CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Khái quát về chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Mỗi công ty cần có một chiến lược rõ ràng để định hướng cho sự phát triển trong tương lai, giúp xác định vị trí và trạng thái hiện tại của mình Nếu không có chiến lược, công ty sẽ nhanh chóng tiêu hao nguồn lực và có nguy cơ dẫn đến phá sản Vậy nên, việc xây dựng chiến lược là vô cùng quan trọng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược được định nghĩa là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các hoạt động cần thiết và phân bổ nguồn lực phù hợp để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược được định nghĩa bởi Theo Quinn, J., B (1980) là một mô thức hoặc kế hoạch tổng hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động, nhằm tạo ra một tổng thể chặt chẽ và liên kết.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa là hướng đi và phạm vi hoạt động dài hạn của một tổ chức nhằm tạo lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc phân bổ các nguồn lực trong một môi trường biến đổi nhanh chóng, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
According to Michael Porter (1996), a strategy is the creation of a unique and valuable position that encompasses differentiation and trade-offs, enabling an organization to concentrate its resources effectively and thereby achieve a competitive advantage.
Chiến lược là hướng đi trong phát triển và kinh doanh, được thiết lập dựa trên kế hoạch phân bổ nguồn lực của công ty một cách hiệu quả, nhằm đạt được các mục tiêu quan trọng trong một khoảng thời gian xác định.
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc:
Doanh nghiệp cần xác định một hướng đi rõ ràng và mục tiêu cụ thể cho tương lai, từ đó phát triển các chiến lược kinh doanh hiệu quả trên thị trường.
Doanh nghiệp cần xác định cơ hội và thách thức trên thị trường hiện tại và tương lai để tận dụng nguồn lực mạnh mẽ và giảm thiểu điểm yếu Qua đó, doanh nghiệp có thể khai thác cơ hội kinh doanh và hạn chế những rủi ro từ thị trường, nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp tăng giá trị cạnh tranh trên thị trường, từ đó đảm bảo sự ổn định, phát triển và bền vững cho doanh nghiệp.
Dựa trên chiến lược đã được xây dựng, nhà quản trị có khả năng đưa ra các quyết định và đối sách phù hợp với sự biến đổi của thị trường theo thời gian, từ đó đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Tác giả nghiên cứu tài liệu về các cấp quản trị chiến lƣợc [5] và định hình đƣợc các chiến lƣợc theo mỗi cấp nhƣ sau:
Chiến lược cấp công ty là phương pháp xác định hướng đi phát triển cho tất cả các ngành nghề và bộ phận chức năng trong toàn công ty, với mục tiêu đạt được các mục tiêu tổng quát và dài hạn.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) là phương pháp xác định hướng phát triển cho từng ngành kinh doanh trong công ty, nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể Những mục tiêu này đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu tổng quát và dài hạn của toàn công ty.
Chiến lược cấp chức năng là kế hoạch xác định hướng đi cho các bộ phận như Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển trong công ty Mục tiêu của chiến lược này là đạt được các mục tiêu ngắn hạn, từ đó hỗ trợ hoàn thành các mục tiêu kinh doanh tổng thể.
Các chiến lược ở ba cấp độ cơ bản không tách rời mà có mối liên hệ chặt chẽ Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tác giả tập trung vào chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm phân tích và xây dựng nhóm chiến lược cụ thể tại cấp doanh nghiệp.
Thứ nhất , nhóm chiến lƣợc kết hợp:
Chiến lược kết hợp về phía trước là phương pháp nhằm gia tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng và nhà phân phối.
Chiến lƣợc kết hợp về phía sau: là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp
Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang: là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh
Thứ hai , nhóm chiến lƣợc chuyên sâu:
Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu
Chiến lược phát triển thị trường: là việc đưa ra các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
Thứ ba , nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động:
Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lƣợc
Chiến lƣợc kinh doanh phải đạt đƣợc mục đích tăng thể lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh
Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhƣng chỉ là thấp nhất
Để đạt được mục tiêu kinh doanh, cần xác định rõ phạm vi hoạt động và các điều kiện cơ bản cần thiết Việc này giúp khắc phục tình trạng phân tán nguồn lực và đảm bảo sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực có sẵn.
Phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự báo càng chính xác thì chiến lƣợc kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu
Phải có chiến lƣợc dự phòng vì chiến lƣợc kinh doanh là để thực thi trong tương lai mà tương lai luôn là điều chưa biết
Phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ.
Các bước tiến hành xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
Mô hình quản trị chiến lược của Fred David cung cấp hướng dẫn rõ ràng về các bước hoạch định chiến lược, đồng thời chỉ ra tác động của việc thay đổi các yếu tố trong quá trình hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.
Sơ đồ 1.2 : Mô hình quản trị chiến lƣợc
Tác giả áp dụng mô hình quản trị chiến lược để hoạch định chiến lược, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về bối cảnh kinh doanh mà công ty đang đối mặt Qua đó, ước tính vị thế kinh doanh mà chiến lược này sẽ đưa công ty đạt được trong tương lai.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lƣợc hiện tại
Xem xét lại nhiệm vụ của công ty là bước đầu tiên để đánh giá môi trường bên ngoài, từ đó xác định các cơ hội và thách thức Tiếp theo, việc đánh giá môi trường bên trong giúp chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cuối cùng, việc đặt ra mục tiêu dài hạn sẽ định hướng cho sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
Lựa chọn chiến lƣợc để theo đuổi Đề ra chính sách Đặt ra mục tiêu ngắn hạn
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lƣợc hiện tại
Để thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứu và lựa chọn các lý thuyết cơ bản liên quan đến bước hoạch định chiến lược trong mô hình được trình bày dưới đây.
1.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu doanh nghiệp
Nhiệm vụ doanh nghiệp: Là việc xác định doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào?
Để xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp, cần căn cứ vào loại hình doanh nghiệp, bao gồm doanh nghiệp đơn ngành và đa ngành Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào doanh nghiệp đơn ngành và sẽ trình bày cách thức xác định nhiệm vụ cho loại hình doanh nghiệp này.
+ Khách hàng nào mà doanh nghiệp hướng tới thỏa mãn nhu cầu?
+ Đáp ứng nhu cầu cụ thể nào của khách hàng?
+ Bằng cách nào doanh nghiệp đáp nhu cầu cụ thể của khách hàng?
Mục tiêu: Đƣợc hiểu là những kết quả đƣợc doanh nghiệp đề ra và mong muốn đạt được trong một thời gian cụ thể ở tương lai
+ Mục tiêu ngắn hạn: là những kết quả mà doanh nghiệp đề ra và mong muốn đạt được trong thời gian từ dưới 1 năm
+ Mục tiêu ngắn hạn: là những kết quả mà doanh nghiệp đề ra và mong muốn đạt được trong thời gian trên 1 năm đến dưới 5 năm
+ Mục tiêu dài hạn: là những kết quả mà doanh nghiệp đề ra và mong muốn đạt đƣợc trong thời gian từ 5 năm trở lên
1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh
1.3.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Mục tiêu của phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá sức khỏe của nền kinh tế, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để có cái nhìn toàn diện, cần xem xét bốn nhân tố chính trong môi trường kinh tế vĩ mô, bao gồm tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát và thuế.
Tăng trưởng kinh tế thúc đẩy chi tiêu gia tăng, giảm áp lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận Ngược lại, suy giảm kinh tế dẫn đến giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, gia tăng áp lực cạnh tranh và thu hẹp thị phần.
Lạm phát gây ra sự bất ổn cho nền kinh tế, làm chậm quá trình tăng trưởng và dẫn đến lãi suất cao hơn Khi lạm phát gia tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên rủi ro, vì khó có thể dự đoán chính xác giá trị thực của các dự án dài hạn Điều này khiến các công ty ngần ngại trong việc đầu tư, dẫn đến tình trạng đình trệ trong nền kinh tế.
Hệ thống thuế và mức thuế đóng vai trò quan trọng trong việc định hình ưu tiên và hạn chế của Chính Phủ đối với các ngành Sự thay đổi trong luật thuế có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và thu nhập của họ.
Các yếu tố chính trị và luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá tình hình kinh doanh Sự ổn định của chính phủ ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định chiến lược của doanh nghiệp Do đó, trước khi đưa ra các chiến lược, các nhà quản trị cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố chính trị hiện tại.
Sự ổn định của hệ thống chính trị
Hệ thống luật pháp về ngành kinh doanh
Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa phương, chính phủ trung ƣơng
Yếu tố văn hóa – xã hội, bao gồm tập tục, truyền thống và phong cách sống của người dân, có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Quan điểm tiêu dùng và thói quen mua sắm cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh và tiếp thị.
Yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên và ô nhiễm môi trường nước, không khí có ảnh hưởng lớn đến quyết định và chiến lược của các nhà quản trị Những vấn đề này cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo hiệu quả trong các biện pháp thực hiện chiến lược.
Công nghệ mới đang tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Việc áp dụng công nghệ tiên tiến giúp doanh nghiệp phát triển sản phẩm cạnh tranh hơn Tuy nhiên, nếu không kịp thời nắm bắt xu hướng công nghệ, doanh nghiệp có thể bị bỏ lại phía sau, tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh vượt lên.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố ngành và các yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất Mô hình 5 lực lượng của Michael E Porter được áp dụng để phân tích những yếu tố này.
(1985) để phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cơ cấu ngành)
Nguy cơ gia nhập ngành từ các đối thủ tiềm năng là một yếu tố quan trọng, vì những đối thủ này có khả năng tham gia vào thị trường trong tương lai, tạo ra sự cạnh tranh mới.
Cách thức tổ chức thực hiện chiến lƣợc
Để đạt được mục tiêu chiến lược, tác giả đã nghiên cứu lý thuyết về tổ chức thực hiện chiến lược, tạo cơ sở cho việc xây dựng các giải pháp cụ thể Các bước thực hiện chiến lược sẽ được trình bày chi tiết trong bài viết.
