Giới thiệu về công ty
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỆT Á
Công ty Cổ phần Công nghệ Việt Á là một đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực sinh học phân tử tại Việt Nam, với đội ngũ chuyên gia có gần 10 năm kinh nghiệm.
Nam đã ứng dụng thành công và thương mại hóa sớm các bộ kit sử dụng kỹ thuật realtime PCR và lai phân tử Tất cả các hoạt động của công ty đều tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng cao.
Giới thiệu về công ty:
Thành lập: 2007 Nhân sự trên 15 năm kinh nghiệm Vốn 500 tỷ VNĐ
Lĩnh vực hoạt động: Y tế và Khoa học
Công Nghệ với 5 hoạt động chính là Kinh doanh, Sản xuất sinh phẩm, Dịch vụ xét nghiệm, Nghiên cứu khoa học và Đào tạo.
Công ty này mới được thành lập và vẫn chưa có văn phòng chính thức ổn định Hiện tại, trụ sở chính của công ty được đặt tại một địa điểm tạm thời.
372A/8 Hồ Văn Huê, P9, Quận Phú Nhuận, TpHCM.
Chi nhánh: Hà Nội, Quảng Ninh, Nghệ An, Hà Tĩnh, Huế, Đà Nẵng, Kon Tum,
Gia Lai, Buôn Mê Thuột, Đak Nông, Đà Lạt, Nha Trang, Ninh Thuận, Bình Dương,
Cần Thơ, Cà Mau, Kiên Giang, và hệ thống đối tác ở hầu hết các tỉnh thành Ngoài ra Việt Á còn có đại diện tại Cambodia và Lào.
Bảng 2.1: Tình hình của doanh nghiệp qua các năm từ 2007 – 2015.
“Các bạn cần, chúng tôi có”, chúng tôi sẽ: Luôn bên bạn dù bạn đang ở đâu” để
“Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” các yêu cầu của khách hàng để luôn có những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Với tiêu chí “Uy tín – Nhanh chóng – Kịp thời”, chúng tôi nói là làm; làm 1 cách nhanh chóng, dứt khoát, hiệu quả, đáp ứng đúng tiến độ yêu cầu.
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu Hệ thống có sự “thống trị” như Microsoft.
Chiến lược: Có sự “lì lợm” như Google Tinh thần: Có nhiệt huyết tuổi trẻ như
Facebook Sản phẩm: Có sự sắc sảo như Apple
Cơ sở hiện tại: 5.000m 2 , Cơ sở mới: Hơn 40.000m 2 gồm:
Khu nhà xưởng Sản xuất Khu Dịch vụ xét nghiệm Khu nghiên cứu – Đào tạo…
Khu văn phòng hiện đại Khu nhà ở nhân viên Khi nhà ở chuyên gia… Khu thể thao giải trí: Sân bóng đá, bóng bàn, Tennis, Hồ bơi
Tổng đầu tư: Hơn 100 tỷ VNĐ
Công ty Đầu tư và liên kết đầu tư đã trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại phục vụ cho mọi hoạt động, thiết lập hàng chục hệ thống xét nghiệm kỹ thuật cao tại các cơ sở y tế tại Việt Nam và Campuchia, với tổng giá trị lên tới hàng trăm tỷ đồng.
Hơn 200 nhân viên Đa số thuộc thế hệ 8X – 9X trẻ trung, năng động Đội ngũ cố vần là các Giáo sư, Tiến sỹ, các nhà Khoa học hàng đầu
ISO 9001:2015 và ISO 13485:2016 được cấp bởi tổ chức NQA của Anh
Giải thưởng Techmart Quốc tế Việt Nam của Bộ Khoa Học Công Nghệ
Các mối quan hệ hợp tác:
Chúng tôi hợp tác với Đại học Y dược Huế trong dự án Carlo Ubani nhằm đào tạo kỹ thuật sinh học phân tử cho các bệnh viện và trung tâm y tế dự phòng tại khu vực Miền Trung.
Chúng tôi hợp tác với Viện Pasteur TP.HCM để đào tạo kỹ thuật sinh học phân tử cho các trung tâm y tế dự phòng tại khu vực Miền Tây và Đông Nam Bộ.
Chúng tôi hợp tác với Đại học Y Hà Nội để đào tạo kỹ thuật sinh học phân tử cho các bệnh viện và trung tâm y tế tại khu vực miền Bắc.
Kết hợp với Học viện Quân Y thực hiện các đề tài nghiên cứu và sản xuất sinh phẩm.
Chúng tôi hợp tác với các trường đại học và bệnh viện để tổ chức các khóa đào tạo và giảng dạy về kỹ thuật sinh học phân tử, bao gồm Đại học Bình Dương, Đại học Tây Nguyên và Trung tâm Chẩn Đoán Y Khoa Quốc Tế Diag.
