảo trì, bảo dưỡng và sửa chữa các máy móc trong công ty để đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả.
Bộ phận nhân sự (HR) đảm nhận nhiều nhiệm vụ quan trọng như tuyển dụng, đào tạo và quản lý quan hệ với nhân viên Họ cũng tổ chức các hoạt động thường niên, đánh giá hiệu suất làm việc, khen thưởng và xử lý kỷ luật Ngoài ra, HR còn hỗ trợ và chăm sóc đời sống nhân viên, đảm bảo tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Bộ phận tài chính chịu trách nhiệm thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp, tính lương cho nhân viên, và thu thập số liệu để lập báo cáo tài chính cũng như báo cáo nội bộ theo quy định của pháp luật Việt Nam Ngoài ra, bộ phận này còn đảm nhận việc tính toán và nộp thuế đúng hạn.
Bộ phận công nghệ thông tin (IT) đảm nhận việc cung cấp, hỗ trợ, sửa chữa và bảo trì các vấn đề liên quan đến công nghệ thông tin Ngoài ra, bộ phận này còn quản lý hệ thống máy tính, mạng nội bộ và các ứng dụng quan trọng trong công ty như hệ thống ERMS, ECQ, DCC và DMS.
Tầm nhìn, Sứ mệnh, Chính sách chất lượng, Gía trị cốt lõi
1.4.1 Tầm nhìn Để trở thành nhà sản xuất hàng đầu thế giới về các sản phẩm Nhiệt điện chọn lọc và Kính quang học chính xác
Chúng tôi cung cấp các sản phẩm Nhiệt điện và Kính quang học chính xác với chất lượng hàng đầu, sản lượng tối ưu và chi phí cạnh tranh nhất toàn cầu, nhằm mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng.
1.4.3 Chính sách chất lượng Đáp ứng hết các yêu cầu của khách hàng và cải tiến chất lượng
- Trung thực và Liêm chính
- Môi trường làm việc an toàn, ngăn nắp và sạch sẽ
- Khách hàng là trên hết
- Liên tục cải tiến và Học hỏi
- Quản lý trên cơ sở thực tế
Lĩnh vực hoạt động và các sản phẩm chính
Tập đoàn II-VI Incorporated hoạt động trong bốn lĩnh vực chính, phục vụ đa dạng thị trường, bao gồm Marlow (sản phẩm nhiệt điện), Photop (kính quang học), M-cubed (cơ khí), Advanced materials (vật liệu sạch) và Performance metal (kim loại bán dẫn) Công ty TNHH II-VI Việt Nam thuộc nhánh II-VI Marlow, chuyên sản xuất các sản phẩm nhiệt điện, vì vậy bài viết sẽ tập trung vào lĩnh vực này mà không đề cập sâu đến các lĩnh vực khác.
Công ty II-VI Việt Nam có các dòng sản phẩm chính bao gồm:
Thermoelectric Cooler (TEC) là linh kiện bán dẫn hoạt động dựa trên hiệu ứng Peltier, sử dụng dòng điện để tạo ra nhiệt độ khác nhau tại mối nối của hai vật liệu khác nhau TEC hoạt động ở trạng thái rắn và tiêu thụ năng lượng điện để tạo ra dòng nhiệt cưỡng bức.
Phạm Minh Đức, GVHD: Th.S Bùi Thụ Anh, cho biết rằng quá trình truyền nhiệt hoạt động thuận nghịch, cho phép sử dụng như một bộ điều khiển nhiệt độ, có thể làm nóng hoặc làm mát Thực tế, việc áp dụng phụ thuộc vào cách sắp xếp để sử dụng tính năng phù hợp, thường là làm mát bằng cách thải nhiệt từ phần nóng ra môi trường xung quanh.
Hình 1.6 Sản phẩm Thermalelectric Cooler (TEC)
Hàng Select Comfort (Bedding) ứng dụng công nghệ TEC trong sản xuất sản phẩm phục vụ đời sống con người Đây là linh kiện quan trọng trong giường nóng lạnh, phổ biến tại các nước châu Âu và Bắc Mỹ Nhờ vào sản phẩm này, người dùng có thể điều chỉnh nhiệt độ của nệm theo ý muốn, mang lại trải nghiệm ngủ thoải mái và tiện lợi.
Hình 1.7 Sản phẩm Select Comfort (Bedding)
- Sản phẩm Y tế: ứng dụng TEC để sản xuất loại linh kiện sử dụng trong ngành y tế: xét nghiệm máu, ADN,…
Hình 1.8 Sản phẩm trong máy xét nghiệm máu
Hình 1.9 Ứng dụng của sản phẩm Thermalelectric Cooler (TEC)
Quy trình sản xuất tại công ty
Hình 1.10 Sơ đồ quy trình sản xuất tại Công ty TNHH II-VI Việt Nam
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp) Giải thích quy trình:
Quy trình sản xuất Ceramic bắt đầu với việc đưa các vật liệu Ceramic (Substrate trắng) vào dây chuyền sản xuất sử dụng máy móc hiện đại như máy in đồng, máy mạ, máy in chì và máy cắt Sản phẩm cuối cùng bao gồm hai miếng sứ được đặt ở mặt trên và mặt dưới của Cooler.
Quy trình sản xuất Element bắt đầu bằng việc đưa các vật liệu kim loại vào bộ phận Element, nơi các linh kiện hình khối được tạo ra để kết nối hai mặt Ceramic, hình thành nên Cooler Toàn bộ quy trình này được thực hiện hoàn toàn tự động bằng các máy móc hiện đại.
Công đoạn lắp ráp (Assembly) bao gồm nhiều trạm ghép nối các bán thành phẩm Ceramic và Element để tạo ra sản phẩm cơ bản là Cooler, phục vụ cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau Tùy thuộc vào từng dòng sản phẩm, cách bố trí các trạm trên dây chuyền lắp ráp sẽ được điều chỉnh khác nhau Một phần sản phẩm từ bộ phận này sẽ được chuyển đến bộ phận System, trong khi phần còn lại sẽ được phân phối cho khách hàng nội bộ tại Dallas và khách hàng bên ngoài.
- Quy trình sản xuất Cooler loại nhỏ và siêu nhỏ (SMT): tương tự như bộ phận
Bộ phận SMT chuyên lắp ráp các loại cooler nhỏ và siêu nhỏ trong môi trường sạch, yêu cầu đảm bảo độ bụi tối thiểu Để đảm bảo an toàn lao động, môi trường làm việc cần trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ đạt tiêu chuẩn cao.
Bộ phận System sử dụng cooler để sản xuất các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng Việc lắp ráp cooler được thực hiện với cách bố trí khác nhau tùy thuộc vào từng dòng sản phẩm Các sản phẩm này sẽ được xuất khẩu cho cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài.
Sản phẩm xuất khẩu cho khách hàng bên ngoài thường là các sản phẩm hoàn thiện (FFC) đã được dán nhãn và đóng gói, trong khi đối với khách hàng nội bộ như nhà máy ở Dallas, Hà Lan, và Đức, sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm cơ bản chưa qua đóng gói và dán nhãn.