Bước đầu tiên trong việc thiết lập mục tiêu hàng năm là đánh giá lại các mục tiêu chiến lược đã đề ra Cần xem xét tính hợp lý và chính xác của những mục tiêu này, đồng thời phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh để đảm bảo rằng chiến lược được hình thành và thực hiện phù hợp với thực tiễn.
Thiết lập mục tiêu hàng năm là một bước quan trọng trong việc xây dựng chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng sản lượng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Khi phân chia mục tiêu hàng năm từ mục tiêu dài hạn, cần xem xét kỹ lưỡng về nguồn lực của công ty và diễn biến môi trường kinh doanh xung quanh để đảm bảo tính khả thi và phù hợp.
Để thực hiện chiến lược hiệu quả, công ty cần thiết lập các chính sách phù hợp dựa trên mục tiêu hàng năm Điều này bao gồm việc xây dựng chính sách tổng quan và chính sách riêng cho từng phòng ban, nhằm giảm thiểu thời gian ra quyết định, phân công công việc rõ ràng, và tăng cường kiểm soát quản trị Sự hỗ trợ giữa các phòng ban cũng là yếu tố quan trọng góp phần vào việc thực hiện chiến lược thành công.
Bước thứ hai trong việc thực hiện chiến lược là đảm bảo các nguồn lực cần thiết, bao gồm việc phân bổ và điều chỉnh hợp lý các nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật.
Để thực hiện hiệu quả các chiến lược, việc đánh giá nguồn lực công ty là rất quan trọng Cần thường xuyên kiểm tra số lượng và chất lượng các nguồn lực hiện có để xác định những gì cần thiết cho từng chiến lược cụ thể.
Để tối ưu hóa quá trình thực hiện chiến lược, các nhà quản trị công ty cần đánh giá và điều chỉnh nguồn lực một cách kịp thời, đặc biệt khi phát hiện nguồn lực đang bị dư thừa hoặc không được sử dụng hiệu quả.
Để đảm bảo và phân bổ nguồn lực hiệu quả, các nhà quản trị công ty cần ưu tiên nguồn lực cho các mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm đã được phê duyệt Việc phân bổ nguồn lực cần được thực hiện một cách hợp lý để các phòng ban có thể sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, thường thông qua bảng kế hoạch.
Bước 3 trong quá trình thực hiện chiến lược là xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả, nhằm đạt được mục tiêu đề ra Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc bố trí và sắp xếp nhân sự cũng như công việc, giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Bước 4: Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh
Triển khai chiến lược hiệu quả yêu cầu sự phối hợp tối ưu giữa ba yếu tố chính: kỹ thuật, tác nghiệp và sản xuất Mục tiêu của quá trình này là giảm chi phí đầu vào và tăng giá trị đầu ra, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Trong quá trình thực hiện chiến lược, công ty cần điều chỉnh các hoạt động để phù hợp với môi trường kinh doanh và tình hình thực tế của mình.
Bước 5 trong quy trình đánh giá chiến lược là xem xét hiệu quả thực hiện chiến lược bằng cách áp dụng các phương thức kiểm tra cụ thể Công ty cần xác định xem nguồn lực có đủ và phù hợp hay không, từ đó có biện pháp can thiệp kịp thời Đồng thời, nhà quản trị cần đánh giá lợi ích của chiến lược mới so với chiến lược hiện tại để quyết định có nên thay đổi hay không.
Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến luận văn
Tác giả có tham khảo một số đề tài nghiên cứu đúng và gần đúng với đề tài tác giả sắp viết nhƣ sau:
Ngô Kim Thanh (2011) trong Giáo trình Quản trị chiến lƣợc đã trình bày các kiến thức cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược, đồng thời giới thiệu phương pháp xây dựng chiến lược Tác giả áp dụng kiến thức này vào mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm tạo ra các chiến lược hiệu quả và thuyết phục cho đề tài nghiên cứu.
Tác giả Thái Huy Hải (2013), Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH San Miguel Hormel Việt Nam đến 2020, ĐH Bình
Dương đã đưa ra các giải pháp phù hợp cho công ty TNHH bằng cách xác định các yếu tố tác động chính từ môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Đồng thời, tác giả cũng xác định mục tiêu phát triển nhằm hoàn thiện các giải pháp cho đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả Huỳnh Thị Hiếu (2011) trong luận văn thạc sĩ về hoạch định chiến lược của Công ty CP Tập đoàn Thủy sản Minh Phú đến năm 2020 đã phân tích sâu sắc hệ thống chuỗi cung ứng giá trị tôm Bài viết chỉ ra các yếu tố môi trường nội bộ, bao gồm hoạt động chế biến, nuôi tôm nguyên liệu và tôm giống, marketing, nhân sự, quản lý chất lượng, và nghiên cứu phát triển sản phẩm, đều có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đặc biệt, do Minh Phú – Lộc An là công ty con của Tập đoàn Minh Phú, nên mọi chính sách và chiến lược của Tập đoàn đều tác động trực tiếp đến các công ty con.
Tác giả Đinh Xuân Thành (2014), Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Xăng dầu cho Tổng công ty Xăng dầu Việt nam đến năm
Vào năm 2025, tại Đại học Hutech, tác giả đã nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài bằng cách tổng hợp và phân tích tình hình kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2014 đến 2025 Mục đích là để làm cơ sở cho việc phân tích môi trường vĩ mô của đề tài nghiên cứu, đồng thời tìm hiểu các phương thức trình bày dự báo và xử lý dữ liệu quá khứ liên quan đến các yếu tố vĩ mô Điều này sẽ hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trong gần 10 năm tới của tác giả.
Tác giả Mạc Thị Nga (2013), Luận văn thạc sĩ: Hoạch định chiến lƣợc phát triển chế biến và cung ứng thủy sản tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đến năm
Năm 2020, Đại học Bách Khoa Hà Nội đã chỉ ra rằng môi trường kinh tế tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu có ảnh hưởng lớn đến ngành cung ứng thủy sản, đặc biệt là cung ứng tôm Các yếu tố tự nhiên và kinh tế, cùng với những yếu tố vi mô như dịch vụ hậu cần cho chế biến thủy sản và nhu cầu cũng như nguồn nguyên liệu thủy sản, đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích tình hình cung ứng tôm nguyên liệu của các công ty nuôi tôm trong nghiên cứu của tác giả.
Tác giả Lưu Vĩnh Hào (2011) trong luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011 – 2020 đã nêu rõ cách thức xác định rủi ro và dự báo trong môi trường kinh doanh Bài nghiên cứu tập trung vào các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt nhấn mạnh vai trò của marketing và nghiên cứu phát triển sản phẩm, nhằm áp dụng hiệu quả vào đề tài nghiên cứu của mình.
Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc của một số doanh nghiệp nuôi trồng thủy sản
Tính đến ngày 31/12/2017, Việt Nam có 173.834 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nuôi trồng thủy sản, chủ yếu là các Công ty TNHH, doanh nghiệp tư nhân, hợp tác xã và hộ gia đình nuôi tôm Tuy nhiên, do quy mô nhỏ và thiếu sự liên kết với nhà cung cấp, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đạt tiêu chuẩn chất lượng tôm nguyên liệu cho xuất khẩu Việc thiếu vốn đầu tư cho công nghệ nuôi tôm hiện đại và hệ thống kiểm soát dịch bệnh đã dẫn đến sản lượng thấp và chất lượng tôm không cao, từ đó ảnh hưởng đến lợi nhuận Hơn nữa, trình độ chuyên môn của các doanh nghiệp chủ yếu dựa vào kinh nghiệm mà thiếu kiến thức kỹ thuật bài bản Trước những thách thức này, Chính phủ Việt Nam đã đề ra các định hướng chiến lược phát triển cho ngành nuôi tôm, nhằm nâng cao hiệu quả và tạo công ăn việc làm cho người lao động địa phương.
Tiến hành quy hoạch các vùng nuôi tôm để tạo lợi thế cạnh tranh thông quan chuyên môn hóa nuôi tôm cho một số vùng địa phương
Tổ chức hội thảo khoa học và các hoạt động hỗ trợ nuôi tôm cho doanh nghiệp giúp giảm rủi ro về dịch bệnh và thời tiết Đồng thời, tạo cơ hội đầu tư công nghệ nuôi tôm và tiếp cận tiêu chuẩn chất lượng tôm nguyên liệu toàn cầu thông qua sự liên kết giữa các doanh nghiệp cung ứng nguyên liệu, nuôi, chế biến và xuất khẩu với sự hỗ trợ của Nhà nước.
Nhà nước ban hành các văn bản pháp luật về nuôi trồng thủy sản nhằm kiểm soát chất lượng nguyên liệu, giá cả thị trường và quản lý dịch bệnh, từ đó giảm thiểu chi phí nuôi Đồng thời, chính phủ cũng đầu tư vào cơ sở hạ tầng như chính sách thuê đất, hệ thống điện và thủy lợi để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình nuôi tôm tập trung.
Xây dựng các trung tâm nghiên cứu và phòng thí nghiệm sẽ giúp tiếp cận các mô hình và công nghệ nuôi tôm mới, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp nuôi tôm giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và nâng cao chất lượng nguyên liệu tôm.
Nhà nước ký kết các hiệp định thương mại song phương và đa phương để mở rộng thị trường xuất khẩu cho doanh nghiệp, đồng thời nâng cao năng lực của các doanh nghiệp nuôi bằng cách đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng mới từ thị trường xuất khẩu.
Chiến lược là công cụ thiết yếu để đạt được các mục tiêu dài hạn Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm nghiên cứu, phát triển, lựa chọn và thực thi, trong đó mỗi giai đoạn đều đóng vai trò quan trọng và liên kết chặt chẽ với các giai đoạn tiếp theo.