Kết hợp với các đối tác, khách hàng trên toàn quốc thực hiện các đề tài nghiên cứu liên quan…
Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty
Hội Đồng Quản Trị Công ty
Hội Đồng Quản Trị Công việc
Ban Tổng Giám Đốc Công việc
Ban Giám Đốc Công việc
Ban Chấp Hành Công Đoàn
Quản lý miền (Bắc, Trung, Tây Nguyên, Nam)
Hệ thống trung tâm trực thuộc
Hệ thố ng cửa hàn g con độc lập
Hệ th ốn g chi nh án h trự c th uộ c
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công ty Cổ Phần Công Nghệ Việt Á
2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Các thành viên Ban Tổng Giám Đốc công việc giúp việc trực tiếp cho các thành viên Hội Đồng Quản Trị công việc mảng tương ứng
Các thành viên Ban Giám Đốc công việc giúp việc trực tiếp cho các thành viên
Ban Tổng Giám Đốc công việc mảng tương ứng
Hội Đồng Quản Trị công việc và Ban Tổng Giám Đốc công việc giúp việc trực tiếp cho Hội Đồng Quản Trị công ty
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CÔNG TY
Cơ cấu nhân sự cố định bao gồm tất cả hoặc một số cổ đông góp vốn của công ty Để đảm bảo mục đích đào tạo đội ngũ kế thừa, Ban Giám Đốc hiện tại sẽ chuyển giao hoàn toàn trách nhiệm về Hội Đồng Quản Trị và Ban Công Việc, không tham gia vào Hội Đồng Quản Trị công việc và Ban Tổng Giám Đốc trong tương lai.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CÔNG VIỆC
Cơ cấu: Nhân sự bầu cử Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị và 6 Thành viên Hội Đồng Quản Trị phụ trách 6 mảng tương ứng
Thành phần tranh cử bao gồm các vị trí công việc quản lý từ Trưởng phòng và tương đương trở lên, cho đến các cấp bậc tương đương với Hội Đồng Quản Trị.
Hội Đồng Quản Trị công ty, Ban Công Việc, Ban Tổng Giám Đốc công việc,
Trợ lý, Giám Đốc Công ty con, Giám Đốc Trung tâm, Quản lý Miền, Quản lý
Vùng, Trưởng ban, Trưởng phòng, Nhóm tự chủ, Thành viên 3 ban
Khi được bầu vào Hội Đồng Quản Trị, bạn vẫn tiếp tục thực hiện các công việc cố định hiện tại, đồng thời đảm nhận thêm nhiệm vụ trong Hội Đồng Quản Trị.
BAN TRỢ LÝ – THƯ KÝ
Trợ lý có quyền lợi và quyền lực tương đương với Ban Tổng Giám Đốc, nhưng không tham gia vào Ban Giám Đốc công việc, ngoại trừ hai Ban tạm thời là Ban Kế hoạch và Ban Thi đua, nơi trợ lý có thể đăng ký tham gia.
Hội Đồng Quản Trị công việc với mảng do mình phụ trách
Thư ký có quyền lợi và quyền lực tương đương với Ban Giám Đốc, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Trợ lý Các Thư ký sẽ đảm nhận nhiệm vụ tương ứng, giúp định hướng và thực hiện các công việc cần thiết để đảm bảo sự hiệu quả trong quản lý.
Thư ký Giám sát giúp việc trực tiếp (giải quyết, sắp xếp công việc, ghi Biên
Bản Họp…) cho các cấp Quản lý tương đương từ cấp Phó Phòng đến Trợ lý, Phó
Tổng Giám Đốc và Hội Đồng Quản Trị có trách nhiệm tổ chức các cuộc họp định kỳ của Phòng Ban Theo quy định, nhân viên được phân công làm Thư ký sẽ ghi Biên bản họp, do đó Thư Ký Giám Sát không tham gia ghi Biên bản mà chỉ cập nhật và nhắc nhở các nội dung trong Biên bản họp.
Trợ lý sẽ không tuyển mới mà lấy từ nhân sự sẵn có của công ty Thư ký có thể tuyển mới hoặc từ nhân sự sẵn có
Giúp việc trực tiếp cho Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh – Marketing, CSKH –
Quản lý Miền có quyền lợi, quyền lực (về mảng công việc và Miền phụ trách) và hệ số ngang hàng với Ban Giám Đốc công việc
Cơ cấu: Trưởng Phòng Kinh Doanh, Phó chuyên môn, Bộ phận quan hệ
Khách Hành, Hành chính Kinh Doanh của Cổ Phần Việt Á
Chúng tôi chuyên cung cấp hàng hóa sau khi bộ phận Marketing thu hút khách hàng, mà không thực hiện việc chào hàng trực tiếp Ngoài ra, chúng tôi cũng đảm nhiệm các công việc liên quan đến báo giá và thầu cho tất cả các công ty con.
Làm cho khách hàng biết sản phẩm và muốn mua sản phẩm.
Tìm hiểu nhu cầu thị trường; tìm hiểu, đề xuất, phát triển sản phẩm, gói sản phẩm mới; kết hợp Ban RD
Trực tiếp giới thiệu hàng đến khách hàng để bán được hàng (trên lý thuyết đưa vào chức năng của kinh doanh)
Tìm được khách hàng mới và bán hàng mới cho khách hàng cũ
Cả marketing bán hàng ra nước ngoài
Chỉ công việc kế toán (số sách, công nợ ), tách riêng tài chính ra đưa vào Ban Tài chính
Công ty con chỉ có Kế toán hành chính, còn lại tập trung hết về kế toán Cổ Phần
Việt Á quản lý và thực hiện
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
Các công việc Hành chính
Các công việc nhân sự: KPI…
Công việc Tuyển dụng (của Ban Tuyển dụng trước đây Bỏ Ban Tuyển dụng)
Rà soát sơ bộ báo cáo công việc của cấp Trưởng phòng, Phó phòng và tương đương, Ban Giám Đốc công việc tương ứng sẽ rà soát tinh
Rà soát sơ bộ báo cáo công việc của nhân viên các phòng ban chưa có quản lý, Trưởng phòng ban mảng tương tự sẽ rà soát tinh
Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
Tình hình nhân sự tại công ty
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ
Tại công ty chuyên về sinh học phân tử, lao động nữ chiếm hơn 57%, dẫn đến số ngày nghỉ thai sản, chăm sóc con ốm và việc gia đình hàng năm tương đối cao, gây ra sự dao động trong lực lượng lao động.
