GIỚI THIỆU
Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc thu hút và giữ chân nhân lực chất lượng cao trở thành thách thức lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, thu hút nhiều nhà đầu tư và tập đoàn đa quốc gia Năm 2016, cả nước ghi nhận hơn 100.000 doanh nghiệp mới được thành lập, trong đó tỉnh Cà Mau có 469 doanh nghiệp mới Điều này dự báo sự dịch chuyển lao động mạnh mẽ trong các doanh nghiệp Do đó, bên cạnh việc đào tạo nhân lực, các doanh nghiệp cần triển khai chính sách phù hợp để giữ chân những lao động có năng lực và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Viễn thông Cà Mau, một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tập đoàn VNPT, chuyên cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin tại Cà Mau, đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà mạng như Viettel, Mobifone, Gtel, VietNamMobi và FPT Trong những năm gần đây, giá dịch vụ liên tục giảm mạnh do áp lực cạnh tranh, cùng với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng và môi trường làm việc căng thẳng, đã khiến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp liên tục biến động.
Từ năm 2008 đến 2015, doanh nghiệp đã trải qua hai lần chia tách quan trọng: lần đầu vào năm 2008 khi Bưu chính và Viễn thông được tách ra, dẫn đến việc Viễn thông Cà Mau được hình thành từ Bưu điện Cà Mau cũ; lần thứ hai vào năm 2015, trong khuôn khổ Đề án tái cấu trúc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, khi Viễn thông Cà Mau được chia thành hai đơn vị mới là Viễn thông Cà Mau và Trung tâm Kinh doanh VNPT Cà Mau Trong giai đoạn này, nhiều phòng, ban và đơn vị kinh tế cũng đã trải qua việc tách, ghép và đổi tên, tạo ra tâm lý bất ổn cho đội ngũ nhân viên.
Trước áp lực công việc và sự bất ổn về thu nhập, đội ngũ lao động của Viễn thông Cà Mau đang phải đối mặt với nhiều thách thức Sự phát triển không ngừng của các loại hình doanh nghiệp mới với những điều kiện hấp dẫn đã tác động mạnh mẽ đến tâm lý và sự lựa chọn nghề nghiệp của họ.
Theo báo cáo của Viễn thông Cà Mau về công tác nhân sự hàng năm, từ năm
Từ năm 2012 đến 31/12/2016, tổng số nhân viên nghỉ việc là trên 78 người, chiếm khoảng 18% tổng số nhân viên Trong số đó, khoảng 50% là những nhân viên có chuyên môn được đào tạo bài bản và có thâm niên công tác trên 5 năm Đặc biệt, một số nhân viên giữ các vị trí quan trọng như Giám đốc trung tâm, trợ lý Ban Giám đốc, trưởng phòng, chuyên viên phụ trách kinh doanh, chuyên viên quản lý mạng lưới viễn thông, trưởng trạm viễn thông khu vực, cùng với nhiều công nhân tay nghề cao.
Để hiểu rõ nguyên nhân khiến nhiều lao động không muốn gắn bó với Viễn thông Cà Mau và yếu tố chính dẫn đến sự ra đi của họ, cần tiến hành nghiên cứu sâu sắc Việc tìm hiểu này sẽ giúp Ban lãnh đạo điều chỉnh chính sách hợp lý nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Chính vì lý do này, tác giả đã chọn đề tài “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của đội ngũ lao động tại Viễn thông Cà Mau” cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình.
Tổng quan các nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên
Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) chỉ ra rằng quản lý tài nguyên nhân sự có ảnh hưởng lớn đến việc giữ chân nhân viên chủ chốt tại các tổ chức ở Úc Nghiên cứu này xác định rằng dự định nghỉ việc và lòng trung thành của nhân viên được hình thành từ hai nhóm yếu tố chính: yếu tố tài nguyên nhân sự và yếu tố tổ chức Trong nhóm yếu tố tài nguyên nhân sự, bốn yếu tố quan trọng bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, lương thưởng, huấn luyện và phát triển, cùng với cơ hội thách thức.
3 yếu tố tổ chức bao gồm 4 yếu tố là: hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc
Nghiên cứu của Chew đã bổ sung yếu tố truyền thông vào mô hình lòng trung thành của nhân viên Mô hình của Janet Cheng Lian Chew (2004) xác định 9 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành, bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, lương thưởng, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thách thức, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc và truyền thông.