Tổng quan về bộ phận System
Bộ phận Chất lượng có 29 nhân sự được phân bổ tại 3 khu vực:
Khu vực Other line: 5 công nhân, 1 kỹ thuật viên, 1 trưởng chuyền
Khu vực Line Biorad: 6 công nhân, 1 kỹ thuật viên, 1 trưởng chuyền
Khu vực Bedding line: 14 công nhân, 1 trưởng chuyền
Mô tả công việc theo vị trí:
Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm đảm bảo hoạt động sản xuất và quy trình trong toàn bộ phận, đồng thời kiểm soát tình hình nhân sự Họ ra quyết định và xử lý các sự cố nghiêm trọng, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và báo cáo kết quả.
Kỹ sư Quy trình chịu trách nhiệm lập kế hoạch, phát triển và quản lý các máy móc thiết bị phục vụ sản xuất Họ đảm bảo chất lượng và hiệu quả hoạt động của khu vực nhà máy, đồng thời tiến hành nghiên cứu và cải tiến các tiêu chuẩn để nâng cao hiệu suất toàn bộ quy trình sản xuất.
Kỹ sư Sản xuất chịu trách nhiệm quản lý và kiểm tra khu vực hoặc chuyền sản xuất, đồng thời đưa ra quyết định quan trọng Họ đảm bảo rằng sản lượng được giao đúng tiến độ theo kế hoạch và duy trì năng suất làm việc hiệu quả trong bộ phận.
Trưởng chuyền có nhiệm vụ sắp xếp nhân công chất lượng vào các vị trí làm việc theo ca, theo dõi sát sao tình hình hoạt động tại xưởng và quản lý các sự cố, đồng thời báo cáo cho các kỹ sư quy trình trực thuộc.
Kỹ thuật viên chịu trách nhiệm thực hiện các công việc liên quan đến máy móc, đảm bảo hoạt động ổn định của thiết bị Họ báo cáo các sự cố liên quan đến máy móc cho kỹ sư quy trình và tham gia nghiên cứu các hoạt động cải tiến quy trình cũng như chất lượng.
Nhân viên sản xuất: Thực hiện lắp ráp thành phẩm tại chuyền theo sự phân công của tổ trưởng
Việc phân bổ nhân viên sản xuất, trưởng chuyền và kỹ thuật viên ở nhiều khu vực giúp kiểm soát chặt chẽ các vấn đề sản xuất trong toàn bộ phận Cấu trúc bộ phận được tổ chức theo công việc, với mỗi nhân viên phụ trách một khu vực cụ thể và có nhiệm vụ báo cáo cho trưởng bộ phận và kỹ sư khi phát sinh vấn đề Điều này cho phép trưởng bộ phận quản lý và nắm bắt tình hình sản xuất chung của nhà máy, trong khi các kỹ sư quy trình vẫn có quyền quyết định tại khu vực mình phụ trách.
Quy trình sản xuất sản phẩm Bedding
Các công đoạn của lắp ráp Bedding: a) Lắp Core (Part number: 135-0291 – Thời gian chuẩn hiện tại: 0,38 giờ/sản phẩm)
Mạ là bước đầu tiên trong quy trình lắp core, diễn ra từ 5 đến 8 tiếng trước khi lắp ráp Kỹ sư sản xuất phát lệnh bằng cách thực hiện mạ, trong đó các hóa chất được trộn lẫn và mạ lên bề mặt coldsink Quá trình này không chỉ giúp bảo vệ bề mặt mà còn ngăn ngừa gỉ sét cho coldsink.
Lắp core là một công đoạn quan trọng, được chia thành nhiều trạm làm việc nhỏ Trong quá trình này, TECs sẽ được gắn vào giữa coldsink và heatsink Tất cả các thành phần này được liên kết chặt chẽ với nhau bằng keo thermal grease, PIP và foam cách điện.
- Hipot test: đây là công đoạn mang tính kiểm tra độ rò rỉ điện của core
- Leak test: công đoạn kiểm tra độ rò rỉ khí của core
- System test: công đoạn kiểm tra độ tiếp xúc của TEC và heatsink, coldsink
Quy trình NCR được áp dụng khi sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng sau quá trình kiểm tra Sản phẩm sẽ được chuyển đến kỹ sư quy trình để xem xét và đánh giá, nhằm xác định xem sản phẩm có bị hư hỏng hay có thể tháo ra và lắp ráp lại được hay không.
Hình 1.11 Quy trình lắp ráp tại Khu vực lắp ráp Core
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp) b) Lắp Final (Part number: PCE-304 – thời gian chuẩn hiện tại : 0,55 giờ/sản phẩm)
Dán epoxy là bước quan trọng trong quy trình sản xuất, nơi các vỏ hộp nhựa bao bọc sản phẩm sẽ được dán epoxy Công đoạn này diễn ra đồng thời với quá trình mạ, bắt đầu ngay khi lệnh sản xuất được khởi động.
- Lắp Final được chia thành các trạm làm việc nhỏ: lắp quạt, lắp cover, lắp board lớn, lắp board nhỏ, kiểm hàng
- Burn-in: Chạy thử nghiệm sản phẩm trong vòng 8 tiếng để kiểm tra tính ổn định của sản phẩm
- Final test: Kiểm tra lần cuối sự hoạt động của các cảm biến, quạt,… trong sản phẩm
- Firmware: Nạp chương trình code cho sản phẩm
- Labeling: dán nhãn, dán số P/N và kiểm lần cuối
- Đóng gói: đóng gói cho vào thùng giấy và chuyển qua kho
Hình 1.12 Quy trình lắp ráp tại Khu vực lắp ráp Final
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Dán epoxy lên các vỏ nhưa Đặt kệ Đợi 1 tiếng
Lấy Core từ kệ Lắp quạt thổi Lắp vỏ cover
Lắp vỏ Board lớn Lắp board nhỏ
Kiểm in-process QUY TRÌNH NCR
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm về lãng phí
Theo Womark và Jones (1996), lãng phí là những yếu tố sử dụng tài nguyên của tổ chức mà không tạo ra giá trị gia tăng hoặc giá trị gia tăng đó không tương xứng với nguồn lực đã tiêu tốn Nguyên lý TPS chỉ ra rằng có bảy loại lãng phí cần được loại bỏ để tối ưu hóa hiệu suất.
Lãng phí thời gian có thể xảy ra khi công nhân hoặc thiết bị phải chờ đợi để hoàn thành công việc, chẳng hạn như khi họ cần đợi một hoạt động khác kết thúc hoặc chờ nguyên vật liệu được chuyển đến Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn làm giảm năng suất tổng thể của dự án.
Lãng phí trong vận chuyển có thể xuất phát từ việc sắp xếp nơi làm việc không hợp lý, dẫn đến những di chuyển không cần thiết và gây ra sự lãng phí tài nguyên.
Lãng phí trong quá trình hoạt động là loại lãng phí thường khó nhận diện, thường ẩn sâu trong các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân Ví dụ, trong cùng một công việc, mỗi người có thể áp dụng phương pháp khác nhau và thời gian hoàn thành cũng khác nhau Mặc dù mọi người đều đạt được kết quả cuối cùng, nhưng một số người lại tiêu tốn nhiều thời gian và nguồn lực hơn để hoàn thành công việc.