Tận dụng nguồn lao động nữ nhàn rỗi, chi phí lương và chế độ thấp.
Thời gian đào tạo lành nghề và nắm bắt công việc ngắn hơn so với nam.
Lực lượng lao động nữ kiên nhẫn, siêng năng, khéo tay.
Trình độ còn thấp, khả năng học hỏi để áp dụng những kỹ thuật mới còn kém
Sự thiếu chú tâm trong công việc và việc nói chuyện trong giờ làm việc có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến dây chuyền sản xuất, dẫn đến năng suất lao động thấp và kéo theo mức lương giảm Điều này tạo ra tâm lý phức tạp và khó kiểm soát, từ đó dẫn đến tình trạng biến động lao động.
Nhóm tuổi 18 - 29 luôn năng động và có hoài bão trong công việc, nhưng dễ thay đổi công việc nếu không hài lòng với công ty Để giữ chân nhân viên, công ty cần tạo điều kiện thuận lợi, đánh giá đúng năng lực và có chính sách đãi ngộ hợp lý Trong khi đó, nhóm tuổi 30 - 39 đã có chuyên môn và kinh nghiệm, họ yêu cầu công ty đánh giá thành tích, cung cấp cơ hội phát triển và chế độ lương bổng hợp lý Nếu không được đáp ứng, họ có thể trở nên bất mãn và tìm kiếm việc làm ở đối thủ cạnh tranh Do đó, quản trị nhân sự cần chú trọng đến nhóm lao động này với các chính sách hợp lý nhằm phát huy tối đa nguồn nhân lực.
Nhóm tuổi 40-49 là lực lượng lao động vững vàng, có khả năng đào tạo thế hệ trẻ và đóng góp ý kiến trong công việc Bên cạnh các chính sách hỗ trợ cho nhóm tuổi 30-39, công ty còn chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn và kiến thức quản lý cho nhân viên trong độ tuổi này, đồng thời tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch nhằm tạo điều kiện cho họ được đề bạt vào các vị trí cao hơn.
Nhóm tuổi từ 50 - 59 tại công ty là lực lượng lao động cao tuổi, sức khỏe và kỹ năng làm việc có phần giảm sút Để hỗ trợ họ, công ty đã triển khai chính sách tái sắp xếp công việc, tăng cường phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế và các hoạt động du lịch Điều này không chỉ giúp người lao động lớn tuổi an tâm mà còn tạo điều kiện cho lớp trẻ có cơ hội phát triển bền vững khi làm việc lâu dài tại công ty Ưu điểm nổi bật là lực lượng lao động trẻ chiếm đa số, đầy nhiệt huyết, và công ty có các chính sách phù hợp nhằm thu hút nhân tài từ mọi độ tuổi.
Khuyết điểm: Lao động trẻ luôn bị biến động lớn, Phúc lợi dành cho lao động lớn tuổi chưa cao
2.2.2 Đánh giá chung nguồn nhân lực tại công ty.
Nguồn nhân lực của công ty chủ yếu là nhân lực ở độ tuổi từ 18 tuổi đến 29 tuổi
Gần 66.06% nhân lực hiện tại là sinh viên mới ra trường hoặc lao động chưa có nhiều kinh nghiệm Để đáp ứng các mục tiêu mới, công ty liên tục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn gặp khó khăn do sự chênh lệch trình độ giữa các bộ phận.
Chiến lược công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
QUY TRÌNH ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN MỚI
Phòng RD đặt mục tiêu nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên một cách nhanh chóng và hiệu quả, nhằm đáp ứng nhu cầu và tiêu chí của nhân viên nghiên cứu chuyên nghiệp.
Dựa trên nền tảng của phòng và kiến thức từ nhân viên cũ, chúng tôi xây dựng quy trình cụ thể, tập trung vào việc rút ngắn thời gian học việc cho nhân viên mới Điều này không chỉ giúp họ vượt qua thử thách mà còn tạo cơ hội để thể hiện bản thân và phát huy năng lực của mình.
Thời gian đào tạo nhân viên mới có thể thay đổi tùy thuộc vào kiến thức đầu vào của họ, nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ các nội dung đào tạo cơ bản và chuyên sâu.
Nhân viên mới được đào tạo về các tiêu chí như sau:
Các quy định, quy trình làm việc của phòng và quy trình làm việc giữa các phòng ban liên quan.
Các quy trình xử lý về Kit, thắc mắc, giải quyết thắc mắc của khách hàng.
