Cơ sở lý luận và thực tiễn tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Khái niệm tạo động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có nhiều cách hiểu về động lực nói chung và động lực làm việc nói riêng của con người:
Theo Maier và Lawler (1975), động lực được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, được kích thích bởi những công cụ phù hợp trong môi trường tổ chức hoặc doanh nghiệp.
Theo Vũ Thị Uyên (2006), động lực làm việc được định nghĩa là khát khao và sự tự nguyện của cá nhân, giúp họ phát huy tối đa nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả trong công việc.
Theo giáo trình, động lực làm việc là những mong muốn và khao khát của người lao động, được kích thích để họ nỗ lực đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Một và, động lực làm việc gắn liền với công việc và với tổ chức, doanh nghiệp.
Hai là, bất cứ người lao động nào khi làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đều hướng tới những mục tiêu nhất định
Động lực làm việc và động cơ cá nhân là hai khái niệm khác nhau Động cơ được định nghĩa là những yếu tố ảnh hưởng và thúc đẩy con người trong việc suy nghĩ và hành động.
1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc
Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là những biện pháp và hành vi của tổ chức cũng như nhà quản lý nhằm khơi dậy sự khao khát và tự nguyện từ người lao động, giúp họ nỗ lực phấn đấu đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động, giúp họ có động lực cao hơn trong công việc.
Theo giáo trình, việc tạo động lực làm việc bao gồm quá trình xây dựng, triển khai và đánh giá các chương trình nhằm tác động vào mong muốn của người lao động Mục tiêu là thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp.
Qua khái niệm này ta có thể thấy:
Để tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức và doanh nghiệp, cần thực hiện một quy trình gồm các bước cơ bản: xây dựng và triển khai các chương trình tạo động lực, sau đó đánh giá kết quả nhằm duy trì và phát huy động lực của nhân viên.
Các biện pháp tạo động lực làm việc cần được điều chỉnh phù hợp với từng đối tượng người lao động, vì động lực của mỗi cá nhân là khác nhau.
- Thứ ba, tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ.
Vai trò của tao động lực làm việc
a) Đối với người lao động
Cải thiện thu nhập và đáp ứng nhu cầu cá nhân là mục tiêu quan trọng Động lực làm việc là yếu tố then chốt giúp người lao động cống hiến hết mình, từ đó nâng cao chất lượng công việc và tăng năng suất lao động, góp phần gia tăng thu nhập.
Để kích thích sự sáng tạo của người lao động, môi trường làm việc cần tạo ra sự thoải mái và thỏa mãn Khi người lao động cảm thấy tự nguyện và hạnh phúc trong công việc, khả năng sáng tạo của họ sẽ được phát huy tối đa.
Tăng cường sự gắn bó với công việc và tổ chức là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi nhân viên hiểu rõ công việc của mình và cảm thấy yêu thích, họ sẽ trở nên nhiệt huyết và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Sự động viên này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững cho tổ chức.
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng suất lao động Tạo động lực làm việc tích cực sẽ giúp tổ chức khai thác tối đa khả năng và tiềm năng của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động và đạt được các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức và doanh nghiệp, việc hình thành một đội ngũ lao động giỏi, giàu sáng kiến và tâm huyết là yếu tố cốt lõi.
- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.
Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị, cũng như giữa người lao động với nhau, là yếu tố quan trọng giúp xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và tích cực Điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần tạo ra một môi trường làm việc tốt đẹp hơn cho tất cả mọi người.
Tạo động lực làm việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế, bởi vì nó cải thiện năng suất lao động của cả cá nhân và doanh nghiệp Khi năng suất lao động tăng, sản lượng vật chất mà xã hội tạo ra cũng gia tăng, góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Các thành viên trong xã hội sẽ được phát triển toàn diện và có cuộc sống ấm no, hạnh phúc khi nhu cầu của họ được đáp ứng Điều này góp phần tạo ra một đời sống tinh thần phong phú, nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người.