Việc xây dựng chiến lược hiệu quả yêu cầu phân tích môi trường và xác định mục tiêu dài hạn của công ty Các công cụ hỗ trợ như ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, IFE, SWOT và QSPM đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Chương 1 trình bày hệ thống và các bước cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp Tác giả sẽ tiếp tục nghiên cứu và đánh giá thực trạng phát triển cũng như xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Nuôi trồng thủy sản Minh Phú Lộc An trong chương tiếp theo.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH NUÔI TRỒNG THỦY SẢN MINH PHÚ LỘC AN ĐẾN NĂM 2025
Giới thiệu khái quát Công ty
2.1.1 Sơ lƣợc về công ty
- Thành lập ngày 11/11/2011, là công ty con trực thuộc Công ty Cổ phần Tập đoàn thủy sản Minh Phú
- Tên công ty viết bằng tiếng việt: CÔNG TY TNHH NUÔI TRỒNG THỦY
SẢN MINH PHÚ - LỘC AN
- Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: MINH PHU – LOC AN AQUACULTURE COMPANY LIMITED
- Tên công ty viết tắt: MINH PHU – LOC AN AQUACULTURE CO.,LTD
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3501729783 cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên được Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp vào ngày 11/11/2010, với lần thay đổi đăng ký thứ hai vào ngày 10/10/2011.
- Địa chỉ trụ sở chính: Ấp An Bình, Xã Lộc An, Huyện Đất Đỏ, Tỉnh Bà Rịa
- Vùng nuôi: có diện tích 302 ha
(xem sơ đồ 2.1, phụ lục 1)
Ban Giám đốc bao gồm một giám đốc phụ trách chung, một phó giám đốc quản lý công tác hành chính (bao gồm Phòng hành chính, Phòng cơ điện, và Phòng kế toán tài chính), cùng với một phó giám đốc kỹ thuật phụ trách phòng kỹ thuật nuôi, quản lý trực tiếp hai khu nuôi (khu A và khu B).
- Phòng Hành chính – tổ chức: thực hiện các chức năng nhƣ sau:
Công tác văn phòng liên quan đến trình ký duyệt, phát hành và lưu trữ văn bản, tài liệu công ty
Công tác tổ chức và chế độ chính sách lao động bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phân công lao động, cùng với việc thực hiện các chính sách về lương, thưởng và kỷ luật lao động theo quy định pháp luật và quy chế công ty Bên cạnh đó, công ty còn cần theo dõi, lưu trữ và bổ sung kịp thời hồ sơ nhân sự để đảm bảo quản lý hiệu quả.
Công tác bảo vệ là tổ chức bảo vệ tài sản công ty, giữ gìn an ninh và tiếp tân
Công tác phục vụ là thực hiện chế độ ăn uống cho lao động, tạp vụ và cung cấp văn phòng phẩm cho công ty
Công tác bảo hộ lao động tại công ty bao gồm việc chăm sóc sức khỏe cho người lao động, thực hiện các biện pháp vệ sinh và an toàn lao động, đảm bảo an toàn cháy nổ, cũng như tuân thủ các chế độ lao động theo quy định hiện hành.
Phòng kế toán - tài chính chịu trách nhiệm thực hiện các nghiệp vụ kế toán và tài chính, bao gồm cân đối thu chi, quản lý vốn và quỹ, kiểm soát tài sản công ty, lập và quyết toán báo cáo thuế, cùng với việc phân tích các báo cáo tài chính và báo cáo quản trị Ngoài ra, phòng còn đảm nhiệm việc lưu trữ hồ sơ và thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Ban giám đốc công ty.
Kiểm tra chất lƣợng vật tƣ đầu vào, tổ chức tập huấn, đào tạo cho về quy trình nuôi vàphòng bệnh
Kiếm tra môi trường nước, kiểm tra quy trình vệ sinh an toàn lao động
Theo dõi, ghi chép nhật ký, lưu trữ hồ sơ liên quan đến vùng nuôi
- Phòng Cơ điện: có các chức năng nhƣ sau:
Bố trí và lắp đặt các thiết bị cơ điện, đồng thời giám sát việc sử dụng toàn bộ trạm mạng cung cấp điện là nhiệm vụ quan trọng nhằm phục vụ sản xuất trong toàn Công ty.
Lập và hướng dẫn các quy trình về vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị cơ điện, hệ thống cung cấp điện
Để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong việc sử dụng thiết bị cơ điện, cần thực hiện các thủ tục xin cấp phép, kiểm tra và kiểm định Đồng thời, việc xây dựng và ban hành các chỉ tiêu định mức kinh tế kỹ thuật và vật tư cho từng loại thiết bị là rất quan trọng.
Lập và triển khai kế hoạch cơ điện tháng, quý, năm và dài hạn
Tham gia kiểm tra và điều tra nguyên nhân sự cố, sửa chữa máy móc và thiết bị điện theo yêu cầu của Ban giám đốc.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2017
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh Minh Phú – Lộc An từ năm 2011 đến năm 2017
Sản lƣợng thu hoạch 1.673.784 105.417 77.360,50 92.659,6 166.501 127.301,7 85.029 Doanh thu 468.979 34.737 23.070 5.844 17.757 25.239 9.624 Giá vốn hàng bán 479.771 67.479 33.868 18.711 72.721 59.109 7.846 Lợi nhuận -10.792 -32.742 -10.798 -12.866 -54.963 -33.870 1.778
Nguồn: Phòng Hành Chính của công ty
Từ khi thành lập vào năm 2011 đến năm 2017, công ty gặp khó khăn tài chính với nhiều năm thua lỗ, chỉ trừ năm đầu tiên Chi phí đầu tư vào quy mô sản xuất gia tăng do giá vốn hàng bán cao, trong khi chi phí duy trì ao nuôi tôm vẫn phải trả bất chấp điều kiện thời tiết thất thường và dịch bệnh Thiếu chiến lược phát triển rõ ràng dẫn đến việc nuôi tôm không có kế hoạch, chỉ tập trung vào việc thu hoạch cho nhà máy Minh Phú – Hậu Giang Khi gặp tình huống nuôi bất lợi, công ty không thể xác định hướng đi tiếp theo, khiến cho việc kiểm soát chi phí trở nên khó khăn Mặc dù không chịu áp lực cạnh tranh, công ty vẫn hoạt động kém hiệu quả, mong chờ sự hỗ trợ tài chính từ Tập đoàn Hơn nữa, quy định về truy xuất nguồn gốc tôm yêu cầu Tập đoàn Minh Phú duy trì vùng nuôi tôm MPLA, dẫn đến việc đầu tư tài chính mà không chú trọng đến phát triển bền vững của công ty.
Tất cả sản lượng tôm nguyên liệu thu hoạch đều được chuyển về nhà máy Công ty cổ phần chế biến thủy sản Minh Phú – Hậu Giang Trong những năm gần đây, nguồn tôm nguyên liệu từ các vùng nuôi không đủ cung cấp cho các nhà máy chế biến, buộc họ phải thu mua tôm từ các nước lân cận với giá thị trường khó kiểm soát Việc thu hoạch tôm nguyên liệu của MPLA cho nhà máy chế biến MPHG giúp kiểm soát giá cả thị trường và ổn định sản lượng tôm nguyên liệu cho Minh Phú – Hậu Giang cũng như Tập đoàn Minh Phú.
Nhà máy Minh Phú – Hậu Giang sở hữu vùng nuôi tôm Minh Phú Lộc An và trại giống riêng, giúp hạn chế dịch bệnh và kiểm soát chất lượng tôm Điều này đảm bảo tôm đạt kích cỡ tiêu chuẩn và không bị thu hoạch những con tôm có tạp chất.
MPLA phụ thuộc vào đầu ra từ MPHG, dẫn đến tình trạng công ty không cần phải cạnh tranh Điều này tạo ra sức ỳ trong hoạt động nuôi tôm, với quan điểm tổ chức là “nuôi bao nhiêu thu hoạch bấy nhiêu”, khiến công ty không chịu áp lực về sản lượng.
Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài
Nghiên cứu môi trường vĩ mô tập trung vào việc phân tích các chính sách ưu đãi pháp luật của Chính phủ, mục tiêu tăng trưởng kinh tế của ngành và xu hướng phát triển công nghệ sản xuất Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện những cơ hội đầu tư cũng như các mối đe dọa tiềm ẩn, từ đó đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm giảm thiểu tổn thất.
Môi trường kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011-2017 chứng kiến sự tăng trưởng GDP không đồng đều, với ngành nông, lâm, thủy sản gặp khó khăn Đặc biệt, ngành thủy sản, dù có tỷ trọng cao nhất trong nhóm ngành này, cũng trải qua sự suy giảm Tuy nhiên, đến năm 2017, ngành thủy sản đã có sự phục hồi mạnh mẽ, đánh dấu một bước ngoặt tích cực trong tăng trưởng kinh tế.
Bảng 2.2: GDP Việt Nam giai đoạn 2011 - 2017
Theo Tổng cục Thống kê Việt Nam, chi phí sản xuất đang tăng cao và đầu tư vốn vào ngành giảm Tại hội thảo khoa học chuyên đề “Kinh tế Việt Nam đến năm 2025: Cơ hội và thách thức”, Trung tâm Thông tin và Dự báo Kinh tế - Xã hội Quốc gia đã đưa ra dự báo về tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong giai đoạn 2016-2025.
Bảng 2.3: Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam (2016 – 2025)
Chỉ tiêu Giai đoạn 2016 - 2020 Giai đoạn 2020 - 2025
Nguồn: Trung tâm Thông tin và dự báo kinh tế - xã hội quốc gia, 2014
Các chuyên gia kinh tế nhận định rằng để nâng cao năng suất lao động, Việt Nam cần chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ Điều này đồng nghĩa với việc các nguồn lực như vốn, lao động và chính sách hỗ trợ sẽ hạn chế trong lĩnh vực nông nghiệp Để phát triển nông nghiệp và thủy sản, cần tập trung vào công nghệ sản xuất nhằm giảm thiểu rủi ro và chi phí, từ đó gia tăng sản lượng Minh Phú Lộc An có cơ hội đầu tư vào mô hình nuôi tôm công nghệ mới, giúp thu hoạch tôm chất lượng cao cho xuất khẩu và giữ vững uy tín thương hiệu Kim ngạch xuất khẩu thủy sản, chủ yếu từ tôm, đã tăng từ 2011 đến 2014 nhưng suy giảm vào 2015 do thời tiết, dịch bệnh và chính sách của các nước xuất khẩu Đến 2017, kim ngạch xuất khẩu tôm đã phục hồi, mặc dù vẫn gặp phải rào cản thương mại và thuế quan từ các nước nhập khẩu.
Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu ngành thủy sản Việt Nam (2011 – 2017)
Hàng Thủy sản Tỷ USD 8,32 7,05 6,57 7,83 6,69 6,09 6,11
Nguồn: Tổng cục Hải quan Việt Nam
Theo Quyết định số 79/QĐ-Ttg của Thủ tướng Chính phủ, kế hoạch hành động quốc gia phát triển ngành tôm Việt Nam đến năm 2025 đã được ban hành với mục tiêu cụ thể về kim ngạch xuất khẩu tôm.
Bảng 2.5: Mục tiêu kim ngạch xuất khẩu tôm Việt Nam đến năm 2025
Chỉ tiêu Giai đoạn 2016 - 2020 Giai đoạn 2020 - 2025
Kim ngạch xuất khẩu tôm 5,5 tỷ USD 10 tỷ USD
Nguồn: Chính Phủ Việt Nam
Chính phủ sẽ triển khai các giải pháp hỗ trợ cho ngành tôm, đặc biệt trong lĩnh vực nuôi tôm, nhằm đối phó với những khó khăn về nguồn vốn, công nghệ và xây dựng vùng liên kết nuôi tôm cũng như đầu ra cho thị trường xuất khẩu thông qua các hiệp định kinh tế Một trong những vấn đề lớn là giá điện, chiếm khoảng 11% đến 14% giá thành tôm nguyên liệu, nhưng doanh nghiệp không thể xác định chi phí cố định cho từng thời kỳ thu hoạch Điều này dẫn đến khó khăn trong việc kiểm soát giá vốn hàng bán; khi giá điện tăng, giá vốn cũng tăng theo, gây khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Nguồn: Báo cáo cập nhật ngành điện của Sacombank, 12/2017
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ tăng giá điện Việt Nam (2011 – 2017)
Giá điện tăng đều trong 3 năm (2011 – 2013) từ khi thành lập Minh Phú Lộc
Kể từ năm 2011, giá thành tôm nguyên liệu đã tăng cao do hai lần tăng giá điện, tiếp tục diễn ra hai lần tăng vào năm 2012 Việc nuôi tôm yêu cầu duy trì nguồn điện liên tục để chạy quạt oxy, đặc biệt khi dịch bệnh xảy ra, ao tôm cần được xử lý sạch để ngăn chặn lây nhiễm cho các lứa tôm mới Điều này dẫn đến việc tiêu tốn điện năng nhiều lần cho quá trình nuôi tôm tiếp theo.
Trong giai đoạn 2014-2016, giá điện ổn định giúp các công ty xác định giá thành và giá bán một cách dễ dàng Tuy nhiên, vào năm 2015, giá điện tăng 7,5% và năm 2017 tăng 6,08%, dẫn đến giá bán tôm nguyên liệu tăng cao, ảnh hưởng tiêu cực đến giá xuất khẩu và làm giảm tính cạnh tranh của ngành tôm Việt Nam Bên cạnh đó, giá xăng dầu cũng tác động lớn đến hoạt động vận chuyển hàng hóa đến các nhà máy Minh Phú Hậu Giang, chiếm từ 2% đến 4% trong giá thành sản phẩm Theo Cục Quản lý Giá, Bộ Tài chính, giá xăng dầu bình quân đã tăng 36% vào năm 2011 so với năm 2010, giảm 10% vào năm 2012 và tiếp tục giảm 2,18% vào năm 2013.
2012, đến năm 2014 giảm 9,49 % so với năm 2013 và năm 2015 giảm 24,77 % so với năm 2014, đến năm 2016 giảm 19,95 % so với năm 2015 và năm 2017 tăng 17,4 % so với năm 2016
Giá xăng dầu đang có xu hướng giảm, nhưng khi tăng lại thì mức tăng rất mạnh Sắp tới, việc tăng thuế bảo vệ môi trường sẽ dẫn đến giá xăng dầu tăng, từ đó làm tăng giá thành tôm nguyên liệu.
Xu hướng phát triển công nghệ trong nuôi tôm ngày càng gia tăng, đặc biệt là công nghệ nuôi tôm 3 pha Mô hình này mang lại nhiều ưu điểm như tính bền vững, an toàn sinh học và năng suất cao, đồng thời không sử dụng thức ăn nhân tạo và rút ngắn thời gian nuôi Kết quả tại một số địa phương cho thấy sản lượng thu hoạch đạt 912 kg/ha, tỷ lệ sống trung bình trên 74%, với trọng lượng tôm đạt 15 - 16 g/con sau 8 tuần nuôi trên diện tích 350 ha.
Khuyết điểm của việc nuôi rotifer trong môi trường nước xanh là khó kiểm soát, dẫn đến chi phí cao cho nguồn nước và hệ thống xử lý không thể tái chế cho các lần nuôi tôm sau, gây lo ngại cho nhà đầu tư Ngược lại, nuôi tôm với thức ăn từ thực phẩm lên men theo công nghệ copefloc kết hợp với thức ăn công nghiệp hoặc thực vật mang lại nhiều lợi ích Phương pháp này tận dụng tối đa thức ăn tự nhiên trong ao, giảm chi phí sản xuất nhờ tiết kiệm thức ăn, và có thể đạt sản lượng tối đa 1 triệu con tôm/ha với trọng lượng tăng từ 1-5% mỗi ngày nuôi.
Khuyết điểm của việc nuôi tôm bằng thức ăn từ thực vật lên men là khó kiểm soát và dễ gây ảnh hưởng tiêu cực đến nguồn nước nuôi Ngược lại, công nghệ nuôi siêu thâm canh trong nhà kính mang lại nhiều ưu điểm như kiểm soát tốt các yếu tố môi trường không tự nhiên, cho phép mật độ thả nuôi lên tới gần 3 triệu con/ha Thời gian thu hoạch chỉ mất hơn 3 tháng với sản lượng tối đa đạt 90 tấn/ha, tôm tăng trưởng nhanh, đạt trọng lượng từ 30 - 33 con/kg, đồng thời tiết kiệm nguồn nước cho các vụ nuôi sau.
Khuyết điểm: Chi phí đầu tƣ ban đầu rất lớn 10 tỷ/ha nuôi tôm và chi phí sử dụng điện cho quạt tạo oxy 24/24 giờ là rất lớn
Mô hình nuôi tôm 3 sạch đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng, với tiêu chí tôm giống sạch, đáy ao sạch và nước sạch Ao ương và ao vèo được thiết kế cao hơn mặt nước, giúp kiểm soát nhiệt độ và ngăn ngừa bệnh Nguồn nước nuôi tôm được xử lý bằng thuốc tím trước khi đưa vào ao, từ đó thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh và tăng cường sức đề kháng cho tôm Việc xử lý nước thường xuyên không chỉ giảm thiểu nguy cơ nhiễm bệnh mà còn ngăn chặn sự tích tụ vi khuẩn tại đáy ao, giảm tần suất sử dụng quạt oxy và tỷ lệ tôm “rơi đáy”.
Giảm tỷ lệ tử vong từ 20-30% xuống còn 1-2% giúp tăng mật độ nuôi và kéo dài thời gian nuôi, từ đó tăng trọng lượng tôm Đặc biệt, phương pháp này không sử dụng thuốc kháng sinh, giúp tiết kiệm đến 70% chi phí đầu tư so với nuôi tôm sinh học.
Hạn chế: cần cẩn trọng việc sử dụng phối hợp liều lƣợng thuốc sinh học
Môi trường văn hóa – xã hội tại MPLA mang lại nhiều thuận lợi cho việc phát triển nuôi tôm, với quy hoạch mở rộng 705 ha nuôi tôm tại huyện Đất Đỏ, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, dự kiến sản lượng đạt 3.750 tấn vào năm 2020 và 4.680 tấn vào năm 2025, tạo việc làm cho hơn 7.325 lao động Tuy nhiên, do dân trí còn thấp, việc áp dụng các kỹ thuật nuôi tôm hiện đại và tổ chức hội thảo nâng cao chuyên môn gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất.
Phân tích môi trường bên trong
2.3.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động công ty giai đoạn 2011 - 2017
Số lượng lao động của MPLA chủ yếu tập trung vào lĩnh vực nuôi tôm, với số lượng lao động trong ngành này vượt trội hơn so với lao động hành chính Trong vòng sáu năm qua, số lượng lao động nuôi tôm đã có sự biến động không đồng đều, chủ yếu do các điều kiện nuôi tôm gặp nhiều khó khăn, dẫn đến tình trạng lao động thường xuyên phải nghỉ việc để chờ mùa vụ thả mới.
Công ty Minh Phú – Lộc An chú trọng đến công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên, đặc biệt là nhân viên hành chính, thông qua việc tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn theo kế hoạch của Tập đoàn Minh Phú Nhân viên sẽ được kiểm tra năng lực qua việc luân chuyển đến vị trí chuyên môn mới hoặc tại các công ty con, giúp nâng cao năng lực và thích ứng với môi trường làm việc Đối với lao động phổ thông, mặc dù ít có chính sách đào tạo do đặc thù kinh tế địa phương, công ty vẫn tổ chức các lớp cập nhật kỹ thuật nuôi tôm mới để phù hợp với công nghệ hiện tại mà Minh Phú – Lộc An áp dụng.
Tập đoàn Minh Phú hỗ trợ toàn bộ chi phí đào tạo ngắn hạn cho CBCNV, đồng thời chú trọng công tác chăm lo đời sống và các hoạt động phúc lợi khác.