Đào tạo về chuyên môn, kỹ năng về thực nghiệm để có thể tự chủ trong việc lên kế hoạch và làm việc.
Học quy trình, quy định của phòng và công ty Đào tạo Đào tạo
Kỹ năng xử lý, thực hành Đ á n h g i á t ổ n g t h ể
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty
Bước 1: Nhân viên cần nắm vững quy trình và quy định của công ty cũng như phòng ban Việc đầu tiên là đọc kỹ nội quy và các quy định liên quan để hiểu rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của mình.
Bước 2: Kiến thức chuyên môn (có tiêu chí đính kèm)
Thời gian đào tạo: Đào tạo cơ bản: 2-4 tuần. Đào tạo nâng cao: 2-4 tuần. Đào tạo chuyên sâu: 1 -2 tuần.
Tùy thuộc vào trình độ của nhân viên mới tốt nghiệp chuyên ngành SHPT, có thể thực hiện kiểm tra kiến thức nền tảng và sau đó tiến hành đào tạo nâng cao, chuyên sâu hơn.
Nhân viên chưa nắm vững kiến thức về SHPT sẽ được đào tạo từ chương trình cơ bản đến nâng cao Quá trình đào tạo này sẽ được hỗ trợ bởi các đồng nghiệp trong công ty, đồng thời khuyến khích nhân viên tự học để nâng cao trình độ.
24 về các nguyên tắc, nguyên lý và bản chất của các quy trình, hóa chất cách sử dụng tiêu biểu như sau:
Quy trình xử lý mẫu & tách chiết DNA hoặc RNA.
Quy trình PCR & các vấn đề liên quan
Quy trình RT-PCR & các vấn đề liên quan
Quy trình realtime PCR & các vấn đề liên quan
Cách tìm kiếm và tổng hợp tài liệu
Sử dụng các phần mềm tin sinh học
Thiết kế mồi, mẫu dò
Bước 3: Kỹ năng xử lý, thực hành
Kỹ năng thực hành kết hợp với đào tạo chuyên môn giúp nhân viên tiếp thu kiến thức hiệu quả hơn Sau khi hoàn thành từng chuyên mục, nhân viên sẽ được thực hành ngay để củng cố và áp dụng những gì đã học.
Thời gian đào tạo: 2-4 tuần.
Nhân viên được đào tạo chủ yếu về thực hành sử dụng hóa chất và áp dụng quy trình làm việc với mẫu và hóa chất, bao gồm các thao tác cần thiết để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong công việc.
Tiến hành học thao tác về thực hành sử dụng dụng cụ của phòng Lab.
Tiến hành học thao tác xử lý mẫu tôm, Mẫu dịch phết, mẫu lao, mẫu xương….
Tiến hành thao tác tách chiết mẫu LS, mẫu dịch phết, tách chiết DNA hoặc RNA.
Thao tác đặt PCR, chạy RT-PCR, Real time PCR
Thao tác đổ gel điện di agarose.
Thao tác Tạo dòng chứng dương.
Thiết kế mồi, mẫu dò.
Bước 4: Đánh giá tổng thể
Sau khi hoàn thành đào tạo chuyên môn và kỹ năng thực hành, nhân viên sẽ được đánh giá bởi các đồng nghiệp trong phòng R&D Họ cần phải vượt qua kỳ thi bao gồm cả lý thuyết và thực hành để được công nhận.
Ngoài ra thì phòng Marketing cũng có quy trình đào tạo riêng của mình như sau:
KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN MARKETING MỚI MẢNG SINH HỌC
Nhân viên được đào tạo:
Thực trạng công tác đào tạo của công ty
Công ty Cổ phần Công Nghệ Việt Á tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực dựa vào cấu trúc bộ máy hành chính và các khối quản lý, sản xuất kinh doanh Đào tạo nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chính sách quản lý và chính sách nhân sự của công ty.
Công ty quản lý công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách thống nhất, với ban giám đốc là cơ quan quản lý cao nhất Phòng tổ chức đào tạo trực tiếp thực hiện nhiệm vụ này, trong khi các đơn vị quản lý và sản xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo lực lượng lao động để đáp ứng yêu cầu công việc và nhiệm vụ sản xuất.
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình đào tạo, ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hay thất bại của hoạt động này Khi nhu cầu đào tạo được xác định chính xác, việc lập kế hoạch đào tạo sẽ hiệu quả hơn, dẫn đến kết quả đào tạo cao và giúp cán bộ nâng cao hiệu suất làm việc theo mong đợi của tổ chức.
Các phòng ban trong công ty đánh giá nhu cầu nhân lực dựa trên kết quả làm việc của nhân viên và yêu cầu công việc tương lai Trưởng phòng sẽ xác định số lượng và lĩnh vực cần đào tạo, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo cho phòng Kế hoạch này sau đó sẽ được báo cáo lên phòng tổ chức đào tạo để trình Tổng Giám Đốc phê duyệt.
Các cá nhân có nhu cầu đào tạo báo cáo với trưởng các phòng ban và gửi qua phòng đào tạo để Tổng Giám Đốc phê duyệt Phòng tổ chức đào tạo sẽ dựa vào kế hoạch và định hướng phát triển của công ty để xác định nhu cầu đào tạo trong kế hoạch 5 năm theo mẫu có sẵn.