Lãng phí trong doanh nghiệp có thể xuất phát từ việc tồn kho quá nhiều nguyên vật liệu, bán thành phẩm hoặc thành phẩm Khi kho chứa đầy ắp hàng hóa, doanh nghiệp không chỉ tiêu tốn một khoản tiền lớn mà còn làm chôn vốn, vốn lẽ ra có thể được đầu tư vào các hoạt động quan trọng khác Thêm vào đó, việc lưu kho nhiều còn phát sinh các chi phí bổ sung như thuê kho bãi, chi phí bảo quản và rủi ro hỏng hóc, gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
Lãng phí trong sản xuất xảy ra khi công nhân thực hiện các động tác thừa, như việc lấy, đặt xuống hoặc tìm kiếm chi tiết sản phẩm Những cử động này không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, dẫn đến sự kém hiệu quả trong quy trình làm việc.
Lãng phí do sản xuất lỗi gây ra không chỉ làm tăng chi phí trực tiếp cho doanh nghiệp, mà còn dẫn đến những chi phí gián tiếp đáng kể.
Sản xuất thừa gây ra lãng phí lớn cho doanh nghiệp, dẫn đến nhiều chi phí bổ sung như chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, chi phí nhân lực, chi phí hành chính, chi phí thiết bị và chi phí tài chính.
Tiến trình DMAIC
DMAIC là một phương pháp luận giải quyết vấn đề có cấu trúc, phổ biến trong kinh doanh, bao gồm 5 giai đoạn: Xác định (Define), Đo lường (Measure), Phân tích (Analyze), Cải tiến (Improve) và Kiểm soát (Control) Mô hình này gắn liền với Six Sigma, một phương pháp được phát triển bởi Motorola và General Electric nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm trong quy trình sản xuất Mục tiêu chính của DMAIC là xác định và loại bỏ các nguyên nhân gây lỗi trong quy trình, từ đó cải thiện hiệu quả và chất lượng đầu ra.
Mô hình DMAIC không tách biệt với Six Sigma, và do đó nó có thể được sử dụng để cải thiện các quy trình trong các doanh nghiệp khác
Dưới đây là nội dung khái quát năm giai đoạn DMAIC trong Six Sigma, theo Six Sigma For Everyone (2003)
Hình 2.1 Các công cụ trong DMAIC
(Nguồn: https://www.vskills.in/certification/tutorial/quality/six-sigma-black-belt- quality/definition-of-six-sigma/ )
Mục tiêu của bước “Xác Định” là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án Bước Xác định bao gồm:
Xác định yêu cầu của khách hàng cho dự án cải tiến là bước quan trọng, trong đó các yêu cầu rõ ràng từ khách hàng được gọi là các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu (Critical-to-Quality).
- Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (lấy thông số trước dự án cải tiến bắt đầu – để sau này đo sau triển khai)
- Ước tính ảnh hưởng về mặt tài chính của vấn đề và chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án
Mục tiêu của bước “Đo Lường” là để nắm bắt rõ ràng tình trạng hiện tại của vấn đề Các công cụ đo lường cần phải đơn giản, hữu ích và phù hợp với năng lực hiện tại của công ty Bước “đo lường” bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập thông tin chính xác về tình hình hiện tại.
- Lập danh sách của các công cụ đo lường (Tool) tiềm năng
- Thiết lập mốc so sánh về năng lực của quá trình (tốc độ, sai hỏng, năng suất…)
- Xác định khu vực mà những sai sót trong khi đo lường có thể xảy ra
- Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, giữa và đầu ra của quá trình
- Kiểm chứng ngoài hiện trường để chắc chắc vấn đề có thật
- Làm rõ vấn đề và định trước mục tiêu của dự án
Trong bước "Phân Tích", các thông số thu thập được sẽ được xem xét để xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra sự dao động Quá trình này giúp chuyển đổi các vấn đề thực tế ngoài hiện trường thành các dạng thống kê, từ đó nâng cao khả năng lập luận và phân tích.
- Lập giả thuyết về các nguyên nhân tiềm ẩn gây nên dao động của các yếu tố đầu vào thiết yếu (X)
Để xác định các tác nhân và yếu tố đầu vào chính có ảnh hưởng rõ rệt, cần tiến hành kiểm chứng các giả thuyết thông qua phân tích đa biến Trong trường hợp không có điều kiện thực hiện phân tích, có thể thay thế bằng các thí nghiệm thực nghiệm để thu thập dữ liệu và rút ra kết luận chính xác.
Bước "Cải Tiến" nhằm phát triển các giải pháp loại bỏ nguyên nhân gây dao động, đồng thời kiểm chứng và chuẩn hóa các giải pháp này.
- Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động
- Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính
Thiết lập dung sai cho quá trình, hay còn gọi là giới hạn trên và dưới, là yếu tố quan trọng để đảm bảo các thông số kỹ thuật của quá trình hoặc yêu cầu của khách hàng về một đặc tính cụ thể Khi quá trình vận hành ổn định, những giới hạn này sẽ góp phần tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ đạt chất lượng cao.
- Tối ưu các tác nhân đầu vào chính yếu hoặc tái lập các thông số của quá trình liên quan
Mục tiêu của bước "Kiểm Soát" là thiết lập các thông số đo lường chuẩn nhằm duy trì kết quả và khắc phục kịp thời các vấn đề phát sinh, bao gồm cả những vấn đề liên quan đến hệ thống đo lường.
- Hoàn thiện hệ thống đo lường
- Kiểm chứng năng lực dài hạn của quá trình
Triển khai kế hoạch kiểm soát quy trình là cần thiết để ngăn chặn sự tái diễn của các vấn đề Điều này được thực hiện thông qua việc giám sát liên tục các quy trình liên quan, đảm bảo rằng mọi khía cạnh đều được kiểm soát chặt chẽ.
- Xây dựng kế hoạch hành động cho quá trình nằm ngoài giới hạn kiểm soát.
Các công cụ thực hiện trong phương pháp DMAIC
Bảng 0.1 Các công cụ và lý thuyết sử dụng trong dự án
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Chỉ số năng lực quá trình Cpk X
Ma trận thứ tự ưu tiên X X
Quy trình thao tác chuẩn (SOP) X
Biểu đồ phân bố tần số, hay còn gọi là biểu đồ phân bố mật độ, là công cụ hữu ích để đo lường tần số xuất hiện của một hiện tượng nào đó, giúp chúng ta hình dung rõ ràng sự thay đổi và biến động của một tập dữ liệu Trong biểu đồ này, trục hoành thể hiện các giá trị đo, trong khi trục tung biểu thị số lượng chi tiết hoặc số lần xuất hiện Bề rộng của mỗi cột tương ứng với khoảng phân lớp, và chiều cao của cột cho biết tần số của các chi tiết trong từng phân lớp.
Hình 2.2 Biểu đồ tần số
(Nguồn: https://quangchien.wordpress.com/2012/01/03/ch2-thinkstats/,)
Sơ đồ SIPOC là công cụ quan trọng giúp nhóm xác định các yếu tố cần thiết trong kế hoạch cải tiến quy trình trước khi triển khai công việc.