Cán bộ, công nhân viên của Minh Phú – Lộc An được hưởng chính sách hỗ trợ nhà ở và chi phí ăn uống từ công ty Sau một năm làm việc, những nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ sẽ có cơ hội đi du lịch hoặc nhận thưởng thêm 1,5 lần mức thu nhập hiện tại.
+ Đối với lao động giáp tiếp: là những quản lý khu nuôi tôm, nhân viên khối văn phòng được tính theo công thức tính lương như sau:
Lương cứng được tính bằng công thức Lương cứng = Lttv/26(27) x Ntt, trong đó Lttv là lương tối thiểu vùng do Nhà nước quy định tại từng thời điểm Ntt là số ngày công thực tế mà người lao động tham gia vào quá trình sản xuất.
26(27) : Số ngày công theo quy định hoàn thành trong một tháng do công ty quy định: 26 ngày đối tháng 30 ngày; 27 ngày đối với tháng 31 ngày
Mỗi lao động sẽ nhận được phụ cấp lương là 1.100.000 đồng, bao gồm phí công tác như xăng xe và điện thoại, được tính theo công thức 1.100.000/26 x Ntt Bên cạnh đó, công ty cũng cung cấp các chính sách bảo hiểm y tế, xã hội và phụ cấp tiền ăn là 35.000 đồng/người/ngày Ngoài ra, nhân viên còn có cơ hội nhận thưởng 8% lợi nhuận.
Lao động trực tiếp là những công nhân làm việc tại công ty, được hưởng lương và phụ cấp tương tự như lao động gián tiếp Tuy nhiên, lao động trực tiếp còn được tính lương theo sản phẩm Cụ thể, đơn giá cho tôm thẻ là Pt = 1.500 - [(St – 30) x 5], trong khi đó đơn giá cho tôm sú là Ps = 1.700 - [(Ss – 30) x 5].
Pt: là đơn giá tôm thẻ
Ps: Là đơn giá tôm sú
1.700: là giá tiền tôm sú 1.700.000 đồng/tấn (Do công ty quy định)
1.500: là giá tiền tôm thẻ 1.500.000 đồng/tấn (Do công ty quy định)
Ss: Cỡ tôm sú (Size)
30: là cỡ tôm ở mức đơn giá đầu tiên
5: Chênh lệch giá giữa các cỡ tôm 5 đồng Đánh giá chung: chính sách nhân sự là rất ƣu đãi, tuy nhiên chính điều này đã gây ra sức ì của nhân viên cho công ty vì nguồn tài chính cho duy trì và phát triển công ty luôn được hỗ trợ bởi Tập đoàn Minh Phú và nhân viên thường ỷ lại theo tư tưởng: “Không làm cũng được nhận lương” hoặc “làm tới đâu hay tới đó” và vấn đề là lao động chỉ muốn nhận lương thưởng nhiều hay ít nên trong quá trình nuôi, người lao động không trách nhiệm, không ý thức kỷ luật cao và không cầu tiến dẫn đến hiệu quả nuôi tôm thấp, thu hoạch con tôm không đạt kích cở theo yêu cầu Bên cạnh đó hệ thống lương cạnh tranh không thay đổi theo thời gian nên lao động rất chán nản Mặc khác do không thị trường cạnh tranh đầu ra mà nhà máy thu mua lại là công ty con của Tập đoàn Minh Phú nên dù có thu hoạch tôm kích cở không đạt yêu cầu vẫn thu mua, không sợ tồn kho dẫn đến chi phí nuôi tôm không hiệu quả, từ đó sự phát triển công ty là không có
Bảng 2.8: Phân tích các tỷ số tài chính năm 2011 – 2017
TT Chỉ số ĐVT Năm
2 Tỷ số quản lý nợ
4 Tỷ số hiệu suất hoạt động
Vòng quay vốn lưu động
Nguồn: Tác giả thực hiện
Khả năng thanh khoản của công ty đang gặp khó khăn do hàng tồn kho tăng liên tục, dẫn đến tỷ số thanh toán hiện thời giảm, đặc biệt là trong bối cảnh thời tiết thất thường từ năm 2011 Sự đa dạng trong hàng tồn kho, bao gồm tôm giống không được thả do thời tiết và tôm nguyên liệu không đạt tiêu chuẩn kích cỡ để bán, càng làm giảm khả năng thanh toán nhanh của công ty.
Tổng nợ của công ty hiện chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản và đang có xu hướng tăng nhanh, chủ yếu do sự gia tăng của các khoản nợ ngắn hạn, trong khi giá trị tài sản lại đang giảm sút.
Từ năm 2011 đến 2017, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) của công ty liên tục giảm mạnh do việc tái sử dụng tài sản như ao tôm trong bối cảnh dịch bệnh, dẫn đến tình trạng không thể khai thác hết tiềm năng của tài sản này Đồng thời, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) cũng suy giảm do đầu tư nhiều vào cải tạo ao tôm nhưng không đạt hiệu quả, khiến tôm vẫn bị bệnh và không mang lại lợi nhuận bền vững Hơn nữa, tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) giảm không đồng đều, chịu ảnh hưởng từ chi phí bán hàng trong từng giai đoạn khi tôm nguyên liệu không đảm bảo chất lượng về kích cỡ.
Từ năm 2011 đến 2017, tỷ số hiệu suất hoạt động của công ty Minh Phú – Lộc An có sự gia tăng, đặc biệt là tỷ số vòng quay hàng tồn kho (RI) cho thấy sự chênh lệch lớn giữa lượng bán ra và hàng tồn kho không bán được, nguyên nhân chủ yếu do kiểm soát chất lượng tôm kém Mặc dù hiệu quả sử dụng tài sản để tạo doanh thu vẫn thấp do ảnh hưởng của thời tiết và chi phí tái tạo ao nuôi tôm, nhưng công ty lại có hiệu quả tốt trong việc sử dụng vốn lưu động để mua thuốc và kháng sinh, kịp thời phòng ngừa dịch bệnh Tập đoàn Minh Phú thường xuyên tạm ứng từ 700 – 800 triệu đồng/tháng cho hoạt động công ty, nhưng vẫn phải duy trì hoạt động với khoản lỗ do yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng quốc tế Do đó, Minh Phú – Lộc An cần cải thiện quản lý hàng tồn kho để nâng cao hiệu quả nuôi tôm trong tương lai.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm
Tại Minh Phú – Lộc An, nghiên cứu và phát triển sản phẩm chủ yếu tập trung vào việc kiểm soát nguồn nước và xử lý dịch bệnh tôm Phòng kỹ thuật sau khi nuôi sẽ đề xuất các giải pháp nhằm ngăn ngừa lây lan dịch bệnh và đồng thời đề xuất với công ty mẹ về việc phát triển các sản phẩm thức ăn sinh thái cho tôm nguyên liệu Điều này được thực hiện thông qua quá trình quan sát tại Viện Nghiên cứu & Phát triển Minh Phú AquaMekong của Tập đoàn Minh Phú.
Hoạt động quản lý chất lƣợng
Minh Phú – Lộc An chú trọng quản lý chất lượng nuôi tôm theo các tiêu chuẩn BAP và ASC, nhằm xây dựng trang trại tôm đạt chuẩn BAP Điều này không chỉ đảm bảo sản xuất tôm nguyên liệu có chứng nhận an toàn thực phẩm mà còn góp phần bảo vệ môi trường tự nhiên.
Việc tuân thủ các nguyên tắc ASC là cần thiết để xác nhận tính hợp pháp của hoạt động nuôi tôm thông qua các giấy chứng nhận và giấy phép, đồng thời đảm bảo sử dụng nguồn tài nguyên hợp pháp Ngoài ra, việc đánh giá tác động môi trường đối với nuôi tôm giúp kiểm soát dịch bệnh và ảnh hưởng đến cộng đồng trong việc xử lý chất thải Đồng thời, việc kiểm tra nguồn nguyên liệu tôm giống từ các trại giống Ninh Thuận của Minh Phú chứng minh cam kết quản lý nguồn gốc tôm giống có trách nhiệm, đảm bảo sức khỏe tôm để thu hoạch những con tôm chất lượng cao và sử dụng nguồn thức ăn thiên nhiên một cách hiệu quả.
Căn cứ xây dựng chiến lƣợc
2.4.1 Xác định nhiệm vụ doanh nghiệp
Cải tiến liên tục mô hình nuôi tôm kết hợp với việc áp dụng tiêu chuẩn chất lượng quốc tế là yếu tố quan trọng để sản xuất tôm nguyên liệu đạt kích cỡ phù hợp, đáp ứng nhu cầu chế biến của nhà máy Minh Phú – Hậu Giang.
2.4.2 Xây dựng mục tiêu phát triển
2.4.2.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn Minh Phú
- Không tiếp tục đầu tƣ mở rộng diện tích nuôi tôm
- Tổ chức thả nuôi tôm hết diện tích nuôi tôm là 302 ha
- Tiến hành thực hiện nuôi xen với cá rô phi kết hợp với nuôi tôm theo công nghệ Biofloc để hạn chế bệnh EMS và một số bệnh khác
2.4.2.2 Mục tiêu phát triển của Minh Phú – Lộc An
- Tối đa hóa công suất nuôi tôm lên 67% sản lƣợng tôm giống thả nuôi
- Hoàn thiện hệ thống kiểm soát hệ thống chất lƣợng tôm nguyên liệu nhằm tăng hơn 70.000 kg tôm nguyên liệu
- Giảm chi phí sản xuất xuống còn 2 – 4 % trên tổng chi phí hoạt động công ty
2.4.3.1 Dự báo về thị trường
MPLA là công ty cung cấp tôm nguyên liệu cho Công ty chế biến Hậu Giang và là công ty con của Tập đoàn Minh Phú, do đó không có thị trường độc lập Tuy nhiên, những hạn chế về nhân sự và quy trình nuôi tôm đã dẫn đến hiệu quả nuôi thấp, khiến MPLA cần tìm kiếm thị trường mới để tăng nguồn thu tài chính và cải thiện hiệu quả nuôi tôm thông qua cơ chế tự chủ hoàn toàn trong tương lai.