Các học thuyết tạo động lực
1.3.1 Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động
1.3.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Abra (Harold) Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến với lý thuyết Thang bậc nhu cầu của con người mà ông phát triển vào năm 1943 Lý thuyết này hiện nay vẫn được các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu và chia thành 5 cấp bậc nhu cầu cơ bản.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
Tầng thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
Tầng thứ hai trong nhu cầu của con người là nhu cầu an toàn, bao gồm cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, công việc, gia đình, sức khỏe và tài sản Việc đảm bảo những yếu tố này giúp tạo ra một môi trường sống ổn định và an toàn, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống.
Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.
Tầng thứ năm trong thang nhu cầu của Maslow là nhu cầu tự thể hiện bản thân với cường độ cao, nơi con người khao khát sáng tạo và thể hiện khả năng của mình Họ mong muốn được công nhận và khẳng định giá trị bản thân, từ đó đạt được sự thành công trong cuộc sống.
Việc áp dụng học thuyết về nhu cầu cho thấy rằng con người sẽ ưu tiên thỏa mãn các nhu cầu sinh lý trước, và khi những nhu cầu này được đáp ứng, các nhu cầu bậc cao sẽ trở nên quan trọng hơn, ảnh hưởng đến hành vi Do đó, trong việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân lực để tạo động lực làm việc, nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu của người lao động để đáp ứng và khuyến khích họ làm việc với hiệu suất cao nhất.
Clayton Alderfer (sinh năm 1940) là nhà tâm lý học người Mỹ
Thuyết ERG, được phát triển bởi Clayton Alderfer vào năm 1969, phân chia nhu cầu cá nhân thành ba nhóm chính: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Alderfer nhấn mạnh rằng giữa các nhu cầu này tồn tại mối quan hệ thứ bậc, nhưng khác với Maslow, ông cho rằng khi cá nhân cố gắng thỏa mãn nhu cầu cao hơn, nhu cầu thấp hơn vẫn có thể đóng vai trò động lực Nếu nỗ lực thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa thành công, nhu cầu thấp hơn vẫn có thể ảnh hưởng đến động lực của cá nhân.
Học thuyết ERG cho rằng mỗi cá nhân có thể trải nghiệm nhiều nhu cầu đồng thời, trái ngược với học thuyết của Maslow, nơi mà con người chỉ tập trung vào một nhu cầu cụ thể tại một thời điểm.
Để áp dụng học thuyết một cách hiệu quả, các nhà quản trị cần có cái nhìn toàn diện và biện chứng về con người, coi mỗi nhân viên đều có khả năng học hỏi và phát triển Từ đó, họ có thể xây dựng các chính sách nhân lực phù hợp, giúp mọi người phát huy tối đa động lực làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn.
1.3.1.3 Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland
David C.Mc Clelland (1917-1998), là nhà tâm lý học người Mỹ.
Theo David C McClelland, con người có ba loại nhu cầu căn bản: nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Nhu cầu thành đạt thể hiện khát khao cá nhân trong việc đạt được hoặc vượt qua các mục tiêu đã đề ra, đồng thời tìm kiếm thành công mới trong công việc và cuộc sống Nhu cầu liên kết liên quan đến mong muốn xây dựng mối quan hệ xã hội thân thiện và hài hòa với người khác Cuối cùng, nhu cầu quyền lực phản ánh mong muốn có khả năng tác động, kiểm soát người khác, vượt trội hơn đồng nghiệp và thay đổi hoàn cảnh xung quanh.
Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên.
Để xây dựng chính sách quản trị nhân lực hiệu quả, các nhà quản trị cần chú trọng đến việc tạo động lực cho nhóm lao động quản lý Bên cạnh việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, việc thỏa mãn nhu cầu thành đạt và quyền lực của họ là yếu tố quan trọng không thể bỏ qua.