Việc xác định nhu cầu đào tạo trong công ty cần phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu phát triển chung và lợi ích của từng nhân viên Tuy nhiên, hiện tại, quá trình này chưa thực sự sâu sát, vì chưa có phỏng vấn hay khảo sát cụ thể với nhân viên để hiểu rõ những kỹ năng họ còn thiếu hoặc cần nâng cao, mà chỉ dựa vào kết quả làm việc hiện tại của họ.
Cán bộ đương chức bao gồm những người giữ vị trí từ phó phòng trở lên và tương đương Đối với những cán bộ như phó trưởng phòng, phó giám đốc mà chưa hoàn thành các khóa đào tạo về quản lý, ngoại ngữ và tin học, việc tham gia các khóa học là bắt buộc.
Cán bộ trong diện quy hoạch kế cận cần lập kế hoạch đào tạo ngay sau khi được quy hoạch vào các chức danh chủ chốt của công ty và các đơn vị thành viên Công ty chú trọng đào tạo cho tất cả đối tượng, từ cán bộ đương chức đến cán bộ trong diện quy hoạch, đặc biệt là con em cán bộ có nhu cầu làm việc tại công ty sau khi học xong Khi lựa chọn đối tượng đào tạo, công ty cần xác định rõ những thiếu hụt kiến thức cụ thể và lên kế hoạch chi tiết để bồi dưỡng, nhằm tránh lãng phí tiền bạc và thời gian.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng và thường xuyên xảy ra trong các đơn vị Khi công ty tuyển dụng nhân viên mới, việc lập kế hoạch đào tạo là cần thiết để giúp họ nhanh chóng thích ứng và làm quen với công việc hiện tại Do đó, cán bộ công ty cần có trình độ chuyên môn vững vàng và thường xuyên cập nhật kiến thức, kỹ năng mới để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng đa dạng và đổi mới.
Nhu cầu đào tạo cần được lên kế hoạch định kỳ, bao gồm cả kế hoạch ngắn hạn (dưới 1 năm) và dài hạn (2-5 năm) Việc dự đoán sự thay đổi về nhân sự trong tương lai là rất quan trọng để xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển phù hợp cho tổ chức Đánh giá hiệu quả sau đào tạo cũng là một nhiệm vụ cần thiết để đảm bảo chất lượng và hiệu quả của chương trình đào tạo.
Sau khi hoàn thành khóa học, cán bộ cần nộp bản thu hoạch kết quả học tập và ứng dụng thực tế trong quản lý doanh nghiệp trong vòng 15 – 30 ngày, kèm theo ý kiến nhận xét của thủ trưởng đơn vị Bản thu hoạch này sẽ được gửi đến bộ phận quản lý đào tạo, cụ thể là Phòng Tổ chức đào tạo tổng công ty hoặc Phòng tổ chức hành chính tùy theo cấp quản lý Dựa trên kết quả thu hoạch và kết quả kinh doanh hàng năm, đơn vị sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo, xác định ưu nhược điểm và từ đó điều chỉnh phương pháp đào tạo cũng như sử dụng nhân lực sao cho phù hợp.
Công tác đánh giá hiệu quả nhân lực sau đào tạo là một yếu tố quan trọng cần được chú trọng Mặc dù đánh giá hiệu quả đào tạo có thể phức tạp, nhưng nó là cần thiết để doanh nghiệp xác định kỹ năng, kiến thức và thái độ của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên Qua đó, doanh nghiệp có thể phát hiện những nhược điểm trong chương trình đào tạo, tìm ra nguyên nhân và đề xuất phương hướng giải quyết phù hợp.
Để đánh giá hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp có thể so sánh lợi ích thực tế thu được với chi phí đào tạo đã bỏ ra Ngoài ra, công ty cũng có thể áp dụng các phương pháp như trắc nghiệm, phỏng vấn, thi cử, hoặc quan sát thái độ và phản ứng của người được đào tạo để có cái nhìn tổng quan hơn về hiệu quả của chương trình đào tạo.
2.2.4.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty
Cơ cấu nhân lực của công ty. a Theo độ tuổi.
Nguồn nhân lực của công ty phần lớn là những lao động có độ tuổi còn khá trẻ từ
Đối tượng lao động trong công ty chủ yếu là những người trẻ, với 66.06% trong độ tuổi từ 18 đến 29 và 23.63% từ 30 đến 39 tuổi, tổng cộng gần 90% lao động dưới 40 tuổi, bao gồm cả nhân viên quản lý Đa số trong số này là những người mới ra trường hoặc có ít kinh nghiệm làm việc.
Đến năm 2017, công ty đã có hơn 200 lao động, trong đó 85% là những người tốt nghiệp từ các trường cao đẳng và đại học.
Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
Nhờ có những hiệu quả trong công tác đào tạo mà đội ngũ lao động trong Công ty đã đạt được những thành tích đầy khả quan.
Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên, nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng làm việc Nhờ đó, công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh và đảm bảo giao hàng đúng thời gian, tạo dựng niềm tin vững chắc từ phía khách hàng.
Trình độ nhân viên được nâng cao giúp tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, đồng thời cải thiện đời sống của họ Nhân viên Công ty luôn nỗ lực phát huy khả năng, cống hiến trí tuệ và duy trì tinh thần đoàn kết để đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh.
