QUAN ĐỀ TÀI
Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, yêu cầu doanh nghiệp phải xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả và phát huy tối đa năng lực cá nhân cũng như thế mạnh của doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Không phải tổ chức hay doanh nghiệp nào có đủ số lượng và chất lượng nhân lực cũng đảm bảo hiệu quả hoạt động Hiệu quả và năng suất lao động phụ thuộc lớn vào động lực làm việc của người lao động Chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp người lao động hưng phấn, yêu nghề hơn, làm việc có trách nhiệm và sáng tạo, từ đó nâng cao năng suất lao động Điều này không chỉ giúp xây dựng và bảo vệ doanh nghiệp mà còn tăng cường hiệu quả kinh doanh và khẳng định vị thế trên thị trường Vì vậy, việc tạo động lực cho người lao động luôn là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức và doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé là doanh nghiệp nhà nước với 1.115 lao động, bao gồm cả lao động phổ thông và lao động có trình độ cao Mặc dù hàng năm công ty đều đạt và vượt kế hoạch sản xuất, kinh doanh, nhưng kết quả vẫn chưa đáp ứng kỳ vọng do sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường và sự chuyển dịch cơ cấu ngành nghề Để giải quyết những thách thức này, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé” cho luận văn thạc sỹ.
Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé, tập trung vào lực lượng lao động trực tiếp như công nhân chăm sóc, khai thác và chế biến mủ Đây là nhóm quyết định đến số lượng và chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Do thời gian hạn chế, nghiên cứu chỉ được thực hiện trên người lao động trực tiếp, không bao gồm nhân viên gián tiếp và cán bộ quản lý.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé, dữ liệu nghiên cứu từ năm 2012 đến 2015.
Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu chung
Mục tiêu của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp quản trị nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé Qua đó, nghiên cứu hướng đến việc nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho sản phẩm và tối ưu hóa lợi nhuận cho công ty.
1.3.2 Mục tiêu cụ thể Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có 3 mục tiêu cụ thể là:
- Nghiên cứu, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động là rất quan trọng để hiểu rõ mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc Tại Công ty, việc xác định và cải thiện các yếu tố này sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên Các yếu tố như lương thưởng, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Thực trạng tạo động lực tại Công ty cần được đánh giá thường xuyên để điều chỉnh và tối ưu hóa các chính sách, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho cả nhân viên và tổ chức.
- Đề xuất các kiến nghị nhằm tạo động lưc làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé
Cơ sở lý thuyết nào, mô hình nào nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động?
Các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm tiền lương, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, và sự công nhận từ cấp trên Mỗi yếu tố này có mức độ tác động khác nhau đến động lực làm việc; trong đó, tiền lương thường là yếu tố quan trọng nhất, nhưng môi trường làm việc tích cực và cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng đóng vai trò không kém Để tăng cường động lực làm việc, doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo và ghi nhận thành tích của nhân viên.
Để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé trong thời gian tới, cần áp dụng các giải pháp như cải thiện môi trường làm việc, tăng cường chế độ đãi ngộ và phúc lợi, tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cũng như khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các quyết định của công ty Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện sáng kiến cũng sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc.
Tổng quan tình hình đề tài nghiên cứu
Trong nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, tác giả đã tham khảo nhiều công trình nghiên cứu của các học giả cả trong và ngoài nước Những nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và đề xuất các giải pháp hiệu quả để nâng cao hiệu suất lao động.
Nghiên cứu của Herzberg (1959) đã xác định hai nhóm yếu tố tạo động lực làm việc: yếu tố thúc đẩy và nhân tố duy trì Nghiên cứu này, kết hợp với chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969), đã được áp dụng để khảo sát các yếu tố tạo động lực cho giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ tại các trường Y ở Mỹ Các yếu tố tạo động lực được phân chia thành hai nhóm chính: yếu tố nội tại, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến; và yếu tố bên ngoài, bao gồm lương, sự hỗ trợ từ cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Abby M Brooks vào năm 2007, thông qua việc phỏng vấn 181 người làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau tại Mỹ, đã chỉ ra rằng sự kết hợp giữa thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là yếu tố dự đoán động lực làm việc của nhân viên hiệu quả nhất Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, mối quan hệ với cấp trên và sự đóng góp vào tổ chức.
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đã đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả phân tích cho thấy điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực, trong khi sự công nhận được xác định là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo là chính sách.
Bài viết trình bày về 4 công ty và các yếu tố tài chính, nhấn mạnh rằng những yếu tố duy trì có hiệu quả hơn so với các yếu tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Các bằng chứng cho thấy rằng việc tập trung vào các yếu tố duy trì có thể cải thiện hiệu suất làm việc của đội ngũ bán hàng.
Nghiên cứu của Marko Kukanja năm 2012 đã chỉ ra rằng trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran, Slovenia, động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố Qua khảo sát 191 nhân viên tại các quán bar, nhà hàng và quán cà phê, kết quả cho thấy tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt Đáng chú ý, yếu tố đào tạo được đánh giá là ít quan trọng nhất đối với động lực làm việc của họ.
Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự vào năm 2012 đã chỉ ra bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo thuyết Herzberg, bao gồm an toàn nghề nghiệp, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, cũng như tiền lương và thưởng Kết quả cho thấy tiền lương và thưởng có tác động lớn nhất đến động lực làm việc, trong khi cuộc sống cá nhân có ảnh hưởng ít nhất trong số các yếu tố được đề cập.
Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai và các tác giả khác (2013) đã áp dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg cùng với mô hình của Teck-Hong và Waheed để nghiên cứu.
Nghiên cứu năm 2011 trên 136 nhân viên khách sạn 3-5 sao tại Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, sắp xếp theo mức độ quan trọng giảm dần: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc.
Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama) Bài viết phân tích những yếu tố chính như môi trường làm việc, mức lương, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ lãnh đạo, từ đó đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Kết quả nghiên cứu có thể giúp các nhà quản lý tại Lilama cải thiện hiệu suất lao động và sự hài lòng của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Lê Nguyễn Đoan Khôi năm 2014, thang đo động viên được xác định gồm 7 yếu tố quan trọng, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên giảm dần: Lương và chế độ phúc lợi, Văn hóa doanh nghiệp, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, Phong cách lãnh đạo, Sự tự chủ trong công việc, và Cơ hội đào tạo phát triển.
Nghiên cứu cho thấy ba yếu tố chính quyết định động lực làm việc bao gồm: 1) lương và chế độ chính sách, 2) văn hóa doanh nghiệp với các yếu tố như mối quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo và thương hiệu công ty, và 3) đặc điểm công việc Kết quả cũng chỉ ra rằng, tùy thuộc vào ngành nghề và khu vực, số lượng và mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực có sự khác biệt rõ rệt Đặc biệt, trong ngành sản xuất và kinh doanh mủ cao su, cũng như tại Công ty Cao su Sông Bé ở Bình Phước, chưa có nghiên cứu nào được thực hiện về động lực làm việc của người lao động.
Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu
Nghiên cứu định tính áp dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết, thu thập thông tin, cùng với việc mô tả và phân tích dữ liệu thứ cấp Đồng thời, nghiên cứu cũng bao gồm phỏng vấn chuyên gia để từ đó thiết kế và xây dựng mô hình nghiên cứu hiệu quả.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc khảo sát dữ liệu sơ cấp bằng bảng câu hỏi Phần mềm SPSS được sử dụng để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định sự phù hợp của mô hình, cũng như kiểm định giả thuyết và kiểm định ANOVA.
Phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm việc sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo của công ty, ngành cao su và địa phương, kết hợp với dữ liệu sơ cấp thu được từ kết quả khảo sát thông qua bảng câu hỏi.
Kết cấu luận văn : luận văn được kết cấu gồm 5 chương
Chương 1 :Tổng quan đề tài
Chương 2: Một số lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Hàm ý quản trị tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé.
SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Khái quát về động lực làm việc của người lao động
2.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao động
Khái niệm về động lực làm việc :
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc:
Theo Vroom (1964), động lực được hình thành khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng mong muốn.
Theo từ điển tiếng việt : Động lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển ( http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/, [24])
Theo Mitchell, động lực được định nghĩa là mức độ mong muốn của một cá nhân để đạt được mục tiêu, từ đó lựa chọn và gắn kết các hành vi của mình.
Theo Bolton, động lực là khái niệm mô tả các yếu tố giúp cá nhân phát sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi nhằm đạt được mục tiêu.
Động lực có thể được hiểu một cách tổng quát là tất cả những yếu tố thúc đẩy, khuyến khích và động viên con người thực hiện các hành vi hướng tới mục tiêu.
Phân loại động lực làm việc :
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012), Quản trị nhân lực, [5] , động lực làm việc đƣợc chia thành ba loại:
Loại 1 Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người,
7 mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác
Loại 2 Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự
Loại 3 Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức nhƣ: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của con người để nỗ lực đạt được mục tiêu cụ thể Nó bao gồm tất cả lý do thúc đẩy hành động và chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố thay đổi liên tục Động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người làm việc tích cực, tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân.
Khái niệm về tạo động lực làm việc :
Tạo động lực làm việc là tập hợp các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để nâng cao khả năng làm việc và thái độ của người lao động, từ đó tăng cường hiệu quả công việc.
Theo cuốn sách “Tạo động lực làm việc, phải chăng chỉ có thể bằng tiền” của Business Edge (2008), việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề tài chính Nó là quá trình dẫn dắt nhân viên đạt được các mục tiêu đã đề ra với nỗ lực cao nhất Qua đó, người quản lý có thể khai thác tối đa năng lực của nhân viên để hoàn thành các mục tiêu công việc.
Động lực của con người bắt nguồn từ nhu cầu và sự thoả mãn những nhu cầu đó Giữa nhu cầu và sự thoả mãn tồn tại một khoảng cách nhất định, và động lực chính là yếu tố thúc đẩy con người rút ngắn khoảng cách này.
Nhu cầu được phân chia thành nhiều loại khác nhau, bao gồm nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài.