1.3.2 Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc
1.3.2.1 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg, một lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, đã đề xuất hai tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân Tập hợp đầu tiên, gọi là "yếu tố duy trì", bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc, chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt mà không thúc đẩy hiệu suất làm việc Khi những yếu tố này được đáp ứng, công nhân thường coi đó là điều hiển nhiên, nhưng nếu thiếu, họ sẽ cảm thấy bất mãn, dẫn đến giảm năng suất Tập hợp thứ hai là các yếu tố "thúc đẩy", như sự thành đạt, thách thức, trách nhiệm, thăng tiến và phát triển, có vai trò quan trọng trong nội dung công việc Thiếu hụt những yếu tố này sẽ khiến công nhân cảm thấy không hài lòng, lười biếng và thiếu hứng thú, gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Học thuyết quản trị giúp các nhà quản trị nhận diện các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ chúng Tuy nhiên, việc loại bỏ các nhân tố bất mãn không đảm bảo rằng nhân viên sẽ tự động hài lòng Để động viên và nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc, các nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố quan trọng như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc hợp lý.
1.3.2.2 Thuyết công bằng được J.S Adams
Thuyết công bằng của J.S Adams (1963) nhấn mạnh rằng người lao động khao khát được đối xử công bằng và nhận lợi ích tương xứng với đóng góp của họ Công bằng được chia thành hai loại: công bằng bên trong và công bằng bên ngoài Công bằng bên trong đề cập đến sự công bằng giữa các nhân viên trong cùng một tổ chức, nơi những người có đóng góp nhiều hơn sẽ nhận được lợi ích cao hơn Trong khi đó, công bằng bên ngoài liên quan đến sự so sánh giữa các tổ chức, trong đó người lao động cảm thấy công bằng khi mức thù lao của họ tương đương với những người lao động ở doanh nghiệp khác có cùng vị trí và trách nhiệm.
Để đảm bảo sự công bằng trong tổ chức và doanh nghiệp, nhà quản trị cần đánh giá sự cân bằng giữa đóng góp và kết quả nhận được của từng cá nhân Việc loại bỏ bất bình đẳng trong đãi ngộ tài chính và phi tài chính, cùng với việc tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tương đương, là rất quan trọng Ngoài ra, cần phải chống lại sự phân biệt về tuổi tác, giới tính, chủng tộc và tôn giáo Khi mỗi cá nhân cảm thấy công bằng, họ sẽ có động lực hơn để cống hiến cho mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.2.3 Học thuyết tăng cường của B.F Skinner
Học thuyết của Skinner chỉ ra rằng chế độ thưởng phạt có ảnh hưởng lớn đến hành vi của người lao động, với hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, trong khi hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ ít có khả năng tái diễn Thời gian giữa hành vi và hình thức thưởng phạt càng ngắn, hiệu quả điều chỉnh hành vi càng cao Mặc dù hình phạt có thể hạn chế hành vi không mong muốn, nhưng nó cũng có thể dẫn đến phản kháng từ phía người lao động.
Theo B.F Skinner, lãnh đạo có thể áp dụng ba loại hành vi tăng cường: khen thưởng, hình phạt và làm ngơ Ông nhấn mạnh rằng trong tổ chức, lãnh đạo không nên chỉ chú trọng vào khuyết điểm của nhân viên, mà nên tập trung vào việc khen thưởng và hỗ trợ họ cải thiện, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Quy trình tạo động lực làm việc
Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động theo giáo trình bao gồm năm bước chính: đầu tiên, xác định nhu cầu của người lao động; tiếp theo, phân loại nhu cầu đó; sau đó, thiết kế chương trình tạo động lực; tiếp tục là triển khai chương trình; và cuối cùng, đánh giá hiệu quả của chương trình tạo động lực.
1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Mục đích của việc xác định nhu cầu của người lao động là để chỉ ra những nhu cầu đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn, tương ứng với từng loại lao động và bộ phận cụ thể.
Việc thường xuyên xác định nhu cầu của người lao động là rất quan trọng, vì những nhu cầu này luôn thay đổi Người quản lý cần nắm bắt kịp thời để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực, đảm bảo chúng phù hợp và hiệu quả nhất.
Nội dung: a, Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động
- Năng lực chuyên môn của người lao động
- Thái độ của người lao động
- Tính cách của người lao động.
Để xác định nhu cầu của người lao động, cần xem xét các căn cứ như độ tuổi, giới tính và hoàn cảnh gia đình Các phương pháp thu thập thông tin hiệu quả bao gồm bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm và phân tích thông tin sẵn có.
- Phân tích thông tin sẵn có.