Trong thời gian tới, Công ty cần đẩy mạnh đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ và công nhân tay nghề cao, từ đó hỗ trợ thực hiện mục tiêu kinh doanh hiệu quả hơn.
Công ty mới có thể thực hiện được.
Công ty chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, với sự quan tâm và khuyến khích từ các cấp lãnh đạo Số lượng nhân viên được đào tạo ngày càng tăng, giúp nâng cao hiệu quả làm việc và tăng năng suất lao động.
Các phòng ban đề xuất chương trình đào tạo cho nhân viên, sau đó được ban Giám đốc phê duyệt Việc này giúp nhân viên được đào tạo theo phương thức đặc trưng của từng phòng ban, từ đó nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.
Tuy nhiên, công tác đào tạo của công ty còn gặp một số vấn đề:
Lao động có tay nghề cao trong công ty hiện chưa đủ để hướng dẫn toàn bộ nhân viên, dẫn đến việc công tác đào tạo phải chia thành nhiều giai đoạn khác nhau và phát sinh thêm chi phí đào tạo.
Thứ hai, Tỷ lệ các chương trình đào tạo được thực hiện theo kế hoạch còn thấp.
Có nhiều chương trình đào tạo ngoài kế hoạch phát sinh, điều này làm giảm mục tiêu đào tạo phát triển mà doanh nghiệp đặt ra.
Chương trình đào tạo hiện tại còn hạn chế, chủ yếu dựa vào hình thức lớp học và hội thảo, cùng với phương pháp đào tạo ngoài công việc Hình thức này không chỉ thiếu phong phú mà còn gây tốn kém, vì người lao động phải rời khỏi nơi làm việc để tham gia học tập.
Thứ tư, Chưa vạch rõ mục tiêu đào tạo trước khi lên kế hoạch đào tạo cho từng đối tượng và công tác đào tạo nói chung.
Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo vẫn chưa được chú trọng đúng mức, với các chỉ tiêu đánh giá chưa đầy đủ và chưa mang lại hiệu quả cao Hiện tại, chỉ tiêu về số lượng người lao động tham gia khóa đào tạo chỉ dừng lại ở việc thống kê danh sách mà chưa có quy định cụ thể về tỷ lệ phần trăm đạt yêu cầu của khóa học.
Những tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
Những tồn tại chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
Trong bối cảnh đất nước đang công nghiệp hóa, hiện đại hóa, việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý kinh tế trở nên cấp bách để hội nhập quốc tế Công ty Cổ phần Công nghệ Việt Á đã nỗ lực tổ chức nhiều khóa học quản lý kinh tế cho cán bộ lãnh đạo, góp phần quan trọng vào sự phát triển của công ty Tuy nhiên, chất lượng đào tạo vẫn còn nhiều vấn đề, khi nhiều ý kiến cho rằng các lớp bồi dưỡng hiện tại chỉ đáp ứng yêu cầu về bằng cấp và chứng chỉ, trong khi trình độ thực tế của cán bộ chưa đáp ứng được yêu cầu công việc.
Mặc dù công tác đào tạo của công ty đã đạt được nhiều kết quả tích cực, nhưng vẫn còn tồn tại những hạn chế và yếu kém cần khắc phục Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần chú trọng vào việc nhận diện và rút kinh nghiệm từ những điểm yếu này Việc đưa ra các biện pháp thiết thực sẽ giúp cải thiện hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty Những hạn chế và yếu kém trong công tác đào tạo cần được xem xét một cách nghiêm túc để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Việc xác định nhu cầu đào tạo trong công ty chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc, dẫn đến năng lực làm việc thực tế của nhân viên thấp hơn mong đợi Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa thực hiện tốt kế hoạch hoá nguồn nhân lực và các bộ phận chưa chú trọng đến công tác đánh giá công việc một cách thường xuyên và chính thức Điều này gây khó khăn trong việc xác định chính xác nhu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng và kiến thức còn thiếu, từ đó ảnh hưởng đến việc bổ sung nhân lực cho đào tạo một cách hiệu quả.
Có lẽ vì vậy mà công việc nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý chưa ngang tầm với các thiết bị hiện đại trong quản lý.
Về tổ chức quản lý quá trình đào tạo:
Quản lý học viên tại chức hiện vẫn còn nhiều bất cập, dẫn đến việc các phòng ban tự xử lý cho cán bộ công nhân viên tham gia học tập sau khi gửi báo cáo lên Công ty nhằm hợp thức hóa quá trình này.
Hầu hết học viên không trình giấy gọi khi tham gia khóa học, và cuối khóa học, nhiều học viên không nộp kết quả học tập do kết quả kém, gây khó khăn cho công tác quản lý đào tạo Việc thống kê số người tham dự các lớp học tại chức trở nên không chính xác, ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cũng như các kế hoạch kinh doanh của Công ty.
Trong quá trình đào tạo thi nâng bậc cho nhân viên kỹ thuật, chất lượng nhân viên vẫn còn hạn chế, với tỷ lệ người không giữ được bậc cao Nhiều nhân viên vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu về kỹ năng thực hiện công việc.