Sự thoả mãn nhu cầu là quá trình đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nhất định, nhưng không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn Khi một nhu cầu được đáp ứng, nó sẽ dần giảm đi và nhu cầu mới sẽ xuất hiện Con người luôn có nhu cầu không ngừng, và sự thoả mãn nhu cầu này có ảnh hưởng tích cực đến động lực sống và làm việc của mỗi cá nhân.
Nhu cầu là yếu tố tồn tại vĩnh viễn, nhưng lợi ích mới chính là yếu tố quyết định động lực.
Trong bài giảng của Giáo sư Trần Xuân Cầu, khái niệm lợi ích được định nghĩa là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể.
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài…
Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow, nhà tâm lý học người Mỹ gốc Nga, bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu vào năm 1943 Ông chia nhu cầu của con người thành 5 bậc ban đầu, sau đó mở rộng thành 7 bậc vào năm 1970 Tuy nhiên, nhiều nhà kinh tế học hiện đại thường giới thiệu lý thuyết của ông dưới dạng 5 bậc Theo Maslow, hành vi con người phụ thuộc vào những nhu cầu này.
10 vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong đƣợc hình thành từ những nhu cầu của con người
Maslow cho rằng hành vi con người xuất phát từ nhu cầu, được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Ông đã sắp xếp các nhu cầu thành năm bậc, phản ánh tầm quan trọng của từng loại nhu cầu trong lý thuyết động lực con người của mình (Maslow, 1943).
Hình 2.1: Tháp bậc nhu cầu của A Maslow
Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học là những yêu cầu thiết yếu để con người tồn tại, bao gồm ăn uống, mặc áo, duy trì sự sống và phát triển nòi giống, cũng như các nhu cầu khác của cơ thể.
2 Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu nhƣ ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
3 Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã hội
4 Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị
5 Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
Maslow chia nhu cầu thành hai cấp độ: cấp thấp và cấp cao Nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầu sinh học và an toàn, trong khi nhu cầu cấp cao liên quan đến xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Sự khác biệt chính giữa hai loại nhu cầu này là nhu cầu cấp thấp thường được thỏa mãn từ bên ngoài, còn nhu cầu cấp cao chủ yếu đến từ nội tại của con người Đối với các nhà quản trị, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ cấp độ nhu cầu của nhân viên để tạo động lực Việc thỏa mãn nhu cầu sinh lý có thể được thực hiện thông qua việc trả lương công bằng, cung cấp bữa ăn miễn phí, và các phúc lợi khác Đối với nhu cầu an toàn, cần đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, ổn định công việc và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên.
Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm và mở rộng giao lưu giữa các bộ phận Việc khuyến khích mọi người tham gia ý kiến sẽ phục vụ sự phát triển của doanh nghiệp hoặc tổ chức Đồng thời, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí trong các dịp kỷ niệm hoặc kỳ nghỉ cũng rất quan trọng để nâng cao tinh thần làm việc.
Nhu cầu tôn trọng của người lao động là rất quan trọng, bao gồm việc tôn trọng nhân cách, phẩm chất và các giá trị con người Để đáp ứng nhu cầu này, cần thiết lập cơ chế và chính sách khen thưởng, tôn vinh thành công cá nhân và phổ biến kết quả đạt được một cách rộng rãi Bên cạnh đó, việc cung cấp thông tin phản hồi kịp thời và đề bạt nhân sự vào các vị trí có ảnh hưởng lớn hơn cũng là điều cần thiết để nâng cao sự tôn trọng và động lực làm việc.
Nhà quản lý cần tạo ra cơ hội cho nhân viên phát triển thế mạnh cá nhân, đồng thời khuyến khích họ tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp Việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động là rất quan trọng, giúp họ tự tin hơn trong sự nghiệp và thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp của bản thân.
Nhà tâm lý học Frederick Herzberg nổi tiếng với thuyết hai nhân tố (Two factor theory) được giới thiệu vào năm 1959 Thuyết này được hình thành từ nghiên cứu thu thập 203 phản hồi về cảm nhận môi trường làm việc của các nhân viên kỹ sư và kế toán tại Mỹ.
Mô hình hai nhân tố liên quan đến tháp nhu cầu của Maslow nhưng mở rộng hơn với nhiều yếu tố để đo lường động lực làm việc hiệu quả của cá nhân Thuyết này chỉ ra rằng việc đáp ứng nhu cầu cơ bản không đủ để tạo động lực, mà chỉ giúp ngăn chặn sự bất mãn Để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, các tổ chức cần tập trung vào việc thỏa mãn những nhu cầu cao hơn của họ (Herzberg, 1959).
Các yếu tố duy trì đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và duy trì hiệu ứng tích cực trong hoạt động của nhân viên, vì chúng đáp ứng các nhu cầu cơ bản của con người.
Nhân tố duy trì là những tác nhân gây ra sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức Những yếu tố này có thể bao gồm môi trường làm việc không thoải mái, thiếu cơ hội thăng tiến, hoặc sự thiếu công nhận từ cấp trên Khi những nhân tố này tồn tại, chúng có thể dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của nhân viên.