Thâm nhập vào thị trường tôm nguyên liệu trong nước, đặc biệt là tại các vùng có nhiều công ty và nhà máy chế biến tôm, sẽ giúp xây dựng thương hiệu tôm nguyên liệu Minh Phú Đồng thời, điều này cũng sẽ thúc đẩy hoạt động nuôi tôm hiệu quả trên diện tích rộng.
2.4.3.2 Dự báo về sản lƣợng
Cơ sở và phương pháp dự báo sản lượng tôm nguyên liệu:
Công ty Minh Phú – Lộc An không cung cấp tôm nguyên liệu theo hình thức đơn hàng mà thay vào đó, cung ứng tôm nguyên liệu trực tiếp cho nhà máy Minh Phú - Hậu Giang.
Dự báo sản lượng tôm nguyên liệu là yếu tố quan trọng để xác định lượng cung ứng cho nhà máy Minh Phú Hậu Giang Việc này giúp tính toán chi phí nguyên vật liệu đầu vào như tôm giống, thuốc, và thức ăn, từ đó giảm thiểu chi phí nuôi trồng Những thông tin này cũng hỗ trợ nhà máy Minh Phú Hậu Giang trong việc hoạch định kế hoạch chế biến tôm hiệu quả.
Tác giả đã thu thập dữ liệu về nguồn cung tôm nguyên liệu từ năm 2011 đến 2017 để phục vụ cho công tác dự báo Dữ liệu này cho thấy sự biến động phi tuyến tính, do sản lượng tôm nguyên liệu thu hoạch bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tự nhiên và quyết định chủ quan của lãnh đạo công ty.
Do đó, tác giả sử dụng ba phương pháp dự báo sản lượng tôm nguyên liệu của Minh Phú - Lộc An trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2025:
Phương pháp số bình quân di động giản đơn là một kỹ thuật dự báo sản lượng trong tương lai bằng cách tính toán trung bình di động từ các số liệu sản lượng trong quá khứ Phương pháp này giúp xác định xu hướng và biến động của dữ liệu, từ đó đưa ra dự đoán chính xác hơn cho các giai đoạn tiếp theo.
Phương pháp tính tốc độ tăng trưởng bình quân là một kỹ thuật dự báo, trong đó tỷ lệ phần trăm tăng trưởng được xác định từ số liệu sản lượng trong quá khứ Phương pháp này giúp dự đoán mức tăng trưởng sản lượng trong tương lai dựa trên các dữ liệu lịch sử.
Phương pháp hồi quy tuyến tính là một kỹ thuật dự báo dựa trên dữ liệu sản lượng trong quá khứ, xem xét yếu tố thời gian như một biến phụ thuộc Phương pháp này giúp dự đoán sản lượng trong các giai đoạn tương lai dựa trên xu hướng đã được xác định từ các số liệu trước đó.
Dự báo sản lƣợng tôm nguyên liệu của Minh Phú – Lộc An
Dựa trên cơ sở và phương pháp dự báo, tác giả đã thực hiện dự báo sản lượng tôm nguyên liệu của Minh Phú – Lộc An từ năm 2018 đến năm 2025, với kết quả chi tiết được trình bày trong phụ lục 7.
Bảng 2.11: Tốc độ tăng trưởng sản lượng tôm nguyên liệu Năm Sản lƣợng (kg) Năm Sản lƣợng (kg)
Nguồn: Tác giả thực hiện
2.4.3.3 Dự báo về nhân lực
Nhân lực tại Minh Phú – Lộc An sẽ chỉ thay đổi đối với lao động phổ thông, do nguồn lao động này được tuyển dụng theo hình thức mùa vụ tôm Mục tiêu phát triển của công ty là tăng sản lượng tôm nguyên liệu trên mỗi ao nuôi mà không cần sử dụng hết diện tích 302 ha Do đó, trong thời gian tới, Minh Phú – Lộc An sẽ không tuyển dụng lao động phổ thông nhiều như trước, mà tập trung vào việc xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút lao động phổ thông có kinh nghiệm nuôi tôm lâu năm, đặc biệt là những người đã qua lớp đào tạo nuôi tôm sơ cấp Dự báo, nhân lực trong năm sắp tới sẽ khoảng
20 – 30 người khi căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng từ năm 2011 đến năm 2017.
Xây dựng Ma trận SWOT
CƠ HỘI (OPPORTUNITIES - O) ĐE DỌA (THREATENS - T)
O 2 : Kim ngạch xuất khẩu tôm
O 3 : Tốc độ tăng trưởng kinh tế
O 4 : Các chính sách ƣu đãi về nuôi trồng thủy sản tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
O 5 : Tốc độ tăng trưởng ngành thủy sản
T 1 : Tác động của giá điện
T 2 : Tác động của xăng dầu
O 8 : Nguồn lao động nuôi tôm
O 9 : Vị trí địa lý vùng nuôi tôm
O 10 : Đối thủ cạnh tranh hiện tại
O 11 : Áp lực của khách hàng
O 12 : Sản phẩm thay thế ĐIỂM MẠNH
(STRENGTH - S) CÁC CHIẾN LƢỢC SO CÁC CHIẾN LƢỢC ST
S 7 : Công tác nghiên cứu và phát triển
Để phát triển sản phẩm nuôi tôm hiệu quả, cần sử dụng nguồn tài chính một cách hợp lý kết hợp với mô hình nuôi tôm hiện có Việc áp dụng tiêu chuẩn chất lượng và sử dụng lao động có kinh nghiệm trong nuôi tôm là rất quan trọng Đồng thời, cần đảm bảo chất lượng con giống đã được kiểm định để cải tiến sản phẩm nuôi Nghiên cứu thả nuôi các sản phẩm có thể nuôi cùng tôm nhằm tạo ra môi trường nuôi ít dịch bệnh cũng là một phần của chiến lược phát triển sản phẩm nuôi tôm.
Tiếp tục thực hiện các chính sách chất lượng hiện tại và sử dụng mô hình nuôi tôm hiện có để tổ chức lại hoạt động nuôi tôm, đồng thời gắn liền với trách nhiệm của người lao động Mục tiêu là gia tăng sản lượng tôm nguyên liệu thông qua các chính sách lao động, tạo ra chiến lược nuôi tôm hiệu quả (Chiến lược ST1).
Tận dụng hiệu quả thông tin thị trường về đầu ra tôm nguyên liệu cùng với giá điện và xăng sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch tài chính hợp lý cho hoạt động sản xuất Việc nắm bắt kịp thời các thông tin này không chỉ tối ưu hóa chi phí mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Công ty Minh Phú Hậu Giang tối ưu hóa chi phí thông qua hoạt động tài chính để thu mua tôm nguyên liệu từ các hộ nuôi tôm, đảm bảo cung cấp sản lượng tối đa với giá bán thấp hơn mức giá thị trường tại Hậu Giang.
→ Chiến lƣợc cung cấp tôm nguyên liệu (Chiến lƣợc SO2) xuất, kinh doanh → Chiến lƣợc nâng cao năng lực s dụng vốn kinh doanh (Chiến lƣợc ST2) ĐIỂM YẾU
CÁC CHIẾN LƢỢC WO CÁC CHIẾN LƢỢC WT
W 2 : Công tác đào tạo, huấn luyện lao động
Chủ động trong việc cung cấp nguồn nguyên liệu tôm giống từ Trại nuôi Ninh Thuận – Minh Phú và các khu vực khai thác tôm giống ven biển Đất Đỏ, thông qua các chính sách ưu đãi của Nhà nước về thu mua, nhằm gia tăng sản lượng tôm nguyên liệu Điều này không chỉ giúp phát triển sản phẩm nuôi mới mà còn hỗ trợ cho việc nuôi tôm thẻ chân trắng, tạo sự cân bằng và bền vững trong ngành nuôi trồng thủy sản.
Điều kiện thời tiết thất thường có thể gây ra nhiều bệnh cho tôm nuôi, dẫn đến chi phí điều trị cao và nguy cơ tôm chết, ảnh hưởng đến doanh thu Do đó, việc tập trung nuôi các loại tôm phù hợp với mô hình sản xuất và kiểm soát chất lượng sẽ giúp công ty giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Ma trận QSPM lựa chọn chiến lƣợc
2.6.1 Cơ sở cho điểm hấp dẫn
Điểm hấp dẫn của các chiến lược trong từng nhóm được xác định dựa trên thống kê từ ý kiến của 20 chuyên gia, với mức độ hấp dẫn được đánh giá từ 1 đến 4, tương ứng với không hấp dẫn, ít hấp dẫn, khá hấp dẫn và rất hấp dẫn (Xem phụ lục 8)
2.6.2 Cơ sở cho điểm phân loại Điểm phân loại của ma trận QSPM đƣợc lấy từ điểm phân loại của ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) đắp các chi phí tổn thất từ thất thu tôm do thời tiết thất thường
→ Chiến lƣợc liên kết nhà cung cấp đầu vào cho nuôi tôm (Chiến lƣợc WO1)
Công nghệ nuôi tôm mới sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất tôm nguyên liệu, đồng thời thúc đẩy công tác đào tạo và huấn luyện lao động phù hợp với thực tiễn công việc Điều này cũng sẽ góp phần vào hoạt động tiếp thị và phân phối, đáp ứng nhu cầu chế biến hiệu quả hơn Chiến lược liên kết với MPCM (Chiến lược WO2) và ổn định mô hình nuôi tôm (Chiến lược WT1) là những yếu tố quan trọng trong việc phát triển bền vững ngành nuôi tôm.
Công tác đào tạo và huấn luyện lao động tại Minh Phú Lộc có chi phí thấp, cho phép doanh nghiệp tập trung vốn vào hoạt động phân phối và chiêu thị Điều này chủ yếu nhằm giảm chi phí xăng dầu, từ đó tăng cường sản lượng tôm nguyên liệu được vận chuyển từ vùng nuôi.