Nghiên cứu của Ahmad Ismail Al-Ma’ani (2013) tập trung vào việc đánh giá tác động trực tiếp của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên Qua phân tích định lượng, tác giả đã đề xuất một mô hình nghiên cứu, trong đó các yếu tố như sự tuyển dụng nhân viên, cơ hội đào tạo, sự ủy quyền và động cơ của nhân viên được xác định là có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trong tổ chức.
Nghiên cứu của Athar Waqas và cộng sự (2014) chỉ ra rằng các yếu tố như tham gia vào quá trình ra quyết định, sự ủy quyền, phần thưởng và ghi nhận, cùng với môi trường làm việc, có ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên tại các công ty ở Pakistan Kết quả cho thấy sự tham gia vào quá trình ra quyết định, phần thưởng và ghi nhận, cũng như môi trường làm việc, đều tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên, và sự hài lòng này lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lòng trung thành của họ.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) phân tích mô hình chỉ số mô tả công việc điều chỉnh (AJDI) và mối liên hệ với mức độ thỏa mãn của nhân viên Nghiên cứu xác định bảy khía cạnh chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc Những yếu tố này không chỉ tác động đến mức độ thỏa mãn mà còn ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Các yếu tố này không chỉ định hình môi trường làm việc mà còn tác động trực tiếp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Lãnh đạo mới có thể tác động đến lòng trung thành của nhân viên, nhưng điều này không áp dụng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Do áp lực công việc cao từ các doanh nghiệp có vốn nước ngoài, nhiều nhân viên dù có kết quả làm việc tốt vẫn không thể duy trì hiệu suất trong thời gian dài và buộc phải chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ và hướng tới mục tiêu, từ đó kích thích sự hào hứng của nhân viên Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của họ, bất kể loại hình sở hữu doanh nghiệp nào.
Văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ở doanh nghiệp nội địa, nhưng lại có tác động lớn đến nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Người lao động mong muốn làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, và nếu không đáp ứng được kỳ vọng này, họ có thể dễ dàng rời bỏ doanh nghiệp Ngược lại, khi làm việc cho doanh nghiệp nội địa, nhân viên thường chấp nhận tình trạng hành chính kém chuyên nghiệp và dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc hơn.
Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn phòng Khu vực miền Nam Vietnam Airlines, dựa trên mô hình của Trần Thị Kim Dung với những điều chỉnh phù hợp Nghiên cứu xác định sáu yếu tố chính: bản chất công việc, đào tạo và phát triển, đánh giá, đãi ngộ (bao gồm tiền lương và phúc lợi), môi trường tác nghiệp (bao gồm đồng nghiệp và điều kiện làm việc), và lãnh đạo.
Nghiên cứu cho thấy rằng yếu tố môi trường tác nghiệp là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, cả yếu tố lãnh đạo và yếu tố công việc đều đóng góp tích cực vào sự thỏa mãn chung của nhân viên.
Để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, việc tăng cường sự hài lòng của họ là rất quan trọng Các biện pháp tác động vào lòng trung thành và sự hài lòng sẽ góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và công ty.
Trần Đình Mẫn Duy (2012) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Đồng Tâm, dựa trên mô hình của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) cùng với mô hình của Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi (2010) Tác giả đã kết hợp hai yếu tố tiền lương và phúc lợi thành một yếu tố duy nhất gọi là lương thưởng, và nghiên cứu tổng cộng 6 yếu tố: lương thưởng, môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy lãnh đạo, lương thưởng và bản chất công việc là ba yếu tố chính ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, trong đó bản chất công việc có tác động mạnh nhất.
Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty cổ phần Beton 6, dựa trên mô hình của Vũ Khắc Đạt (2008) và Trần Thị Kim Dung cùng Nguyễn Thị Mai Trang (2007) Nghiên cứu này xác định 6 yếu tố quan trọng, bao gồm lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, và cơ hội đào tạo và thăng tiến, tất cả đều có tác động đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của đội ngũ lao động tại Viễn thông Cà Mau
Mục đích cụ thể của đề tài là:
Khảo sát nhằm thăm dò, xác định những yếu tố làm ảnh hưởng đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
Sau khi xác định được các yếu tố, thực hiện kiểm chứng để biết yếu tố nào tác động chính
Nghiên cứu sự khác biệt về lòng trung thành dựa trên các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, giới tính, thâm niên làm việc, trình độ học vấn, vị trí công tác và truyền thống gia đình.
Sau khi xác định các yếu tố chính, tác giả đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại Viễn thông Cà Mau Nghiên cứu cần trả lời những câu hỏi quan trọng để đạt được các mục tiêu này.
1 Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau?
2 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của đội ngũ lao động như thế nào?