Chế độ, chính sách của tổ chức đó
Sự giám sát trong công việc không thích hợp
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Quan hệ với các cấp cấp trên, cấp dưới không đạt được sự hài lòng
Nhân tố tạo động lực (motivator factor : là tác nhân của sự hài lòng trong công việc: Đạt kết quả mong muốn achievement)
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp recognition)
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp advancement)
Sự tăng trưởng như mong muốn growth)
Hình 2.2: Mô hình hai nhân tố
Thuyết công bằng (Equity theory) do John Stacey Adams, nhà tâm lý học hành vi và quản trị, phát triển vào năm 1963, tập trung vào động viên nhân viên Thuyết này phân tích các yếu tố biến đổi và tác động của chúng đến công việc của nhân viên cũng như tổ chức Nội dung của thuyết công bằng thể hiện những đặc điểm quan trọng liên quan đến sự công bằng trong môi trường làm việc.
Lý luận về sự công bằng, ra đời năm 1965, tập trung vào mối quan hệ giữa cống hiến cá nhân cho tổ chức và lợi ích mà cá nhân nhận được Học giả nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường làm việc trong việc xác định sự công bằng này.
Để các thành viên trong tổ chức cảm thấy nhiệt huyết khi làm việc, 14 việc cần được thực hiện một cách công bằng và hợp lý Sự công bằng này có thể được thể hiện qua một công thức cụ thể.
Op là cảm giác của người ta về lợi ích mà mình nhận được
Oq là cảm giác về lợi ích mà đối tượng so sánh nhận được
Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức
Công thức trên so sánh tỷ lệ lợi ích nhận được từ cống hiến cá nhân với tỷ lệ tương ứng của thành viên khác Nếu có sự không cân bằng giữa hai tỷ lệ này, điều đó cho thấy tình trạng phân phối lợi ích trong tổ chức không công bằng đối với hai thành viên được quan sát.
Trường hợp 1: bất lợi cho bản thân, tình trạng này dẫn đến nhân viên bất mãn và không cố gắng trong công việc
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Để đảm bảo mô hình nghiên cứu phù hợp với điều kiện doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đề xuất áp dụng mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) Mô hình này được xây dựng dựa trên các lý thuyết nghiên cứu trước đó, tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển thang đo Do đó, nghiên cứu của tác giả sẽ dựa vào các công trình của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi để đạt được tính chính xác và phù hợp nhất.
Các thành phần biến quan sát được đề cập trong nghiên cứu này tương đồng với các lý thuyết và công trình nghiên cứu quốc tế mà tác giả đã trình bày.
Mô hình nghiên cứu đề xuất dựa trên các học thuyết về động lực và kết quả nghiên cứu thực nghiệm, tác giả đã đưa ra giả thuyết và xây dựng mô hình các yếu tố tạo động lực cho người lao động.
Bảng 2.1 : Thuyết minh mô hình nghiên cứu
STT TÊN GIẢ THUYẾT THAM KHẢO
1 H1: Điều kiện làm việc càng tốt thì động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé càng cao
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014 S.Kovach (1987)
2 H2: Công việc càng ổn định thì càng đảm bảo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014 Frederick Herzberg (1959)
3 H3: Yếu tố đào tạo và phát triển càng đƣợc cải thiện sẽ tăng động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014 Trần Kim Dung (2009) Frederick Herzberg (1959) Wong, Siu, Tsang (1999)
4 H4: Văn hóa doanh nghiệp đƣợc cải thiện sẽ giúp tăng động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014 Stephen Overell (2009) Tavassoli (2008)
5 H5: Quan hệ với đồng nghiệp đƣợc tốt thì sẽ giúp tăng động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014 Hill (2008)
6 H6 :Lương bổng và chế độ phúc lợi càng tăng sẽ giúp động lực làm việc cho người
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014
23 lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su
7 H7: Sự tự chủ trong công việc càng lớn thì sẽ làm tăng động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014 Hackman và Oldham (1976)
8 H8; Phong cách lãnh đạo càng đƣợc cải thiện theo hướng tích cực thì sẽ làm tăng động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé
Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014 Janet Cheng lian Chew
Mô hình nghiên cứu: sau khi đề xuất các giả thuyết nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu nhƣ sau:
Hình 2.9 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả
(Nguồn: Đề xuất của tác giả) Động lực làm việc với tổ chức
Lương bổng và phúc lợi
Sự tự chủ trong công việc Phong cách lãnh đạo Điều kiện làm việc
Công việc ổn định Đào tạo và phát triển
Phân tích các yếu tố tạo động lực theo mô hình đề xuất
Trong ngành sản xuất và khai thác cao su, người lao động đối mặt với nhiều thách thức về điều kiện làm việc, thường phải làm việc ngoài trời trong môi trường ẩm ướt, thiếu ánh sáng và có nguy cơ bị tấn công bởi côn trùng Họ cũng phải chịu đựng tiếng ồn và tiếp xúc với hóa chất trong các nhà máy chế biến Một yếu tố ảnh hưởng lớn đến tâm lý của người lao động là các vụ tai nạn lao động, như trượt ngã khi vận chuyển mủ trong điều kiện thời tiết xấu hoặc gặp phải tai nạn với máy móc trong dây chuyền sản xuất.