Tên sơ đồ lấy từ những chữ cái đầu tiên đại diện cho:
- Nguồn cung cấp của tiến trình (Suppliers of the process – S)
- Đầu vào của tiến trình (Inputs to the process – I)
- Tiến trình bạn muốn cải tiến (Process you want to improve – P)
- Đầu ra của tiến trình (Outputs of the process – O)
- Khách hàng nhận sản lượng của tiến trình đó (Customers who receive the process outputs – C)
Hình 2.3 Minh họa sơ đồ SIPOC
(Nguồn: http://epcb.blogspot.com/2011/12/three-steps-to-developing-sound- sipoc.html)
Sơ đồ SIPOC rất hữu dụng để trả lời cho những câu hỏi sau:
1 Nhà cung cấp đầu vào của tiến trình là những ai?
2 Những tiêu chuẩn cụ thể cho những đầu vào khác nhau là gì?
3 Thường xuyên cần những loại đầu ra nào?
4 Khách hàng thật sự của tiến trình là những ai? (bên trong và bên ngoài)
5 Nắm bắt được những nhu cầu nào của khách hàng?
Cây CTQ (Critical To Quality) là một công cụ quan trọng giúp xác định các đặc tính chất lượng mà khách hàng chú ý khi đánh giá sản phẩm hoặc dịch vụ Nó chuyển đổi những mong muốn của khách hàng thành các yếu tố có thể đo lường, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
Hình 2.4 Minh họa về CTQ
(Nguồn: http://www.diygreat.com/27-images-of-critical-to-quality-tree-template- download_1963/ )
Một CTQ sẽ có những tính chất sau:
1 Nó thật sự là quan trọng với nhận thức về chất lượng của khách hàng
2 Nó có thể đo lường được
3 Một đặc tính kỹ thuật có thể được thiết lập để nói lên rằng CTQ đã có được hay chưa
(Nguồn: Huỳnh Bảo Tuân, 2015 Lean Six Sigma Đại học Bách Khoa TP.HCM)
2.3.4 Biểu đồ SPC (Statistical Process Control)
Biểu đồ SPC (Statistical Process Control) được định nghĩa bởi Theo E L Grant và R Leavenworth (1964) là công cụ quan trọng giúp phân biệt các biến động do nguyên nhân đặc biệt và những thay đổi ngẫu nhiên vốn có trong quá trình sản xuất Những thay đổi này có thể nằm trong các giới hạn dự đoán và chỉ ra rằng có những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình cần được nhận diện, điều tra và kiểm soát để đảm bảo chất lượng.
Hình 2.5 Minh họa về biểu đồ SPC
(Nguồn: tài liệu đào tạo của bộ phận CI, tháng 1/2018)
Biểu đồ Pareto là một công cụ đồ họa hiệu quả giúp xếp hạng các yếu tố từ tần suất cao nhất đến thấp nhất, dựa trên nguyên tắc Pareto, cho thấy rằng một số ít cá thể thường tạo ra phần lớn kết quả Bằng cách phân loại các yếu tố quan trọng và ít quan trọng, chúng ta có thể đạt được cải tiến lớn nhất với nỗ lực tối thiểu Biểu đồ này trình bày sự đóng góp tương đối của từng yếu tố theo thứ tự giảm dần, có thể dựa trên số lần xảy ra, chi phí hoặc các chỉ số khác ảnh hưởng đến kết quả Các khối trong biểu đồ thể hiện sự đóng góp của từng yếu tố, trong khi đường tần số tích lũy biểu diễn tổng hợp sự đóng góp của tất cả các yếu tố.
Hình 2.6 Minh họa về biểu đồ Patero
(Nguồn: https://www.excelketoan.net/quy-luat-80-20-va-bieu-do-pareto-trong- excel/pareto/ )
Ý nghĩa và lợi ích: Áp dụng nguyên tắc 80/20 của Pareto: 80% vấn đề trong công việc phát sinh từ 20% nguyên nhân chủ đạo
Trong quản lý chất lượng, cũng thường nhận thấy rằng:
- 80% thiệt hại về chất lượng do 20% nguyên nhân gây nên
Theo nguyên tắc Pareto, 20% nguyên nhân gây ra 80% tình trạng sản phẩm không đạt chất lượng Biểu đồ Pareto giúp người sử dụng nhận diện những nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến khả năng thực hiện của quá trình, từ đó phân biệt được giữa “một vài nguyên nhân chính” và “nhiều nguyên nhân phụ” gây ra kết quả không chấp nhận được.
2.3.6 Chỉ số năng lực quá trình Cpk
Năng lực quá trình là khả năng của một quy trình trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật, được đo bằng chỉ số năng lực Cp Giá trị tối thiểu của Cp là 1.33, được coi là ngưỡng giới hạn Khi quy trình đã được định tâm, chỉ số Cpk sẽ được sử dụng để đo lường năng lực của quy trình đó, với giá trị tối thiểu cho Cpk là 1.
Hình 2.7 Minh họa về các dạng năng lực quy trình
(Nguồn: tài liệu đào tạo của bộ phận CI, 1/2018)
2.3.7 Hỏi tại sao 5 lần (5 WHYS)
Theo Taiichi Ohno (2018), Sakichi Toyoda, một trong những cha đẻ của cuộc cách mạng công nghiệp Nhật Bản, đã phát triển phương pháp 5 Whys trong những năm
Phương pháp 5 lần "tại sao" ra đời vào năm 1930, giúp xác định bản chất và nguồn gốc của vấn đề một cách đơn giản Khi gặp phải một vấn đề, hãy đặt câu hỏi "tại sao" ít nhất năm lần để tìm ra nguyên nhân sâu xa Dưới đây là các bước cụ thể để áp dụng phương pháp này hiệu quả.
Vấn đề: Khách hàng của bạn đang từ chối trả tiền cho các tờ rơi bạn in cho họ
Tại sao? Việc giao hàng trễ, do đó các tờ rơi không thể sử dụng được
Tại sao? Công việc mất nhiều thời gian hơn so với chúng tôi dự đoán
Tại sao? Chúng tôi hết mực máy in
Tại sao? Tất cả mực đã được sử dụng hết cho 1 đơn hàng lớn vào phút chót
Tại sao? Chúng tôi không đủ mực có sẵn và chúng tôi không thể đặt thêm mực kịp
Phương pháp 5 Whys là một công cụ hữu ích trong việc xử lý sự cố, nâng cao chất lượng và giải quyết vấn đề Tuy nhiên, nó thường phù hợp nhất với những vấn đề đơn giản hoặc có độ khó vừa phải.
Theo tài liệu đào tạo công ty năm 2017, động não công (brainstorming) là phương pháp hiệu quả để phát triển nhiều giải pháp sáng tạo cho một vấn đề Phương pháp này tập trung vào việc nêu ra các ý tưởng liên quan đến vấn đề, từ đó giúp rút ra nhiều đáp án cơ bản.
Phương pháp động não có thể được thực hiện bởi một hoặc nhiều người, với việc tham gia của nhiều cá nhân giúp tìm ra giải pháp nhanh chóng và toàn diện hơn nhờ vào các góc nhìn đa dạng từ trình độ và kinh nghiệm khác nhau Các bước để tiến hành một buổi động não hiệu quả bao gồm:
1 Trong nhóm lựa ra 1 người đầu nhóm (để điều khiển) và 1 người thư ký để ghi lại tất cả ý kiến (cả hai công việc có thể do cùng một người thực hiện nếu tiện)
2 Xác định vấn đề hay ý kiến sẽ được động Phải làm cho mọi thành viên hiểu thấu đáo về đề tài sẽ được tìm hiểu
3 Thiết lập các "luật chơi" cho buổi động não Chúng nên bao gồm
Người đầu nhóm có nhiệm vụ điều khiển buổi làm việc
Không ai trong số các thành viên có quyền yêu cầu, cản trở, đánh giá, phê bình hoặc thay đổi ý kiến, từ ngữ, cũng như câu trả lời của các thành viên khác.