3 Yếu tố nào có tính chất quyết định đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau?
4 Những giải pháp có thể giúp lãnh đạo Viễn thông Cà Mau cải thiện lòng trung thành của nhân viên?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ lao động trong biên chế chính thức tại Viễn thông Cà Mau
Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ lĩnh vực Viễn thông Cà Mau, với thời gian thực hiện trong 03 tháng từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2017 Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2012 đến năm 2016, trong khi dữ liệu sơ cấp được cập nhật đến ngày 15 tháng 6 năm 2017.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết về lòng trung thành, nhu cầu và sự thỏa mãn của nhân viên, kết hợp với các nghiên cứu thực tiễn Qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố và phương trình hồi quy, bài viết khám phá mối liên hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Các phương pháp nghiên cứu bao gồm cả định tính và định lượng.
1.5.1 Nghiên cứu định tính Để thăm dò, xác định các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên, xây dựng các giả thuyết nghiên cứu Được thực hiện bằng hình thức thảo luận
Chúng tôi đã tổ chức buổi thảo luận trực tiếp với các chuyên gia và người lao động, bao gồm thành viên Ban Giám đốc, trưởng phòng Nhân sự Tổng hợp, chuyên viên nhân sự, chuyên viên chính sách, tổ trưởng sản xuất và công nhân Nội dung thảo luận sẽ được ghi nhận và tổng hợp, làm cơ sở cho việc điều chỉnh bảng khảo sát và bổ sung các biến khảo sát cần thiết.
Giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp phỏng vấn qua bảng câu hỏi khảo sát đã chuẩn bị sẵn nhằm đánh giá giá trị tác động của các yếu tố hoặc kiểm tra các giả thuyết trong nghiên cứu định tính.
Trong giai đoạn từ 2012 đến 2016, các số liệu về lao động, biến động lao động, doanh thu và lợi nhuận đã được thu thập để phục vụ cho mẫu khảo sát đại diện Nguồn dữ liệu này được lấy từ các phòng chức năng của Viễn thông Cà Mau trong quá trình nghiên cứu ban đầu và nghiên cứu định tính, nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát cần thiết để đo lường các khái niệm nghiên cứu.
Kích thước mẫu trong nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, đặc biệt là phân tích nhân tố khám phá (EFA) Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), tỷ lệ mẫu cần thiết là 4 đến 5 lần số biến quan sát Cụ thể, nếu nghiên cứu có khoảng 30 biến quan sát, thì kích thước mẫu tối thiểu phải đạt 150 phần tử.
Do số lượng lao động Viễn thông Cà Mau hạn chế, tác giả quyết định khảo sát toàn bộ nhân viên trừ Ban Giám đốc (257 lao động) nhằm giảm thiểu sai sót trong phỏng vấn, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, tập trung vào lao động làm việc tại khối văn phòng và các bộ phận khác.
Trung tâm Viễn thông huyện trực thuộc Thời gian khảo sát từ ngày 01-05-2017 đến ngày 15-06-2017 (1,5 tháng)
1.5.4 Phương pháp xử lý số liệu
Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu bằng SPSS 20.0 for Windows theo 3 bước sau:
Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo Cronbach’s Alpha
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu
Bước 3: Phân tích hồi quy tuyến tính để biết được cường độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thông qua khảo sát và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Viễn thông Cà Mau, đề tài này mang lại giá trị thực tiễn quan trọng cho Ban lãnh đạo, giúp họ hiểu rõ hơn về động lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên.
Một là, xác định được yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự gắn bó, lòng trung thành của nhân viên
Đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó hay rời bỏ đơn vị là rất quan trọng Dựa trên những đánh giá này, Ban lãnh đạo Viễn thông Cà Mau có thể xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm phát huy những yếu tố tích cực và hạn chế những yếu tố tiêu cực, từ đó nâng cao lòng trung thành của nhân viên Điều này không chỉ giúp cải thiện chất lượng đội ngũ mà còn tạo ra sự gắn bó, đoàn kết và sức mạnh tập thể để vượt qua mọi khó khăn, thách thức, phù hợp với khẩu hiệu của ngành: “Trung thành - Dũng cảm - Tận tụy - Sáng tạo - Nghĩa tình”.
Nghiên cứu này cung cấp tài liệu tham khảo quý giá cho các học viên mong muốn tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố thỏa mãn công việc, động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đề tài có thể được thực hiện hàng năm tại đơn vị, như một phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó giúp Ban lãnh đạo Viễn thông Cà Mau điều chỉnh các chính sách nhân sự phù hợp với thực tiễn.