1.4.2 Phân loại nhu cầu của người lao động
Mục đích của việc phân loại nhu cầu của người lao động là xác định thứ tự ưu tiên cho các nhóm đối tượng trong tổ chức, doanh nghiệp Bằng cách tìm hiểu và sắp xếp nhu cầu theo mức độ ưu tiên, tổ chức có thể tối ưu hóa việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động Những nhu cầu cấp bách và quan trọng nhất sẽ được ưu tiên giải quyết trước, đồng thời đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Nội dung: a, Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động
- Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:
Theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức, doanh nghiệp gồm 4 nhóm sau:
+ Nhóm mới vào nghề, thâm niên từ 1 – 2 năm
+ Nhóm có thâm niên > 2 năm.
+ Nhóm có thâm niên > 4 năm
+ Nhóm có thâm niên > 6 năm
- Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực:
Theo năng lực của nhân lực, trong tổ chức, doanh nghiệp thường chia làm 3 nhóm đối tượng lao động sau:
Nhóm lao động giản đơn thường không có định hướng nghề nghiệp cụ thể, họ chủ yếu tìm kiếm một công việc ổn định với thu nhập đảm bảo và môi trường làm việc an toàn.
Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, bao gồm kỹ sư, chuyên viên và nhà tư vấn, thường phải trải qua quá trình nâng bậc nghề Họ mong muốn có công việc phù hợp với chuyên môn và sở trường của mình, được công nhận và khẳng định năng lực, đồng thời có cơ hội phát huy khả năng sáng tạo và nhận thu nhập xứng đáng.
Nhóm lao động có năng lực quản lý thường bao gồm các quản trị viên tập sự và nhà quản lý đương nhiệm, những người đã trải qua nhiều cấp bậc trong công việc Nhu cầu của họ chủ yếu xoay quanh khả năng thăng tiến, xây dựng uy tín, nhận thu nhập tương xứng và khả năng kiểm soát người khác.
Cách phân loại này phù hợp với hệ thăng tiến theo năng lực hoặc theo thành tích. b, Các phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động
Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động, tổ chức cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên bằng các phương pháp như bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm và phân tích thông tin sẵn có Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động.
1.4.3 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
1.4.3.1 Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động
-Tăng năng suất lao động
-Thúc đẩy người lao động tự giác,chủ động
-Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động,sáng tạo
Để thu hút và giữ chân người lao động, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc gắn bó, giúp nhân viên cảm thấy có giá trị Điều này không chỉ hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp mà còn góp phần xây dựng hình ảnh và uy tín thương hiệu trong mắt công chúng.
-Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.4.3.2 Xác định đối tượng chương trình tạo động lực cho người lao động
Doanh nghiệp cần xác định đối tượng tạo động lực phù hợp với từng giai đoạn và thời kỳ, dựa vào mục tiêu của chương trình, chiến lược kinh doanh và phát triển bền vững, cũng như năng lực và mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị trường lao động.
1.4.3.3 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động a Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập
Tiền lương và tiền công đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, khi chúng đáp ứng nhu cầu vật chất và mang lại sự yên tâm về thu nhập Việc chi trả lương cần tuân thủ nguyên tắc hợp lý để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Đảm bảo nguyên tắc trả lương công bằng cho những lao động có cùng năng lực và công việc là điều cần thiết Đồng thời, cần duy trì tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn so với mức tăng lương để thúc đẩy hiệu quả kinh tế.
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong nền kinh tế
Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trao cho người lao động để ghi nhận những thành tích và đóng góp vượt trội của họ Các loại tiền thưởng bao gồm: thưởng năng suất, thưởng chất lượng, thưởng tiết kiệm nguyên liệu, thưởng sáng kiến kỹ thuật, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh và thưởng cho việc hoàn thành công việc trước kế hoạch Tiền thưởng có thể được chi trả định kỳ hoặc đột xuất, tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể.
Phụ cấp là khoản tiền bổ sung dành cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường Việc áp dụng phụ cấp không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn góp phần tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, đồng thời ghi nhận những đóng góp của họ đối với doanh nghiệp.