Cần xác định rằng không có câu trả lời nào là sai!
Tất cả các câu trả lời, ý kiến và cụm từ sẽ được ghi lại, trừ những nội dung đã được lặp lại Mỗi ý kiến sẽ được tóm gọn trong một từ hoặc một câu riêng biệt.
Vạch định thời gian cho buổi làm việc và ngưng khi hết giờ
4 Bắt đầu động não: Người lãnh đạo chỉ định hay lựa chọn thành viện chia sẻ ý kiến trả lời (hay những ý niệm rời rạc) Người thư ký phải viết xuống tất cả các câu trả lời, nếu có thể công khai hóa cho mọi người thấy (viết lên bảng chẳng hạn) Không cho phép bất kỳ một ý kiến đánh giá hay bình luận nào về bất kỳ câu trả lời nào cho đến khi chấm dứt buổi động
GIAI ĐOẠN XÁC ĐỊNH, ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH
Giai đoạn xác định
Mục tiêu của bước “Xác Định” là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án, bao gồm:
Xác định hiện trạng vấn đề
Xác định yêu cầu của khách hàng (VOC) và yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật (CTQ)
Đánh giá tài chính sau khi thực hiện dự án
3.1.1 Xác định hiện trạng vấn đề
Hiện nay, bộ phận System của công ty II-VI sản xuất ba nhóm sản phẩm chủ lực: hàng Selectcomfort (dòng sản phẩm Bedding), sản phẩm y tế (dòng Biorad) và sản phẩm khác (Other line) Mỗi nhóm sản phẩm này bao gồm nhiều dòng sản phẩm con khác nhau Biểu đồ 4.1 minh họa sản lượng sản xuất của xưởng trong hơn 5 tháng, từ tháng 2 đến tháng 6 năm 2017.
Biểu đồ 3.1 Biểu đồ Sản lượng sản xuất các dòng sản phẩm tại bộ phận System từ tháng 2/2017 đến tháng 6/2017 (đơn vị: sản phẩm)
Trong 5 tháng qua, sản lượng hàng Bedding đã tăng đáng kể, từ 3.500 sản phẩm vào tháng 4/2017 lên hơn 4.100 sản phẩm vào tháng 5/2017 Sản phẩm này phục vụ nhu cầu dân dụng, dẫn đến nhu cầu sử dụng rất cao Lượng hàng sản xuất cho mỗi dòng sản phẩm sẽ thay đổi tùy thuộc vào nhu cầu của khách hàng Biểu đồ 4.2 minh họa kế hoạch sản xuất các dòng sản phẩm từ tháng 10/2017 đến tháng 5/2018.
Tháng 2/2017 Tháng 3/2017 Tháng 4/2017 Tháng 5/2017 Tháng 6/2017
35 | P h ạ m M i n h Đ ứ c G V H D : T h S B ù i T h u A n h từ đó cho thấy tỷ lệ hàng của chuyền Bedding lớn hơn rất nhiều so với các dòng sản phẩm còn lại
Biểu đồ 3.2 Biểu đồ phân bố sản lượng sản xuất các dòng sản phẩm của Bộ phận
System từ tháng 10/2017 đến tháng 5/2018
Sản phẩm Bedding dự kiến sẽ sản xuất 22,680 sản phẩm, chiếm 55% tổng sản lượng của toàn bộ bộ phận, vượt trội so với các sản phẩm khác Trong 8 tháng tới, xưởng sẽ nhận đơn hàng tương ứng Tuy nhiên, thời gian sản xuất trung bình trong 5 tháng qua là 0,93 giờ mỗi sản phẩm, cao hơn so với tiêu chuẩn 0,86 giờ Vì lý do này, dự án sẽ được triển khai cho dòng sản phẩm này, nhưng do giới hạn của bài khóa luận tốt nghiệp, tác giả sẽ chỉ tập trung vào các công đoạn lắp ráp tại khu vực Core (mã sản phẩm 135-0291).
Sau khi hoàn thiện Đề cương dự án, tác giả đã xây dựng bản đồ quy trình SIPOC cho phần Core của sản phẩm Bedding Bản đồ này cung cấp cái nhìn tổng quan về quy trình, giúp hiểu rõ các đầu vào và đầu ra, xác định ranh giới dự án, và nhận diện nhà cung cấp đầu vào cũng như các yếu tố đầu vào cụ thể Nó cũng cho biết loại đầu ra cần thiết và xác định khách hàng thực sự của quy trình, bao gồm cả bên trong và bên ngoài.
Hình 3.1: Quy trình SIPOC dòng Bedding tại xưởng System
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
3.1.3 Tình hình thực tế và mục tiêu mong muốn
Hiện tại, trong quá trình lắp ráp Core của dòng Bedding, sau khi xem xét 5 đơn hàng (WO) gần nhất với số lượng sản phẩm giống nhau, thời gian hoàn thành sản phẩm Core lâu nhất là 0,46 giờ (WO 65442) và nhanh nhất là 0,34 giờ (WO 66286) Nhóm dự án đề xuất cải tiến để giảm 5% từ kết quả tốt nhất, với mục tiêu đạt 0,33 giờ/sp Thông tin này được thể hiện qua biểu đồ 3.3.
Biểu đồ 3.3: Thời gian lắp ráp core của 7 đơn hàng gần nhất
Thời gian thực tế Thời gian đề xuất
Thời gian trung bình thực tế Thời gian chuẩn
Từ biểu đồ trên, nhóm kết luận thời gian thực hiện cải tiến chung cho dự án là :
3.1.4 Xác định yêu cầu của khách hàng (VOC) và tiêu chuẩn kỹ thuật (CTQ)
Khách hàng nội bộ của sản phẩm Bedding bao gồm kho và bộ phận Kế hoạch, với mọi hoạt động trao đổi và nhận phản hồi thực hiện qua thư điện tử Nhóm dự án tổng hợp khiếu nại và mong muốn từ khách hàng cũng như Ban giám đốc về cải tiến thời gian chuẩn, đặc biệt là trong phần Core của dòng sản phẩm Dựa trên yêu cầu của khách hàng, nhóm phân tích và xác định các đặc tính kỹ thuật cần thiết Thông qua sơ đồ cây về VOC, nhóm dự án sẽ nhận diện những mong muốn quan trọng mà khách hàng thực sự quan tâm.
Hình 3.2: Sơ đồ yêu cầu khách hàng và Tiêu chuẩn kỹ thuật
3.1.5 Đánh giá phạm vi vấn đề
Để đánh giá và xác định rõ vấn đề trong dự án, nhóm dự án đã tổ chức họp và áp dụng công cụ 5W1H Việc này giúp đánh giá vấn đề cũng như các phương pháp thực hiện đề tài, với nội dung đánh giá được trình bày trong bảng 3.1.