Kết cấu luận văn dự kiến
Luận văn gồm có 6 chương
Lý do chọn đề tài này xuất phát từ tầm quan trọng của lòng trung thành trong kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay Tổng quan về các nghiên cứu trước đây cho thấy lòng trung thành không chỉ ảnh hưởng đến sự giữ chân khách hàng mà còn tác động đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Mục tiêu nghiên cứu nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng, đối tượng nghiên cứu là nhóm khách hàng cụ thể trong ngành dịch vụ Phạm vi nghiên cứu tập trung vào một khu vực địa lý nhất định, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính để thu thập và phân tích dữ liệu Ý nghĩa của đề tài không chỉ góp phần làm sáng tỏ khái niệm lòng trung thành mà còn cung cấp những gợi ý thực tiễn cho doanh nghiệp Cuối cùng, kết cấu của luận văn sẽ bao gồm các chương trình bày lý thuyết, phương pháp nghiên cứu, kết quả và thảo luận, cũng như kết luận và khuyến nghị.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về lòng trung thành
Tác giả phân tích lý thuyết về lòng trung thành và các lý thuyết liên quan, từ đó xác định giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Giới thiệu về công ty và chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty
Tác giả trình bày tổng quan về đơn vị, bao gồm tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực.
Chương 4: Quy trình và phương pháp nghiên cứu
Tác giả mô tả chi tiết phương pháp nghiên cứu, bao gồm quá trình nghiên cứu, xây dựng thang đo và thiết kế bảng câu hỏi Bài viết cũng trình bày các bước xử lý số liệu một cách rõ ràng, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quát về quy trình nghiên cứu.
Chương 5: Xử lý số liệu và kết quả nghiên cứu
Tác giả trình bày kết quả xử lý số liệu và phân tích dữ liệu thu được, kiểm định giả thuyết mô hình đã đưa ra
Chương 6 Kết luận và kiến nghị
Tác giả đã rút ra kết luận từ kết quả nghiên cứu, đồng thời đề xuất các giải pháp dựa trên những phát hiện đó Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế của đề tài và đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo.
Chương 1 tác giả khái quát sơ bộ lý do chọn đề tài về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của đội ngũ lao động tại Viễn thông Cà Mau để nghiên cứu; nêu tổng quan về các nghiên cứu trước đây về lòng trung thành; xác định mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu; chọn phương pháp nghiên cứu; nêu lên ý nghĩa của việc nghiên cứu và kết cấu đề tài Đây là bộ khung định hướng cho việc tìm hiểu cơ sở lý thuyết và thực hiện nghiên cứu thực tiễn cho các chương tiếp theo
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ LÒNG
Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung (2016), là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo và duy trì nhân viên trong tổ chức để đạt kết quả tốt nhất cho cả tổ chức và nhân viên Sự trung thành của nhân viên là yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, vì nếu tổ chức đáp ứng tốt yêu cầu của nhân viên và tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực cá nhân, họ sẽ gắn bó và trung thành với tổ chức Do đó, xây dựng lòng trung thành của nhân viên là một trong những chức năng thiết yếu của quản trị nguồn nhân lực.
Khái niệm về lòng trung thành
Lòng trung thành của nhân viên đã được nghiên cứu rộng rãi với nhiều cách tiếp cận khác nhau Nó có thể được xem như một yếu tố cấu thành của cam kết tổ chức, nhưng cũng có thể tồn tại như một khái niệm độc lập.
Theo Allen & Mayer (1990), nhân viên có ba trạng thái tâm lý khi gắn kết với tổ chức: Thứ nhất, họ có thể trung thành vì tình cảm chân thành, sẵn sàng ở lại dù có cơ hội tốt hơn; thứ hai, trung thành chỉ vì thiếu lựa chọn việc làm tốt hơn; và thứ ba, trung thành vì những chuẩn mực đạo đức mà họ tuân thủ.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979) trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng
Trung thành của nhân viên tương tự như khái niệm "Duy trì" trong các nghiên cứu của Viện Aon Consulting, cho thấy rằng nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với tổ chức, bất chấp việc có những lời mời làm việc với mức lương hấp dẫn hơn từ nơi khác.
Theo Johnson (2005) được trích dẫn bởi Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng nhân viên hiện nay có xu hướng trung thành với nghề nghiệp hơn là với nhà tuyển dụng Điều này chỉ ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã trải qua những thay đổi căn bản, đòi hỏi chúng ta cần xem xét lại khái niệm trung thành trong bối cảnh mới.