Liên hệ trực tiếp với doanh nghiệp google
Giới thiệu
Khẩu hiệu của Google thể hiện sứ mệnh của họ là tổ chức thông tin toàn cầu, nhằm biến thông tin đó trở nên hữu ích và dễ dàng tiếp cận cho mọi người.
Google LLC là một công ty công nghệ đa quốc gia của Mỹ, nổi bật với các dịch vụ và sản phẩm Internet như quảng cáo trực tuyến, công cụ tìm kiếm, điện toán đám mây, phần mềm và phần cứng Công ty này được xem là một trong bốn gã khổng lồ công nghệ hàng đầu, bên cạnh Amazon, Apple và Facebook.
Lần đầu tiên sau 16 tháng, Alphabet Inc đã vượt qua Amazon.com Inc về giá trị thị trường, nhờ vào sự tăng trưởng mạnh mẽ của cổ phiếu trong năm 2021 của gã khổng lồ quảng cáo trực tuyến này.
Công ty mẹ Google, Alphabet LLC, đã kết thúc phiên giao dịch thứ Sáu với giá trị thị trường đạt 1,622 nghìn tỷ USD, trong khi Amazon AMZN có mức định giá 1,616 nghìn tỷ USD, theo dữ liệu từ Dow Jones Cổ phiếu của Alphabet tăng 2% trong ngày, nâng tổng mức tăng từ đầu năm đến nay lên 36,6%, trong khi cổ phiếu của Amazon chỉ tăng 0,6% nhưng vẫn giảm so với cùng kỳ năm ngoái.
Google, một trong những công ty công nghệ hàng đầu thế giới, không chỉ nổi bật với những thành tựu trong 18 năm qua mà còn với văn hóa làm việc độc đáo của mình Hiện tại, Google đã tuyển dụng 140.000 nhân viên tại 40 quốc gia, điều này cho thấy công ty luôn chú trọng đến việc tạo động lực cho đội ngũ nhân viên.
Kỹ thuật tạo động lực của Google đã được so sánh với các phương pháp truyền thống nhằm khám phá bí quyết thành công trong việc thu hút và duy trì nhân viên Google đã chứng minh khả năng thúc đẩy lực lượng lao động một cách hiệu quả, đặt ra câu hỏi liệu họ có đang áp dụng các phương pháp đã được nghiên cứu hay phát triển những cách tiếp cận mới Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow vẫn có thể áp dụng cho động lực của nhân viên hiện nay, và các lợi ích mà Google cung cấp cho nhân viên có thể liên quan đến năm nhu cầu cơ bản trong mô hình này Mặc dù Google có thể sử dụng những phương pháp độc đáo để đáp ứng các nhu cầu này, nhưng bản chất của những nhu cầu đó vẫn không có gì mới mẻ.
Giới thiệu về văn hóa công việc của Google
Mô hình động lực và khả năng lãnh đạo của Google đã thay đổi cách nhìn nhận về lãnh đạo, chuyển từ việc chỉ chú trọng vào kết quả sang việc quan tâm đến những người tạo ra kết quả đó Văn hóa làm việc tại Google phản ánh triết lý này, nhấn mạnh tầm quan trọng của con người trong quá trình đạt được thành công.
“Để tạo ra một nơi làm việc hạnh phúc nhất, hiệu quả nhất trên thế giới.”
Những lời này từ Phó chủ tịch phụ trách phát triển con người của Google:
Chúng tôi không chỉ khát vọng trở thành số 1 thế giới, mà còn mong muốn nhân viên hiện tại và tương lai yêu thích làm việc tại đây, vì điều này sẽ góp phần quan trọng vào thành công của chúng tôi.
Trong những ngày đầu thành lập, Larry Page và Sergey Brin đã tìm kiếm các tổ chức nổi tiếng với sự quan tâm đến con người và đổi mới Họ nhận thấy viện SAS là một mô hình đáng học hỏi, nhờ vào việc tương tác với các giám đốc điều hành của công ty này Qua đó, họ hiểu rằng thành công và sự trung thành của nhân viên phụ thuộc vào việc họ cảm thấy được coi trọng và hỗ trợ Điều này đã hình thành nên văn hóa làm việc của Google, với các đặc quyền phong phú, thiết kế văn phòng độc đáo và sự tự do đáng kinh ngạc.