Việc cập nhật sổ sách theo dõi công tác đào tạo chưa được thực hiện đầy đủ sau mỗi buổi học, dẫn đến một số phòng ban chỉ lập biểu ghi sổ vào cuối khóa học Thời gian ghi trong báo cáo không khớp với thời gian thực tế đã giảng dạy, điều này ảnh hưởng đến việc đánh giá chính xác chất lượng buổi học và số lượng học viên tham gia.
Việc tổ chức lớp học tiếng Anh tại công ty thường không đạt hiệu quả cao do số lượng nhân viên tham gia còn hạn chế Nguyên nhân chủ yếu là do chương trình giảng dạy và phương pháp giảng dạy của giáo viên không phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên, tập trung quá nhiều vào ngữ pháp mà không liên quan đến công việc Thêm vào đó, thời gian học ngắn khiến lượng kiến thức tiếp thu không đủ, và nếu không được bồi dưỡng thường xuyên, kiến thức sẽ nhanh chóng bị quên.
Trong các chương trình đào tạo nâng cao cho nhân viên kỹ thuật, chất lượng giảng dạy thường bị hạn chế do đội ngũ giảng viên thiếu kinh nghiệm và chuyên môn Một số cán bộ phụ trách đào tạo không đủ chú trọng đến công tác này hoặc phải đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau, dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao Hơn nữa, người lao động thường có thái độ thụ động trong việc học tập, thiếu sự chủ động tìm hiểu và nghiên cứu sâu về kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn.
Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty vẫn chưa được chú trọng đầy đủ, dẫn đến việc chưa xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo Điều này gây khó khăn trong việc nhận diện những thành công và hạn chế, từ đó không thể rút ra bài học kinh nghiệm cho các chương trình đào tạo sau Đặc biệt, việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên sau khi được đào tạo chưa được thực hiện, gây ra nhiều khó khăn trong việc phân công công việc và khuyến khích người lao động.
Những nguyên nhân dẫn đến tồn tại yếu kém trong công tác đào tạo nguồn nhân lực ở công ty
nguồn nhân lực ở công ty:
Công ty Cổ Phần Công Nghệ Việt Á chú trọng đến đào tạo nguồn nhân lực, với chi phí đầu tư tăng dần qua các năm và mở rộng quy mô lẫn chất lượng đào tạo Tuy nhiên, hiệu quả của công tác đào tạo vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế, còn tồn tại một số hạn chế do nguyên nhân chính.
Kinh phí cho đào tạo còn hạn chế, trong khi cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ cho hoạt động này chưa đáp ứng nhu cầu và còn lạc hậu Hệ thống khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia học tập chưa rõ ràng và hợp lý, cần được cải thiện để nâng cao chất lượng đào tạo.
Mặc dù Công ty đã tăng cường đầu tư cho chi phí đào tạo qua các năm, tổng chi phí vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu của công tác này, dẫn đến chất lượng và hiệu quả đào tạo bị ảnh hưởng Việc phân bổ kinh phí cho từng đối tượng và quy trình đào tạo chưa được thực hiện, gây ra lãng phí không cần thiết Do đó, Công ty cần đầu tư xây dựng một hệ thống văn bản rõ ràng để cụ thể hóa các quy định về đào tạo và phát triển.
Công ty cần xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn một cách cụ thể để định hướng cho công tác đào tạo Việc thiếu mục tiêu rõ ràng cho chương trình đào tạo đã làm cho các học viên không có cơ sở để báo cáo kết quả học tập một cách hiệu quả.
Thiếu đội ngũ chuyên trách trong công tác đào tạo nguồn nhân lực dẫn đến việc quản lý đào tạo tại công ty chưa được chặt chẽ và hiệu quả.
Nội dung đào tạo chưa được đổi mới thường xuyên, còn đơn điệu, chưa sát với thực tế kinh doanh.
Nhiều trường dạy nghề cho nhân viên kỹ thuật hiện đang gặp khó khăn về trang thiết bị dạy và học, dẫn đến việc người lao động không có đủ cơ hội thực hành trực tiếp Việc thiếu thốn này ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và khả năng sẵn sàng của họ trong môi trường làm việc thực tế.
Một số phòng ban vẫn chưa khơi dậy được không khí học tập sôi nổi, chưa thúc đẩy phong trào nghiên cứu khoa học và phát triển các sáng kiến cải tiến nhằm nâng cao năng suất và chất lượng công việc.
Công ty Cổ Phần Công Nghệ Việt Á đang đối mặt với một số tồn tại và nguyên nhân chủ yếu gây ra những hạn chế trong hoạt động Để đạt được các mục tiêu chiến lược trong thời gian tới, công ty cần triển khai các biện pháp cụ thể và thiết thực nhằm cải thiện hiệu quả công tác.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT Á
Mục tiêu của công ty trong thời gian tới
Để đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược và mục tiêu tương lai, công ty cần hoạch định nguồn nhân lực một cách rõ ràng và chi tiết, coi nhân sự là nền tảng quan trọng.
Nâng cao hơn nữa trình đội đội ngũ cán bộ trong công ty bằng cách cải thiện công đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chú trọng công tác đào tạo lao động sản xuất trực tiếp và thi tay nghề cho công nhân.
Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 36 1 Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân sự nói chung và cán bộ phụ trách đào tạo nói riêng
3.2.1 Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân sự nói chung và cán bộ phụ trách đào tạo nói riêng.