Để duy trì động lực làm việc cho người lao động, việc đáp ứng các yêu cầu về điều kiện làm việc là rất quan trọng Nếu không được quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn, người lao động có thể cảm thấy bất mãn, dẫn đến hành vi tiêu cực Tại công ty Cao su Sông Bé, các yêu cầu về điều kiện làm việc bao gồm việc trang bị đầy đủ công cụ và dụng cụ bảo hộ lao động nhằm phòng ngừa tai nạn lao động và giảm thiểu tác hại của thời tiết Ngoài ra, điều kiện làm việc cần đảm bảo không độc hại, với các chỉ số môi trường nằm trong mức cho phép thông qua việc đo đạc định kỳ bởi các tổ chức bên ngoài, đồng thời phải đảm bảo an toàn và vệ sinh cho người lao động.
2.5.2 Sự ổn định trong công việc:
Công ty Sông Bé hoạt động tại các xã và làng quê, nơi người dân có xu hướng e ngại sự thay đổi và đánh giá cao công việc ổn định Họ tìm kiếm thu nhập hàng tháng đều đặn, đảm bảo mức sống và tránh bị sa thải không có lý do chính đáng hay bị điều động công việc thường xuyên Tính ổn định trong công việc không chỉ giúp người lao động an tâm mà còn duy trì động lực làm việc hiệu quả.
2.5.3 Đào tạo và phát triển:
Nhu cầu phát triển nghề nghiệp là điều mà hầu hết người lao động, đặc biệt là công nhân trực tiếp tại công ty, đều mong muốn Đa số người lao động có xuất phát điểm trình độ không cao, vì vậy việc nâng cao kỹ năng và kiến thức là rất cần thiết để cải thiện cơ hội việc làm và thăng tiến trong sự nghiệp.
Công ty hiện đang đối mặt với tình trạng nhân sự khi 25% lao động chỉ có bằng tốt nghiệp cấp III và không có trình độ đại học, trong khi yêu cầu cho vị trí quản lý là tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên Hơn nữa, kỹ năng kỹ thuật của họ chủ yếu được đào tạo nội bộ và chưa có cơ hội làm việc với các đơn vị khác Do đó, việc tạo ra cơ hội học tập và nâng cao trình độ, tay nghề là cần thiết để khuyến khích động lực làm việc và phát triển sự nghiệp cho người lao động trong công ty.
Nghiên cứu của Tavassoli (2008) cho thấy rằng việc thực hiện truyền thông hiệu quả và làm cho thương hiệu trở nên sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ dẫn đến việc nhân viên cảm thấy tự hào hơn, có nhận thức tốt hơn về mục đích chung và được động viên cao hơn Công ty Cao su Sông Bé nhận thức rõ rằng việc bảo tồn và phát triển văn hóa doanh nghiệp là yếu tố sống còn cho sự phát triển bền vững, do đó, việc xem xét ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đối với động lực làm việc của nhân viên là điều cần thiết.
2.5.5 Quan hệ với đồng nghiệp:
Nhân viên cần sự hỗ trợ và đồng cảm từ đồng nghiệp để cảm thấy thoải mái trong công việc Tinh thần tận tâm và đáng tin cậy của đồng nghiệp là yếu tố quan trọng giúp đạt được kết quả tốt nhất Trong môi trường lao động, sự gắn kết giữa các nhân viên đóng vai trò như một chất xúc tác hiệu quả cho hoạt động tập thể Quan điểm “nội bộ đoàn kết, cùng hướng về mục tiêu chung” luôn được nhấn mạnh, do đó, mối quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động.
2.5.6 Lương và chế độ phúc lợi: Đây là yếu tố chắc chắn không thể thiếu khi khảo sát các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty Đối tượng khảo sát là lao động trực tiếp, còn hạn
Trong bối cảnh lao động tay chân, 26 chế độ về trình độ chuyên môn cho thấy nhu cầu cơ bản của người lao động tập trung vào mức nhu cầu thể lý theo tháp nhu cầu của Maslow Lương và chế độ phúc lợi là những yếu tố được quan tâm hàng đầu, thể hiện rõ qua các cuộc tuyển dụng và đối thoại với người lao động, nơi mà các kiến nghị chủ yếu xoay quanh vấn đề tiền lương và chế độ đãi ngộ.
2.5.7 Sự tự chủ trong công việc:
Người lao động trực tiếp cần tuân thủ nghiêm ngặt quy trình sản xuất và có tính kỷ luật cao, nhưng vẫn có nhu cầu về sự tự chủ trong công việc, đặc biệt là đối với những lao động tâm huyết và trung thành Sự tự chủ này thể hiện qua việc khuyến khích sáng tạo, cải tiến quy trình sản xuất và cho phép người lao động tham gia đóng góp ý kiến về các quy trình mà họ thực hiện Khi những ý kiến này được tôn trọng và ghi nhận, chúng sẽ tạo ra động lực lớn cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.