Bảng 3.1 Bảng đánh giá phạm vi vấn đề
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Dự án thực hiện để cải tiến cái gì ?
Giờ/sản phẩm Thời gian giao hàng đúng hẹn
(OTD), tuổi thọ thiết bị, Chi phí nhân công, chất lượng, chi phí hàng hư,…
Dự án thực hiện ở đâu
Chuyền Bedding – khu vực lắp ráp Core
Biorad line, Other line – Khu vực lắp ráp Final
Dự án thực hiện khi nào
Ai là người thực hiện
Nhân sự đang làm việc tại chuyền Bedding
Nhân sự đang làm việc tại chuyền khác
Dự án được thực hiến như thế nào (How)
Cải tiến từ 0,38 giờ/sp xuống còn 0,33 giờ/sp
Theo số đơn hàng từ công ty SelectComfort đặt cho công ty, trong năm 2018, sẽ có
Dự kiến sẽ sản xuất 22,860 sản phẩm, và theo dự báo tài chính, nếu xưởng System áp dụng thời gian chuẩn mới (0,33 giờ/sản phẩm) vào tháng 12/2017, sẽ tiết kiệm được tổng cộng 1,134 giờ Số giờ tiết kiệm này có thể được sử dụng để sản xuất thêm các sản phẩm khác hoặc các line khác, từ đó giúp công ty ký kết thêm nhiều hợp đồng mới, tăng doanh thu và nâng cao giá trị tiền thưởng cho nhân viên Chi phí thực hiện dự án này được đề xuất là 500 đô la Mỹ.
Bảng 3.2 Bảng ước tính về kết quả tài chính sau khi thực hiện dự án
Thời gian sản xuất hiện tại
Mục tiêu dự án (giờ/sp)
Thời gian giảm trên mỗi đơn vị (giờ/sp)
Số lượng sản xuất theo đơn hàng trong năm
Tổng số giờ được giảm (giờ)
Ngân sách thực hiện dự án (đô la Mỹ)
Tiền tiết kiệm (đô la Mỹ)
(Nguồn: Bộ phận Tài chính , 2017)
3.1.7 Kết luận cho giai đoạn xác định
Kết luận cho giai đoạn Xác định vấn đề, nhóm dự án đã xác định được:
Trong vòng 8 tháng tới, dòng sản phẩm Bedding dự kiến sẽ chiếm tỷ lệ lớn nhất, đạt 55% tổng sản lượng cần sản xuất của bộ phận System.
Nắm bắt rõ quy trình lắp ráp phần Core của sản phẩm Bedding và yếu tố đầu ra nào chịu tác động bởi yếu tố đầu vào nào
Xác định yêu cầu của khách hàng (VOC) và diễn giải thành tiêu chuẩn kỹ thuật (CTQ) để xác định lỗi giải quyết
Đánh giá hiệu quả tài chính khi có thể tiết kiệm được 3076.43 đô la Mỹ (số liệu ước tính trước khi thực hiện)
Giai đoạn Đo lường
Nhiệm vụ của giai đoạn đo lường (Measure):
Xác định các trạm làm việc có thời gian lắp ráp chiếm nhiều nhất trong khu vực Lắp ráp Core để tập trung ưu tiên giải quyết
Đo lường thời gian lắp ráp của các trạm, đánh giá sự ổn định và năng lực quy trình là những bước quan trọng nhằm xác định các mục tiêu cải tiến cho các trạm này.
Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả đã tổng hợp và phân loại chúng theo từng công đoạn, với biểu mẫu thể hiện quá trình thu thập dữ liệu cho công đoạn lắp Core (hình 3.3).
Hình 3.3 Biểu mẫu thu thập về thời gian hoàn thành từng công đoạn tại khu vực lắp ráp Core
Theo báo cáo của bộ phận System năm 2017, tác giả đã sử dụng biểu đồ Patero để phân tích số giờ thu thập được, nhằm xác định các công đoạn tốn nhiều thời gian nhất để tập trung vào việc cải tiến Kết quả của phân tích này được trình bày trong bảng 3.3.
Bảng 3.3 Tỷ lệ về thời gian lắp ráp tại các trạm làm việc công đoạn lắp ráp Core
Công đoạn Phút/sản phẩm
(Trung bình) % Trọng số % Tích lũy
Biểu đồ 3.4 Biểu đồ Patero về thời gian lắp ráp từng công đoạn tại khu vực
Dựa trên biểu đồ Pareto thời gian lắp ráp tại khu vực lắp ráp Core, nhóm dự án đã xác định ba trạm làm việc, gồm Lắp ráp Core, Hipot test và System test, chiếm hơn 80% tổng thời gian lắp ráp Các trạm này sẽ được phân tích để tìm ra nguyên nhân gốc rễ và đề xuất biện pháp khắc phục nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng (VOC) và đạt được mục tiêu dự án.
3.2.3 Biểu đồ kiểm soát và đánh giá năng lực quá trình
3.2.3.1 Khu vực lắp ráp Core
Từ dữ liệu thu thập được, tác giả sử dụng để kiểm định xem dữ liệu có nằm trong phân phối chuẩn hay không
Hi-Pot test System test Chuẩn bị vật tư
Thời gian trung bình (phút/sản phẩm)
Biểu đồ 3.5 Biểu đồ phân phối xác suất tổng thời gian lắp ráp khu vực Lắp ráp
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Từ biểu đồ 3.5, giá trị P-value của công đoạn Lắp ráp Core được xác định là 0.157 Với α=5%, ta có 0.157 > 0.05, cho thấy dữ liệu thu thập được phân phối theo phân phối chuẩn Điều này đủ điều kiện để thực hiện biểu đồ SPC Dữ liệu này được sử dụng để xác định các giá trị kiểm soát trên và dưới, dẫn đến biểu đồ 3.6.
Biểu đồ 3.6 Biểu đồ SPC tổng thời gian lắp ráp tại khu vực Lắp ráp Core
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Theo biểu đồ 3.6, tổng thời gian bình quân tại khu vực lắp ráp Core hiện nay là 19.24 phút/sản phẩm Quy trình lắp ráp ổn định với sự biến động giữa các lần thực hiện không đáng kể, thời gian thực hiện nằm trong giới hạn kiểm soát và các tổn thất có thể dự đoán được Tác giả đã sử dụng biểu đồ phân tích quá trình để xác định chỉ số Cpk cho quy trình lắp ráp, kết quả được thể hiện qua biểu đồ 3.7.
In di vi du al V al ue
I-MR Chart of Total Minute/unit
Biểu đồ 3.7 Biểu đồ năng lực quá trình tại khu vực Lắp ráp Core
Với tiêu chuẩn giới hạn trên là 25.42 phút/sản phẩm và giới hạn dưới là 7.56 phút/sản phẩm, quy trình hiện tại có hệ số năng lực Cpk là 0.87 và Cp là 1.25 Điều này cho thấy cần thiết phải điều chỉnh quy trình để nâng cao hệ số Cpk về mức lý tưởng 1.33.