An đến nhà máy Minh Phú Hậu Giang → Chiến lƣợc cung cấp tôm nguyên liệu (Chiến lƣợc WT2)
2.6.3 Ma trận QSPM cho nhóm SO
Kết quả khảo sát về mức độ hấp dẫn của nhóm chiến lược SO, cùng với điểm phân loại từ ma trận các yếu tố bên trong (IFE) – điểm mạnh, và các yếu tố bên ngoài (EFE) – cơ hội, đã được tác giả tổng hợp thành ma trận QSPM cho nhóm SO.
Bảng 2.13: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc SO
TT Các yếu tố cạnh tranh Phân loại
Nhóm chiến lƣợc có thể lựa chọn
I Các yếu tố điểm mạnh bên trong (S)
7 Công tác nghiên cứu và phát triển 3,45 3,9 13,46 3,3 11,39
II Các yếu tố cơ hội bên ngoài (O)
2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 3,85 3,3 12,71 2,4 9,24
3 Tốc độ tăng trưởng ngành 3,75 3,1 11,63 2,2 8,25
4 Kim ngạch xuất khẩu tôm 3,90 3,9 15,21 2,3 8,97
5 Các chính sách ƣu đãi NTTS tại tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu 3,80 3,4 12,92 2,3 8,74
6 Nguồn lao động nuôi tôm 3,65 3,5 12,78 2,4 8,76
7 Vị trí địa lý vùng nuôi tôm 3,55 1,9 6,75 4 14,2
9 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 3,15 3,8 11,97 4 12,6
10 Áp lực của khách hàng 3,10 1,7 5,27 3,8 11,78
TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 226,46 229,24
Nguồn: Tổng hợp khảo sát chuyên gia
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO cho thấy chiến lược SO2, cung cấp tôm nguyên liệu, được lựa chọn do tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 229,24) cao hơn chiến lược SO1 Gần đây, công ty đã tập trung vào việc cung cấp tôm nguyên liệu cho nhà máy chế biến Minh Phú Hậu Giang nhưng không đáp ứng đủ sản lượng yêu cầu Do đó, công ty đang đẩy mạnh hoạt động nuôi và thu mua tôm để gia tăng sản lượng, không chỉ đáp ứng nhu cầu mà còn nâng cao năng lực sản xuất, giảm áp lực cho nhân viên nuôi tôm, và từng bước giảm thiểu sự phụ thuộc tài chính vào Tập đoàn Minh Phú.
2.6.4 Ma trận QSPM cho nhóm ST
Dựa trên kết quả khảo sát mức độ hấp dẫn của nhóm chiến lược ST và điểm phân loại từ ma trận các yếu tố bên trong (IFE) – điểm mạnh, cùng với các yếu tố bên ngoài (EFE) – đe dọa, tác giả đã tổng hợp thành ma trận QSPM cho nhóm ST.
Bảng 2.14: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc ST
TT Các yếu tố cạnh tranh Phân loại
Nhóm chiến lƣợc có thể lựa chọn
I Các yếu tố điểm mạnh bên trong (S)
7 Công tác nghiên cứu và phát triển 3,45 3,9 13,46 1,3 4,49
II Các yếu tố đe dọa bên ngoài (T)
2 Tác động giá xăng dầu 1,00 1,8 1,8 3,5 3,5
TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 97,25 97,12
Nguồn: Tổng hợp khảo sát chuyên gia
Nhận xét: Phân tích chiến lƣợc QSPM cho nhóm ST cho thấy chiến lƣợc
Mô hình nuôi tôm ST2 (TAS = 97,12) đã bị loại do điểm hấp dẫn thấp hơn ST1 (TAS = 97,25) Công ty đã đầu tư vào phát triển mô hình nuôi tôm mới, tập trung vào quản lý chất lượng và thu hút lao động có kinh nghiệm thông qua chính sách phúc lợi hấp dẫn Mục tiêu là nghiên cứu và phát triển các phương thức nuôi tôm hiệu quả, giảm thiểu tác động của điều kiện tự nhiên bất lợi, từ đó hạn chế dịch bệnh, tăng sản lượng và tối đa hóa doanh thu Đồng thời, công ty cũng khai thác mô hình nuôi tôm từ các công ty khác và học hỏi kinh nghiệm từ các nước tiên tiến.
2.6.5 Ma trận QSPM cho nhóm WO
Kết quả khảo sát về mức độ hấp dẫn của nhóm chiến lược WO, cùng với điểm phân loại từ ma trận các yếu tố bên trong (IFE) - điểm yếu và các yếu tố bên ngoài (EFE) - cơ hội, đã được tác giả tổng hợp thành ma trận QSPM cho nhóm WO.
Bảng 2.15: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc WO
TT Các yếu tố cạnh tranh Phân loại
Nhóm chiến lƣợc có thể lựa chọn
I Các yếu tố điểm yếu bên trong (W)
2 Công tác đào tạo, huấn luyện lao động 2,55 3,2 8,16 3,5 8,93
II Các yếu tố cơ hội bên ngoài (O)
2 Kim ngạch xuất khẩu tôm 3,90 3,8 14,82 1,4 5,46
3 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 3,85 2,5 9,63 1,4 5,39
4 Các chính sách ƣu đãi NTTS 3,80 3,4 12,92 3,4 12,92 tại tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
5 Tốc độ tăng trưởng ngành 3,75 3,2 12 1,6 6
8 Nguồn lao động nuôi tôm 3,65 3,7 13,51 3,8 13,87
9 Vị trí địa lý vùng nuôi tôm 3,55 3,6 12,78 1,4 4,97
10 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 3,15 1 3,15 3,7 11,66
11 Áp lực của khách hàng 3,10 1,6 4,96 3,1 9,61
TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 145,5 138,9
Nguồn: Tổng hợp khảo sát chuyên gia
Nhận xét: Phân tích chiến lƣợc QSPM cho nhóm WO cho thấy chiến lƣợc
Chiến lược WO2 (TAS = 138,9) đã bị loại do tổng điểm hấp dẫn thấp hơn chiến lược WO1 (TAS = 145,5) Trong bối cảnh thời tiết hiện nay, công ty cần tập trung vào việc tìm kiếm nguồn cung cấp tôm giống, thức ăn và thuốc sinh học chất lượng cao, có khả năng kháng bệnh tốt và thúc đẩy tăng trưởng nhanh chóng, nhằm nâng cao sản lượng tôm thu hoạch và đạt kích cỡ theo yêu cầu.
2.6.6 Ma trận QSPM cho nhóm WT
Dựa trên kết quả khảo sát mức độ hấp dẫn của nhóm chiến lược WT và điểm phân loại từ ma trận các yếu tố bên trong (IFE) – điểm yếu, cùng với các yếu tố bên ngoài (EFE) – cơ hội, tác giả đã tổng hợp thành ma trận QSPM cho nhóm WT như sau:
Bảng 2.16: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lƣợc WT
TT Các yếu tố cạnh tranh Phân loại
Nhóm chiến lƣợc có thể lựa chọn
I Các yếu tố điểm yếu bên trong (W)
2 Công tác đào tạo, huấn luyện lao động 2,55 1,7 4,34 3,2 8,16
II Các yếu tố đe dọa bên ngoài (T)
2 Tác động giá xăng dầu 1,00 1,7 1,7 3,2 3,2
TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 23,48 29,16
Nguồn: Tổng hợp khảo sát chuyên gia
Phân tích chiến lược QSPM cho nhóm WT cho thấy chiến lược WT1 (TAS = 23,48) không được chọn do điểm hấp dẫn thấp hơn so với chiến lược WT2 (TAS = 29,16) Việc phân chia nguồn vốn giữa đào tạo và đầu tư vào hoạt động phân phối, chiêu thị chủ yếu nhằm tối thiểu hóa chi phí xăng dầu hợp lý Mục tiêu chính là giảm thiểu chi phí vận chuyển bằng cách cung cấp sản lượng tôm nguyên liệu cao nhất cho nhà máy Minh Phú – Hậu Giang trong mỗi chuyến hàng.
Lựa chọn và giai đoạn thực hiện chiến lƣợc
Thông qua việc xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn ba chiến lƣợc cần thực hiện:
Bảng 2.17: Nội dung chiến lƣợc Chiến lƣợc lựa chọn Nội dung chủ yếu Giai đoạn thực hiện
Chiến lƣợc cung cấp tôm nguyên liệu
- Xây dựng chính sách thu mua tôm nguyên liệu nhằm gia tăng sản lƣợng tôm nguyên liệu 2018 - 2020
Đầu tư vào các hoạt động marketing chủ yếu tập trung vào việc phân phối và vận chuyển tôm nguyên liệu đến nhà máy Minh Phú Hậu Giang, nhằm đảm bảo giá thành thấp nhất.
Chiến lƣợc tổ chức nuôi tôm
- Xây dựng chính sách khai thác, tận dụng nguồn lao động nuôi đã qua đào tạo 2018 - 2020
- Xây dựng hệ thống kiểm soát chi phí nuôi nhằm đặt ra tiêu chí thả nuôi hết tổng diện nuôi còn lại 2018 - 2025
- Lên kế hoạch đầu tƣ xây dựng nhà kính 2020 - 2025
- Luôn cập nhật, cải tiến mô hình nuôi tôm có hiệu quả để hạn chế dịch bệnh, thúc đẩy quá trình quản trị dòng chi phí trong nuôi tôm
Chiến lƣợc liên kết nhà cung cấp đầu vào nuôi tôm
Nghiên cứu các tiêu chuẩn chất lượng cho việc lựa chọn nhà cung cấp tôm giống, thức ăn và thuốc sinh học là rất quan trọng để đảm bảo tôm có khả năng kháng bệnh tốt và tăng trưởng nhanh chóng.
Xây dựng và phát triển hệ thống thông tin riêng về nhà cung cấp đầu vào là cần thiết để tạo ra cơ sở dữ liệu phục vụ cho quá trình nuôi tôm Điều này giúp tối ưu hóa quy trình nuôi tôm phù hợp với từng điều kiện tự nhiên, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm.