2 nhân tố của Herberg đã xác định sự tự chủ trong công việc là nhóm nhân tố tạo động lực
Nghiên cứu của Towers Watson năm 2012 cho thấy nhà quản lý trực tiếp có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên với công việc và công ty, từ đó thúc đẩy họ đóng góp cho thành công của tổ chức Kết quả này hoàn toàn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp, vì lao động trực tiếp thường có thái độ e dè nhưng cũng rất nể phục lãnh đạo Đôi khi, chỉ cần một lời khích lệ hay một cái vỗ vai từ lãnh đạo cũng đủ để kích thích sự hăng say làm việc của nhân viên Do đó, phong cách lãnh đạo cần được khảo sát để xác định mối liên hệ với việc tạo động lực cho người lao động.
Trong chương này, tác giả trình bày lý luận về động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp, nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc tạo động lực Tác giả hệ thống hóa các lý thuyết liên quan như Thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố, thuyết công bằng và thuyết kỳ vọng Đồng thời, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thông qua các mô hình nghiên cứu thực nghiệm Kết quả cho thấy mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) là phù hợp nhất, dựa trên lý thuyết trước đó và điều kiện thực tiễn tại công ty Cao su Sông Bé.
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ thiết kế nghiên cứu bao gồm hai bước: nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo và nghiên cứu định lượng nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo Nghiên cứu định lượng cũng sẽ thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định sự phù hợp của mô hình, kiểm định giả thuyết và thực hiện kiểm định ANOVA.
PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế quy trình nghiên cứu
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2016)
Xây dựng thang đo nháp
Nghiên cứu định tính (Phỏng vấn chuyên gia, Thảo luận nhóm)
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Thảo luận kết quả Đề xuất, kiến nghị
Xác định kích thước mẫu
Kích thước mẫu trong nghiên cứu khoa học rất đa dạng và phụ thuộc vào yêu cầu cụ thể của từng nghiên cứu Việc xác định kích thước mẫu không hề đơn giản và cần cân nhắc nhiều yếu tố như phương pháp xử lý dữ liệu (hồi quy, phân tích nhân tố khám phá EFA) và độ tin cậy Mẫu lớn hơn thường mang lại độ chính xác cao hơn cho tổng thể, nhưng do hạn chế về thời gian và ngân sách, việc lựa chọn kích thước mẫu hợp lý là rất quan trọng.
Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black, kích thước mẫu tối thiểu cho nghiên cứu nên gấp 5 lần tổng số biến quan sát, cụ thể là n=5*m, trong đó m là số lượng câu hỏi trong bài Điều này đảm bảo cỡ mẫu phù hợp cho các nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố.
Đối với phân tích hồi quy đa biến, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết được tính theo công thức nP + 8*m, trong đó m là số biến độc lập, không phải số câu hỏi độc lập (Tabachnick và Fidell, 1996).
Với 8 nhân tố độc lập dự kiến, cỡ mẫu tối thiểu cho nghiên cứu cần đạt 114 mẫu Do đó, tác giả đã quyết định chọn 290 mẫu nghiên cứu để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Nghiên cứu định tính
3.3.1 Kết quả nghiên cứu định tính
Dựa trên mô hình nghiên cứu đã trình bày ở chương 2, tác giả đã xây dựng thang đo dự thảo thông qua bảng câu hỏi đóng dạng có/không về 8 nhân tố với 34 biến quan sát Để đảm bảo tính phù hợp và dễ hiểu của thang đo, tác giả đã thu thập ý kiến từ các chuyên gia, bao gồm cán bộ, nhân viên có ít nhất 3 năm kinh nghiệm và 5 lãnh đạo tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé Việc lấy ý kiến từ nhóm chuyên gia nhằm điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với thực tiễn áp dụng tại công ty.
Sông Bé Bởi vì, các thang đo, câu hỏi mà tác giả đề xuất có thể không phù hợp hoặc không dễ hiểu để áp dụng tại đơn vị
Kết quả thảo luận cho thấy các chuyên gia đồng thuận giữ lại 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Tuy nhiên, họ cũng đề xuất cần điều chỉnh và bổ sung các khía cạnh biến quan sát để làm rõ nội dung nghiên cứu Dựa trên kết quả này, tác giả đã điều chỉnh lại thang đo bảng câu hỏi cho phù hợp hơn.
Bảng 3.1 Kết quả thay đổi thang đo
STT Nội dung thang đo gốc Điều chỉnh/bổ sung
Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc
Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc
2 Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh
Điều kiện làm việc không độc hại và không chịu ảnh hưởng của khí hậu khắc nghiệt là rất quan trọng, đặc biệt đối với những người lao động chủ yếu làm việc ngoài trời Khí hậu là một yếu tố khách quan mà chúng ta không thể thay đổi, vì vậy việc tạo ra môi trường làm việc an toàn và thoải mái là cần thiết để bảo vệ sức khỏe của người lao động.