Từ dữ liệu thu thập được, tác giả kiểm định xem dữ liệu có nằm trong phân phối chuẩn hay không
Biểu đồ 3.8 Biểu đồ phân phối xác suất của công đoạn Lắp ráp Core
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Từ biểu đồ 3.8, giá trị P-value của công đoạn Lắp ráp Core được xác định là 0.435 So với α=5%, ta có 0.435 > 0.05, cho thấy dữ liệu thu thập được phân phối theo phân phối chuẩn Điều này cho phép chúng ta chạy biểu đồ SPC Dựa trên dữ liệu, chúng ta xác định được các giá trị kiểm soát trên và dưới, dẫn đến biểu đồ 3.9.
Biểu đồ 3.9 Biểu đồ SPC của công đoạn Lắp ráp Core
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Thời gian trung bình tại các trạm lắp ráp Core hiện nay là 11.17 phút/sản phẩm, cho thấy quy trình lắp ráp ổn định với sự chênh lệch không đáng kể giữa các lần thực hiện Thời gian thực hiện nằm trong giới hạn kiểm soát và các tổn thất có thể dự đoán được Tác giả đã sử dụng biểu đồ phân tích quá trình để xác định chỉ số Cpk cho quy trình lắp ráp, với kết quả được thể hiện qua biểu đồ 3.10.
Biểu đồ 3.10 Biểu đồ năng lực quy trình tại các trạm lắp ráp Core
Với tiêu chuẩn thời gian sản xuất giới hạn trên là 15.5 phút/sản phẩm và giới hạn dưới là 7.5 phút/sản phẩm, quy trình đạt được hệ số năng lực Cpk là 1.23 và Cp là 1.42 Điều này cho thấy quy trình có khả năng cải tiến hiệu quả, với hệ số Cp cho thấy năng lực của quy trình đang hướng tới sự tối ưu hóa.
Từ dữ liệu thu thập được, tác giả kiểm định xem dữ liệu có nằm trong phân phối chuẩn hay không
Biểu đồ 3.11 Biểu đồ phân phối xác suất của công đoạn Hipot test
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Giá trị P-value của công đoạn Lắp ráp Core là 0.88, lớn hơn α=5%, cho thấy dữ liệu thu thập được phân phối theo phân phối chuẩn Dựa trên thời gian thu thập, tác giả và nhóm dự án đã thực hiện chạy biểu đồ SPC cho trạm làm việc Hipot test, kết quả được trình bày trong biểu đồ 3.12.
Biểu đồ 3.12 Biểu đồ SPC về thời gian tại trạm Hipot test
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Theo biểu đồ 3.12, thời gian trung bình cho công đoạn Hipot test hiện tại là 2.18 phút/sản phẩm, cho thấy quy trình ổn định với tất cả các lần kiểm tra nằm trong giới hạn kiểm soát Biểu đồ phân tích năng lực quy trình chỉ ra rằng thời gian vận hành máy mong muốn không vượt quá 2.94 phút/sản phẩm và không dưới 0.18 phút/sản phẩm, đồng thời yêu cầu tuân thủ các quy chuẩn thao tác và đảm bảo chất lượng Kết quả này được thể hiện rõ qua biểu đồ 3.13.
Biểu đồ 3.13 Biểu đồ năng lực quy trình tại trạm Hipot test
Phần mềm Minitab đã xác định hệ số năng lực Cpk là 0.54 và Cp là 0.98 Điều này cho thấy cần có sự điều chỉnh trong quy trình để nâng cao hệ số Cpk lên mức tối thiểu là 1.33.
Từ dữ liệu thu thập được, tác giả kiểm định xem dữ liệu có nằm trong phân phối chuẩn hay không
Biểu đồ 3.14 Biểu đồ phân phối xác suất của công đoạn System test
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Theo biểu đồ 3.14, giá trị P-value của công đoạn Lắp ráp Core là 0.479 Với α=5%, ta có 0.479 > 0.05, cho thấy dữ liệu thu thập được phân phối theo phân phối chuẩn Dựa trên thời gian thu thập, tác giả và nhóm dự án đã thực hiện chạy biểu đồ SPC cho trạm làm việc Hipot test, kết quả được trình bày trong biểu đồ 3.15.
Biểu đồ 3.15 Biểu đồ SPC về thời gian tại trạm System test
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Theo biểu đồ 3.15, thời gian trung bình thực hiện công đoạn System test hiện nay là 1.5736 phút/sản phẩm, cho thấy quy trình ổn định khi dữ liệu nằm trong giới hạn kiểm soát Biểu đồ phân tích năng lực quy trình chỉ ra rằng mức mong muốn về thời gian vận hành máy là tối đa 1.89 phút/sản phẩm và tối thiểu 0.32 phút/sản phẩm Việc vận hành phải tuân thủ các quy chuẩn thao tác và đảm bảo chất lượng, như được thể hiện qua biểu đồ 3.16.
Biểu đồ 3.16 Biểu đồ năng lực quy trình về thời gian tại trạm System test
Giai đoạn phân tích
Nhiệm vụ của giai đoạn này là:
Tìm nguyên nhân gây ra lãng phí tại ba trạm làm việc: Lắp ráp Core, Hipot test, System test
Sử dụng ma trận thứ tự ưu tiện chọn ra những nguyên nhân gốc rễ cần giải quyết
3.3.1 Thiết lập trình trạng cơ bản Để thực hiện giai đoạn phân tích vấn đề, điều đầu tiên cần thực hiện đó là thiết lập lại các điều kiện cơ bản về cơ sơ vật chất Sao cho máy móc, dụng cụ, con người luôn ở trong trạng thái làm việc tốt nhất có thể Mang lại hiệu suất làm việc cao nhất Muốn thế, tác giả đã dành ra một ngày để kiểm tra lại các tình trạng cơ bản này so với các tiêu chuẩn được đặt ra như điều kiện vệ sinh, nguồn điện cung cấp, độ hao mòn thiết bị, điều kiện làm việc, nhiệt độ, độ ẩm,… tại line Bedding Tất cả các báo cáo về tình trạng làm việc của máy móc, thiết bị, con người được chính tác giả ghi nhận lại theo bảng 3.5
Bảng 3.5 Danh sách về tình trạng làm việc không đáp ứng đủ tiêu chuẩn đặt ra
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Mô tả Hình ảnh Ảnh hưởng đối với sản xuất
1 Gá và dao tại công đoạn cắt foam không được vệ sinh kỹ, còn dính nhiều keo trên bề mặt
Khi cắt foam, có thể foam sẽ bị dính keo, dễ gây gãy foam, ảnh hưởng đến chất lượng và tốn thời gian
Kẹp của máy Hipot test bị bẩn có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết nối điện giữa sản phẩm và máy, dẫn đến tình trạng kết nối không ổn định và tốn thời gian khắc phục sự cố.
3 Dây điện tại máy Hipot test để chằng chịt, không phân biệt được từng nhóm dây cụ thể, không đúng với tiêu chuẩn 5S
Dễ gây nhầm lẫn về các kết nối dây khi test của công nhân, mất thời gian khi gỡ rối dây, dễ làm hư mòn dây
4 Tua vít tự động không được phân loại theo từng nhóm lực siết
Dễ gây nhẫm lần khi lấy tua vít tự động với lực siết không tương thích, mất thời gian tìm kiếm và xác định lực siết
Sau khi xác định các vấn đề chưa được thiết lập trạng thái làm việc cơ bản, tác giả đã tiến hành phân tích và khắc phục chúng theo tiêu chuẩn phù hợp nhất Đồng thời, tác giả lên kế hoạch duy trì hoạt động thông qua việc hướng dẫn công nhân vận hành, nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động của các thiết bị ở mức ổn định nhất.