Lòng trung thành của nhân viên, theo định nghĩa của Trung tâm Nghiên cứu Lòng trung thành (1990), là sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhân viên và thành công của tổ chức Nhân viên tin rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất và có kế hoạch lâu dài ở lại, không chủ động tìm kiếm cơ hội việc làm khác, cũng như từ chối những lời mời hấp dẫn Điều này thể hiện sự cống hiến và cam kết lâu dài đối với tổ chức, đồng thời không có ý định rời bỏ.
Hiện nay, nhiều địa phương tại Việt Nam đã áp dụng các chính sách mở cửa, thu hút đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nước ngoài, dẫn đến nhu cầu lao động tăng cao, đặc biệt là lao động có kỹ năng và chất lượng Điều này kéo theo việc cải thiện các chính sách liên quan đến lao động như lương, thưởng, phúc lợi và điều kiện làm việc, nâng cao mức sống của người lao động Do đó, các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cũng ngày càng đa dạng, từ thu nhập đến cơ hội phát triển bản thân Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt tại các tỉnh lẻ như Cà Mau, và việc đánh giá kết quả công việc vẫn gặp nhiều khó khăn Vì vậy, nghiên cứu này sẽ sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday.
Sự trung thành của nhân viên được định nghĩa là việc họ ở lại làm việc lâu dài với công ty Quan điểm này vẫn được áp dụng trong nhiều nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên tại một số doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.
Các lý thuyết có liên quan đến lòng trung thành của nhân viên
2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được công nhận rộng rãi Theo A Maslow (1943), nhu cầu của con người là yếu tố quyết định hành vi, và các nhu cầu này được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Cấp bậc nhu cầu được chia thành năm bậc, mỗi bậc thể hiện mức độ quan trọng khác nhau trong động lực thúc đẩy hành vi con người.
Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu thiết yếu giúp con người tồn tại, bao gồm ăn uống, mặc áo, duy trì sự sống và phát triển nòi giống Những nhu cầu này không chỉ đảm bảo sự sống còn mà còn hỗ trợ sự phát triển và sức khỏe của cơ thể.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Nhu cầu xã hội bao gồm các mong muốn về tình yêu, sự chấp nhận, tình bạn và sự kết nối với xã hội Trong khi đó, nhu cầu tự trọng liên quan đến việc tìm kiếm sự tôn trọng bản thân, tôn trọng từ người khác, cũng như địa vị xã hội.
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện
A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn, như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên Khi nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện
Hình 2.1 Tháp nhu cầu của A Maslow
(Nguồn: https://vi.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh rằng để động viên người lao động, các nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu mà nhân viên đang trải qua Sự hiểu biết này giúp đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm thoả mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu của con người không luôn xuất hiện theo thứ bậc của Maslow mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố cá nhân và hoàn cảnh như giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, vị trí địa lý và văn hóa Nhà quản lý khó có thể kiểm soát tất cả các nhu cầu của nhân viên, vì vậy cần tìm hiểu xem họ muốn gì và đáp ứng những yêu cầu liên quan đến hiệu quả công việc Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn hơn mà còn tăng cường lòng trung thành với tổ chức và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
F Herzberg (1959), (được trích dẫn bởi Nguyễn Hữu Lam, 1996) đã khảo sát trên mẫu với đối tượng là những nhân viên kế toán và kỹ sư, bằng cách đề nghị họ
Để nâng cao mức độ thoả mãn và động viên của nhân viên, cần xác định 15 yếu tố quan trọng Những nhân tố tích cực bao gồm môi trường làm việc thân thiện, cơ hội thăng tiến, chế độ đãi ngộ hợp lý và sự công nhận thành tích Ngược lại, những yếu tố gây bất mãn và giảm động lực có thể là sự thiếu minh bạch trong quản lý, khối lượng công việc quá tải và thiếu cơ hội phát triển cá nhân Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu suất làm việc và giữ chân nhân tài.
Phát hiện của F Herzberg đã làm thay đổi nhận thức thông thường về sự thoả mãn trong công việc Ông chỉ ra rằng bất mãn không phải là trạng thái đối lập với thoả mãn, mà là trạng thái không bất mãn Tương tự, đối lập với thoả mãn không phải là sự bất mãn, mà là không thoả mãn Điều này cho thấy rằng có nhiều trạng thái cảm xúc hơn là chỉ hai lựa chọn đơn giản, thoả mãn và bất mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn trong công việc được chia thành hai loại: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thoả mãn, khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt, chúng chỉ dẫn đến tình trạng không thoả mãn mà chưa chắc đã gây ra bất mãn Trong khi đó, nhân tố duy trì nếu không được xử lý tốt sẽ gây ra bất mãn, nhưng nếu được giải quyết hiệu quả, chỉ đảm bảo tình trạng không bất mãn mà không nhất thiết tạo ra sự thoả mãn.
Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:
Bảng: 2.1 Các yếu tố động viên và duy trì của F.Herzberg
Yếu tố động viên Yếu tố duy trì
2 Hệ thống phân phối thu nhập
3 Quan hệ với đồng nghiệp
5 Chính sách của công ty
8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1 Sự thách thức của công việc
2 Các cơ hội thăng tiến
3 Ý nghĩa của các thành tựu
4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
5 Ý nghĩa của các trách nhiệm
Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
Những yếu tố làm hài lòng người lao động khác biệt với các yếu tố gây ra sự bất mãn Do đó, nhà quản trị không thể chỉ đơn thuần loại bỏ nguyên nhân gây bất mãn để đạt được sự hài lòng từ nhân viên.
Để động viên người lao động hiệu quả, cần phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Đội ngũ quản trị có trách nhiệm loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn cho nhân viên, không thể chỉ tập trung vào một nhóm nào Thuyết hai nhân tố của F Herzberg cung cấp cho nhà quản trị những phương pháp để động viên người lao động, từ đó giúp họ cảm thấy thỏa mãn và gắn bó lâu dài với tổ chức.
2.3.3 Thuyết Kỳ vọng của Victor H Vroom
Theo Victor H Vroom (1964), động viên là kết quả của những mong đợi cá nhân, phụ thuộc vào mức độ mong muốn và cách thức cá nhân đó nghĩ về công việc Để động viên người lao động, cần chú ý đến nhận thức và mong đợi của họ liên quan đến tình thế, phần thưởng, sự dễ dàng đạt được phần thưởng và tính chắc chắn của phần thưởng Thuyết mong đợi yêu cầu các nhà quản lý phải hiểu rõ mong đợi của nhân viên và kết nối chúng với mục tiêu tổ chức Để thực hiện điều này, nhà quản trị cần tạo ra kết cục mà nhân viên mong muốn, đảm bảo khả năng đạt được mục tiêu, và đánh giá tình thế để điều chỉnh mong đợi Việc xác định mục tiêu mà nhân viên kỳ vọng và gắn kết chúng với mục tiêu chung của tổ chức sẽ góp phần nâng cao sự thành công của cả nhân viên và tổ chức.
17 thành công của tổ chức và từ đó nhân viên tin tưởng rằng lựa chọn gắn bó làm việc cho tổ chức là lựa chọn tốt nhất
2.3.4 Thuyết về sự công bằng của Stacey John Adam
Theo Stacey John Adam (1963), (được trích dẫn bởi Nguyễn Hữu Lam,
1996) cho rằng lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng
Người lao động thường so sánh những đóng góp và cống hiến của bản thân với các đãi ngộ và phần thưởng nhận được, điều này được gọi là công bằng cá nhân Bên cạnh đó, họ cũng so sánh với những người khác để đánh giá công bằng xã hội Khi thực hiện những so sánh này, có thể xảy ra ba trường hợp khác nhau trong việc đánh giá sự công bằng giữa đóng góp và phần thưởng.
Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Để xác định mô hình nghiên cứu phù hợp, tác giả đã tham khảo các mô hình liên quan từ các nghiên cứu trước, từ đó đề xuất một mô hình thích hợp cho đơn vị Viễn thông Cà Mau.
Bảng 2.2 Tổng hợp nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên
Các biến độc lập sử dụng
Kết quả dấu tác động
1 Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức
2 Lương, thưởng và công nhận
3 Huấn luyện và phát triển nghề nghiệp
6 Quan hệ nơi làm việc
2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
4 Đãi ngộ (lương + phúc lợi)
3 Đào tạo và thăng tiến
6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
1 Sự tuyển dụng nhân viên
4 Động cơ của nhân viên
(+) (+) (+) (+) Athar Waqas và cộng sự [13] 2014 1 Tham gia vào quá trình ra quyết định
3 Phần thưởng và ghi nhận
1 Khen thưởng và ghi nhận
4 Mối quan hệ với đồng nghiệp
5 Mối quan hệ với cấp trên
6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên từ năm 2004 đến 2016 cho thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành, bao gồm môi trường làm việc (7/8), đào tạo và thăng tiến (7/8), lương và thưởng (6/8), quan hệ đồng nghiệp (5/8), khen thưởng và ghi nhận (4/8), sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (4/8), cùng với hành vi lãnh đạo (4/8) Một số yếu tố khác như phúc lợi, sự ủy quyền chỉ xuất hiện với tần suất thấp (2/8), trong khi các yếu tố như cơ hội thách thức, chính sách tổ chức và sự hài lòng có tần suất thấp hơn (1/8) nhưng vẫn quan trọng Bên cạnh đó, sự khác biệt cá nhân như tuổi tác, trình độ chuyên môn và thâm niên công tác cũng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Từ đó, có thể khẳng định rằng môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến, cùng với các yếu tố liên quan đến lương thưởng và quan hệ đồng nghiệp là những yếu tố quan trọng nhất để giữ chân nhân viên.
Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, bản chất công việc, cùng với hành vi lãnh đạo là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng những yếu tố này có tác động đáng kể đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên các mô hình và học thuyết đã đề cập, cùng với nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) cũng như Vũ Khắc Đạt (2008), tác giả sẽ điều chỉnh, tách, nhóm và bổ sung các yếu tố để làm rõ tên các yếu tố trong nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) và Nguyễn Quang Vinh (2016).
Theo nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), yếu tố môi trường làm việc được chia thành hai thành phần chính: "Điều kiện làm việc" và "Quan hệ với đồng nghiệp" Trong đó, yếu tố "Quan hệ với đồng nghiệp" được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012), nhấn mạnh mối quan hệ giữa các cộng sự trong công việc và mối quan hệ với lãnh đạo.
- Các yếu tố: lương, thưởng, phúc lợi từ nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
[7], Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) [2] tác giải nhóm thành yếu tố “Thu nhập” như nghiên cứu của Nguyễn Quang Vinh (2016) [11]
- Yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến tác giả dựa nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) [2]
- Yếu tố Khen thưởng và ghi nhận tác giả dựa trên nghiên cứu của Nguyễn Quang Vinh (2016) [11]
Tác giả bổ sung yếu tố áp lực công việc vào mô hình nghiên cứu do đơn vị đang cải cách tổ chức để nâng cao hiệu quả kinh doanh Quá trình quản lý tại công ty ngày càng chặt chẽ, dẫn đến nhân viên phải đối mặt với yêu cầu công việc phức tạp hơn và áp lực từ khách hàng ngày càng cao Mặc dù nhiều lao động hoàn thành nhiệm vụ, họ phải nỗ lực rất lớn và có thể không chịu đựng được áp lực này trong thời gian dài Điều này có thể là một trong những nguyên nhân khiến lao động nghỉ việc trong thời gian qua.
Trong phần đặc tính cá nhân, tác giả đã bổ sung yếu tố "Truyền thống gia đình" vào mô hình nghiên cứu Điều này xuất phát từ đặc thù của đơn vị, nơi mà nhiều người thân trong gia đình làm việc cùng nhau.
Tác giả đã chỉ ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau, bao gồm thu nhập (lương, thưởng, phúc lợi), quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, khen thưởng và ghi nhận, cùng với áp lực công việc Bên cạnh đó, tác giả cũng kiểm định ảnh hưởng của các đặc tính cá nhân như giới tính, tuổi tác, thâm niên, trình độ học vấn, vị trí công tác và truyền thống gia đình đối với lòng trung thành của nhân viên.
Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Thu nhập bao gồm lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2016), thu nhập cần phải tương xứng với công sức mà nhân viên bỏ ra, giúp họ trang trải cuộc sống.
(Lương, thưởng, phúc lợi) Điều kiện làm việc
Khen thưởng và ghi nhận
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Lòng trung thành của đội ngũ lao động
- Truyền thống gia đình Áp lực công việc
Có 23 khoản chi phí thiết yếu trong cuộc sống của cá nhân và gia đình, giúp họ duy trì cuộc sống sung túc Ngoài ra, chính sách lương cần đảm bảo tính công bằng, trả lương đúng người đúng việc và cạnh tranh với thị trường bên ngoài, từ đó tăng cường lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.