Thời gian làm việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân viên
5 Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty
Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty
6 Công ty hoạt động ổn định và hiệu quả
Công ty hoạt động ổn định và hiệu quả
STT Nội dung thang đo gốc Điều chỉnh/bổ sung
7 Công ty đảm bảo chính sách lương, thưởng ổn định
Công ty đảm bảo chính sách lương, thưởng ổn định
(3) Đào tạo và phát triển
Công ty có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp
Công ty có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp
Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc
Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc
Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển
Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển
Nhân viên biết điều kiện cần để phát triển
12 Nhân viên tự hào về thương hiệu công ty
Nhân viên tự hào về thương hiệu công ty
Nhân viên nhận thấy toàn bộ đối tác khách hàng đánh giá cao thương hiệu công ty
Nhân viên nhận thấy toàn bộ đối tác khách hàng đánh giá cao thương hiệu công ty
14 Nhân viên yêu thích văn hóa công ty
Nhân viên yêu thích văn hóa công ty
Văn hóa công ty tốt Công ty có văn hóa mạnh, giúp đoàn kết nhân viên Điều chỉnh
16 Văn hóa công ty là phù hợp Nhân viên thấy chuẩn mực văn Điều chỉnh
STT Nội dung thang đo gốc Điều chỉnh/bổ sung
Ghi chú hóa công ty phù hợp
Tôi nhận thấy đồng nghiệp đáng tin cậy Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực Điều chỉnh
Có thể phối hợp với đồng nghiệp tốt Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau Điều chỉnh
Đồng nghiệp thường chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống Sự giúp đỡ này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp Việc hợp tác và trao đổi thông tin giữa các đồng nghiệp góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và tạo dựng mối quan hệ bền chặt trong tập thể.
20 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng
21 Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm Đồng nghiệp biết cách thức hợp tác làm việc nhóm Điều chỉnh
(6) Lương bổng và phúc lợi
Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra
Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra
Lương đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình
Lương đảm bảo đƣợc cuộc sống của người lao động và gia đình
Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng và công khai, minh bạch
Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng và công khai, minh bạch
Chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ và đúng đối tƣợng lao động được hưởng
(7) Sự tự chủ trong công việc
26 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo Đƣợc khuyến
STT Nội dung thang đo gốc Điều chỉnh/bổ sung
Ghi chú và cải tiến khích sáng tạo và cải tiến
Công việc được phân công cần phù hợp với năng lực của nhân viên, giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc Quyền quyết định về các nhiệm vụ này là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển và sự hài lòng trong công việc của đội ngũ.
28 Đƣợc tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất Đƣợc tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất
Lãnh đạo phân công công việc hợp lý
Nhân viên đƣợc phân chia công việc hợp lý Điều chỉnh
Lãnh đạo để nhân viên tham gia vào quyết định công việc
Nhân viên đƣợc tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình Điều chỉnh
Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng và có ghi nhận
Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng và có ghi nhận
Lãnh đạo có giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc đƣợc giao
Lãnh đạo có giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc đƣợc giao
Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc
Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc
34 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên
Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi chính đáng cho nhân viên Điều chỉnh
35 Lãnh đạo luôn có uy tín, nói đi đôi
STT Nội dung thang đo gốc Điều chỉnh/bổ sung
Ghi chú với làm Động lực làm việc
Luôn thích thú mong muốn đƣợc làm việc Luôn thích thú mong muốn đƣợc làm việc
Luôn có động lực để sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới
Luôn có động lực để sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới
Sẵn sàng làm việc nhiệt tình để đóng góp cho Công ty Sẵn sàng làm việc nhiệt tình để đóng góp cho Công ty
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Căn cứ thang đo đƣợc điều chỉnh, tác giả điều chỉnh để có bảng câu hỏi cuối cùng, tiến hành khảo sát
3.3.2 Xây dựng và mã hóa thang đo
Dựa trên bảng câu hỏi khảo sát, tác giả đã mã hóa 38 biến quan sát tương ứng với 8 nhân tố của mô hình, nhằm thực hiện phân tích dữ liệu bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.