Nguồn: Tác giả thực hiện
Tình hình sản xuất tôm ở Tỉnh Cà Mau
Tỉnh Cà Mau dẫn đầu Việt Nam về diện tích nuôi tôm và kim ngạch xuất khẩu tôm, nhờ vào vị trí địa lý thuận lợi với ba mặt giáp biển và hệ thống sông ngòi dày đặc Giai đoạn 2011 – 2016, tình hình sản xuất tôm tại Cà Mau đã có những bước phát triển đáng kể.
Bảng 2.18: Sản lƣợng nuôi tôm tỉnh Cà Mau Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Nguồn: Cục thống kê t nh Cà Mau
Từ năm 2011 đến 2016, sản lượng nuôi tôm trải qua sự tăng trưởng không đồng đều, với mức cao nhất đạt 112,91% vào năm 2014 và mức thấp nhất giảm 50,72% vào năm 2017 Trong đó, tôm sú và tôm thẻ chân trắng là hai loại chính, với tôm thẻ chân trắng chiếm ưu thế Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm sản lượng thu hoạch tôm nguyên liệu vào năm 2017 là do thời tiết xấu và dịch bệnh gia tăng.
Tính đến tháng 6 năm 2017, tỉnh Cà Mau có 34 doanh nghiệp và nhà máy chế biến, xuất khẩu thủy sản, chủ yếu là tôm Tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu tôm trong giai đoạn 2011 – 2017 cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của ngành thủy sản tại địa phương.
Bảng 2.19: Giá trị xuất khẩu tôm tỉnh Cà Mau Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Nguồn: Cục thống kê t nh Cà Mau
Kim ngạch xuất khẩu tôm đông lạnh giai đoạn 2011-2017 có sự tăng trưởng không đồng đều, với mức cao nhất đạt 42,80% vào năm 2016 và mức thấp nhất là -29,40% vào năm 2015 Trong đó, tôm sú và tôm thẻ chân trắng là hai mặt hàng chính, với tôm thẻ chân trắng chiếm tỷ trọng xuất khẩu lớn nhất.
Có 3 mặt giáp biển dẫn đến hệ thống sông ngòi dày đặc, đây là điều kiện thuận lợi để hình thành hệ thống nguồn nước mặn dẫn vào nuôi tôm và xả nước nước nuôi tôm đã qua xử lý ra biển để tái tạo nguồn nước mặn mới
Tỉnh Cà Mau nổi bật là địa phương có số lượng hộ gia đình nuôi tôm lớn nhất Việt Nam, nhờ vào tiềm năng thủy sản phong phú Kinh nghiệm nuôi tôm tự nhiên của người dân nơi đây giúp giảm thiểu thiệt hại trong quá trình nuôi, từ đó thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp, nhà máy chế biến và xuất khẩu tôm Điều này đã góp phần xây dựng Cà Mau thành thương hiệu hàng đầu cả nước về xuất khẩu tôm, tận dụng tối đa nguồn lực thủy sản của tỉnh.
Quá trình phát triển nuôi, chế biến và xuất khẩu tôm tại Cà Mau đã mang lại kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp thủy sản, giúp nâng cao khả năng quản lý và kinh doanh Nhờ đó, các doanh nghiệp có thể dễ dàng và hợp lý ứng dụng các kỹ thuật nuôi trồng và quản lý chất lượng sản phẩm thủy sản.
Ngành thủy sản tại Cà Mau đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế địa phương, vì vậy các chính sách từ Trung ương đến tỉnh đều tập trung vào việc thúc đẩy ngành này Điều này bao gồm việc cải thiện quy trình vay vốn hỗ trợ nuôi tôm, rút ngắn thời gian phúc đáp ý kiến cho doanh nghiệp trong lĩnh vực thủy sản, cũng như tăng cường ưu đãi thuế và thủ tục đấu thầu đất nuôi tôm Hơn nữa, các dự án khu công nghiệp cũng được chú trọng để phát triển bền vững ngành thủy sản tại tỉnh.
Cà Mau cũng đƣợc ƣu đãi cho các dioanh nghiệp thủy sản
Các trường đại học và viện nghiên cứu về thủy sản, cùng với các nhà khoa học quốc tế, đang tập trung đầu tư vào ứng dụng khoa học – công nghệ trong quản lý và kinh doanh thủy sản tại tỉnh Cà Mau.
Do sự biến động của điều kiện tự nhiên như nắng nóng kéo dài và xâm nhập mặn, độ mặn trong nước tăng cao, gây ảnh hưởng đến sự phát triển của tôm Thêm vào đó, một số khu vực nuôi tôm còn bị tác động bởi dịch bệnh EL NINO, dẫn đến tình trạng tôm bệnh và chết hàng loạt, làm giảm sản lượng nuôi trồng.
Nhiều hộ gia đình và doanh nghiệp vì tiết kiệm chi phí đã thải nước nuôi tôm trực tiếp ra sông, gây ô nhiễm nguồn nước Hệ quả là nguồn nước ô nhiễm lại được sử dụng cho vụ nuôi tôm kế tiếp, làm giảm sức đề kháng của tôm và tăng nguy cơ nhiễm bệnh.
Người nuôi tôm vẫn gặp khó khăn trong việc xử lý dịch bệnh do sử dụng thuốc chế phẩm sinh học không hợp lý và không tuân thủ kỹ thuật, dẫn đến tình trạng bệnh càng nghiêm trọng hơn Bên cạnh đó, phương pháp xử lý nguồn nước và cách tách biệt ao nuôi tôm bị nhiễm dịch bệnh cũng chưa được thực hiện một cách hiệu quả.
Kỹ thuật nuôi tôm hiện nay chưa được cập nhật kịp thời trước sự xuất hiện của các dịch bệnh mới, và các hộ gia đình cũng như doanh nghiệp nuôi tôm chưa chú trọng nhiều đến vấn đề này Quy trình nuôi tôm theo tiêu chuẩn quốc tế chưa được áp dụng rộng rãi, và ngay cả khi có áp dụng, việc tuân thủ vẫn còn lỏng lẻo do nhiều người vẫn dựa vào kinh nghiệm cá nhân lâu năm, dẫn đến sự chủ quan trong việc nuôi tôm.
Nhiều hộ gia đình nuôi tôm gặp khó khăn trong việc đầu tư vào hệ thống nuôi tôm bài bản do thiếu vốn và không có tài sản đảm bảo để vay Điều này buộc họ phải áp dụng phương pháp nuôi tôm thả lan hoặc nửa công nghiệp, dẫn đến việc khó kiểm soát hệ thống xử lý điện và nước trong quá trình nuôi tôm.
Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty TNHH Nuôi trồng thủy sản Minh Phú Lộc An đến năm 2025
Chiến lược được xây dựng nhằm tăng cường sản lượng tôm nguyên liệu thu hoạch, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận cho công ty Điều này không chỉ thể hiện rõ ràng trong đề xuất phát triển của tác giả mà còn giúp giải quyết những khó khăn mà công ty đã gặp phải kể từ khi thành lập vào năm 2011.
Công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức do các yếu tố môi trường kinh doanh, bao gồm nhân sự, hệ thống tài chính, biến động giá điện, xăng dầu và hàng hóa từ các nhà cung cấp Những yếu tố này ảnh hưởng đến mô hình nuôi tôm và hoạt động phân phối, dẫn đến sản lượng tôm nguyên liệu thu hoạch thấp, lợi nhuận không có và chất lượng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Công ty cần tận dụng các điểm mạnh và cơ hội như sự tăng trưởng của ngành nuôi tôm, sự hỗ trợ từ Nhà nước, quy mô sản xuất lớn, và hệ thống chất lượng để nâng cao sản lượng tôm nguyên liệu Đối mặt với các đối thủ hiện tại và tiềm năng, việc tối ưu hóa nguồn vốn cũng là yếu tố quan trọng giúp công ty cung cấp sản phẩm tôm chất lượng cao.
Các dự báo sản lượng nhằm thiết lập mục tiêu cho chiến lược hiện tại còn mang tính chất cơ học và chưa thể hiện đầy đủ sự ảnh hưởng sâu sắc của các yếu tố môi trường.
Chiến lược hướng đến một mục tiêu cụ thể nhưng thiếu tính bao quát có thể dẫn đến việc tập trung tất cả nguồn lực vào một hoạt động kinh doanh duy nhất Điều này làm tăng nguy cơ thua lỗ nếu các giải pháp thực hiện chiến lược không được triển khai một cách quyết liệt và phù hợp với môi trường kinh doanh đến năm 2025.
Chưa thể khai thác sâu sắc các yếu tố môi trường kinh doanh từ năm
Từ năm 2018 đến 2025, việc xây dựng cơ sở dự báo cho mục tiêu và chiến lược hình thành là rất quan trọng Tuy nhiên, điều này cũng cho thấy rằng chiến lược và mục tiêu hiện tại chưa thực sự linh hoạt theo thời gian.
Công ty TNHH Nuôi trồng thủy sản Minh Phú Lộc An, hoạt động từ năm 2011 đến 2017, đã gặp khó khăn và thua lỗ do dịch bệnh ảnh hưởng đến quá trình nuôi tôm, dẫn đến sản lượng thu hoạch thấp Bên cạnh đó, sự gia tăng chi phí sản xuất do giá điện và xăng dầu tăng, cùng với chính sách lao động không đánh giá đúng năng lực nhân viên, đã tạo ra môi trường kinh doanh bất lợi Những vấn đề này đã thúc đẩy tác giả đề xuất các chiến lược nhằm giảm thiểu các yếu tố tiêu cực và phát huy các điểm mạnh, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty.
- Chiến lƣợc cung cấp tôm nguyên liệu;
- Chiến lƣợc tổ chức nuôi tôm;
- Chiến lƣợc liên kết nhà cung cấp đầu vào cho nuôi tôm
Dựa trên những phân tích đã thực hiện, chúng tôi đề xuất các định hướng phát triển và giải pháp cụ thể để triển khai chiến lược đã chọn, tập trung vào việc tối ưu hóa các nguồn lực hiện có.