Cách tạo động lực cho nhân viên của Google
Google nổi bật trong việc tạo động lực cho nhân viên, được vinh danh là “Công ty tốt nhất để làm việc” năm 2014 bởi Viện Great Place to Work và Tạp chí Fortune Đây là lần thứ năm tổ chức này đứng đầu danh sách Với hơn 100.000 nhân viên toàn cầu, Google không chỉ sở hữu một lực lượng lao động khổng lồ mà còn nuông chiều họ để phát triển những ý tưởng và sản phẩm độc đáo, xuất sắc.
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động của google
a) Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập:
Google không công khai chính sách lương thưởng và đãi ngộ, nhưng chủ đề này luôn thu hút sự chú ý từ công chúng và truyền thông phương Tây Theo nghiên cứu của Levels.fyi năm ngoái, kỹ sư phần mềm tại Google là nhóm có mức lương cao nhất, với thu nhập đạt 6 con số.
Một kỹ sư mới tốt nghiệp làm việc tại Google sẽ được phân loại ở cấp độ 3 trong hệ thống lương, với mức lương trung bình khoảng 189.000 USD mỗi năm Mức lương này sẽ tăng theo các cấp độ, trong đó cấp độ 7 có thể nhận hơn 600.000 USD Đặc biệt, trong những trường hợp cống hiến xuất sắc, mức lương có thể tăng theo cấp số nhân.
2 Trợ cấp và phúc lợi
Google mang đến nhiều lợi ích hấp dẫn cho nhân viên, bao gồm tài khoản chi tiêu linh hoạt, quyền lợi sức khỏe và nha khoa miễn phí, bảo hiểm, gói lương hưu hấp dẫn, cũng như các gói kỳ nghỉ và hoàn trả học phí.
Hoàn trả lên tới $ 5000 cho nhân viên cho các chi phí pháp lý
Cha mẹ có quyền lợi thai sản lên đến 18 tuần nghỉ với mức lương khoảng 100% Trong 3 tháng đầu chăm sóc trẻ sơ sinh, họ sẽ nhận được hỗ trợ chi phí tối đa $500 cho các bữa ăn mang đi.
Hỗ trợ tài chính cho việc nhận con nuôi (Hỗ trợ nhận con nuôi của Google)
Tại trụ sở chính của công ty ở Mountain View, khách hàng có thể tận hưởng nhiều dịch vụ tiện ích như rửa xe tại chỗ, thay dầu, sửa xe đạp, giặt hấp, tập gym, massage trị liệu và tạo mẫu tóc.
Tại Googleplex, có bác sĩ tại chỗ và trung tâm thể dục, huấn luyện viên miễn phí và cơ sở giặt quần áo cùng các lợi ích khác.
Bữa trưa và bữa tối được phục vụ miễn phí, cùng với nhiều bữa ăn ngon và lành mạnh hàng ngày do các đầu bếp sành điệu chế biến Điều này không chỉ cung cấp dinh dưỡng mà còn tạo động lực cho mọi người thông qua công việc.
1 Công việc đầy cảm hứng:
Một trong những nguyên nhân chính khiến nhân viên thiếu động lực trong công việc là do sự đơn điệu và thiếu thách thức trong nhiệm vụ được giao Sự thiếu đa dạng và cơ hội phát triển trong công việc đã làm giảm sút lòng nhiệt huyết của họ.
Tại Google, công ty luôn nỗ lực tạo cảm hứng cho nhân viên thông qua chính sách hỗ trợ 20% thời gian cho các dự án cá nhân Kỹ sư Chade-Ment Tan là một ví dụ điển hình, khi ông theo đuổi ước mơ mang lại hòa bình cho thế giới Mặc dù nhiều người có thể cho rằng đây là một giấc mơ khó khăn, nhưng Google đã khuyến khích ông không từ bỏ.