Bảng 3.2 Mã hóa thang đo
TT MÃ SỐ CÁC PHÁT BIỂU
1 DKLV1 Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc
2 DKLV2 Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh không độc hại
3 DKLV3 Điều kiện làm việc và sống ở công trường có đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ
4 DKLV4 Điều kiện làm việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân viên
5 CVOD1 Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty
6 CVOD2 Công ty hoạt động ổn định và hiệu quả
7 CVOD3 Công ty đảm bảo chính sách lương, thưởng ổn định
TT MÃ SỐ CÁC PHÁT BIỂU
(3) Đào tạo và phát triển
8 DTPT1 Công ty có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp
9 DTPT2 Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc
10 DTPT3 Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển
11 DTPT4 Nhân viên biết điều kiện cần để phát triển
12 VHDN1 Nhân viên tự hào về thương hiệu công ty
13 VHDN2 Nhân viên nhận thấy toàn bộ đối tác khách hàng đánh giá cao thương hiệu công ty
14 VHDN3 Nhân viên yêu thích văn hóa công ty
15 VHDN4 Công ty có văn hóa mạnh, giúp đoàn kết nhân viên
16 VHDN5 Nhân viên thấy chuẩn mực văn hóa công ty phù hợp
17 QHDN1 Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực
18 QHDN2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau
19 QHDN3 Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc sống
20 QHDN4 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng
21 QHDN5 Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm
(6) Lương bổng và phúc lợi
22 LBPL1 Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra
23 LBPL2 Lương có đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình
24 LBPL3 Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và công khai,
TT MÃ SỐ CÁC PHÁT BIỂU minh bạch
25 LBPL4 Chế độ phúc lợi có đa dạng, đầy đủ và đúng đối tƣợng lao động được hưởng
(7) Sự tự chủ trong công việc
26 TCCV1 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
27 TCCV2 Đƣợc quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng lực của nhân viên
28 TCCV3 Đƣợc tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất
29 TCCV4 Nhân viên đƣợc phân chia công việc hợp lý
30 TCCV5 Nhân viên được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình
31 PCLD1 Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng và có ghi nhận
32 PCLD2 Lãnh đạo có giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc đƣợc giao
33 PCLD3 Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc
34 PCLD4 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên
35 PCLD5 Lãnh đạo tin tưởng khả năng của nhân viên Động lực làm việc
36 DLLV1 Luôn thích thú mong muốn đƣợc làm việc
37 DLLV2 Luôn có động lực để sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới
38 DLLV3 Sẵn sàng làm việc nhiệt tình để đóng góp cho Công ty
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, tác giả đã hoàn thiện bảng câu hỏi chính thức cho phiếu khảo sát và mã hóa thang đo, tạo nền tảng cho việc thực hiện bước nghiên cứu tiếp theo thông qua phương pháp định lượng.
Nghiên cứu định lƣợng
Sau khi hoàn thành nghiên cứu định tính, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi cuối cùng và mã hóa thang đo Tiếp theo, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng với nguồn thông tin sơ cấp Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua việc phát phiếu khảo sát bảng câu hỏi.
Công ty hiện có 290 nhân viên, và phương pháp chọn mẫu được áp dụng là tiện lợi, phi xác suất Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả sẽ sử dụng phần mềm SPSS để nhập và làm sạch dữ liệu Để phân tích kết quả nghiên cứu, các công cụ định lượng sẽ được sử dụng, trong đó có việc đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha.
Đánh giá này nhằm xác định mức độ liên kết giữa các câu hỏi trong thang đo Các nhà nghiên cứu có thể loại bỏ các biến không phù hợp, đặc biệt là những biến có hệ số tương quan tổng nhỏ hơn 0.3 Thang đo có hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 đến 0.7 được xem là có thể sử dụng được.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha, cần đánh giá giá trị của thang đo thông qua hai yếu tố quan trọng: giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp hiệu quả để đánh giá hai loại giá trị này (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Một số chỉ số quan trọng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) bao gồm
Kiểm định Bartlett về tính cầu phương là một phương pháp thống kê nhằm kiểm tra giả thuyết rằng các biến trong tổng thể không có mối tương quan Nếu kết quả kiểm định có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05), điều này cho thấy các biến quan sát có sự tương quan lẫn nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) là một thước đo dùng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn, nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, cho thấy rằng phân tích nhân tố là thích hợp Ngược lại, nếu trị số KMO nhỏ hơn 0,5, khả năng phân tích nhân tố không phù hợp với dữ liệu là cao (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Phân tích nhân tố EFA yêu cầu tuân thủ các tiêu chuẩn về Factor loading và KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) Theo Hair và cộng sự (1998), giá trị Factor loading được phân loại như sau: nếu Factor loading > 0,3, dữ liệu nghiên cứu đạt mức tối thiểu với cỡ mẫu ít nhất 350; nếu Factor loading > 0,4, dữ liệu được coi là quan trọng; và nếu Factor loading > 0,5, dữ liệu có ý nghĩa thực tiễn với cỡ mẫu khoảng 100.
Giá trị KMO phải lớn hơn 0.5 (0.5 < KMO < 1) để đảm bảo mức tương quan đủ lớn cho phân tích EFA Trong nghiên cứu này, việc thu thập 290 phiếu trả lời là hợp lý, và yêu cầu về giá trị factor loading cần đạt trên 0.5.
Tiêu chí Eigenvalue phản ánh mức độ biến thiên được giải thích bởi từng nhân tố trong phân tích nhân tố Số lượng nhân tố được xác định khi Eigenvalue đạt tối thiểu 1, theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008).
Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Tác giả thực hiện kiểm định mô hình nghiên cứu để đánh giá tính phù hợp của mô hình hồi quy bội Do mô hình này có nhiều giả định, việc kiểm tra các giả định là cần thiết để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.
Tác giả đã tiến hành kiểm định t-Test và one way ANOVA để phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc của nhân viên dựa trên các nhóm thông tin khác nhau.
Trong chương này, tác giả mô tả quy trình nghiên cứu bao gồm các bước chọn kích thước mẫu phù hợp, thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh thang đo cho dễ hiểu, trong khi thảo luận nhóm chuyên gia giúp bổ sung các biến quan sát phù hợp với thực tiễn tại Công ty TNHH MTV Cao su Sông Bé Cuối cùng, tác giả trình bày các công cụ định lượng đã được sử dụng.
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, bao gồm thống kê mẫu nghiên cứu, phân tích độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, hồi quy và tương quan.