Bảng 3.6 Bảng đề xuất hướng khác phục và người chịu trách nhiệm theo dõi
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Hướng khắc phục Hình ảnh Người chịu trách nhiệm theo dõi
1 Vệ sinh lại gá và dao, làm sạch keo đang dính trên bề mặt
Công nhận vận hành công đoạn cắt foam và Kỹ thuật viên
2 Thay kẹp mới, vệ sinh kẹp ngay sau khi kết thúc ca làm việc
Công nhân vận hành công đoạn Hipot test và Kỹ
3 Gom các dây test có cùng chức năng lại với nhau, phân biệt bằng màu sắc giữa các nhóm dây test khác nhau
Công nhân vận hành công đoạn Hipot test và Kỹ thuật viên
4 Các tua vít tự động có lực siết giống nhau được sắp xếp chung với nhau
Kỹ thuật viên và các công nhân vận hành công đoạn có sử dụng tua vít tự động
3.3.2 Phân tích các nguyên nhân gây lãng phí
Vào sáng ngày 03/11/2017, sau khi hoàn tất các công việc cần thiết tại chuyền Bedding, một buổi họp đã được tổ chức giữa các thành viên trong nhóm dự án cùng với 2 kỹ thuật viên và 3 chuyền trưởng, trong đó có sự tham gia của anh Cao Hoàng.
Vũ, trong vai trò Kỹ sư quy trình, sẽ điều khiển cuộc họp để nhóm dự án trả lời các câu hỏi theo phương pháp 5Whys Sau đó, nhóm sẽ kết hợp động não và sử dụng biểu đồ xương cá để xác định nguyên nhân gây ra ba dạng lỗi Phân tích sẽ tập trung vào ba công đoạn tốn nhiều thời gian nhất trong khu vực lắp ráp Core, đã được xác định trong giai đoạn đo lường.
3.3.2.1 Công đoạn lắp ráp Core
Biểu đồ 3.17 Biểu đồ xương cá các nguyên nhân gây lãng phí tại công đoạn lắp ráp
(Nguồn: nhóm dự án) Giải thích các nguyên nhân:
Công nhân làm việc lâu dài thường cảm thấy mệt mỏi do phải thực hiện các động tác lặp đi lặp lại, dẫn đến giảm năng suất lao động Quan sát quá trình lắp ráp Core cho thấy năng suất cao vào buổi sáng, giảm dần gần giờ nghỉ trưa sau khi làm việc liên tục gần 4 tiếng, và lại cải thiện sau khi nghỉ, nhưng lại giảm khi gần kết thúc ca làm việc Sự không ổn định này trong năng suất khiến kỹ sư khó xác định thời gian lắp ráp chính xác, gây lãng phí thời gian do không đạt được thời gian chuẩn đã đề ra.
Nhân sự làm việc theo hình thức lao động thời vụ thường là những người mới, dẫn đến việc họ chưa quen với quy trình làm việc, từ đó thực hiện các thao tác chậm Hơn nữa, tình trạng nghỉ việc hoặc nghỉ phép diễn ra thường xuyên khiến cho các vị trí trên chuyền bị thiếu hụt, buộc chuyền trưởng phải sắp xếp người khác vào để bù đắp.
57 | P h ạ m M i n h Đ ứ c G V H D : T h S B ù i T h u A n h vào vị trí đó, do đó năng suất có thể sẽ không đảm bảo do chưa quen công việc thực hiện Đo lường:
Khi công nhân hoàn thành mỗi sản phẩm, họ cần quét mã Seri của sản phẩm và mã vạch cá nhân để hệ thống ghi nhận rằng nhân viên X đã thực hiện lắp ráp công đoạn Y cho sản phẩm có số seri YYY Thời gian quét mã vạch mất khoảng 15 đến 20 giây, và nếu một công nhân làm khoảng 200 sản phẩm mỗi ngày, tổng thời gian quét mã sẽ dao động từ 1000 đến 2000 giây, tương đương với 30 đến 35 phút mỗi ngày.
Trong quá trình lắp ráp core, có năm trạm làm việc cần tiến hành vệ sinh nguyên vật liệu, bao gồm vệ sinh heatsink, foam và cooler Tuy nhiên, hiện tại chưa có quy trình hay văn bản hướng dẫn cụ thể về cách vệ sinh đúng cách và thời gian chuẩn Trên thực tế, công nhân thường dựa vào cảm tính để xác định độ sạch của sản phẩm, dẫn đến việc khó đảm bảo chất lượng vệ sinh Hơn nữa, tại cùng một trạm, phương pháp vệ sinh cũng không đồng nhất, với nhiều mức độ thực hiện khác nhau, gây lãng phí thời gian và tài nguyên do phải lau lại sản phẩm dù đã đạt yêu cầu sạch.
Trong quá trình lăn Thermal Grease lên TEC, công nhân thường thực hiện theo cảm tính, dẫn đến sự không đồng nhất giữa các lần lăn Có những lần lăn từ 5 đến 6 lần, trong khi các lần khác có thể lên tới 9 đến 10 lần, và thời gian lăn cũng không giống nhau.
Trong quá trình lắp ráp TEC, thường xảy ra tình huống là mặc dù đã được bôi đủ thermal grease, nhưng vẫn tiếp tục được thêm vào Ngược lại, một số sản phẩm được chuyển đến trạm làm việc khác lại chỉ được bôi một lượng thermal grease rất ít, dẫn đến việc không có độ bám dính tốt với heatsink, dễ gây ra tình trạng rớt trong quá trình kiểm tra hệ thống.
Trong quá trình chèn dây TEC vào heatsink, công đoạn này được đánh giá là khó khăn và phức tạp, trong khi hướng dẫn lắp ráp chỉ cung cấp chỉ dẫn chung.
Việc thực hiện công việc này thường được giao cho những người có kinh nghiệm, trong khi người mới vào nghề sẽ mất nhiều thời gian và có nguy cơ làm hỏng dây.
Trong công đoạn dán foam lên Heatsink, công nhân cần tháo lớp giấy mặt sau của foam và phải đảm bảo rằng lỗ trên foam tương ứng với lỗ khí trên heatsink Điều này yêu cầu sự khéo léo và tỉ mỉ từ phía công nhân Bên cạnh đó, foam khi dán cần phải thẳng, không bị cong hay dập, dẫn đến việc công đoạn này tốn nhiều thời gian hơn so với các công việc khác.
Trong quy trình lắp ráp, chưa có hướng dẫn rõ ràng về việc kiểm tra công cụ làm việc sau mỗi lần lắp ráp Tại công đoạn cắt foam, việc cắt nhiều lần dẫn đến dao cắt bị dính keo, ảnh hưởng đến chất lượng cắt ở các lần sau và yêu cầu công nhân phải vệ sinh dao Tương tự, trong công đoạn lăn Thermal grease, cây lăn bị dính keo sau nhiều lần lăn, khiến cho thermal grease mới không bám đều, buộc công nhân phải vệ sinh lại cây lăn, gây lãng phí thời gian do không thể dự đoán trước tình trạng này.