Tan đã phát triển một khóa học chánh niệm thành công với sự hỗ trợ của giáo sư Daniel Goleman từ Đại học Stanford và các chuyên gia hàng đầu khác Khóa học này đã mang lại thành công lớn cho công ty của Tan Ngoài ra, Tan còn là tác giả của cuốn sách bán chạy "Inside Yourself" được Thời báo New York công nhận.
Trong tổ chức phân cấp phẳng, kỹ sư có sự linh hoạt cao trong việc chọn dự án, đồng thời được khuyến khích theo đuổi lợi ích gắn liền với công ty Nhân viên có thể tiếp cận nhiệm vụ theo cách riêng của họ, như vẽ nguệch ngoạc trên tường và tự do đến nơi làm việc, mặc đồ ngủ hoặc mang theo thú cưng Môi trường làm việc thoải mái và sáng tạo không chỉ mang lại lợi ích tâm lý cho nhân viên mà còn giúp Google sở hữu lực lượng lao động năng động, tận tâm và hiệu quả hơn.
1 Tiếng nói và giá trị
Tại Google, nền dân chủ chiếm ưu thế với việc nhân viên có tiếng nói đáng kể Dưới đây là một số cách làm:
Công ty tổ chức các diễn đàn dành cho nhân viên vào tất cả các ngày thứ Sáu, nơi có cuộc kiểm tra 20 câu hỏi được hỏi nhiều nhất.
Nhân viên tại Google có thể sử dụng nhiều kênh khác nhau để chia sẻ ý tưởng và suy nghĩ của mình, bao gồm các cuộc trò chuyện trên Google+, khảo sát đa dạng, Bản sửa lỗi (dành riêng cho việc khắc phục sự cố trong 24 giờ), TGIF và gửi email trực tiếp đến các nhà lãnh đạo của công ty.
Googlegeist là cuộc khảo sát lớn nhất của công ty Google, thu thập phản hồi về hàng trăm vấn đề từ nhân viên Sau đó, công ty sử dụng các nhóm tình nguyện viên từ khắp nơi để giải quyết những vấn đề quan trọng này.
Nhân viên thường xuyên tham gia khảo sát về hiệu quả quản lý của họ, với kết quả được công bố nhằm vinh danh những nhà quản lý xuất sắc, đồng thời biến họ thành hình mẫu cho các năm tiếp theo Đối với những nhà quản lý kém, họ nhận được sự hỗ trợ và huấn luyện mạnh mẽ, giúp 75% trong số họ cải thiện hiệu suất chỉ sau một quý.
Google xem con người là tài sản quý giá nhất, vì vậy họ khuyến khích việc chia sẻ thông tin một cách tối đa Điều này không chỉ thể hiện sự tin tưởng tuyệt đối vào nhân viên mà còn khẳng định niềm tin vào khả năng phán đoán của họ.
Sau vài tuần đầu tiên của mỗi quý, Chủ tịch điều hành của Google chia sẻ tài liệu với toàn bộ nhân viên, tương tự như tài liệu đã được trình bày trước Hội đồng quản trị trong cuộc họp gần nhất Tài liệu này bao gồm kế hoạch ra mắt và lộ trình sản phẩm của nhóm, cùng với các mục tiêu hàng quý, giúp tất cả nhân viên Google nắm bắt được công việc mà đồng nghiệp đang thực hiện.
Công việc vẫn được thực hiện
Mặc dù môi trường làm việc tại Google đầy sự thú vị và linh hoạt, nhiều người vẫn đặt câu hỏi về hiệu suất công việc tại đây Thực tế cho thấy, không chỉ công việc được hoàn thành mà nhân viên của Google còn thường xuyên vượt qua mong đợi của ban quản lý Google rất cẩn trọng trong việc tuyển dụng, chọn lựa những ứng viên đầy tham vọng với thành tích nổi bật Hơn nữa, công ty thiết lập thời hạn hai năm cho mọi dự án nhằm đảm bảo nhân viên luôn tập trung vào công việc Cuối mỗi tuần, nhân viên được nhắc nhở về 1% công việc đang đến hạn, giúp duy trì hiệu suất cao.
Google tạo ra một môi trường làm việc độc đáo và thân thiện, giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và nhiệt tình trong việc thực hiện trách nhiệm của mình.