Công tác đào tạo của công ty gặp khó khăn do thiếu đội ngũ lao động chuyên trách, ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo Cán bộ đào tạo chủ yếu là những người có kinh nghiệm làm việc, không phải là những chuyên gia được đào tạo chính quy về nhân sự Để cải thiện tình hình, công ty cần nâng cao tay nghề và cho nhiều nhân viên tham gia các lớp đào tạo chất lượng về nhân sự, từ đó tạo ra nguồn lao động có khả năng đảm nhận công tác đào tạo hiệu quả hơn.
Cán bộ đào tạo cần nắm vững kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ để thực hiện hiệu quả công tác đào tạo Họ cũng phải sở hữu các kỹ năng quản trị quan trọng như lập kế hoạch và ra quyết định.
Để phát triển phương pháp đào tạo hiệu quả, doanh nghiệp cần nắm bắt sự thay đổi trong tổ chức và xu hướng xã hội Việc sở hữu tư duy sáng tạo và nhạy bén sẽ giúp nhân viên dễ dàng thích ứng với những biến động trong công ty.
Công ty Công Nghệ Việt Á, với tỷ lệ nhân viên từ 18 đến 29 tuổi, cần đầu tư vào đào tạo nghiệp vụ công nghệ sinh học và nhân sự Để xác định những nhân viên còn yếu về chuyên môn, các phòng ban sẽ tiến hành khảo sát và tổng hợp kết quả gửi đến ban lãnh đạo Sau đó, trưởng phòng Hành chính và trưởng phòng nhân sự sẽ phối hợp lập kế hoạch tổ chức các khóa đào tạo Kế hoạch này sẽ được gửi cho Tổng Giám Đốc Phan Quốc Việt để xem xét và phê duyệt Nếu kế hoạch được thông qua, những nhân viên đạt kết quả tốt sau đào tạo sẽ nhận chứng chỉ, nâng cao uy tín cho bản thân và cán bộ đào tạo của công ty.
Tổ chức hội thảo về nhân sự cho cán bộ giúp họ giao lưu và học hỏi kinh nghiệm từ các chuyên gia đào tạo của công ty khác Qua đó, cán bộ đào tạo có thể nâng cao kỹ năng và đưa ra những biện pháp đào tạo hiệu quả hơn cho công ty.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo, cần thiết có sự trao đổi giữa các quản lý trực tiếp và cán bộ phụ trách đào tạo Việc này giúp chia sẻ kinh nghiệm và theo dõi quá trình thực hiện chương trình đào tạo, từ đó rút ra những bài học quý giá cho cán bộ trong quá trình đào tạo.
3.2.2 Những giải pháp về chương trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên mới, cần kết hợp tài liệu từ các phương pháp đào tạo hiện có của công ty với kinh nghiệm thực tiễn của những nhân viên dày dạn Sự kết hợp này sẽ giúp tạo ra một chương trình đào tạo toàn diện, giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi và phát triển trong môi trường làm việc.
Công ty có thể hợp tác với các trung tâm đào tạo để nâng cao chất lượng nhân viên Những nhân viên được đào tạo bên ngoài cần có sự kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực hành Điều này giúp họ không chỉ có kiến thức chuyên môn vững chắc mà còn tích lũy được kinh nghiệm làm việc quý giá sau khi hoàn thành khóa đào tạo.
Công ty cần liên tục cải thiện các phương pháp đào tạo của mình, đồng thời khám phá các hình thức đào tạo mới, chẳng hạn như dạy kèm, để nâng cao hiệu quả học tập.
Các trưởng phòng ban tại công ty Việt Á tiến hành khảo sát để xác định những nhân viên còn yếu về kiến thức và kỹ năng làm việc trong phòng ban của mình.
Sau khi xác định những nhân viên cần đào tạo, trưởng phòng hành chính và trưởng phòng nhân sự cần lập kế hoạch đào tạo chi tiết và gửi cho các bên liên quan.
Tổng Giám Đốc công ty xem xét và ra quyết định.
Sau khi lập kế hoạch, ban lãnh đạo của Việt Á cần phân bổ nhân viên dạy kèm đến các phòng ban có nhu cầu Việc này mang lại hiệu quả nhanh chóng, giúp những nhân viên yếu kém cải thiện kỹ năng và nâng cao tay nghề một cách nhanh chóng.
Nhược điểm của phương pháp này là tốn thời gian và nhân lực, do yêu cầu sự kèm cặp giữa một nhân viên có tay nghề và một nhân viên còn yếu, dẫn đến tiến độ công việc bị chậm trễ Thêm vào đó, việc tổ chức hội nghị và thảo luận cũng có thể gây cản trở cho quá trình làm việc hiệu quả.
Trưởng phòng Hành Chính và Nhân sự cần tìm hiểu và xác định các hội thảo đào tạo nhân viên liên quan đến ngành công nghệ sinh học hoặc các lĩnh vực tương tự Sau đó, lên kế hoạch để nhân viên tham gia những hội thảo này nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn.
Tổng Giám Đốc công ty Việt Á tổ chức cuộc họp với các lãnh đạo để đánh giá tính hoàn thiện của bản kế hoạch và thảo luận về việc lựa chọn nhân viên tham gia hội thảo, nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho công ty.