Giả thuyết H1: Thu nhập có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
2.6.2 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì nó liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, đồng thời nó cũng là nhân tố giúp cho nhân viên hoàn thành tốt công việc Người lao động không thích làm việc trong điều kiện nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Trang thiết bị, phòng làm việc, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố xung quanh khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996) [8] Tóm lại điều kiện làm việc là các yêu cầu về vật chất khi thực hiện một công việc nào đó Điều kiện làm việc tốt là khi nó mang lại sự thoải mái, an toàn, có trang thiết bị hỗ trợ tốt cho nhân viên trong công việc
Giải thuyết H2: Điều kiện làm việc có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
2.6.3 Quan hệ với đồng nghiệp
Con người nhận được nhiều giá trị từ công việc, không chỉ là tiền bạc và thành tựu Đối với nhiều người lao động, công việc còn thỏa mãn nhu cầu tương tác xã hội Sự hỗ trợ và cộng tác từ đồng nghiệp có thể gia tăng mức độ thỏa mãn trong công việc Bên cạnh đó, hành vi của người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự hài lòng của nhân viên Mức độ thỏa mãn sẽ cao hơn khi lãnh đạo là người hiểu biết, thân thiện, biết khen ngợi thành tích của nhân viên, lắng nghe ý kiến và quan tâm đến lợi ích của họ.
1996) [8] Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật
Giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc Nhà quản trị nên tạo bầu không khí thân thiện và tin tưởng, xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên Họ cần cư xử lịch thiệp, tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên, thay vì sử dụng quyền lực để ép buộc Điều này không chỉ phát huy tài năng của nhân viên mà còn kích thích họ làm việc hăng say và hiệu quả hơn.
Giả thuyết H3: Quan hệ đồng nghiệp các tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
2.6.4 Khen thưởng và ghi nhận
Tất cả người lao động đều mong muốn được khen thưởng và ghi nhận cho những đóng góp của mình, không chỉ bằng tiền mà còn qua các hình thức khác Trong khi tiền có thể là động lực mạnh mẽ cho những người lao động có trình độ thấp, những người tìm kiếm sự thỏa mãn từ công việc thách thức lại cần những phần thưởng phù hợp với nhu cầu cao hơn của họ Theo thuyết kỳ vọng, người lao động sẽ không theo đuổi phần thưởng nếu họ cảm thấy nó không thể đạt được, vì vậy các hình thức khuyến khích vật chất cần được thiết kế để tạo niềm tin vào mối liên hệ giữa nỗ lực và phần thưởng Hơn nữa, theo thuyết công bằng, phần thưởng cần phản ánh sự công bằng cá nhân và xã hội; nếu không, người lao động sẽ khó có động lực làm việc tốt Để khuyến khích nỗ lực hướng tới mục tiêu tổ chức, việc khen thưởng và ghi nhận cần gắn liền với kết quả và hiệu quả công việc.
Giả thuyết H4: Khen thưởng và ghi nhận có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
2.6.5 Cơ hội đào tạo thăng tiến Đào tạo và thăng tiến giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết Thoả mãn nhu cầu đào tạo và thăng tiến cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2016) [1]
Giả thuyết H5: Đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
Công việc không chỉ cung cấp tài chính cho cuộc sống mà còn giúp phát triển năng lực và giá trị cá nhân Tuy nhiên, áp lực công việc có thể trở thành gánh nặng, gây căng thẳng nếu không được kiểm soát Hiện nay, nhiều nhân viên cảm thấy mệt mỏi do khối lượng công việc lớn, thời gian nghỉ ngơi hạn chế và sự cạnh tranh tại nơi làm việc Những yếu tố này là nguyên nhân chính dẫn đến áp lực công việc ngày càng gia tăng.
Áp lực công việc không chỉ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc mà còn tác động xấu đến sức khỏe của nhân viên, khiến họ có xu hướng tìm kiếm những công việc ít căng thẳng hơn.
Giả thuyết H6: Áp lực công việc (vừa phải) có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau.
Tóm tắt giả thuyết của mô hình nghiên cứu
H1: Thu nhập có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
H2: Điều kiện làm việc có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
H3: Quan hệ với đồng nghiệp các tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
H4: Khen thưởng và ghi nhận có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
H5: Đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
H6: Áp lực công việc (vừa phải) có tác động tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động Viễn thông Cà Mau
Chương này khám phá các khái niệm và lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, đồng thời tổng hợp các nghiên cứu trước đây Từ các lý thuyết nền tảng và mô hình nghiên cứu, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu với 6 biến độc lập: thu nhập, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, khen thưởng và ghi nhận, quan hệ đồng nghiệp, và áp lực công việc, cùng với biến phụ thuộc là lòng trung thành của nhân viên Giả thuyết được đưa ra là các biến độc lập này có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của đội ngũ lao động tại Viễn thông Cà Mau Để làm rõ hơn về 6 yếu tố này, chương tiếp theo sẽ phân tích thực trạng tại Viễn thông Cà Mau.