Lợi ích của Google cách tạo động lực cho nhân viên
a Nhiều sản phẩm sáng tạo hơn, Nhân viên trở nên có tinh thần và năng suất hơn
Môi trường và văn hóa làm việc tại Google thúc đẩy tối đa khả năng sáng tạo Tổ chức hiểu rằng những ý tưởng xuất sắc không thể bị ép buộc Các chiến lược như tạo cơ hội gặp gỡ ngẫu nhiên giữa những người sáng tạo và kỹ sư, khuyến khích tự do khám phá, thiết kế không gian làm việc thoải mái và cung cấp thời gian độc lập đều là yếu tố quan trọng giúp nuôi dưỡng quá trình sáng tạo, dẫn đến những sản phẩm đổi mới hơn.
Môi trường và văn hóa làm việc tại Google phản ánh niềm tin mạnh mẽ của công ty vào việc không thể lập kế hoạch cho sự đổi mới và phát minh Google khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần khởi nghiệp thông qua các chính sách như “chính sách 20 phần trăm”, môi trường phát triển mở, và cấu trúc tổ chức phẳng Công ty cũng sử dụng dữ liệu để hỗ trợ quá trình thử nghiệm và thu thập phản hồi từ người dùng, từ đó giúp tăng năng suất và giảm rủi ro cho doanh nghiệp.
Google cho phép nhân viên sử dụng 20% thời gian làm việc cho các dự án cá nhân, giúp họ thử nghiệm hàng trăm mô hình kinh doanh khác nhau Công ty sở hữu những dự án này và có khả năng quyết định mở rộng những dự án thành công, từ đó giảm thiểu rủi ro liên quan đến các dự án không thành công.
Ví dụ về các sản phẩm Google do nhân viên của nó tạo trong vòng 20% “ Thời gian miễn phí”
Chính sách cho phép 20% thời gian rảnh của Google đã dẫn đến sự ra đời của nhiều sản phẩm sáng tạo và xuất sắc Vào năm 2009, một nửa số sản phẩm của Google được phát triển từ chương trình này Một trong những sản phẩm tiêu biểu là Gmail, minh chứng cho sự thành công của chiến lược này.
Gmail, dịch vụ email miễn phí được hỗ trợ quảng cáo của Google, đã trở thành nhà cung cấp email phổ biến nhất với hơn 425 triệu người dùng toàn cầu tính đến tháng 6 năm 2012 Dự án này được khởi xướng bởi Paul Buchheit, một nhà phát triển của Google, người đã tạo ra phiên bản đầu tiên của Gmail chỉ trong một ngày bằng cách sử dụng lại mã từ Google Groups Khái niệm email dựa trên web mà Buchheit nghiên cứu vào những năm 1990 đã dẫn đến sự ra đời của Gmail, được giới thiệu công khai vào năm 2004, trước khi Hotmail xuất hiện.
Google Suggest là tính năng tự động hoàn thành của Google, được phát triển bởi Kevin Gibbs, một sinh viên Stanford Gibbs đã dành 20% thời gian làm việc tại Google để thực hiện dự án kết hợp các công cụ lập trình như JavaScript, dữ liệu lớn và internet tốc độ cao Sự sáng tạo này đã dẫn đến sự ra đời của Google Suggest, góp phần nâng cao trải nghiệm người dùng.
Trong chuyến đi từ San Francisco đến trụ sở Google ở Mountain View, Gibbs đã phát triển công cụ dự đoán URL, cho phép trình duyệt tự động hoàn thành URL dựa trên kho nội dung web phong phú của Google Một đồng nghiệp đã gợi ý rằng công cụ này có thể áp dụng cho tìm kiếm, và từ đó, Google Suggest ra đời.
“Google Suggest” do Marissa Mayer, một giám đốc điều hành vào thời điểm đó, đóng góp Sản phẩm được giới thiệu ra công chúng vào tháng 12/2004.
Google nổi bật với công thức thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên, điều này được thể hiện qua xếp hạng 4,1 trên 5 sao trên các trang đánh giá công ty Đặc biệt, 95% nhân viên của Google bày tỏ sự đồng thuận với Giám đốc điều hành của họ.
